Suport Curs Auditul Procesului Decizional

ASPECTE PRIVIND
AUDITAREA PROCESULUI
DECIZIONAL
- 2016 -
UCAAPI
- Tomoială Marius, CIA(Certified Internal Auditor)

- Macovei Mihai
Material cu drept de autor. Nicio parte din acest document nu poate fi
reprodusă, stocată sau transmisă în orice formă, ori prin orice mijloc
electronic, mecanic, fotocopiere, înregistrare sau altfel, fără permisiunea
prealabilă, în scris, a autorului.
Detalii: mtomo74@yahoo.com
Necesitatea auditării
procesului decizional
By Tomoială Marius 2
(mtomo74@yahoo.com)
Necesitatea auditării procesului decizional (1)
1. Obligație legală a auditorilor: (art. 15 din Legea nr. 672/2002 privind
auditul intern):
Art. 15
(1) Auditul public intern se exercită asupra tuturor activităţilor desfăşurate
într-o entitate publică, inclusiv asupra activităţilor entităţilor
subordonate, aflate în coordonarea sau sub autoritatea altor entităţi
publice.
(2) Compartimentul de audit public intern auditează, cel puţin o dată la 3
ani, fără a se limita la acestea, următoarele:
a) …………….;
h) Sistemul de luare a deciziilor
…...
(mtomo74@yahoo.com)
Necesitatea auditării procesului decizional (2)
Luarea deciziilor vizează:

– alocarea resurselor
– modernizare instituției
– crearea de locuri de muncă
– viitorul
– servicii publice de calitate etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Ce este decizia?
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia/1
– Hotărâre luată în urma examinării unei

probleme, a unei situații etc., soluție adoptată
dintre mai multe posibile; rezoluție
– Hotărâre luată de un organ al administrației de
stat
https://dexonline.ro/definitie/decizie
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia/2
– O alegere făcută între diferite căi de acțiune

alternative, în situație de incertitudine
– Obs.: introduce decizia în condiții de risc
Sursa: http://www.businessdictionary.com/definition/decision.html
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia/3
– Alegerea dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont

de anumite criterii, pe cea care este considerată mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective
– Obs.:
• Decizia nu înseamnă o alegere la întâmplare sau după
”propriul chef”
• Existența unor criterii clare de selecție
• Demonstrarea avantajului variantei selectate
Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia de management
– Procesul de alegere a unei căi de acțiune, din mai multe

posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei
aplicare influențează activitatea și/sau comportamentul a
cel puțin unei alte persoane decât decidentul
– Obs.: diferența între decizia obișnuită a unei persoane și
decizia unui manager este că ultima afectează entitatea
sau societatea în general
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia de management public
– Include totalitatea deciziilor prin intermediul cărora se

asigură creșterea gradului de satisfacere a interesului
public și implicit misiunea socială a acesteia
– Depinde de specificul fiecărei entități publice
– Fiecare instituție dispune de un proces decizional
propriu
Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară
(mtomo74@yahoo.com)
Cerințele deciziei de management
public
– Să fie fundamentată științific
– Să fie fundamentată legal
– Să fie completă
– Să fie realistă
– Să fie integrată
– Să fie oportună
(mtomo74@yahoo.com)
Cerințele deciziei de management
public
– Să fie fundamentată științific
– Să fie fundamentată legal
– Să fie completă
– Să fie realistă
– Să fie integrată
– Să fie oportună
– Să fie formulată clar
(mtomo74@yahoo.com)
Cerinţe ale deciziei de management public:
- Fundamentarea ştiinţifică
– Decizia să servească direct realizării unor obiective clar
determinate ale entității publice
– Să servească realizarea unor nevoi publice generale sau specifice
– Să se integreze într-un program, politică publică sau strategie
fundamentată a entității
– Să ia în considerare influențele factorilor mediului intern și
extern al entității
(mtomo74@yahoo.com)
- Fundamentarea legală
– Decizia să fie bazată pe lege

– Menționarea în cadrul deciziei a prevederilor legale
incidente
– Adoptarea de către persoanele în desemnate
(mtomo74@yahoo.com)
- Completitudinea
– Presupune includerea în cadrul deciziei a următoarelor elemente:
 Decidentul: persoană sau grup de persoane
 Obiectivul decizional (scopul urmărit de decident)
 Cadrul legal
 Cadrul de formalizare a deciziei
 Modalitățile de implementare a deciziei
 Resursele necesare
 Responsabilii cu aplicarea deciziei
 Termenul de implementare a deciziei
(mtomo74@yahoo.com)
Ce este decizia
administrativă?
(mtomo74@yahoo.com)
Decizia administrativă
– Un proces complex de alegere a unei variante

decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării
unui obiectiv al administraţiei publice şi care
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane
din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui
sau a societăţii, în general.
Sursa: Paul Marinescu – Managementul instituțiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu
(mtomo74@yahoo.com)
Act administrativ
– Act unilateral cu caracter individual sau normativ emis

de o autoritate publică, în vederea organizării executării
legii sau executării în concret a legii, care dă naștere,
modifică sau stinge raporturi juridice; sunt asimilate
actelor administrative și contractele încheiate de
autoritățile publice, prestarea serviciilor publice,
achizițiile publice etc.
Sursa: Legea nr. 554/2004 a contenciosului administrativ, cu modificările și completările ulterioare
(mtomo74@yahoo.com)
Particularităţi ale deciziei
administrative
– Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din
compartimente diferite;
– Există un volum mare de muncă;
– Avizarea o fac(e) una sau două persoane;
– Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale
unor funcţii publice;
– Presupune derularea unui proces în mai multe etape
(mtomo74@yahoo.com)
Cerinţe ale deciziei administrative
– să fie fundamentată ştiinţific;

– să aibă un caracter realist;
– să intervină în timp util;
– să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative
adoptate anterior;
– să fie oportună.
(mtomo74@yahoo.com)
Aspecte legale privind
luarea deciziilor
(mtomo74@yahoo.com)
OMFP 1792/2002
– Înainte de a angaja şi a utiliza creditele bugetare, respectiv înainte de a lua orice
măsură care ar produce o cheltuială, ordonatorii de credite trebuie să se asigure că
măsura luată respectă principiile unei bune gestiuni financiare, ale unui
management financiar sănătos, în special ale economiei şi eficienţei cheltuielilor.
– În acest scop utilizarea creditelor bugetare trebuie să fie precedată de o evaluare care
să asigure faptul că rezultatele obţinute sunt corespunzătoare resurselor utilizate.
– Proiectele angajamentelor legale reprezintă decizii de principiu luate de ordonatorii
de credite, care implică o obligaţie de efectuare a unei cheltuieli faţă de terţe persoane.
– Aceste proiecte de angajamente legale nu pot fi aprobate de către ordonatorul de
credite decât dacă au primit în prealabil viza de control financiar preventiv în condiţiile
legii.
Sursa: OMFP nr. 1792/2002 – Norme metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor instituțiilor publice, cu modificările și completările
ulterioare
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei/1
– Reprezintă punctul central al activității de

management
– Decizia se regăsește în toate funcțiile
managementului
– Funcționarea și ”perenitatea” unei instituții depinde
de calitatea deciziilor luate
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei/2
– Reprezintă o funcție a managementului potrivit

unor autori* (planificare, organizare, conducere,
control, luarea deciziilor)
– Alți autori consideră că nu este o funcție
managerială întrucât rezultatul procesului
decizional se concretizează în fiecare funcție a
managementului**
*Sursa: Paul Marinescu – Managementul instituțiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu
**Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică
(mtomo74@yahoo.com)
Exemplu privind integrarea deciziei în
funcțiile managementului
– În cadrul funcției de planificare a
managementului, rezultatul procesului
decizional se concretizează în:
 Variante de strategie
 Planuri
 Programe etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei – decizii eronate
– Deciziile eronate pot avea consecințe nedorite:

 Răspundere penală
 Răspundere civilă
 Răspundere contravențională
 Răspundere disciplinară
 Afectarea patrimoniului instituției/statului
 Afectarea patrimoniului personal
 Concedierea etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei manageriale
– O mai bună utilizare a resurselor entității:
 Luarea deciziilor ajută utilizarea rațională a resurselor disponibile pentru
atingerea obiectivelor entității
 Resursele disponibile ale unei entității (6 ”R”/”M”):
 Resursa umană (”Men”);
 Resursa financiară (”Money”);
 Resursa materială - materialele (”Materials”);
 Resursa de dotare - echipamentele (”Machines”);
 Resursa privind instrumentele/metodele (”Methods”);
 Resursa privind beneficiarii/piața (”Markets”);
 Managerul trebuie să ia decizii corecte pentru cele 6 tipuri de resurse de
care dispune
Sursa: http://kalyan-city.blogspot.ro/2011/08/importance-of-decision-making-in.html
(mtomo74@yahoo.com)
Importanța deciziei manageriale (cont.)
– Abordarea corespunzătoare a problemelor și provocărilor
entității:
 Decizii rapide și corecte pentru rezolvarea problemelor
– Evoluția sau involuția entității
– Îndeplinirea obiectivelor:
 Decizii raționale
– Creșterea eficienței activităților entității
– Determină îmbunătățirea activităților entității:
– Motivează angajații entității:
 Angajații sunt motivați dacă implementează decizii raționale
Sursa: http://kalyan-city.blogspot.ro/2011/08/importance-of-decision-making-in.html
(mtomo74@yahoo.com)
Ce este procesul decizional?
(mtomo74@yahoo.com)
Procesul decizional/1
– Procesul de gândire pentru selectarea unei soluții logice din toate
opțiunile existente
– În procesul de luare a unei decizii bune, o persoană trebuie să pună în
balanță toate aspectele pozitive și negative ale fiecărei opțiuni și să
considere toate soluțiile posibile.
– Pentru un proces decizional eficace, o persoană trebuie să fie capabilă
să previzioneze rezultatul fiecărei opțiuni și pe baza tuturor aceste
elemente să stabilească ce soluție este cea mai bună pentru situația
particulară în cauză
Sursa: http://www.businessdictionary.com/definition/decision-making.html
(mtomo74@yahoo.com)
Procesul decizional văzut din punct de vedere
psihologic
– Luarea deciziilor este considerată un proces de cunoaștere care se

obține în selectarea unei convingeri sau căi de acțiune dintre mai multe
posibilități alternative.
– Fiecare proces decizional determină o alegere în final; poate determina
o acțiune promptă sau nu
– Luarea deciziilor este procesul privind identificarea și alegerea
alternativelor/soluțiilor pe baza valorilor și preferințelor persoanei care
ia decizia
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Decision-making
(mtomo74@yahoo.com)
Procesul decizional versus rezolvarea problemei
(problem-solving)
– Luarea deciziilor poate fi privită ca o activitate de rezolvare a

problemei, care se finalizează cu o soluție considerată satisfăcătoare
– Procesul poate mai puțin rațional sau irațional și bazat pe cunoștințe
explicite sau implicite
– Există o diferență între procesul decizional și rezolvarea problemelor
– Inițial are loc rezolvarea problemei care determină luarea deciziei
(mtomo74@yahoo.com)
Analiza problemei versus luarea deciziei
Analiza problemei Luarea deciziei
Analizează performanța Inițial trebuie să fie stabilite obiectivele
Reprezintă abateri de la standardele de Obiectivele trebuie ierarhizate în ordinea
performanță importanței
Problemele trebuie identificate clar și Căi de acțiune alternative trebuie
descrise identificate
Problemele sunt cauzate de schimbări Căile alternative de acțiune trebuie
evaluate în raport cu toate obiectivele
Cauzele problemelor pot fi identificate Calea de acțiune care poate determina
din schimbările relevante rezultate ca atingerea tuturor obiectivelor reprezintă o
urmare a analizei problemei decizie preliminară
Decizia preliminară este evaluată cu
privire la posibilele consecințe
(mtomo74@yahoo.com)
Procesul decizional în instituția
publică
– Include totalitatea deciziilor prin intermediul cărora se
asigură creșterea gradului de satisfacere a interesului
public și implicit misiunea socială a acesteia
– Depinde de specificul fiecărei entități publice
– Fiecare instituție dispune de un proces decizional
propriu
(mtomo74@yahoo.com)
Un proces are caracter decizional
dacă:
– Mulțimea variantelor include cel puțin 2 elemente
– Există o finalitate (se realizează unul sau mai multe
obiective)
– Influențează acțiunile și/sau comportamentul a cel puțin
altei persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei
alese
(mtomo74@yahoo.com)
Tipologia deciziilor
(mtomo74@yahoo.com)
Tipuri de decizii:
- după orizontul de timp și implicații -
– Decizii strategice
– Decizii tactice
– Decizii curente
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizației – Editura Economică
(mtomo74@yahoo.com)
Deciziile strategice
Aspectul Caracteristica principală
Orizont de timp Se referă la o perioadă de cca. 3-5 ani
Natura obiectivelor Contribuie la îndeplinirea obiectivelor
decizionale generale de nivel strategic ale entității
Sfera decizională vizată Vizează entitatea sau ansamblul activităților
entității
Condiții De risc și incertitudine
Nivel de adoptare La nivelul managementului de vârf
Modul de adoptare În grup (CA. AGA, consiliu de conducere,
comitet de suport decizional etc.)
Documente rezultate Strategii, planuri strategice/multianuale
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizației – Ed. Economică
(mtomo74@yahoo.com)
Exemple de decizii strategice
– Aprobarea efectuării unei investiții de valoare mare într-o instituție
publică
– Aprobarea implementării unui soft integrat la nivelul entității sau la
nivel național
– Emiterea unor norme de reglementare care schimbă în totalitate
modul de efectuare a unei activități (ex. OSGG 200/2016)
– Decizie de renunțare la o linie de activități în cadrul unei societăți
– Decizie de externalizare, pe termen lung, a unei activități
– Stabilirea organigramei și statului de funcții
– Aprobarea ROF-ului etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Deciziile tactice
Orizont de timp Se referă la o perioadă de cca. 6 luni-2 ani
decizionale generale anuale ale entității
Sfera decizională vizată Vizează ansamblul activităților entității sau
activități principale
Condiții De incertitudine și certitudine
Nivel de adoptare La nivelul managementului de vârf și mediu
Modul de adoptare În grup sau individual
Documente rezultate Politici, programe, planuri anuale și
semestriale
(mtomo74@yahoo.com)
Exemple de decizii tactice
– Prioritizarea necesităților de produse, servicii și lucrări

în programul anual al achizițiilor publice
– Aprobarea strategiei anuale de achiziție
– Aprobarea bugetului anual
– Aprobarea planului de mentenanță etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Deciziile curente
Orizont de timp Se referă la o perioadă de câteva luni
decizionale specifice ale unui compartiment și
individuale
Sfera decizională vizată Vizează compartimentul
Condiții De certitudine
Nivel de adoptare La nivelul șefilor de departamente și
compartimente
Modul de adoptare individual
Documente rezultate Program de activitate lunar (dacă este
cazul)
(mtomo74@yahoo.com)
Exemple de decizii curente
– Repartiția sarcinilor zilnice sau săptămânale

– Angajarea unei persoane
– Încheierea unui contract de valoare redusă etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Tipuri de decizii:
- după gradul de cunoaștere a mediului de
către decident-
– Decizii în condiții de certitudine

– Decizii în condiții de risc
– Decizii în condiții de incertitudine (se operează
cu variabile pentru care nu se poate stabili
probabilitatea)
(mtomo74@yahoo.com)
Tipuri de decizii:
– după numărul de persoane:

• Decizii unipersonale
• Decizii de grup (de recomandat)
– după periodicitate:
• Decizii unice
• Decizii repetitive
(mtomo74@yahoo.com)
Tipurile de decizii
administrative
(mtomo74@yahoo.com)
Tipuri de decizii administrative
– Decizii normative: cu caracter de generalitate şi se

regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative privind
managementul public;
– Decizii individuale: se referă la situaţii concrete,
particulare; luate de către funcţionari publici care au
competenţe decizionale în acest sens.
(mtomo74@yahoo.com)
Psihologia deciziilor
(mtomo74@yahoo.com)
Tipurile de decidenți
– Procesul decizional depinde și de comportamentul

decidenților
– Tipuri de decidenți:
 Credul/nechibzuit
 Speculativi
 Echilibrat
 Temător
 Nehotărât
(mtomo74@yahoo.com)
Personalitatea decidentului este importantă
– Autoritate formală versus autoritate informală

– Personalitate
– Nivel de pregătire
– Capacitate de analiză/sinteză
– Istoricul profesional și eventuale eșecuri etc.
(mtomo74@yahoo.com)
Ce este procesul decizional?
(mtomo74@yahoo.com)
Etapele procesului
decizional
(mtomo74@yahoo.com)
Etapele procesului decizional
identificarea și
definirea
problemei
Stabilirea
Evaluarea
variantelor
rezultatelor
posibile
Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele

managementului organizației, Ed. Economică
Stabilirea
Aplicarea criteriilor și
variantei alese obiectivelor
decizionale
Descrierea
Alegerea
variantelor
variantei optime 54
By Tomoială Marius decizionale
(mtomo74@yahoo.com)
Riscuri asociate
procesului
decizional
(mtomo74@yahoo.com)
Riscuri asociate procesului decizional
– Luarea de decizii nefundamentate, în mod empiric
– Dirijarea/Influențarea deciziei (prin documente) către un interes propriu
– Prezentarea deformată a realității pentru influențarea deciziei
– Luarea deciziilor fără consultarea specialiștilor în domeniu
– Intervenția unor factori perturbatori în luarea deciziilor:
 ”Cabinetul 2”
 Propriile temeri ale decidentului
 Necunoașterea
 Percepția eronată a situației
 Prejudecăți
(mtomo74@yahoo.com)
Riscuri asociate procesului decizional/1
– Luarea de decizii fără a avea pregătirea necesară

– Luare de decizii importante fără consemnare în documente
– Inconsecvență decizională în timp
– Luarea de decizii eronate
– Luarea de decizii nelegale
– Inexistența unei metodologii/metodologie neadecvată pentru luarea
deciziilor
– Nerespectarea metodologiei aprobate pentru luarea deciziilor
– Luarea de decizii cu întârziere/Blocaj decizional
– Nerespectarea termenelor stabilite pentru luarea deciziilor
(mtomo74@yahoo.com)
Colectarea
informațiilor
privind procesul
decizional
(mtomo74@yahoo.com)
Colectarea informațiilor privind procesul
decizional
– Identificarea principalilor decidenți individuali din entitate
– Identificarea principalilor decidenți de grup din entitate
Sursa: Ion Verboncu - Știm să conducem, Ed. Economică
Decident Nivel Departament Responsabi Decizii

ierarhic lități
(mtomo74@yahoo.com)
decizional/cont.
Decident Decizie C1 C2 C3 C4 C5
adoptată
– C1 = Frecvența adoptării deciziei

– C2 = Nivelul managerial
– C3 = Orizont de timp
– …………………
(mtomo74@yahoo.com)
decizional/cont./2
adoptată
Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

–C1 = planificare
–C2 = organizare
–C3 = coordonare
–C4 = control
–…………………
(mtomo74@yahoo.com)
decizional/cont./3
adoptată
Încadrarea deciziilor pe departamente/activități

–C1 = achiziții
–C2 = resurse umane
–C3 = salarizare
–C4 = financiar-contabil
–…………………
(mtomo74@yahoo.com)
Teste/CLC/CLV
privind procesul
decizional
(mtomo74@yahoo.com)
CLC privind procesul decizional
Nr. Întrebări DA NU Observații
crt.
1 Ce tipuri de decizii se iau în cadrul - - În cadrul entității se iau decizii

entității (de nivel strategic, tactic [6 strategice, de nivel tactic și curente
luni-2 ani] și curente) ?
2 Care sunt deciziile de nivel strategic
specifice entității?
3 Se aplică prevederi/o metodologie X Procedura P-01 privind planificarea
pentru luarea deciziilor de nivel multianuală conține prevederi
strategic? privind elaborarea și aprobarea
planului strategic al instituției
4 ………………………………………..
(mtomo74@yahoo.com)
Test privind procesul decizional/1
Nr. crt. Elemente de verificat Respectat
Da Nu Nu este
cazul
1 Principalele decizii ale entității sunt fundamentate?
2 Principalele decizii ale entității sunt consemnate în

documente?
3 Principalele decizii ale entității au la bază o documentație
adecvată de susținere?
4 Principalele decizii care privesc entitatea sunt luate prin
consultarea tuturor factorilor implicați?
5 Deciziile sunt luate în condiții de transparență?
(mtomo74@yahoo.com)
Da Nu Nu este
cazul
1 În fundamentarea deciziilor au fost analizate și riscurile
asociate diferitelor variante decizionale?
2 Au fost identificate principalele variante de acțiune ale
deciziei luate (pentru deciziile strategice și eventual
tactice)?
3 Deciziile luate fac parte a unui plan/program sau strategie
a entității?
4 Deciziile luate servesc pentru realizarea unor obiective
clar determinate?
5 Deciziile luate au ținut cont de factorii interni și externi ai
entității?
(mtomo74@yahoo.com)
Da Nu Nu este
cazul
1 Deciziile au fost fundamentate din punct de vedere legal?
Au existat cazuri de decizii luate fără respectarea
prevederilor legale?
2 În conținutul deciziei au fost menționate prevederile
legale incidente?
3 Decidenții sau echipa de decidenți au cunoștințele,
experiența și aptitudinile necesare luării deciziei?
4 Sunt stabilite modalitățile de implementare a deciziei
(principalele activități)?
5 Sunt stabilite/asigurate resursele necesare luării deciziei?
(mtomo74@yahoo.com)
Da Nu Nu este
cazul
1 Pentru îndeplinirea deciziilor au fost stabiliți executanții?
2 În cadrul deciziilor se prevăd termene de implementare?
3 Deciziile au fost luate la momentul oportun?
4 Există cazuri de întârziere a unor activități din cauza

duratei procesului decizional?
5 Cât durează luarea unei decizii (pe categorii) în cadrul
entității?
(mtomo74@yahoo.com)
Da Nu Nu este
cazul
1 Au existat cazuri în care pentru luarea deciziilor nu au
fost consultați cei care aveau responsabilități?
2 Deciziile luate au asigurat îndeplinirea scopurilor și
obiectivelor entității?
3 Deciziile luate au fost puse în practică?
4 Au fost respectate termenele pentru îndeplinirea

deciziilor?
5
(mtomo74@yahoo.com)
Metode și tehnici utilizate în
procesul decizional
(mtomo74@yahoo.com)
Analiza SWOT
 ţine de managementul strategic
 utilizată în procesul decizional îndeosebi pentru
fundamentarea obiectivelor
 sub formă de tablou
 Punctele tari și slabe caracteristice mediului intern
 Punctele tari și slabe se referă la timpul prezent
 Oportunitățile și amenințările sunt caracteristice mediului extern
 Oportunitățile și amenințările se referă la timpul viitor
PUNCTE TARI: PUNCTE SLABE:
- Utilizarea celor stricte standarde - Lipsa personalului specializat
şi proceduri de operare -
-
OPORTUNITĂŢI: AMENINŢĂRI:
- Creşterea cererii pentru serviciul - Intenţia operatorilor privaţi de a
X intra pe piaţă
- -
Analiza cost-beneficii (value for money)
•instrument de analiză care pune accent pe eficienţă - evaluarea
monetară a impactului unei acţiuni asupra utilităţii pentru societate,
raportat la costurile implicate
•analiza detaliată a costurilor şi beneficiilor pe care le presupune mai
multe proiecte pentru alegerea celui optim
•vizează o analiză pe termen lung
•cuantificarea/estimarea în termeni monetari a costurilor şi beneficiilor
•calculul valorii nete pentru fiecare variantă: VNP=VP(B)-VP(C)
•beneficiile pot fi cuantificabile sau necuantificabile
•trebuie analizate şi riscurile care pot determina modificarea estimărilor
•atenție la costul oportunității
Costuri Var. Var. Var. Beneficii Var. Var. Var.
pesimistă probabilă optimistă pesimistă probabilă optimistă
Salarii 1500 1000 900 Pentru entitate:
Teren 2.000 1.800 1.600 venituri 2.000 2.200 2.600
…… … … … …… … … …
Total 3.500 2.800 2.500 Pentru grupul ţintă
reducere cons. comb. 1.000 1.500 2.000
Total 3.500 3.700 4.600
Analiza cost-beneficii (exemplu)
Anul Anul Anul Anul
Cheltuieli X X+1 ….. X+n Anexe
(mii lei) (mii lei) (mii lei) (mii lei)
Cheltuieli de investiţii
Teren 1
Clădiri 2
Echipamente 3
Cheltuieli operaţionale
Salarii 4
Materiale 5
Chirii 6
Combustibil 7
Energie 8
…………….. ….
Alte costuri
Cheltuieli conexe
Costuri de mediu
Costuri sociale (relocări, reduceri de
personal în alte instituţii)
Alte costuri (creşterea preţului la___)
Cheltuieli totale
Anul Anul Anul Anul
Beneficii X X+1 ….. X+n Anexe
(mii lei) (mii lei) (mii lei) (mii lei)
Beneficii directe
Taxe 1
Alte venituri 2
Economii 3
Alte beneficii
Beneficii indirecte
Queensland Government - Project Assurance Framework, Cost Benefit Analysis Guidelines
Analiza diagnostic
• analiza unor departamente, procese, produse, proiecte etc.

pentru realizarea unei radiografii pertinente și identificarea
posibilităţilor de îmbunătăţire a acestora
• permite aprecieri asupra performanţelor economico-financiare a
unei entităţi
• unele pot porni de la situațiile financiare versus realizări
– analiza resurselor umane
– analiza cheltuielilor
– analiza stocurilor
– analiza activelor şi situaţiei nete
– analiza datoriilor
– analiza performanţelor entităţii
Benchmarking-ul (analiza comparativă)
• compararea a performanţelor unei entităţi, cu altele din domeniu
• compararea cu cel mai bun din domeniu
• identificarea celor mai bune practici în domeniu
• sunt studiate practicile şi metodele utilizate şi sunt recomandate
modalităţi de îmbunătăţire
• trebuie selectate entităţi comparabile
• sunt analizate cauzele diferenţelor
• poate fi intern sau extern
Costuri unitare Entitatea A Entitatea B Liderul în

domeniu
Serviciul X 1500 1000 900
Serviciul Y 2.000 1.800 1.600
…… … … …
Utilizarea benchmarking-ului în audit - etape
 stabilirea aspectelor privind performanţa pe care auditorul îşi

propune să le compare
 identificarea entităţilor similare sau care desfăşoară activităţi
comparabile
 stabilirea disponibilităţii datelor, accesibilitatea şi adecvarea
acestora pentru realizarea comparaţiei
 alegerea unei metode de colectare a datelor (în cazul în care
acestea nu sunt disponibile)
 determinarea rezultatelor benchmarking-ului
 discutarea rezultatelor benchmarking-ului cu conducerea
entităţii auditate
 identificarea măsurilor de îmbunătăţire a performanţei
Analiza cost-eficacitate (ACE)/1
 instrument de evaluare economică care examinează
costurile în relație cu rezultatele sau impactul (efectul)
obținut pentru mai multe proiecte, cursuri de acțiune
sau soluții
 exemple: compararea costurilor în raport cu: numărul
copiilor care urmează şcoala, numărul accidentelor
rutiere evitate, numărul pacienților vaccinați, numărul
vieților salvate
 instrument de decizie în domeniul medical cu privire la
alocarea resurselor pentru a evita controversele
privind evaluarea doar prin prisma monetară a
rezultatelor obținute
 se recomandă atunci când beneficiile unor proiecte
sunt dificil de exprimat monetar
Analiza cost-eficacitate (ACE)/2
 reprezintă un instrument de selecţie a unui proiect din mai
multe soluţii alternative ce vizează atingerea aceluiași obiectiv
 rezultatele ACE sunt prezentate sub forma unui raport (ex.:
costul pe pacient salvat), în care un termen îl reprezintă
rezultatul măsurării efectelor obținute iar numărătorul indică
costul asociat acestor efecte obținute
 se stabilește soluția care maximizează acest raport, prin
menținerea nivelului rezultatelor și reducerea costurilor sau
maximizarea rezultatelor la același nivel al costurilor.
 analiza cost-eficacitate diferă de analiza cost-beneficii prin
faptul că prima exprimă rezultatele sau impactul în unități fizice
(de exemplu: numărul persoanelor vindecate), pe când cea de
a doua atribuie valori monetare rezultatelor/efectelor unui
program
Analiza cost-eficacitate - exemplu
Costul
Investiții Rezultate
Denumire anual
necesare (Persoane Raportul ACE (cost total/persoane
proiect de operare
(mii lei) vindecate)
(mii lei)
Proiectul A 20.000 2.000 1.000 22.000/1000=22,00
Proiectul B 25.000 1.500 1.750 26.500/1750=15,14
Proiectul C 30.000 1.000 1.950 31.000/1950=15,89
•Auditorul compară ACE planificat cu ACE realizat

•Dacă o astfel de comparație există, verifică
sinceritatea datelor și pertinența concluziilor
Analiza de senzitivitate și tehnica scenariilor
 “analiza what-if” - instrument utilizat pentru a determina cum este
afectată performanța estimată în cazul modificării ipotezelor sau a
premiselor utilizate
 intervin mai multe variabile, denumite parametri.
 se studiază incertitudinea și riscul legat de variația anumitor
parametri
 analiza de senzitivitate pură (testarea senzitivității pentru o singură
variabilă)
 analiza scenariilor (luarea în considerare a influenței variației
simultane a mai multor variabile)
 analiza de prag al rentabilității (testarea mărimii variației unor
parametri principali pentru a determina o valoare prezentă netă
nulă - cheltuielile sunt egale cu beneficiile)
 simularea Monte Carlo (introducerea unei întregi serii de posibile
valori aleatoare pentru fiecare parametru, precum și a probabilității
acestuia pentru a simula o serie de rezultate ale proiectului)
Analiza de senzitivitate – exemplu:
evoluția beneficiilor și costurilor în funcție de variația unui
parametru (nr. persoanelor beneficiare)
Proiect Varianta pesimistă Varianta medie Varianta optimistă

Persoane deservite 20.000 40.000 60.000
Beneficii estimate (lei) 19.000.000 30.000.000 40.000.000
Costuri 20.000.000 27.000.000 36.000.000
 Se analizează construcția unei linii de tren de mare viteză

București-Brașov
 Utilă pentru analiza riscurilor
 În cazul în care nr. beneficiarilor este sub 20.000, nu se
recuperează costurile
 Auditorul analizează AS planificat versus varianta din

practică
 Auditorul analizează pertinența analizelor de sensitivitate
care au stat la baza luării deciziilor de către manageri
Tehnica scenariilor – exemplu:
evoluția beneficiilor și costurilor în funcție de variația a doi
parametri (prețul petrolului și cursul valutar)
Proiect Scenariul 1 Scenariul 2 Scenariul 3

Prețul petrolului 60 80 100
Cursul valutar 5,2 4,8 4,3
Persoane deservite 40.000 50.000 60.000
Beneficii estimate (lei) 19.000.000 30.000.000 40.000.000
Costuri 20.000.000 27.000.000 39.800.000
 Se analizează construcția unei linii de tren de mare viteză București-Brașov

 Se simulează trei scenarii, în cadrul cărora variază 2 parametri: prețul
petrolului și cursul valutar
 Creșterea prețului petrolului determină creșterea nr. de călători, iar creșterea
cursului valutar determină scăderea nr. de călători
 În scenariul 1, nu se recuperează costurile, în scenariul 3 sunt la limită, iar
scenariul 2 pare cel mai favorabil
Speța 1: Luarea deciziilor privind alocarea
fondurilor publice
Problema: nefundamentarea deciziilor privind bugetare

cheltuielilor sau utilizarea principiului istoric pentru
fundamentare
Cauze posibile:
Nu există metodologii de fundamentare a cheltuielilor
Nu există standarde de dotare, consum și preschimbare pe

categorii de entități
Nu există standarde de cost
Adaptare după: Raportul Curții de Conturi a României pe anul 2014 (mtomo74@yahoo.com)
fondurilor publice
Identificarea disfuncției:
Se analizează notele de fundamentare sau alte documente

de fundamentare ale proiectului de buget comparativ cu
procedurile și metodologiile aprobate
Consecințe:
Riscul nealocării fondurilor necesare satisfacerii priorităților
Riscul cheltuirii neeconomicoase a fondurilor
(mtomo74@yahoo.com)
fondurilor publice (cont.)
Recomandări (exemple):
Procedurare adecvată și metodologii pentru fundamentarea

cheltuielilor
Elaborarea de standarde naționale\pe domenii de dotare,

consum și preschimbare
Elaborarea de standarde de cost
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 2: Luarea unor decizii pentru care nu a fost
delegată competență
Problema: luarea deciziilor într-un domeniu de către o persoană
fără a fi desemnată sau delegată în acest sens. De exemplu, șeful
Compartimentului Financiar-Contabil a luat decizii pe domeniul
resurselor umane fără o delegare de responsabilitate în acest sens
(semnarea de acte adiționale la contracte de muncă, decizii de
promovare)
Cauze posibile:
Neaplicarea standardului 2 și standardului 4 de control intern
managerial în speța prezentată
Speța 3: Luarea unor decizii care nu au la bază
respectarea celor 3 ”E”
Problema: luarea unor decizii de amenajare a unor spații care presupun
cheltuieli ridicate (iarbă, arbori etc.) în detrimentul altor nevoi
Cauze posibile:
Nerespectarea prevederilor anexei din OMFP 1792\2002 (.....înainte de a
lua orice măsură care ar produce o cheltuială, ordonatorii de credite
trebuie să se asigure că măsura luată respectă principiile unei bune
gestiuni financiare, ale unui management financiar sănătos, în special ale
economiei şi eficienţei cheltuielilor)
Nu sunt prioritizate nevoile entității sau beneficiarilor
Speța 3: Luarea unor decizii care nu au la bază
respectarea celor 3 ”E” (cont.)
Stabilirea unei metodologii de prioritizare care să implice

consultarea contribuabililor
Elaborarea unui document privind ordinea priorităților și

deciziile privind finanțarea lor
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 4: Luarea unor decizii à la meșterul Manole
Problema: luarea unor decizii de amenajare a unor spații care ulterior au

fost deteriorate prin efectuarea altor lucrări de amenajare sau asfaltare
Cauze posibile:
Nerespectarea prevederilor anexei din OMFP 1792\2002 (.....înainte de a
lua orice măsură care ar produce o cheltuială, ordonatorii de credite
trebuie să se asigure că măsura luată respectă principiile unei bune
gestiuni financiare, ale unui management financiar sănătos, în special ale
economiei şi eficienţei cheltuielilor)
Nu există un plan pe termen lung\strategic
Speța 4: Luarea unor decizii à la meșterul Manole
Stabilirea priorităților pe termen mediu și lung și elaborarea

unui plan strategic cu termene și responsabilități
Recuperarea prejudiciului (dacă este cazul)
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 5: Luarea unor decizii pe termen lung lipsite
de economicitate
Problema: modernizarea parcului auto prin achiziții fragmentate
anuale, fapt ce a determinat cheltuieli mai mari cu achiziția și
mentenanța față de situația în care s-ar realizat o singură achiziție
Astfel, într-o perioadă de 4 ani au fost achiziționate cca. 100 de
autovehicule din aceeași gamă, de 7 mărci diferite și la prețuri
diferite, care presupun încheierea a 7 contracte de mentenanță.
Cauze posibile:
Nu s-au analizat toate variantele posibile privind modernizarea,
deși decizia de monitorizare a fost aprobată
Speța 5: Luarea unor decizii pe termen lung lipsite
de economicitate
 selectarea unor proceduri\metode de achiziție care să

conducă la evitarea fragmentării achizițiilor, obținerea unui preț
de achiziție scăzut (pe volum) și preț avantajos la mentenanță
pe întreaga flotă auto (acord cadru sau contract multianual)
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 6: Luarea unor decizii de către organisme de
conducere\ supraveghere, fără întrunirea cvorumului
necesar
Problema: organisme de conducere sau supraveghere iau
decizii fără a se întruni cvorumul necesar stabilit în ROF sau
legislația incidentă.
Cauze posibile:
Nu se verifică funcționarea acestor organisme
Consecințe posibile:
(Ne)Legalitatea deciziei (de exemplu, de investiții)
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 7: Consemnarea defectuoasă în documente a
aspectelor de funcționare a organismelor de conducere\
supraveghere
Problema:
– Nu este stabilită clar ordinea de zi
– Nu se respectă ordine a de zi
– Nu se respectă termenul de transmitere, în avans, a materialelor care
fac obiectul deciziilor
– Data ordinei de zi a ședinței nu corespunde cu data hotărârilor
adoptate
Cauze posibile:
Nu este stabilită o procedură și responsabilități în acest sens
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 8: Managementul de vârf nu a dispus de informații
oportune și reale pentru luarea deciziilor prevăzute de lege
Problema: nu a fost raportată, în cadrul ședințelor de

management desfășurate, situația reală a indicatorilor
economico-financiari, aceștia fiind denaturați sau nefiind
prezentați
Trimestrul Indicatorul Valoarea Valoarea Diferențe %

raportată rezultată din
documente
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 8: Managementul de vârf nu a dispus de informații
oportune și reale pentru luarea deciziilor prevăzute de lege
 stabilirea de responsabilități prin procedură privind sursa

datelor, formulele, modul de prelucrare și interpretare,
termenele la care se prezintă
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 9: Luarea de decizii strategice
nefundamentate, bazate pe considerente
personale\de ordin psihologic
Problema: selectarea variantei de decizie este influențată

semnificativ de domeniul de activitate sau de alte
considerente de ordin psihologic
Cauze posibile:
Nefundamentarea deciziei
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 10: Luarea unor decizii strategice în
defavoare entității
Problema: se angajează cheltuieli, de regulă prin

externalizarea unor activități, fără o analiză a raportului cost-
rezultate pe termen lung, realizându-se dependența de un
prestator (se justifică pe termen lung decizia de externalizare)
Cauze posibile:
Deciziile nu sunt fundamentate
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 11: Luarea unor decizii strategice de
investire fără existența resurselor necesare, care
determină afectarea activității entității
Problema: se ia o decizie de investire fără să fundamentarea

reală a costurilor versus rezultate și fără să se asigure
certitudinea surselor de finanțare
Consecință:
Afectarea\blocarea activității entității
(mtomo74@yahoo.com)
Speța 12: Luarea unor decizii în mod empiric
Problema: se iau decizii în mod empiric, ex-ante, fără

fundamentare, urmate de o fundamentare de formă care să
înfățișeze decizia luată ca fiind optimă (”soluția catedrei”)
Cauze posibile:
Stil de management neparticipativ

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 13: Luarea unor decizii fără consultare
Problema: deciziile se iau în mod individual, la vârf, fără

consultare, urmând a se ”forța” punerea în practică, chiar
dacă nu sunt fezabile
Exemple: stabilirea unei ținte nerealiste
Cauze posibile:
Angajații nu au curajul să prezinte realitatea
Managerul nu acceptă că se poate înșela

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 14: Luarea unor decizii în mod lipsit de
transparență
Problema: deciziile se iau într-un grup restrâns,

netransparent, care nu are competența necesară și se
comunică tuturor spre aplicare

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 15: Luarea unor decizii în mod dictatorial
Problema: nimeni nu are curajul să ia o decizie, toate sunt

luate de o singură persoană

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 16: Luarea unor decizii induse de
consultanți sau ”cabinetul 2”
Problema: deciziile managerului sunt influențate semnificativ

de o persoană sau persoane apropiate, chiar dacă nu au
competența necesară și nici bază legală (”cabinetul 2”,
consultant etc.)

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 17: Luarea unor decizii care vizează
entitatea, angajații, societatea în ansamblu de un
grup constituit pe bază de interese proprii
Problema: deciziile vizează interese personale, ajutate și prin

acte normative

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 18: luarea deciziilor cu întârziere
Problema: durată mare a procesului decizional, fapt ce

afectează oportunitatea deciziei

(mtomo74@yahoo.com)
Speța 19: managerul indecis, ușor influențabil
Problema: managerul ia decizii bazate pe sfatul altor

persoane, fără a avea o fundamentare legală

(mtomo74@yahoo.com)
Adminstrația publică locală
Context legislativ
Legea 215/2001(R) a administrație publice locale
ART. 1....
(2) În sensul prezentei legi, termenii şi expresiile de mai jos au
următoarele semnificaţii:..........
g) organisme prestatoare de servicii publice şi de utilitate
publică de interes local sau judeţean - denumirea generică ce
include:
2. societăţi comerciale şi regii autonome înfiinţate sau
reorganizate prin hotărâri ale autorităţilor deliberative,
denumite în continuare societăţi comerciale şi regii autonome de
interes local sau judeţean;
6. operatori de servicii comunitare de utilităţi publice locale
sau judeţene; By Mihai Macovei 108
Context legislativ
ART. 3....
(1) Prin autonomie locală se înţelege dreptul şi capacitatea
efectivă a autorităţilor administraţiei publice locale de a
soluţiona şi de a gestiona, în numele şi în interesul colectivităţilor
locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condiţiile legii.
(2) Acest drept se exercită de consiliile locale şi primari,
precum şi de consiliile judeţene, autorităţi ale administraţiei
publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret şi liber
exprimat.
By Mihai Macovei 109

Context legislativ
ART. 10
• Autorităţile administraţiei publice locale administrează sau,
după caz, dispun de resursele financiare, precum şi de bunurile
proprietate publică sau privată ale comunelor, oraşelor,
municipiilor şi judeţelor, în conformitate cu principiul autonomiei
locale.

Context legislativ
ART. 17
Consiliile locale şi consiliile judeţene pot hotărî asupra
participării cu capital sau cu bunuri, în numele şi în interesul
colectivităţilor locale pe care le reprezintă, la înfiinţarea,
funcţionarea şi dezvoltarea unor organisme prestatoare de
servicii publice şi de utilitate publică de interes local sau
judeţean, în condiţiile legii.
ART. 18
Controlul administrativ şi controlul financiar al activităţii
autorităţilor administraţiei publice locale se exercită în limitele şi
în condiţiile prevăzute de lege.
Sistemul de luare a deciziilor:
 Autoritate deliberativă: - consiliul local;
 Autoritate executivă: - primar
Structuri ce concură la fundamentarea deciziilor,

formularea de propuneri, inițiative locale, opinii juridice:
direcții, servicii sau compatimente specializate,

arhitect șef, șef resurse umane, dezvoltare și urbanism
etc.
consultare locală a cetățenilor prin referendum.

Speța 1: Externalizarea serviciului de asigurare a
agentului termic către populație
Problema: Creșterea prețului agentului termic destinat
populației prin externalizarea serviciului public respectiv
Constatări:
An/perioada Furnuzor agent Preț agent Preț achitat Preț
termic/ termic de subvenționat
Proprietar populație
2002 R.A . (Prim.) 400lei/gcal 200 lei/gcla 200 lei/gcal

2003-2012 S.A. (Prim 20% 800lei/gcal ..465lei/gcal 335 lei/gcal
Priv. 80%)
2013-2015 R.A . (Prim.)

400lei/gcal 165 lei/gcla 235 lei/gcal

Fundamentarea deciziei:
Privat – propunere primar;
Director general R.A. – susține propunerea
Primar – susține propunerea în C.L.
Consiliu Local – votează favorabil
Notă – timp foarte scurt!
- Fără fundamentare, estimare efecte economice, consultare

populație,
Cauze posibile:
- sistemul de luare a deciziilor dominat de o persoană/grup

de interese;
- proceduri de elaborare a deciziilor inexistente/neaplicate;
- lipsa unor forme de control organizate și funcționale;
- compartiment audit slab dezvoltat;

Identificarea disfunției:
- analiza hotărîrilor luate la nivelul primăriei de către CL și

eșantionarea funcție de valoare și impact asupra
beneficiarilor (populație);
- analiza modului de fundamentare a hotărîrilor cu impact

semnificativ, respectarea transparenței decizionale, existența
și aplicarea procedurilor;
- utilizarea criteriilor semnal ( mass-media, curtea de conturi,

plângeri ale beneficiarilor din comunitate)By Mihai Macovei 116
Problema: Creșterea prețului agentului termic destinat populației
prin externalizarea serviciului public respectiv
Consecințe:
-creșterea costurilor pentru serviciile publice în unitatea

administrativ-teritorială;
- angajarea patrimoniului entității precum și a resurselor financiare

în contracte economice fără o fundamentare economică a deciziei,
fără consultarea populației fără o analiză de impact;
- pagube semnificative suportate din bugetul entității
- posibile fapte cu caracter penal/trafic de influență....

Recomandări:
- Evaluarea consecințelor economice ale HCL și eventuale

masuri de recuperare;
- Procedurarea fluxului decizional la nivelul entității publice,

pentru respectarea etapelor privind fundamentarea deciziei,
implicarea specialiștilor, estimarea costurilor, analize
cost/beneficiu;
- Procedurarea fluxului decizional pentru respectarea

principiului transparenței în administrație 118
By Mihai Macovei
Speța nr. 3 Asigurarea calității analizelor de
laborator într-un spital public
Problema: Decizii insuficient fundamentate privind

asigurarea bazei materiale de efectuare a analizelor de
laborator complexe
Constatări:
Problema Decizii posibile Argumente
Aparatura de A) Investiții în aparatură
laborator proprie nouă
uzată, cu defecte B) Program de
frecvente mentenanță
C) Externalizare servicii
By Mihai Macovei
laborator complexe
Analiza deciziilor:
Decizia A)
Avantaje:- analize performante;
- act medical de calitate(diagnostic corect);
- atrage pacienți, susține financiar
activitatea și dezvoltarea;
Dezavantaje: - necesită sume mari care sunt dificil
de obținut
By Mihai Macovei

laborator complexe
Analiza deciziilor:
Decizia B)
Avantaje:- sumele necesare sunt disponibile;
- se menține o activitate minimă;
Dezavantaje: -ritm scăzut de efectuare a analizelor;
- riscul unor erori cu consecințe în
calitatea actului medical;
By Mihai Macovei
laborator complexe
Analiza deciziilor:
Decizia C)
Avantaje:- nu necesită cheltuieli;
Dezavantaje: - incertitudini în calitatea analizelor;
- dependența de un terț care poate
impune clauze defavorabile;
- disconfort și cheltuieli suplimentare
pentru pacienți;
- risc scădere nr. pacienți
By Mihai Macovei

laborator complexe
Decizia finală /variantă de acțiune :

1. Plan de mentenanță pentru următorul an;
1. Fundamentarea și solicitarea de fonduri (investiții)

pentru anul bugetar următor;
1. Program de dezvoltare al spitalului - investiții în

aparatură
By Mihai Macovei

Suport Curs Auditul Procesului Decizional

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Auditul Procesului Decizional

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASPECTE PRIVIND

- Tomoială Marius, CIA(Certified Internal Auditor)

Luarea deciziilor vizează:

– Hotărâre luată în urma examinării unei

– O alegere făcută între diferite căi de acțiune

– Obs.: introduce decizia în condiții de risc

– Alegerea dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Procesul de alegere a unei căi de acțiune, din mai multe

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Include totalitatea deciziilor prin intermediul cărora se

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

– Decizia să fie bazată pe lege

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

– Un proces complex de alegere a unei variante

– Act unilateral cu caracter individual sau normativ emis

Sursa: Paul Marinescu – Managementul instituțiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu

– să fie fundamentată ştiinţific;

Sursa: Paul Marinescu – Managementul instituțiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu

– Reprezintă punctul central al activității de

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Reprezintă o funcție a managementului potrivit

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Deciziile eronate pot avea consecințe nedorite:

– Luarea deciziilor este considerată un proces de cunoaștere care se

– Luarea deciziilor poate fi privită ca o activitate de rezolvare a

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

Sursa: Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizației – Editura Economică

– Prioritizarea necesităților de produse, servicii și lucrări

Sursa: Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizației – Editura Economică

– Repartiția sarcinilor zilnice sau săptămânale

Sursa: Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizației – Editura Economică

– Decizii în condiții de certitudine

– după numărul de persoane:

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Decizii normative: cu caracter de generalitate şi se

Sursa: Paul Marinescu – Managementul instituțiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu

– Procesul decizional depinde și de comportamentul

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

– Autoritate formală versus autoritate informală

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică

Sursa: Eugen Burduș - Fundamentele

– Luarea de decizii fără a avea pregătirea necesară

– Identificarea principalilor decidenți de grup din entitate

Sursa: Ion Verboncu - Știm să conducem, Ed. Economică

Decident Nivel Departament Responsabi Decizii

– C1 = Frecvența adoptării deciziei

Sursa: Ion Verboncu - Știm să conducem, Ed. Economică

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

Încadrarea deciziilor pe departamente/activități

1 Ce tipuri de decizii se iau în cadrul - - În cadrul entității se iau decizii

2 Principalele decizii ale entității sunt consemnate în

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

Sursa: Armenia Androniceanu – Noutăți în managementul public, Editura Universitară

2 În cadrul deciziilor se prevăd termene de implementare?

3 Deciziile au fost luate la momentul oportun?

4 Există cazuri de întârziere a unor activități din cauza