MANAGEMENT

INDUSTRIAL

Sl.dr. ing. Bogdan FLEACẶ

Departamentul de ANTREPRENORIAT si MANAGEMENT

Facultatea de ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI

MANAGEMENTUL AFACERILOR

Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Prezentare curs

CUPRINS:
1. Management si manageri

2. Management – trecut, prezent si viitor

3. Etica managerială și responsabilitate sociala

4. Management şi Mediul de Afaceri

5. Management – Funcția de Planificare

6. Management – Funcția de Conducere

7. Management – Funcția de Control

 Prezentare curs
BIBLIOGRAFIE

◆ Bogdan Fleacă, E. Fleacă "Management organizațional – elemente teoretice și aplicații”,

Editura Politehnica Press, București, 2018.
◆ Chuck, Williams, “Management”, 3rd Edition, South – Western Publishing, 2004.
◆ Deborah G. Anacona, Thomas A. Kochan, John Van Maanen, D. Eleanor Westney, “Managing
For The Future: Organizational Behavior & Processes”, third Edition, South – Western Publishing,
2005.
◆ Don Hellriegel, Susan E. Jakson, John W. Slocum, “Management – A Competency Based
Approach”, 10 Edition, South –Western Publishing, 2005.
◆ Michael P. Dumler, Steven J. Skinner, “A Primer to Management”, South –Western Publishing,
2005.
◆ Ramon Aldag, Loren W. Kuzuhara, "Organizational Behaviour & Management – An Integrated
Skill Approach", South – Western Publishing Edition, 2005.
◆ Robert L. Lussier, “Management - Fundamentals”, South –Western Publishing, 2004.
◆ Warren R. Plunkett, Raymond F. Attner, Gemmy S. Allen, "Management- Meeting and Exceeding
Customer Expectations", Eight Edition, South – Western Publishing, 2005.
MANAGEMENT SI
MANAGERI
Curs 1
CURS 1
MANAGEMENT SI MANAGERI
Obiective curs 1:
❑ Definirea notiunii de management prin prisma artei si a stiintei

❑ Explicarea notiunii de manager

❑ Prezentarea functiilor managerilor

❑ Descrierea celor trei nivele manageriale

❑ Prezentarea rolurilor manageriale

❑ Descrierea celor mai importante competente manageriale

Management - definitii
 Arta prin care managerii îşi dozează eforturile în vederea
realizării echilibrului spre care tinde organizaţia

 Arta de a lucra cu oamenii atât din organizaţie cât şi din mediul

extern, dar şi arta de a folosi forţele materiale şi faptele
conjuncturale în scopul realizării obiectivelor organizaţiei

 Managementul ca ştiinţă - explica sistemic fenomenele şi

procesele din organizaţie, folosind un ansamblu coerent de
concepte, principii, metode şi tehnici.
Managementul ca artă și știință

Generalizări, abstractizări Activităţi participative

STRUCTURI
Management Norme, Principii DE Planificare, Organizare, Sistem
Legi, Informaţii CONDUCERE Conducere, Control condus

Teoria managementului Practica managementului

ŞTIINŢĂ ARTĂ
 Manageri – funcții
21.02.2020
 Managerul

persoana care ocupă o funcţie de conducere în cadrul organizaţiei şi care planifică,

organizează, direcţionează şi controlează alocarea resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopurilor organizaţiei.

❑ Organizaţia

reprezintă o grupare de indivizi, structurată după anumite reguli, ce au ca scop

îndeplinirea unor obiective specifice.
 Manageri – funcții
❑ Cu ce se ocupă managerii?

⚫ Planificare: Ce vom face? Cum? Când?- se realizează la toate nivelurile

ierarhice din organizaţie.

⚫ Organizare: Cine?-se determină structura materială şi umană pentru realizarea

eficientă a activităţii organizaţiei;

⚫ Conducere- implică comunicarea cu angajaţii şi motivarea lor cu scopul de a-şi

îndeplini sarcinile

⚫ Control: Ce s-a realizat din ce s-a planificat?-procesul prin care se

monitorizează în permanenţă performanţa şi implementarea acţiunilor corective.
Nivele manageriale

I
Top
Management
II
Middle management

III
First line management
Nivele manageriale (cont.)
variantă de abordare:
➢ Manageri funcţionali -coordonează activitatea într-un anumit domeniu specific
(vânzări, finanţe, marketing, resurse umane sau producţie); trebuie să posede
suficientă expertiză tehnică în domeniul de activitate pe care-l coordonează;

➢ Manageri generali - sunt responsabili pentru activităţile unor unităţi mult mai
complexe (diviziile sau compania); trebuie să dovedească competenţe lărgite,
deoarece supervizează activitatea managerilor funcţionali;

o alta variantă de abordare:

1. Managementul de prima linie (First line management – III):
⚫ coordonează si controleaza activitatea executanţilor ;
⚫ au nevoie de reale competenţe tehnice pentru a învăţa subordonaţii şi a superviza
activităţile zilnice;
⚫ alocă cea mai mare parte de timp pentru conducerea şi controlul activităţii
executanţilor şi colaborării cu alţi manageri de primă linie;
Nivele manageriale (cont.)
2. Managementul de nivel mediu (Middle Management – II):
⚫ responsabili pentru direcţionarea şi coordonarea activităţilor
managerilor de primă linie:
⚫ evaluează planurile de lucru, ajută la stabilirea priorităţilor, negociază
şi coordonează activitatea diferitelor grupuri;

3. Managementul de vârf (Top management - I):

⚫ dezvoltă obiective, politici şi strategii pentru întreaga organizaţie;
⚫ reprezintă organizaţia în comunitatea de afaceri;
⚫ stabilesc şi dezvoltă relaţii cu oamenii cheie din afara organizaţiei,
pentru crearea contactelor de afaceri şi a unei imaginii a organizaţiei.
ramas la 6 Martie

Roluri manageriale – conform Mintzberg

Întreprinzător Reprezentare
Stabilizator Conducător
Distribuitor de Interpersonal Legătură
resurse
Negociator Monitor
Diseminator
Decizional Informaţional Purtător de
cuvânt
Roluri manageriale- conform Mintzberg(cont.)
 Rolul de reprezentare- legat de imaginea externă a organizaţiei, deoarece
managerul reprezintă în mod formal organizaţia în toate acţiunile care implică
contacte cu mediul extern al organizaţiei.
 Rolul de lider implică motivarea angajaţilor şi asigurarea convergenţei dintre
nevoile acestora şi ale organizaţiei.
 Rolul de agent de legătură - relaţiile pe care managerul trebuie să le întreţină
cu cei din interior şi exterior.
 Rolul de monitor - identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor provenite din
mediu.
 Rolul de diseminator – transmiterea de informaţii către ceilalţi membrii ai
organizaţiei.
 Rolul de purtător de cuvânt - prin autoritatea formală deţinută managerul
transmite superioare, consiliul de administraţie, etc.
Roluri manageriale- conform Mintzberg(cont.)
 Rolul de purtător de cuvânt - prin autoritatea formală deţinută managerul
transmite superioare, consiliul de administraţie, etc.
 Rolul de întreprinzător - managerul trebuie să iniţieze şi să planifice
schimbarea controlată prin fructificarea şanselor ce se pot ivi sau prin
rezolvarea problemelor.
 Rolul de arbitru - acţiunile coercitive aplicate pentru reducerea deficienţelor ce
se produc în desfăşurarea activităţii organizaţiilor.
 Rolul de alocator de resurse - considerat cel mai important, deoarece
presupune adoptarea tuturor deciziilor majore şi implică repartizări de resurse
umane, financiare, materiale, informaţionale şi de timp.

 Rolul de negociator -concretizat în participarea la negocieri cu alte persoane

sau organizaţii.
 Competente manageriale
 Competenţa - suma de cunoştinţe, abilităţi, comportamente şi atitudini care contribuie la
formarea identităţii unei persoane.
 Competenţa managerială - setul de cunoştinţe, abilităţi, comportamente şi atitudini de
care are nevoie o persoană pentru a avea succes în posturi de conducere.
⚫ Competenţe tehnice - abilitatea de a folosi cunoştinţele, tehnicile şi
procedeele specifice unui anumit domeniu de activitate pentru realizarea
performantă a muncii;

⚫ Competenţe conceptuale -abilitatea de a gândi, a concepe şi a manipula

cu idei şi relaţii abstracte, de a vedea organizaţia în ansamblul ei şi de a
înţelege modul în care diferitele părţi ale organizaţiei sunt interconectate;

⚫ Competenţe umane - abilitatea de a găsi cele mai bune căi de

comunicare cu angajaţii, de a înţelege problemele acestora;
Corelatia competente – nivele manageriale

COMPETENTE COMPETENTE COMPETENTE

CONCEPTUALE TEHNICE UMANE
Top
management

Middle
management

Lower
management
Termeni cheie
❑Mangement ❑Roluri informaţionale

❑Manageri funcţionali ❑Roluri decizionale

❑Manageri generali ❑Competenţe conceptuale

❑Nivele ierarhice ❑Competenţe tehnice

❑Top management ❑Competenţe umane

❑Middle management ❑Organizaţie

❑Lower management ❑Planificare

❑Roluri interpersonale ❑Organizare

❑Funcţii manageriale ❑Control

❑Conducere
 MANAGEMENT
trecut, prezent si viitor
Curs 2
CURS 2
MANAGEMENT –trecut, prezent si viitor
Obiective curs 1:
❑ Prezentarea principalelor curente in management
❑ Descrierea elementelor cheie ale managementului clasic
❑ Descrierea principalelor teorii ale abordarii
comportamentale
❑ Definirea aspectelor importante ale scolii cantitative si
sistemice
❑ Descrirea abordarii contingentiale a managementului
❑ Prezentarea elementelor ce vor influenta gandirea viitoare
in management
Evolutia gandirii in management
ABORDAREA
CALITATIVA
ABORDAREA
CONTINGENTIALA
ABORDAREA SISTEMICA

ABORDAREA CANTITATIVA

ABORDAREA COMPORTAMENTALA

ABORDAREA CLASICA

1900 1920 1940 1960 1980 1990 2000

 Evolutia gandirii in management
(cont.)
Scoala de management Caracterizare Efecte
Scoala Stiintifica Identificarea cel mai bun drum ❑ Analiza sistemica a mediului de afaceri
clasica ❑ Insusire metode efective de conducere
Administrativa Importanta organizarii si a ❑ Planificarea responsabila
fluxului de informatii
❑Controlul muncii si al fortei de munca

Scoala comportamentala Analizare comportament uman ❑ Schimbare atitudine fata de munca

❑ Cresterea cooperarii si implicarii angajatilor

❑Fructificarea talentelor si a creativitatii angajatilor

Scoala cantitativa Fundamentare decizii prin ❑Utilizareametodelor de inventariere

modele matematice ❑Analiza pragului de rentabilitate

❑Programarea productiei

Scoala sistemica Abordarea organizatiei ca ❑ Importanta sistemelor sociale in management

sistem deschis
Scoala contingentiala Descopera ca nu exista un ❑Integreaza celellate scoli
singur mod optim de a conduce ❑Incurajeaza flexibilitatea in conducere

Scoala calitativa Asigurarea calitatii tuturor ❑Imbunatatirea incrementala si continua a angajatilor,

proceselor ce duc la realizarea proceselor si produselor
produselor ❑Reproictarea afacerii pentru cresterea performantei
Abordarea traditionala de management
apărut în timpul revoluţiei industriale din Anglia când procesele de fabricaţie
au trecut la producţia de masă, ceea ce a permis standardizarea produselor;

 A. Abordarea ştiinţifică
❑ Adam Smith (1723-1790) a examinat avantajele şi dezavantajele diviziunii
muncii;
❑ Charles Babbage (1792-1871) a cercetat avantajele diviziunii muncii atât
asupra muncii fizice, cât şi asupra muncii intelectuale.
❑ Frederich Taylor (1856-1915) a identificat principii generale de
management:
⚫ Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii
⚫ Selecţia şi perfecţionarea ştiinţifică a muncitorilor
⚫ Combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi
perfecţionată ştiinţific
⚫ Cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi muncitori
❑ Henry Gantt (1861-1919) a dezvoltat programarea activităţilor pe bază de
grafice liniare utilizate pentru îndeplinirea planurilor într-o perioadă dată de
timp
Abordarea traditionala de management
(cont.)
 B. Abordarea administrativă
❑ Henri Fayol (1841-1925) - părintele managementului modern, a definit managementul ca
un tot care cuprinde cinci elemente:
⚫ Prevedere – examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune;
⚫ Organizare – crearea structurii materiale şi umane a organizaţiei;
⚫ Conducere – menţinerea activităţii în rândul angajaţilor;
⚫ Coordonare – corelarea, armonizarea activităţilor şi eforturilor;
⚫ Control – supravegherea astfel încât activităţile să se desfăşoare conform ordinelor
 A elaborat 14 principii de management:
⚫ Diviziunea muncii ;
⚫ Autoritatea ;;
⚫ Disciplina în muncă;
⚫ Unitatea de comandă – conducerea iererhic liniară;
⚫ Unitatea de direcţie;
⚫ Subordonarea intereselor individuale celor generale, ale firmei;
⚫ Retribuirea;
⚫ Centralizarea autoritatii pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor;
⚫ Lanţul ierarhic – ierarhia este necesară pentru asigurarea unităţii de direcţie;
⚫ Ordinea;
⚫ Echitatea;
⚫ Stabilitatea în funcţii;
⚫ Iniţiativa – managerii trebuie să încurajeze iniţiativa;
⚫ Spiritul de echipă;
Scoala comportamentala
analizează motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producţie,
relaţiile de grup, normele de grup, conflictele şi organizaţia informală.
 Robert Owen (1771-1858)- fondatorul administrării resurselor umane din
organizaţie, a susţinut faptul că productivitatea muncii este influenţată de
condiţiile de muncă şi de mediul exterior.
 Elton Mayo (1880-1949) –a condus investigaţia Hawthorne între 1927 şi 1933,
bazată pe studierea efectelor iluminării asupra muncitorilor
 Contribuţiile principale ale experimentului:
⚫ Descoperirea organizaţiei neformale;
⚫ Importanţa relaţiilor sociale în procesul de muncă;
⚫ Importanţa cooperării între indivizi prevenind astfel degradarea societăţii;
⚫ Principiul deosebirilor între indivizi;
⚫ Evitarea conflictelor şi a discordiei intre indivizi;
⚫ Importanţa existenţei unui sistem de comunicare ascendent între angajaţi şi
manageri;
Scoala comportamentala (cont.)
 Douglas McGregor (1906-1964) -specialist în psihologie socială a elaborat teoria
X şi Y privind motivaţia care stă la baza comportamentului uman.
 Teoria X: Omul obişnuit, mediu:
⚫ Detestă munca şi o va ignora, dacă este posibil;
⚫ Trebuie controlat, condus şi obligat să depună efortul necesar atingerii
obiectivelor organizaţiei:;
⚫ Preferă să fie dirijat, evită reponsabilităţile şi doreşte securitate.

 Teoria Y, care se bazează pe principiul integrării:

⚫ Omul nu respinge în mod inerent munca, în funcţie de condiţii, munca poate fi
sursă de satisfacţii sau pedeapsă;
⚫ Oamenii pot exercita autoconducere sau autocontrol în atingerea obiectivelor
⚫ Cea mai semnificativă recompensă este satisfacerea nevoi individuale de
autoafirmare,
⚫ Omul mediu învaţă, în condiţii obişnuite, nu numai să accepte răspunderea,
dar şi să caute răspunderea;
⚫ Omul dispune de creativitate şi imaginaţie în rezolvarea problemelor.
Scoala cantitativa
deciziile manageriale sunt fundamentate prin folosirea metodelor matematice
moderne şi a tehnicii de calcul electronic

Caracterizare:
⚫ folosirea conceptelor şi metodelor provenite din matematică şi statistică;
⚫ modelarea fenomenelor concrete prin cercetări operaţionale,
⚫ abordarea, în special, a funcţiilor de previziune şi organizare;
Contribuţii:
⚫ scientizarea conducerii microeconomice pe planul tratării teoretice şi pe cel
al laturii metodologico-aplicative;
⚫ rigurozitatea şi precizia analizării şi conceperii soluţiilor de conducere de o
manieră mult superioară celorlalte şcoli.
 Limite:
⚫ împiedică luarea în considerare a elementelor calitative;
⚫ imposibilitatea abordării adecvate a tuturor funcţiilor conducerii.
Scoala sistemica

Feed-back
Intrări Ieşiri
Resurse umane Produse şi servicii
Resurse materiale Rezultate financiare
Resurse Procesul de Informaţii
informaţionale transformare Rezultate umane
Resurse financiare Comportamente etice
Tehnologii şi responsabile social
Echipamante
MEDIUL EXTERN
Scoala sistemica (cont.)

vede organizaţia ca un sistem deschis în permanentă interacţiune cu mediul

extern, iar sarcina managementului constă în integrarea elementelor care
formează sistemul

 Sisteme deschise – organizaţii la care funcţionarea este influenţată de

reacţia mediului la ieşirile organizaţiei.

 Sisteme închise – organizaţii la care reacţia mediului extern are o

influenţă nesemnificativă asupra funcţionării sistemului.
Managementul contingential
se concentrează asupra deosebirilor situaţionale dintre organizaţii şi din interiorul
acestora, identificând care sunt variabilele importante ale situaţiei şi cum influenţează
acestea eficienţa organizaţiei

 Abordarea universală se bazează pe concepţia de proces de management

aplicabil oricărei organizaţii.
 Abordarea contingetiala susţine că, deşi procesul general este acelaşi,
procedurile specifice pe care trebuie să le aplice un manager diferă
substanţial funcţie de conjunctură.
 Variabile contingenţiale:
⚫ dimensiunea firmei
⚫ incertitudinea mediului
⚫ diferenţele individuale
⚫ tehnologia .
Scoala calitativa
Se concentrează asupra calităţii ieşirilor organizaţiei care este
determinată de capacitatea acestora de a satisface nevoile
consumatorilor.

 Managemetul de tip american ;

 Managementul japonez.
Termeni cheie
❑Şcoala clasică ştiinţifică
❑Şcoala clasică
administrativă
❑Şcoala relaţiilor umane
❑Scoala cantitativă
❑Scoala sistemică
❑Scoala cantitativă
❑Scoala calitativă
❑Funcţiile managementului
❑Principiile managementului
❑Investigaţia Hawthorne
❑Teoria X şi Y
❑Sistem închis
❑Sistem deschis
❑Variabile situaţionale
❑Managementul ştiinţific
ETICA MANAGERIALĂ
ȘI
RESPONSABILITATEA
SOCIALĂ
Curs 3
CURS 3
ETICA MANAGERIALĂ și RESPONSABILITATEA
SOCIALĂ

Obiective curs 3:
❑ Prezentarea mediului de afaceri și a influenței acestuia asupra
companiei
❑ Clarificarea conceptului de responsabilitate socială
❑ Prezentarea celor trei dimensiuni ale responsabilității sociale
❑ Discutarea celor trei strategii ale responsabilității sociale
❑ Prezentarea regulilor pentru un comportament responsabil social
❑ Definirea eticii manageriale
Mediul de afaceri

Stakeholderi secundari

Media Grupuri de consumatori Societatea

Stakeholderi principali

Guvernul Proprietari/Acţionari Furnizori

(agenţiile de COMPANIA
reglementare) Angajaţi Consumatori
Economia

Tehnologia Organizaţii Grupuri cu interese

Nonguvernamentale speciale
Responsabilitatea socială
- Globalizarea afacerilor
- Competiţia internaţională
sunt forţe ce exercită o presiune asupra activităţilor companiei şi
a relaţiilor cu stakeholderii.

Stakeholder - persoane sau grupuri de indivizi care au

interese şi drepturi asupra afacerii.

 Stakeholderi principali

 Stakeholderi secundari

a nu se confunda cu Stockholder-ii / Shareholder-ii

Responsabilitatea socială (cont.)
 Există responsabilități față de stakeholderii principali
 Angajaţi
 Acţionari
 Consumatori
 Furnizori

 Există responsabilități față de stakeholderii secundari:

 Guvern
 Tehnologia
 Economia
 Societatea
Responsabilitatea sociala (cont.)

Responsabilitate Socială – se identifică prin:

interacţiunea dintre afacere(companie) şi mediul social în care
funcţionează, fiind rezultatul a două moduri de abordare :

⚫ Contractul social

⚫ Factorul moral
Dimensiunile responsabilității sociale
 Obligaţia socială (Responsabilitatea economică)
impune un comportament responsabil social, prin care firmele trebuie să
obţină profit numai într-un cadru legal.

 Reacţia socială (Responsabilitatea publică)

impune ca modul de comportament să fie conform normelor, valorilor şi
performanţelor promovate de către societatea în care compania işi
desfăşoară activitatea.

 Receptarea socială
cere un comportament responsabil social prin identificarea viitoarelor
nevoi ale societăţii şi întreprinderea de acţiuni pentru satisfacerea lor.
Strategiile responsabilității sociale
 Abordarea rezistentă
cele care încearcă să îngrădească şi să amâne problemele sociale cu
care se confruntă societatea.

 Abordarea reactivă
cele care îşi adaptează permanent comportamentul pentru a respecta
regulile societăţii, încercând să fie sensibile la ceea ce publicul aşteaptă
de la ele.

 Abordarea proactivă
prin care organizaţiile cuprind noţiunea de responsabilitatea socială în
strategia lor şi caută ca prin toate acţiunile sale să contribuie la
bunăstarea şi sănătatea societăţii.
Reguli de comportament etic
Companiile care acţionează responsabil social trebuie să respecte următorul
cod de conduită etică:
 Să implementeze acţiuni corective înainte ca evenimentele să impună acest
lucru ;
 Să coopereaze cu părţile implicate pentru rezolvarea în comun a
problemelor ;
 Să contribuie la stabilirea de standarde de conduită etică în domeniul de
afaceri şi pe plan individual ;
 Să recunoască public propriile greşeli, atunci când situaţia o cere ;
 Să se implice în programele sociale ;
 Să se implice în rezolvarea problemelor de protecţie şi conservare a
mediului;
 Să monitorizeze schimbările petrecute în mediul social;
 Să stabilească şi să impună codul de etică în companie ;
 Să ia în considere nevoile publicului şi problemele sociale ;
 Să se străduiască în permanenţă să realizeze profit numai pe baze legale.
Etica managerială
 Morala -totalitatea normelor de comportament, valori şi credinţe
împărtăşite prin care se reglementează normele de comportare ale
oamenilor în societate şi se face delimitarea între bine şi rău.

 Etica managerială - asumarea de comportamente etice care, deşi

sunt o reflectare a factorilor sociali şi culturali, sunt în mod exclusiv
comportamente individuale, generate de valorile şi experienţa
individuală.

Este o abordare multi principială, cu o anumită ordine de importanţă:

⚫ interesul societăţii înaintea intereselor organizaţiei;
⚫ interesele firmei înaintea celor ale managerilor;
⚫ prezentarea adevărului în orice implicare personală sau a
organizaţiei
Etica managerială (cont.)
Rezolvarea dilemelor etice se poate realiza prin trei abordări:

 Abordarea utilitară
factorii de decizie se concentrează pe comportamente, judecând
rezultatele prin evaluarea beneficiilor care pot fi generate de acele
comportamente.

 Abordarea respectării drepturilor umane

factorii de decizie se concentrează pe principiul că deciziile trebuie
adoptate în conformitate cu drepturile fundamentale ale indivizilor.

 Abordarea justiţiară
factorii de decizie judecă deciziile manageriale funcţie de echitate, fair-
play şi distribuţia imparţială a costurilor şi beneficiilor între indivizi sau
grupuri.
Etica manageriala (cont.)
Imbunătăţirea eticii în afaceri se realizeaza prin:

⚫ Proiectarea şi implementarea codurilor de etică în

afaceri,

⚫ Programe de training
Termeni cheie
❑Responsabilitate socială
❑Responsabilitatea
stakeholderilor
❑Contract social
❑Contract moral
❑Responsabilitate economică
❑Responsabilitate publică
❑Receptare socială
❑Comportament rezistent
❑Comportament reactiv
❑Comportament proactiv
❑Etică
❑Morală
❑Egoism şi altruism
❑Etică managerială
❑Dileme etice
❑Factori culturali şi sociali
❑Abordarea utlitară
❑Abordarea drepturilor indivizilor
❑Abordarea justiţiară
❑Cod de etică
❑Programe de training
MEDIUL DE AFACERI
Curs 4
CURS 4
MEDIUL DE AFACERI

Obiective curs 4:
 Prezentarea caracteristicilor si componentelor
mediului de afaceri
 Descrierea macro si micro a mediului de afaceri

 Prezentarea problemelor generate de instabilitatea

mediului
 Descrierea strategiilor pentru monitorizarea
mediului de afaceri
Mediul de afaceri - caracteristici
 Mediul general de afaceri - set de condiţii şi circumstanţe
ce pot afecta abilitatea organizaţiei de a dezvolta şi menţine
relaţii de afaceri.

 Caracteristici ale mediului general de afaceri:

 Mobilitatea
 Complexitatea

 Disponibilitatea resurselor

 Incertitudinea
Mediul de afaceri - componente

Factori
tehnologici

Factori Factori fizici

socio-
Reglementări
culturali
MA
MI
Organizaţia CR

Consumatori
CR
OM
O
Angajaţi Cultură EDI
Factori ME
U
politico- DI
Management U
legislativi

Grupuri de Factori de
Concurenţi responsabilitate
influenţă
Factori socială
economici
Factori
globali
Mediul de afaceri - componente

 Mediul extern
 totalitatea elementelor din afara organizaţiei care influenţează
capacitatea acesteia de a se menţine şi dezvolta pe piaţă.

 Mediul intern
 totalitatea elementelor din cadrul organizaţiei care influenţează
modul în care angajaţii îşi desfăşoară sarcinile de muncă în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Mediul de afaceri - componente
Mediul extern organizaţiei cuprinde două niveluri:

 Macromediu
 totalitatea factorilor din afara organizaţiei cu acţiune indirectă
asupra acesteia;

 Micromediu
 totalitatea factorilor din afara organizaţiei cu acţiune directă
asupra acesteia.
Factori de MACROMEDIU
Factori socio-culturali
 dimensiunea şi ritmul de creştere al populaţiei;
 structura populaţiei pe grupe de vârste;
 structura familiei;
 migraţia populaţiei;
 rata natalităţii;
 cultura populaţiei, educaţia.

Cultura
reprezintă totalitatea elementelor ce definesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele de comportament ale unei
societăţi.
Factori de MACROMEDIU

- Factori socio-culturali

- Cultura

- Elemente culturale importante:

 stilul de viaţă;
 schimbarea rolului femeii în societate;
 comportamente, atitudini, credinţe.
Factori de MACROMEDIU (cont.)
Factori economici
set de reguli care guvernează activităţile de afaceri şi oferă elemente pentru
evaluarea potenţialului de piaţă.

Elemente economice principale sunt:

 creşterea sau descreşterea economiei;
 mărimea veniturilor nete curente ale populaţiei;
 nivelul şomajului şi rata inflaţiei;
 preţul energiei;
 mărimea economilor şi a datoriilor populaţiei;
 posibilităţi de creditare în vederea cumpărării.
Factori de MACROMEDIU (cont.)
Factori fizici
totalitatea elementelor referitoare la condiţiile naturale, ce determină modul
de localizare şi distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.

Factori tehnologici
totalitatea cunoştinţelor, instrumentelor, proceselor, sistemelor hardware şi
software şi a tehnicilor de transformare disponibile pentru a converti intrările
în ieşiri.
Schimbărilor tehnologice sunt generate de:
 accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice;
 posibilităţi de inovaţie nelimitate;
 mărirea bugetelor de cercetare - dezvoltare;
 înmulţirea reglementările în domeniul tehnologic.
Factori de MACROMEDIU (cont.)

Factori politico-legislativi
totalitatea elementelor politice şi de sistem legislativ care influenţează
ctivităţile organizaţiei prin modul de distribuire a puterii între diferitele grupuri
din societate.

Elemente de influenţă:
 creşterea numărului reglementărilor din sfera afacerilor;
 creşterea numărului grupurilor de interes public;
 taxe, impozite, regulamente comerciale.
Factori de MACROMEDIU (cont.)
Factori globali -totalitatea elementelor legate de globalizarea afacerilor.
Pentru România, cele mai importante influenţe sunt date de:
 acordurile comerciale internaţionale;
 integrarea în Uniunea Europeană;
 dinamica ratelor de schimb valutar;
 valoarea importurilor şi a exportrilor;
 infrastructura;
 rata de creştere economică;
 elemente de limbă, educaţie, religie, atitudini.

Factori legaţi de responsabilitatea socială – totalitatea

elementelor legate de protecţia mediului, imaginea publică a companiei
privind protecţia mediului, securitatea produselor, procedurile de ambalare şi
comportamentele etice asumate de factorii de conducere
 Factori de MICROMEDIU
Furnizorii
toate organizaţiile dezvoltă relaţii de afaceri cu furnizorii de materii prime,
forţă de muncă, capital, echipamente etc., ceea ce creează o interdependenţă
în relaţiile de afaceri.

Intermediarii -acele companii care distribuie produsele sau

serviciile unui producător astfel încât acestea să fie disponibile la
consumatorii finali.
Categorii de intermediari
 Intermediari propriu – zişi
 Firme de distribuţie fizică
 Intermediari financiari
Factori de micromediu (cont.)
Consumatorii -monitorizarea permanenta a nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor: reactivă si proactivă.

Concurenţii -acele firme care concurează pe aceleaşi pieţe şi resurse.

Managerii trebuie să analizeze în permanenţă competitorii existenţi

Grupurile de influenţă - grupuri de indivizi concentraţi pe influenţarea

practicilor de afaceri dintr-un domeniu distinct de activitate.

Regulamentele - agenţiile de reglementare emit reguli şi regulamente ce

guvernează funcţionarea într-un anumit domeniu de activitate.
Mediul intern
Mediul intern -structuri şi procese care afectează managementul, angajaţii şi
cultura organizaţiei. Problemele care afectează mediul intern:

 Incertitudinea - nu poate prevedea tot ceea ce se va întâmpla în viitor.

 Interdependenţa - organizaţiile dezvoltă relaţii de afaceri cu alte
companii, cum ar fi furnizorii, consumatorii şi intermediarii.
 Schimbarea - gradul de stabilitate sau incertitudine a mediului. Mediul
stabil permite studierea şi analizarea fatorilor de influenţă, iar mediul
instabil nu dă timp pentru analizare, ceea ce afectează capacitatea
organizaţiei de a-şi elabora regulile şi procedurile standard de operare.
 Segmentarea - gradul de similaritate (omogenitate) şi diferenţiere
(eterogenitate) care există printre componentele mediului de afaceri.
Mediul intern (cont.)
 Mediu stabil şi omogen ⇒ nivel redus de incertitudine ⇒ dezvoltare reguli
şi proceduri standard de lucru;
 Mediu instabil şi eterogen ⇒ grad ridicat de incertitudine, datorită
eterogenităţii existente înre furnizori, consumatori, competitori ⇒ adaptare
foarte rapidă la schimbări.
Structurile -determinate de modurile în care sunt proiectate posturile, de
modul de grupare al acestora în departamente şi de tipul de tehnologie.
Procesele - determinate de modul în care sunt coordonate componentele
organizaţiei şi de modul în care este adoptată şi implementată decizia.
Angajaţii afectează mediul intern prin credinţele personale, sisteme de valori,
atitudini faţă de muncă şi de viaţă.
Practicile manageriale sunt reflectarea mediului intern ce depinde de
climatul organizaţional, care afectează şi este afectat de atitudinile
angajaţilor, motivaţiile şi comportamentele de muncă asumate de către
manageri.
Monitorizarea mediului de afaceri
 Scanare- colectarea informaţiilor referitoare la forţele de mediu din
reviste de afaceri, publicaţii guvernamentale şi implicare directă în
activităţi proprii de cercetare.

 Analiză- evaluarea şi interpretarea informaţiilor colectate pentru a

identifica schimbările de mediu, pentru elaborarea de trenduri şi
determinarea posibilelor oportunităţi si riscuri.

 Reacţie- reactivă, prin ajustarea strategiilor organizaţiei pentru a face

faţă presiunilor concurenţilor, inflaţiei etc. şi proactivă, prin abordarea
strategică a elementelor din mediu.
Termeni cheie
Mediul de afaceri Sistemul legislativ
Complexitate Globalizare

Disponibilitate resurse Grupuri de influenţă

Incertitudine Consumatori

Mobilitate Concurenţi

Mediu intern Furnizori

Macromediu Incertitudine

Micromediu Interdependenţă

Demografia Mediu instabil

Cultura Mediu stabil

Globalizare Eterogenitate/ Omogenitate

Factori economici Monitorizare mediu

Tehnologia
FUNCȚIA DE

PLANIFICARE
Curs 5
CURS 5
Funcția de PLANIFICARE

Obiective curs 5:
❑ Definirea conceptului de planificare

❑ Prezentarea factorilor care determina necesitatea

planificarii
❑ Definirea elementelor operationale ale planificarii

❑ Prezentarea celor trei nivele ale planificarii

❑ Descrierea etapelor procesului de planificare

 CURS 5
Funcția de PLANIFICARE

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

1. Planificare
2. Organizare
3. Conducere
4. Control
Funcția de planificare

Conceptul de planificare
 Planificarea
-procesul de dezvoltare de planuri de acţiune orintate către îndeplinirea scopurilor
organizaţiei, fiind un proces analitic prin care membrii organizaţei stabilesc o
schemă de acţiune pentru organizaţie în anii următori.

 Planificarea se realizează la toate nivelurile organizaţiei si răspunde la întrebarile:

⚫ “Ce resurse avem?”

⚫ “Cum putem utiliza resursele pentru a îndeplini obiectivele?”.

Funcția de planificare

Necesitatea planificării

 Complexitatea organizaţiilor

 Competiţia globală

 Diversitatea consumatorilor

 Creşterea calităţii şi reducerea costurilor

Funcția de planificare

Efectele planificarii
 ajută la coordonarea eforturilor prin previzionarea traiectoriei
pe care o urmează în viitor organizaţia;

 identifică ţintele către care se va îndrepta activitatea

companiei şi a modalităţilor de a le atinge;

 identifică acţiunile ce vor genera schimbarea în cadrul

organizaţiilor;

 dezvoltă aptitudinile manageriale şi contribuie la definirea

standardelor de performanţă.
Funcția de planificare

Elementele planificarii
 misiune
- scopul general pentru care există şi funcţionează o organizaţie; exprimă raţiunea de a
exista a organizaţiei;
 obiectiv
- nivelul rezultatelor unor activităţi pe un interval de timp bine definit, punctul final al
planului;
 strategie
- un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor,
 politica
- ghid general de acţiune care descrie comportamentele ce trebuie să fie asumate de
membrii organizaţiei în anumite situaţii specifice;
Funcția de planificare

Elementele planificării
 proceduri
- detalierea manierei în care se realizează o activitate;
- serie de etape precis definite ce vor fi folosite pentru a îndeplini o sarcină specifică;
ajută la definirea regulilor;

 reguli
-acţiuni specifice ce trebuie desfăşurate într-o anumită etapă;

 programe
-un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie
angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni
Funcția de planificare

Nivelurile planificării

Mesaj extern
Planificare Misiune
Viziune Legitimitate pentru
tactică investitori, consumatori,
Planificare strategică furnizori şi comunitatea de
Top Management
afaceri
(Organizaţia ca întreg, Divizii)
Planificare tactică
Middle Management
Mesaj intern
(departamente)
Legitimitate, motivare,
Planificare operatională
ghiduri de acţiune,
Misiune Lower Management
raţionalitate şi
(birou, echipe, indivizi)
Planificare standarde
operaţională
Funcția de planificare

Nivelurile planificării (cont.)

 Planificarea strategică - axata pe aspecte legate de asigurarea
supravieţiurii organizaţiei pe intervale mari de timp;

 Planificarea tactică – mult mai focalizată şi are loc pe termen mediu

(6 luni şi 2ani), ocupându-se mai în detaliu de gama de activităţi
specifice;

 Planificarea operaţională transformă conceptele generale ale

planificărilor anteriore în valori cantitative;
⚫ planuri unice (single-use)- planuri pentru un singur
eveniment sau programe şi bugete dezvoltate pentru situaţii
nerepetitive.

⚫ planuri permanante(standing)- ghiduri de acţiune pentru situaţii

repetitive (politici, metode de lucru, proceduri şi reguli).
Funcția de planificare

Procesul de planificare

Identificare
condiţii Determinare
curente scopuri şi
Etapa 1 obiective Concepere
Etapa 2 planuri de
acţiune Implementare
Etapa 3 plan
Etapa 4 Evaluare şi
feed-back
Etapa 5
Funcția de planificare

Procesul de planificare (cont.)

Etapa 1. Evaluarea stării curente a organizaţiei
(se realizeaeză înainte de stabilirea scopurilor şi
obiectivelor).

Etapa 2- se stabilesc scopurile şi obiectivele organizaţiei.

⚫ Scopul este o stare sau o condiţie viitoare către care tinde

organizaţie.

⚫ Obiectivul este o ţintă care trebuie îndeplinită şi care cuprinde criterii

specifice şi măsurabile.
Funcția de planificare

Stabilirea obiectivelor
 Regulile de construcţie ale obiectivelor sunt cunoscute sub acronimul
S.M.A.R.T.
(Specifice, Măsurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangibile)

 Obiectivele trebuie să fie specifice pentru a nu se genera confuzii în

rândul celor care trebuie să le îndeplinească.

 Obiectivele trebuie să fie măsurabile, prin introducerea de unităţi de

măsură pentru a cuantifica rezultatele;

 Obiectivele trebuie să fie realizabile, adică provocatoare, dar realistice

pentru a câştiga implicarea angajaţilor ;

 Obiectivele trebuie să fie legate de recompense pentru a induce

motivarea.
Funcția de planificare

Stabilirea obiectivelor (cont.)

•Realistice (dificile

Criterii obligatorii

Criterii facultative
•Un singur rezultat dar realizabile)

•Specifice •Motivante

•Măsurabile
•Accptate şi să
•Temporale genereze implicarea
Funcția de planificare

Procesul de planificare (cont.)

 Etapa 3.
Elaborarea planurilor de acţiune curpinde stabilirea acţiunilor şi a resurselor necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor. Acestea formează strategiile firmei.

 Etapa 4.
Implementarea planului este una dintre cele mai importante faze, deoarece cuprinde
toate activităţile implicate de delegarea sarcinilor, luarea deciziilor şi îndeplinirea
rezultatelor.

 Etapa 5.
Este etapa care cuprinde toate activităţile manageriale dedicate asigurării că rezultatele
actuale sunt conforme cu cele planificate, precum şi de luare a acţiunilor corective
bazate pe măsurarea perfomanţelor actuale
Funcția de planificare

Termeni cheie
❑Competiţiaglobală ❑Proceduri

❑Compexitatea organizaţiilor ❑Planificarea strategică

❑Misiune ❑Planificare funcţională

❑Obiective ❑Planificare operaţională

❑Strategii ❑Bugetare

❑Planuri ❑Conflict între obiective

❑Politici ❑Persuasiune

❑Reguli ❑Autoritate

❑Implementare
FUNCTIA DE
CONDUCERE
Curs 6
CURS 6
Funcția de CONDUCERE

Obiective curs 6:
❑ Descrierea elementelor functiei de conducere

❑ Prezentarea celor doua abordari ale stilurilor

manageriale
❑ Descrierea modelului trasaturilor de personalitate

❑ Prezentarea modelelor comportamentale

❑ Prezentarea modelelor contingentiale

Functia de conducere
 Funcţia de conducere (leadership) - procesul de influenţare a
comportamentului angajaţilor prin intermediul comunicării în vederea
îndeplinii obiectivelor organizaţionale.
 Leadership-ul -procesul social prin care indiviziii îşi exercită influenţa
asupra altora în vederea influenţării comportamentului, modificării
performanţelor şi atingerea obiectivelor folosind concomitent puterea
formală şi cea informală.
 Influenţa - procesul intenţionat prin care un individ sau grup afectează
ceea ce gândeşte sau ceea ce face un alt individ sau grup care nu s-ar
gândi singuri să-l realizeze.
 Puterea - capacitatea unei persoane sau grup de a influenţa alte
persoane sau grupuri aflate într-o stare de dependenţă în scopul atingerii
rezultatelor dorite.
 Autoritatea - dreptul de a exercita puterea în mod coercitiv şi reflectă
utilizarea legitimă a puterii în cadrul organizaţiei.
Stiluri de conducere
 Stil de conducere - suita de modalităţi prin care
managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin şi se defineşte, în
principal, prin atitudinea faţă de subordonaţi, reflectând modul în
care gândeşte şi acţionează managerul.

 Abordarea universală - studierea stilurilor de leadership prin

prisma trăsăturilor de personalitate ale conducătorului;

 Abordarea contingenţiala - studiază stilurile manageriale şi sub

impactul altor variabile, delimitând care sunt caracteristicile
situaţiilor şi ale subordonaţilor, pentru a vedea dacă stilul
managerului poate fi utilizat într-o anumită situaţie.
Stiluri de conducere (cont.)
ABORDĂRI UNIVERSALE ABORDĂRI CONTINGENŢIALE
Modelul trăsăturilor de Modelul continuu
personalitate (Tannenbaum & Schmidt)
Modelul comportamental Modelul situaţional (Kennet
Blanchard)
Modelul Kurt Lewin Modelul normativ (Vroom &
(University of Iowa) Jago)
Modelul Blake & Mouton
(University of Texas)
Abordarea universala si
contingentiala

Abordare Leadership Rezultate:

universală Trăsături/ •performanţa
comportament
•satisfacţie
Lider
Stil
Comportament
Poziţie

Abordarea Subordonaţi Rezultate:

Nevoi
contingenţială •performanţă
Training
Coeziune
•satisfacţie

Situaţie
Sarcină
Structură
Sistem; Mediu
Modelul trasaturilor de personalitate
ATRIBUTE
Caracteristici personale
Inteligenţă
Personalitate
Caracteristici sociale
Caracteristici legate de job
Background social
DESCRIERE
Energie, echilibru psihic
Capacitate cognitivă şi de luare a deciziilor,
judecată
Încredere în sine, onestitate, integritate,
entuziasm, independenţă, dorinţa de a conduce
Sociabilitate, bune relaţii interumane,
cooperare, tact, diplomaţie
Dorinţa de a excela, persistenţa în depăşirea
obstacolelor, tenacitate
Educaţie, mobilitate
Modele comportamentale
1. Modelul lui Kurt Lewin- University of Iowa (1938-1960)

 Stilul autoritar - este eficace, dar poate genera frustrări,

tensiuni, ostilitate şi agresivitate;

 Stilul democratic - asigură independenţa de acţiune a

membrilor, relaţii de cooperare şi un climat socio-afectiv
plăcut; dezvoltă iniţiativa personală, atribuie largi
competenţe celor condusi ;

 Stilul permisiv (laissez-faire) - stil excesiv de tolerant, ce

poate genera haos, apatie, liderul fiind absent şi neimplicat
în rezolvarea sarcinilor.
Modele comportamentale (cont.)
2. Modelul Blake & Mouton - University of Texas - utilizează
două coordonate:
❑ orientarea spre angajaţi semnifică:

❑ orientarea spre producţie se referă la:

Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9

valori care indică interesul managerului separat pentru cele
două dimensiuni.
⚫ Un scor egal cu 1 indică un interes scăzut

⚫ un scor egal cu 9 indică interes ridicat.

 Modele comportamentale (cont.)
Grila manageriala Blake & Mouton

1,9 9,9
Orientare spre angajati

1,1 9,1
Orientare spre sarcina
Modele comportamentale (cont.)
 Stilul (1,1) - managementul sărac - tendinţa de izolare faţa de
subordonaţi şi de superiori, neimplicare în procesul decizional, evitarea
conflictelor.
 Stilul (1,9) - management country-club - preocupare intensă pentru
rezolvarea problemelor angajaţilor, ritm de lucu relaxat, încurajarea în
permanenţă a angajaţilor.
 Stilul (9,1) - managementul sarcinii - există numai relaţii de comandă,
ascultare şi supunere, iar comunicarea vizează numai aspectele tehnice
şi administrative.
 Stilul (9,9) - management de echipă - preocupare intensă pentru
motivarea şi loializarea angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin
convingerea angajaţilor şi nu prin ordine şi constrângere.
 Stilul (5,5) - management de mijloc- managerii caută compromisul, iar
performanţele sunt de nivel mediu.
 Managerul elaboreaza
decizii

Managerul vinde
decizia

Influenţa liderului
Managerul prezinta idei
si este deschis la
comentarii

Managerul prezinta
propuneri pe care este
dispus sa le schimbe
Modele de conducere

Managerul prezinta
problema, obtine
sugestii si ia decizii
Managerul defineste
limitele si cere grupului
sa ia decizia
1. Teoria stilului continuu - R. Tannenbaum şi W. Schmidt, 1958

Managerul permite
subordonatuilor sa
Libertatea subalternilor

actioneze in limitele
definite de nivelul
superior
Modele de conducere(cont.)
2. Teoria ciclului de viață a conducerii - Paul Hersey şi Kennet
Blanchard susţine că nu există un stil ideal de conducere, cel mai
eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
subordonaţilor şi de cerinţele situaţiei.

 Cheie: managerul influenţează la începutul ciclului subordonaţii,

iar aceaştia, la rândul lor, în urma ridicării nivelului de maturitate,
ajung să influenţeze comportamentul liderului.
Modele de conducere (cont.)
Teoria ciclului de viață a conducerii
Înaltă

Foarte centrat Participare Convingere Foarte

centrat pe
Comportare relaţională

pe interrelaţii
şi puţin pe sarcini şi pe
sarcină inter relaţii
S3 S2

S4 S1
Delegare Comandă
Joasă

Puţin centrat pe sarcină şi puţin Foarte centrat pe sarcini şi puţin

centrat pe interrelaţii centrat pe interrelaţii

Joasă Comportare faţă de sarcină Înaltă

Maturitatea individului
M4 M3 M2 M1

Înaltă (matură) moderată Joasă (imatură)

Modele contingential de conducere e (cont.)
Teoria ciclului de viata a conducerii

 Stilul comandă - în situaţia în care subalternii se află la un nivel de

maturitate foarte scăzut; managerul trebuie să ofere instrucţiui clare şi
direcţia de parcurs;
 Stilul de convingere- pe măsură ce subalternii capată experienţă, dar se
păstreaza comportamentului axat pe sarcină, dar se oferă mai mult
suport emoţional;
 Stilul participativ - subordonaţii îşi asumă responsabilităţi mărite şi
iniţiativa efectuării muncii, managerul şi membrii grupului împart luarea
deciziilor;
 Stilul delegare - la nivelul cel mai înal de maturitate, stadiul
M4,managerul va lăsa grupul să lucreze şi se va ocupa cu proiectarea
direcţiei, a politicilor, a strategiilor organizaţiei.
Modele de conducere (cont.)
3. Modelul conducerii normative - V. Vroom şi A. Jago.

 Decide - managerul ia singur decizia ;

 Consultă indivizii – managerul obţine de la subordonaţii săi informaţiile
necesare, apoi elaborează singur decizia;
 Consultă grupul – managerul se consultă cu membrii grupului, apoi ia
decizia indiferent dacă aceasta reflectă sau nu opinia grupului;
 Facilitează – managerul discută problema cu grupul, solicitând opiniile şi
sugestiile colective, apoi ia decizia care reflectă eventual opinia lor;
 Deleagă – liderul discută problema cu grupul, solicitând opinii şi sugestii,
evaluând împreună diferitele variante şi încercând să obţină consensul
asupra unei soluţii;
Modele contingentiale (cont.)

Decide Consultă Consultă

Decide Facilitează Deleagă
indivizii grupul

LIBERTATEA GRUPULUI

INFLUENTA MANAGERULUI
Termeni cheie
❑Leadership ❑Stil autoritar
❑Manager ❑Stil democartic

❑Putere ❑Stil permisiv

❑Influenţă ❑Grila managerială

❑Autoritate ❑Management de sarcina

❑Stiluri
de conducere ❑Management de echipă

❑Abordare universală ❑Management sărac

❑Abordare contingenţiuală ❑Modelul conducerii continue

❑Modelul trăsăturilor de ❑Teoria ciclului de viata

personalitate ❑Modelul conducerii normative
❑Modele comportamentale ❑Management country-club

❑Management de compromis
FUNCTIA DE CONTROL
Curs 7
CURS 7
FUNCTIA DE CONTROL

Obiective curs 7:
 Descrierea tipurilor de control organizational

 Prezentarea sistemului de control in cadrul

organizatiei
 Descrierea modului in care se proiecteaza un
sistem de control
 Prezentarea criteriilor pentru un sistem de control
eficace
Controlul organizational
 Controlul organizaţional -procesul sistematic prin care personalul de
conducere din companie regularizează activităţile acesteia astfel încât să
le aducă la nivelul aşteptărilor stablite în planuri .

 Control preventiv (feedforward) –proiectat pentru a anticipa şi preveni

posibilele probleme ale planificării şi organizării.

 Control concurent - proiectat pentru a monitoriza activităţile organizaţiei şi

a adopta acţiunile corective în timp real.

 Control tip feed-back - proiectat pentru a măsura şi evalua rezultatele

organizaţiei.
Sistemul de control
Proces de
 INTRĂRI transformare IEŞIRI

Control preventiv Control concurent Control feed – back

(anticipează problemele) (rezolvă problemele apărute (rezolvă problemele după
pe parcursul desfăşurării ce evenimetele au avut
procesului) loc)
Exemple:
•Teste de angajare Exemple:
•Cultura adaptivă Exemple:
•Controlul •Analiza vânzărilor pe angajat
materialelor •TQM
•Auto controlul •Inspecţia calităţii produselor
•Selectare candidaţi •Cercetarea satisfacţiei
cu studii superioare consumatorilor
Proiectarea sistemului de control
 Proiectarea sistemului de control organizaţional trebuie
să aibă în vedere următorii factori de influenţă

 Gradul de variatie al sistemului de control

 Capabilitatea de a anticipa problemele

 Precizia mecanismelor de măsurare

 Conţinutul rapoartelor de feed-back

Etapele proiectarii sistemului de
control

Factori proiectaţi:
Stabilire •Variaţia
standarde de •Anticipaţia
performanţă •Precizia Criterii de eficacitate
•Rapoarte •Corelaţie cu strategia
•feed-back •Completitudine
Măsurare •Măsurare performanţe
performanţe cantitative şi calitative
prezente •Frecvenţa
Selectarea •Acceptabilitatea
Comparare importanţei corecte:
performanţe cu •Costuri
standarde •Încredere
•Importanţa proceselor Selecţie puncte de
focalizare
Reacţie la •Control preventiv
abateri •Control concurent
•Control feed-back
Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Etapa 1. Stabilirea standardelor de performanţă

 Claritate – nu trebuie să existe nici o ambiguitate privind rezultatul

aşteptat ;

 Echitate – angajaţii din cadrul aceluiaşi domeniu de activitate

trebuie să fie evaluaţi după aceleaşi standarde ;

 Adaptabilitate – standardele trebuie să permită anumite ajustări;

 Importanţă – trebuie să fie relevante pentru realizarea obiectivelor

companiei.
 Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Etapa 2. Măsurarea performanţelor actuale

mijloace de măsurare şi monitorizare a peformanţelor
 observarea şi implicarea;
 întrebări şi discuţii în echipă ;
 statistici curente ;
 statisticii proprii ale managerilor ;
 rapoartele cu caracter regulat .
Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Etapa 3. Compararea peformanţelor actuale cu standardele -

determinarea gradului de abatere a rezultatelor de la valorile
planificate .

Etapa 4. Reacţia la abateri – dacă valoarea ecarturilor este

inaceptabilă se trece la acţiuni corective, iar dacă acestea sunt în
limite acceptabile acţiunile corective nu sunt necesare.

 Schimbarea standadelor este necaseră dacă au devenit nerealiste

din cauza schimbărilor de mediu, sau fixarea la valori nerealiste ce
nu pot fi îndeplinite
Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Criteriile pentru proiectarea unui sistem de control

eficace :

 Concordanţa cu strategia organizaţiei

 Completitudine

 Măsurarea obiectivă şi subiectivă

 Intervalul de timp
Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Criteriile pentru proiectarea unui sistem de

control eficace :

 Acceptabilitatea ;

 Costurile sistemului de control ;

 Încrederea în sistem ;

 Importanţa procesului aflat sub control ;

Proiectarea sistemului de control
(cont.)

Succesul unui sistem de control depinde de:

 Dezvoltarea unui sistem de control pentru fiecare produs;
 Incorporarea unui grad suficient de variaţie, încredere şi capabilitate de
anticipare şi de feed-back în sistemul de control.
 Luarea în considere a legăturii dintre strategia corporaţiei,
completitudinea sistemului, măsurarea performanţelor cantitative şi
calitative, frecvenţa controlului şi gradul de acceptabilitate a sistemului în
cadrul organizaţiei
 Determinarea punctelor cheie din organizaţie pe care trebuie focalizat
controlul.
 Înţelegerea complexităţii datelor financiare conţinute în rapoartele
financiare ale firmei şi utilizarea diferitelor tehnici de control financiar
pentru evaluarea sănătăţii financiare a acesteia.
Termeni cheie
Control Standarde

Control organizaţional Măsurare standarde

Control preventiv Valoare standarde

Control concurent Comparare performanţe

Control corectiv Reacţia la abateri

Sistem de control Completitidine

Variaţia sistermului de control Acceptabilitate

Capabilitatea sistemului Costuri de control

Mecanisme de măsurare Control birocratic

Control organic