Sunteți pe pagina 1din 12

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA MUNCII

1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală

Este firesc să ne întrebăm adesea de ce oamenii muncesc? Pentru a răspunde este nevoie de o
precizare. În această întrebare sunt cuprinse de fapt, trei întrebări relativ distincte (C. Zamfir, 1980)
şi anume:
1 de ce oamenii hotărăsc să muncească în general? (motivaţia muncii în general);
2 de ce ei muncesc atât cât muncesc?, unii mai mult, alţii mai puţin (motivaţia performanţei
sub aspect cantitativ);
3 de ce oamenii muncesc astfel, aşa cum muncesc, unii mai bine, mai cu grijă, alţii mai prost,
mai neglijent (motivaţia muncii sub aspect calitativ).

Normal, pentru fiecare caz în parte motivaţia poate fi relativ diferită.


Sinonime motivaţiei sunt: argumente, raţiuni, justificări.
N. Sillany (1996) defineşte motivaţia ca fiind „ansamblul de factori dinamici care
determină conduita unui individ”.
M. Vlăsceanu (Dicţionar de Sociologie, 1998) dă o definiţie mai completă, precizând că
motivaţia desemnează „ansamblul de factori sau imbolduri care declanşează, energizează,
menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane”.
Nici o activitate, şi cu atât mai mult cea mai complexă care este munca, nu este motivată
unifactorial, deci nu există doar un singur motiv care să-l determine pe om să muncească, ci mai
multe, combinate în proporţii diferite, altfel spus, un complex motivaţional. Complexul
motivaţional constă în combinarea unor motivaţii diferite şi de intensităţi diferite pentru o anumită
situaţie de muncă. El este determinat de conţinutul muncii şi de factori situaţionali precum nivelul
de tehnicitate, condiţiile de muncă, relaţiile umane etc.
Complexul motivaţional variază nu numai de la o situaţie de muncă la alta, ci şi de la individ la
individ, pentru că, fiecare om are un profil motivaţional, care reprezintă combinarea unor motivaţii
diferite şi de intensităţi diferite pentru fiecare individ. Acest profil este rezultatul istoriei personale
al fiecăruia dintre noi (experienţa, educaţie, nivel de instruire etc.) fiind o realitate psihologică
dinamică, ce evaluează, suferă mutaţii.
Daca fiecare s-ar găndi şi la ceilalţi ar putea alcătui o listă destul de lungă de motive pentru care
muncesc oamenii : salariul şi alte beneficii economice, obţinerea promovării, prestigiul, evitarea
sancţiunii şi a criticilor din partea şefului sau a colectivului , plăcerea de a muncii, sentimentul
datoriei şi al dăruirii de sine etc.

Pentru o ordonare a acestei mari diversităţi motivaţionale se impune o clasificare a motivaţiilor.

2. Clasificarea motivaţiei

O clasificare simplă împarte motivaţiile în două tipuri (C. Zamfir, 1980):


1 Motivaţii extrinseci;
2 Motivaţii intrinseci.

a) Motivaţiile extrinseci reprezintă acele stimulente, raţiuni de a munci care se găsesc în afara
muncii propriu-zise: salariul şi alte beneficii economice (exemplu pentru mineri: încălzire gratuită,
reducere la costul K.W. etc.), dorinţa de a fi apreciat, de a dobândi prestigiul, teama de sancţiuni,
teama de critică, pierderea prestigiului etc.
Motivaţiile extrinseci pot fi împărţite în:
1 motivaţii extrinseci pozitive;
2 motivaţii extrinseci negative.

Motivaţiile extrinseci pozitive sunt acele „lucruri” utile omului, care pot fi obţinute prin muncă şi
pentru obţinerea cărora el consideră că merită să depună efort. Exemplu: salariul şi alte stimulente
economice, promovarea, prestigiul, aprecierea celorlalţi etc.
Motivaţiile extrinseci negative sunt acele „lucruri”, aspecte neplăcute pe care omul caută să le evite
prin muncă şi care, de regulă sunt asociate cu performanţă scăzută. Acestea pot fi: diferite
sancţiuni, penalităţi (economice, administrative, sociale etc.), critica superiorilor şi a colegilor,
pierderea prestigiului etc. Pentru oamenii motivaţi extrinsec munca reprezintă un mijloc de a obţine
ceva şi sunt de orientare instrumentalistă.
b) Motivaţiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci care provin din însăşi activitatea de
muncă.
Ele se subdivid în:
1) motivaţii intrinseci provenite din munca propriu-zisă (din conţinutul muncii) precum:
0 nevoia organică a omului de activitate. Omul ca fiinţă socială posedă anumite însuşiri fizice
şi intelectuale pe care simte nevoia să şi le exprime prin muncă sau, altfel spus să se exprime pe el
însuşi muncind. Nevoia de activitate îl „îndeamnă” pe om să muncească; plăcerea de a muncii
.Plăcerea activităţii , a creaţiei îi este specifică omului. Sunt unele domenii în care această
caracteristică este deosebit de clar manifestată : creaţia artistică , sportul , cercetarea ştiinţifică.

2) motivaţii intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de exemplu:


1 sentimentul utilităţii faţă de colectivitate (adevăraţii oameni de ştiinţă);
2 sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” pentru colectivitate. Oamenii motivaţi
intrinsec văd în muncă posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare expresivă, altruistă, omul
muncind din propria conştiinţă, fără a urmări cu orice preţ un avantaj, fără o presiune exterioară.

3. Eficienţa motivaţiei
Motivaţiile diferă mult între ele din punctul de vedere al efectului (eficienţei) lor asupra
rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de două tipuri:
1 rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizează în performanţa (numărul şi calitatea
produselor, spre exemplu) şi din care rezultă o eficienţă productivă;

2 rezultatul subiectiv al muncii, care constă în starea afectivă generată de activitatea de


muncă (de rezultatul obiectiv) pentru cel care a depus efortul şi care desemnează eficienţa umană
sau starea de satisfacţie / insatisfacţie.

3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii


În anumite condiţii şi între anumite limite, orice motivaţie poate fi utilizată.
Observaţiile practice, cotidiene şi cercetările sistematice au impus însă două concluzii, atunci când
celelalte condiţii sunt egale şi anume:
1) motivaţiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât motivaţiile extrinseci (M.I. > M.E.);

2) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai eficace decât cele extrinseci negative
(M.E.P. > M.E.N.).

În orice condiţii, motivaţiile extrinseci comportă anumite dezavantaje precum:


a) introduc efecte secundare negative, provocând comportamente defensive, contraproductive ca:
0 mimarea performanţei;
1 raportări eronate;
2 lipsa iniţiativei în muncă;
3 calitate slabă;
0 chiulul;
1 b) acţionează numai dacă sunt continuu prezente (exemplu: muncitorul lucrează dacă şeful
este cu „ochii pe el”);

2 c) suferă o uzură în timp şi de aceea trebuie să fie continuu crescătoare (exemplu: salariul;
copilul care „învaţă” pentru că îl bat părinţii se obişnuieşte cu bătaia);

3 d) motivaţiile extrinseci îngăduie performanţe în general pe termen scurt şi, în principal,


sub aspect cantitativ;

4 e) motivaţiile extrinseci negative sunt slab productive şi de aceea trebuie pe cât posibil
evitate.

Relaţia motivaţie-performanţă nu este însă, o relaţie simplă ci depinde de anumiţi factori (C.
Zamfir, 1980):
1 tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie. Spre
exemplu, a executa o operaţie într-un timp anume şi respectând anumite specificaţii, poate fi
motivată de orice tip de motivaţie: sentimentul utilităţii, plăcerea de a munci, dorinţa de câştig sau
promovare, dorinţa de a evita sancţiunile sau criticile etc. A scrie însă o carte sau a face o inovaţie,
nu pot fi motivate de teama de a fi sancţionat. Pentru activităţile de acest gen performanţa ridicată
este asigurată prin motivaţiile intrinseci. Motivaţiile extrinseci negative prezintă o eficienţă redusă
şi nu pot susţine performanţe care să tindă spre limita superioară a posibilului uman. Motivaţiile
extrinseci, negative sau pozitive funcţionează cu o anumită eficienţă în cazul activităţilor de muncă
simple, de rutină, slab calificate; tipul de personalitate. Motivaţiile extrinseci funcţionează mai ales
pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalistă, care priveşte munca doar ca pe un mijloc
de a dobândi ceva. Este vorba de omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare expresivă,
altruişti, şi care conştientizează utilitatea socială a muncii, motivaţiile extrinseci nu dau rezultate
eficiente, în acest caz fiind recomandate motivaţiile intrinseci; tipul de organizare socială şi profilul
cultural al colectivităţii. Un tip de motivaţii va funcţiona într-o economie de tip „închis”, în care se
munceşte în principal pentru satisfacerea propriilor nevoi şi alt tip într-o economie de piaţă.
3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii
2

5
6 Satisfacţia omului în muncă, este reflexul subiectiv al organizării muncii.
Satisfacţia este o stare afectivă pozitivă, de mulţumire a subiectului manifestată la obţinerea unui
succes, ori ca urmare a împlinirii unor motive sau trebuinţe, a atingerii scopurilor sale ori la
creşterea performanţelor calitative ale acţiunilor sale.
Multă vreme s-a crezut că satisfacţia şi performanţa în muncă sunt două aspecte divergente sau,
altfel spus, că o creştere a insatisfacţiei ar fi „preţul” plătit pentru o creştere a randamentului în
muncă. Munca este necesară şi trebuie făcută din simţul datoriei sau din necesitatea de a asigura
cele necesare pentru a trăi, cu toate că în sine ea reprezintă un efort care generează insatisfacţii şi
frustrări. O astfel de filosofie a muncii şi a naturii omului, dacă nu în totalitate, cel puţin parţial
este falsă. Munca poate fi o simplă obligaţie exterioară, dar, la fel de bine, poate fi şi o sursă de
adâncă satisfacţie.
Satisfacţia este generată de finalitatea muncii, care se concretizează în utilitatea socială a muncii.
Concepţia privind divergenţa muncă-satisfacţie a fost combătută în ultimele 4-5 decenii, cercetările
demonstrând că cele două aspecte nu numai că nu sunt divergente dar, între ele există o corelaţie,
este drept, nu prea puternică ci modestă, a cărei valoare medie este de aproximativ +0,14.
După Herzberg, satisfacţia acţionează asupra performanţei / randamentului mai mult ca factor de
igienă. Factorii de igienă fac parte, în general din mediul muncii (exemplu: salariul, relaţiile de
muncă, stilul de conducere etc.). Ei provoacă insatisfacţie dacă nu sunt asiguraţi, dar nu dau
satisfacţie prea mare odată îndepliniţi. Altfel spus, prezenţa lor nu dă atât de mare satisfacţie pe cât
de mare este insatisfacţia generată de absenţa lor.
Alături de factorii de igienă spune Herzberg, acţionează şi un alt tip de factori, factorii motivatori
care ţin mai mult de sfera conţinutului muncii: responsabilitate, sentimentul muncii bine făcute,
creştere personală etc.
Satisfacţia, ca sursă a randamentului în muncă depinde şi ea de anumiţi factori:
1 complexitatea muncii. Cu cât munca este mai creativă, mai complexă, solicitând un nivel
mai înalt de calificare, cu atât satisfacţia influenţează mai mult performanţa;

2 tipul de rezultat urmărit. Într-un fel influenţează satisfacţia performanţa atunci când se
urmăreşte un rezultat de tip cantitativ şi altfel când se urmăreşte unul de tip calitativ;

3 nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel – de instruire şi de cultură


generală – este mai ridicat cu atât mai mult satisfacţia este mai mare şi, în consecinţă, influenţează
(bineînţeles nu în aceeaşi măsură) mai mult performanţa.
În fapt, un nivel mai ridicat de cultură generală înseamnă un nivel mai înalt de conştientizare a
utilităţii muncii depuse.

Relaţia satisfacţie-performanţă nu este una directă, liniară ci destul de complexă. În ceea ce


priveşte gradul de interinfluenţare dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai mare măsură
influenţează o performanţă ridicată satisfacţia decât influenţează satisfacţia performanţa.
Principiul modern de creştere a influenţei satisfacţiei asupra performanţei, este principiul
îmbogăţirii muncii.
Acest principiu s-a impus ca răspuns la principiul muncii simplificate al lui F.W. Taylor. Pentru a
înţelege de ce s-a impus principiul îmbogăţirii muncii, prezentăm succint concepţia tayloristă.
F.W. Taylor s-a impus prin cercetările sale începute în jurul anului 1890, într-o oţelărie din SUA şi
publicate ulterior, în 1911, în lucrarea „Principiile managementului ştiinţific”. În esenţă,
taylorismul se centra pe patru principii:
1. analiza exhaustivă a mişcărilor de muncă;
2. selecţia şi formarea muncitorilor pentru posturile de muncă pe care le vor deservi;
3. motivaţia pentru muncă o constituie, primordial, banii primiţi de muncitor;
4. diviziunea tranşantă între munca de execuţie şi cea de conducere.

Eliminarea timpilor „morţi” din activitatea omului şi a maşinii a constituit obiectivul principal al
taylorismului. De aceea, Taylor a propus studierea detaliată a mişcărilor efectuate de muncitori în
timpul activităţii cu ajutorul cronometrului, în intenţia de a elimina mişcările şi pauzele inutile.
Deşi studiile lui Taylor au fost larg utilizate în diferite ţări, ele au fost şi criticate pentru faptul că
neglijau punctul de vedere psihofiziologic.
Astfel, J.M. Lahy, aprecia metoda tayloristă a cronometrajului drept „mijloc de organizare a
surmenajului”.
Au fost criticate mai ales două aspecte:
.1 divizarea radicală între munca de execuţie şi cea de conducere;
.2 concepţia limitativă pe care el a propus-o motivaţiei, care a fost redusă la salariu, ignorând
ceilalţi factori: stabilitatea profesională, şansele de promovare, securitatea muncii etc.

Acest tip de organizare a muncii – taylorist – duce la o creştere semnificativă a eficienţei muncii,
dar, are din punct de vedere uman, consecinţe extrem de negative. Munca este înalt repetitivă,
standardizată, monotonă (lipsită de varietate), foarte obositoare, dacă nu şi fizic, cel puţin
psihologic. Există un acord unanim asupra faptului că activitatea generată de principiul
simplificării muncii este slab stimulativă pentru om, oferă puţine oportunităţi de
satisfacţie. În consecinţă, munca neinteresantă produsă de spiritul taylorist a devenit tot mai
inacceptabilă în condiţiile societăţii moderne. Din această cauză, oamenii de ştiinţă au început să
caute alte forme de organizare, ajungându-se la principiul îmbogăţirii muncii.
Îmbogăţirea muncii se poate realiza pe două planuri:
.1 pe orizontală;
.2 pe verticală.

Pe orizontală, îmbogăţirea muncii se realizează prin:


.1 rotaţia posturilor care este slab productivă, dar are avantajul că se obţine o varietate a
activităţii care reduce monotonia;

.2 recompunerea unor activităţi mai complexe, prin includerea în postul de muncă a mai
multor operaţii care asigură nu numai varietatea necesară psihologic, dar şi o complexitate care
presupune o calificare mai ridicată.

Pe verticală, munca de execuţie se împleteşte cu munca de conducere prin includerea în postul de


muncă şi a unor activităţi de participare la decizie, coordonare, organizare, control.
Pentru aceasta se preferă munca de grup, care dă posibilităţi mai mari de participare la conducere şi
pentru contacte umane satisfăcătoare.
În acest mod de organizare a muncii nu individul primeşte de la şeful său o sarcină anume pe care
să o realizeze, ci grupul primeşte un obiectiv mai general, având totodată autonomia de a se
autoorganiza. Grupul decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să organizeze munca, cum să
repartizeze, în cadrul său sarcinile, el coordonează efortul comun şi controlează calitatea muncii.
Grupul de muncă devine autonom (G.A.M. = grup autonom de muncă).
4. Funcţiile motivaţiei
Motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii (Vartolomei E., 1991):
.1 funcţia de activare internă şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic.
Această funcţie este specifică trebuinţelor care au o dinamică deosebită: debutează cu o alertă
internă, continuă cu o agitaţie crescândă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor;
.1 funcţia de mobil sau de factor declanşator al acţiunilor efective. Este specifică motivelor;

.2 funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ şi


selectiv.

5. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei


Substratul motivaţional al muncii rezidă în trebuinţe.
Trebuinţa (nevoie, necesitate) este o stare în care se află un individ sau un grup, caracterizată prin
lipsa unui obiect sau sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaţa sa internă, fie pentru viaţa
socială în raport cu alţi indivizi sau grupuri.
Recurgând la o clasificare a trebuinţelor, Maslow a elaborat şi fundamentat, ceea ce în literatura de
specialitate se cunoaşte sub denumirea de „piramida trebuinţelor”.
Această piramidă are cinci trepte (etaje) cuprinzând:
.1 trebuinţe organice sau fiziologice (de hrană, adăpost, repaus, sexuale etc.);
.2 trebuinţe de securitate (echilibru emoţional în activitatea de muncă, siguranţa postului şi în
general în viaţă);
.3 trebuinţe de apartenenţă, de afiliere la grup;
.4 trebuinţe de stimă (stima faţă de sine, consideraţie etc.);
.5 trebuinţe de autorealizare sau actualizare de sine.

Schematic, piramida lui Maslow este redată în figura nr. 1.


Figura nr. 1
PIRAMIDA LUI MASLOW

V trebuinţe de
autorealizare

IV trebuinţe de stimă

III trebuinţe de apartanenţă

II trebuinţe de securitate

I trebuinţe organice

El fundamentează piramida astfel:


1 o trebuinţă este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este mai continuu satisfăcută;
2 nu putem fi motivaţi în acelaşi timp şi cu aceeaşi intensitate de trebuinţe aparţinând tuturor
nivelurilor;
3 o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă trebuinţe mai puternice, aparţinând unor
niveluri inferioare au fost anterior satisfăcute;
4 o trebuinţă satisfăcută încetează să mai motiveze organismul;
5 la început trebuie puse lucrurile mai urgente şi după aceea cele mai complexe (cele sociale);
6 trecerea de la o treaptă la cea superioară nu se face brusc, dintr-o dată, ci gradual, treptat;
7 cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuinţele sunt mai specifice
omului (sociale).

Cum trebuie înţeleasă satisfacerea acestor trebuinţe?


_ După Maslow, în situaţie industrială (de angajat) trebuinţele organice sunt, în genere satisfăcute
şi, ca atare nu-şi pun amprenta asupra activităţii;
_ Trebuinţele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul grupului de muncă şi al
administraţiei;
_ Trebuinţele de apartenenţă (afiliere) se satisfac prin intermediul întreprinderii, care reprezintă nu
numai o unitate economică ci şi un univers social.
Întreprinderea este sediul vieţii colective, cuprinzând nu numai maşini, utilaje şi fluxuri
tehnologice, dar şi asemenea amenajări sociale şi servicii cum sunt duşurile, vestiarele, terenurile
pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber şi pentru vacanţă, creşele şi grădiniţele
pentru copiii angajaţilor etc.; ea reprezintă locul unde salariaţii îşi regăsesc aproape zilnic colegii şi
prietenii;
0 Trebuinţele de stimă, corespunzătoare celei de a patra trepte a piramidei, implică, pe de o
parte încrederea în sine a salariatului şi, pe de altă parte, exigenţa de a avea un anumit statut, un
anumit prestigiu social (autoexigenţa);
1 Cea de a cincia treaptă se referă la tendinţa de personalizare, de originalitate, tendinţa de a
desfăşura o activitate conform propriei vocaţii.

Examinarea treptelor piramidei lui Maslow ne arată că de la prima până la cea de a patra treaptă,
motivaţia pentru muncă este de natură externă (extrinsecă), mai întâi de factură biologică şi apoi de
factură socială. La nivelul cele de a cincia trepte, motivaţia devine intrinsecă; situaţia de muncă
devine sursă motivaţională, exercitând atracţie şi oferind satisfacţii prin ea însăşi. Munca oferă
posibilitatea realizării de sine.
Deşi citat de toţi autorii care s-au ocupat de problematica motivaţiei şi a trebuinţelor, el a fost şi
criticat pentru că a prezentat această piramidă ca „atemporală” şi „aculturală”, ceea ce nu este aşa.
De asemeni, el nu explică de ce unii indivizi „luptă” pentru a ajunge în vârful piramidei, în vreme
ce alţii rămân „robii” unei trepte inferioare, urmărind doar creşterea volumului de bunuri şi servicii
pentru satisfacerea ei.
Trecerea de la un nivel motivaţional la altul superior nu este condiţionată doar de satisfacerea
nevoilor inferioare ci şi de presiunea exercitată de nevoile superioare. Această dublă determinare
„de jos în sus” şi „de sus în jos”, de trecerea de la un nivel la altul este corelată cu sistemul
valorilor social culturale şi individuale. În studiul concret al acestei duble determinări, trebuie să se
introducă noţiunea de prag de satisfacere al trebuinţelor.
Pragul de satisfacere al trebuinţelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuinţelor de un
anumit tip, care face posibilă trecerea spre nivelul superior. El are un caracter individualizat, fiind
condiţionat atât de caracteristicile sistemului uman respectiv, cât şi de caracteristicile contextului
sociocultural.
M Zlate (1981) prezintă o schemă a stratificării trebuinţelor (figura nr. 2).
Figura
Tipuri de satisfacere a trebuinţelor

Organice
Securitate Afiliere Stimă Actualizare de
sine structura trebuinţelor
slab