1.

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI MODERN AL

RESURSELOR UMANE
1.1 Particularitățile etapei actuale de dezvoltare a societății și
impactul acestora asupra managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca o abordare
strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale
organizației – oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit de asemenea ca fiind
procesul de realizare a obiectivelor organizaţionale prin atragerea, reţinerea,
dezvoltarea, îndepărtarea şi utilizarea corectă a resurselor umane într-o organizaţie
(Donelly et all., 1992).
Pe măsura accelerării globalizării economiilor naționale, a sporirii
competitivității la nivel național și internațional, managementul resurselor umane
devine un element strategic, cu semnificație deosebită pentru succesul și
competitivitatea organizațiilor. Astfel, în mediul actual în permanentă schimbare și
cu un grad sporit de incertitudine, funcțiunea de resurse umane trebuie să devină
elementul de stabilitate și securitate, asigurând organizației capitalul uman necesar,
cu competențe profesionale adecvate pentru a face față provocărilor atât la nivel
național, cât și internațional. Managementul resurselor umane se impune tot mai
mult ca instrument important și indispensabil de asigurare a avantajului competitiv
pentru organizații. În aceste condiții, este important ca deciziile strategice ale
managerilor să reflecte angajamentul față de oameni într-o proporție din ce în ce mai
mare. În absența unor strategii și politici coerente de resurse umane, organizația nu
poate fi aptă să se adapteze la schimbările ce se produc tot mai intens și rapid în
mediul concurențial. În era globalizării, oamenii sunt considerați ca repere ale
mecanismului adaptiv, prin care organizațiile răspund provocărilor mediului.
Principalele caracteristici ale managementului modern al resurselor umane,
impuse de schimbările din mediul exogen, sunt:
 Asigurarea concordanței dintre strategia organizației și strategia
resurselor umane;
  Elaborarea unor politici și practici de resurse umane integrate în
politicile organizației;
 Obținerea angajamentului asumat față de misiunea și valorile
organizației;
 Asigurarea posibilităților de învățare și dezvoltarea unei organizații
care învață;
 Evidențierea resurselor umane ca sursă de avantaj competitiv;
 Abordarea unitaristă a relațiilor cu angajații (considerarea că angajații
au aceleași interese ca și angajatorii).
Obiectivul principal al MRU este de a garanta că organizația poate să se
bucure de succes prin intermediul oamenilor.

1.2 Managementul strategic al resurselor umane ca factor al

sustenabilității organizațiilor
Termenul "managementul strategic al resurselor umane" a început sa fie din
ce in ce mai des utilizat in literatura de specialitate.
In general, scopul managementului strategic al resurselor umane
reprezintă utilizarea eficace și eficientă a acestor resurse pentru a atinge
obiectivele strategice ale organizației.
Atunci când definesc termenul, practicienii au tendința să accentueze rolul
său in implementare, așa cum este prezentat in următoarea definiție: "Pentru a
implementa eficient strategia de business, trebuie să se procedeze astfel, încât
acțiunile tuturor angajaților, pornind de la top management până la managementul
de nivel inferior, să contribuie la succesul afacerii."
Obiectivul său principal este să se asigure că:
1. managementul resurselor umane este integrat in totalitate in strategia si
nevoile strategice ale firmei;
2. politicile de resurse umane se armonizează cu diverse zone de politici
și ierarhii;
 3. practicile HR sunt ajustate, acceptate și utilizate de manageri și angajați
in munca lor zilnica.
Planificarea strategică a organizaţiei, inclusiv a fondului resurselor umane,
reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung.
Organizaţiile performante alocă resurse materiale şi financiare considerabile în
cercetarea, elaborarea strategiilor şi adoptarea politicilor privind resursele umane.
Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; ştiinţa utilizării şi planificarea
dezvoltării acestui potenţial sunt în măsură să-l pună în valoare.
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:
• dinamica structurii sociale;
• modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei
active, a populaţiei şcolare şi universitare;
• tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii;
• globalizarea economică şi culturală;
• dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare, creşterea ponderii
şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii;
• promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul
organizaţional etc.
În faţa acestor factori de mare complexitate, organizaţia este obligată să facă
evaluări privind propria structură, randamentul fluxurilor de informaţie şi de resurse,
nivelul performanţelor atinse şi de atins, gradul de adaptare a organizaţiei la
modificările exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii,
capacitatea de a finanţa propria restructurare, capacitatea de a investi în perfecţionare
şi în recalificarea personalului etc.
Companiile de mare anvergură adoptă, de regulă, o strategie principală şi
una complementară, pentru ca succesul să fie asigurat, chiar în cazul în care
transformările externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de altă parte, adoptarea
unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura
capacitatea de reacţie a firmei la toţi factorii de mediu la care aceasta este supusă.
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele:
 I. Evaluarea organizaţiei în ansamblul său (cultură şi obiective),
II. Evaluarea potenţialului uman (performanţe şi contraperformanţe),
III. Estimarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată a
personalului,
IV. Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
V. Evaluarea costurilor şi oportunităţii de a recruta şi selecta noi
segmente de personal;
VI. Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile deja
menţionate.
Acest ansamblu de activităţi este cunoscut sub denumirea de planificare
strategică.

1.3 Resursele umane ca componentă a capitalului intelectual al

organizației
Pentru ca organizația să poate răspunde promt la provocările mediului extern
și intern de activitate, este foarte important ca aceasta să-și poată crea și gestiona cu
succes capitalul său intelectual. Conceptul de capital intelectual este relativ nou,– el
a apărut în ultimul deceniu al secolului XX. Conceptul a fost definit şi riguros
argumentat pentru prima dată de Thomas A. Steward (fost director executiv al
Centrului Național pentru piața Orientului Mijlociu, SUA). Ulterior conceptul
respectiv a fost abordat și dezvoltat de mai mulți specialişti, mai ales din domeniul
managementului resurselor umane.
Capitalul intelectual constă în acumulările și fluxurile de cunoștințe de care
dispune o organizație.
Majoritatea autorilor care au abordat problematica capitalului intelectual,
indică trei elemente constitutive ale acestuia, după cum se prezintă în figura 1.1
 Capitalul uman

Capitalul social

Capitalul organizațional

Fig. 1.1 Elementele capitalului intelectual al organizației

Sursă: Elaborat de autor

Conținutul elementelor capitalului intelectual poate fi redat, după cum

urmează:
 Capitalul uman – cunoștințele, aptitudinile și abilitățile angajaților într-
o organizație;
 Capitalul social – acumulările și fluxurile de cunoștințe care decurg din
rețelele de relații din interiorul și exteriorul organizației;
 Capitalul organizațional – bagajul instituționalizat de cunoștințe aflate
în posesia unei organizații, stocat în baza de date, îndrumare, instrucțiuni etc.
Capitalul intelectual este examinat ca o resursă, care are rolul să ajute
compania să se dezvolte la etapa actuală, enunțată ca eră a tehnologiei și a
cunoștințelor. Avantajele care le asigură capitalul intelectual organizației sunt
(Zamaru, 2017, p.79):
 Capitalul intelectual este un garant al succesului pentru orice
organizație;
 Capitalul intelectual contribuie la creșterea valorii de piață a
organizației;
  Capitalul intelectual îmbunătățește imaginea companiei pe piață și
asigură competitivitatea ei în mediul economic;
 Managementul companiei are capacitatea să gestioneze elementele
structurale ale capitalului intelectual.
În calitatea sa de componentă a capitalului intelectual, capitalul uman
reprezintă factorul uman dintr-o organizație: combinația de inteligență, aptitudini și
experiență competentă.
Conceptul de capital uman se utilizează frecvent pentru a se face referire la
resursele umane şi reprezintă resursele productive concentrate în resursele de muncă,
competenţe şi cunoaştere. De aici rezultă componentele sale, şi anume (Puiu, p.33):
- capitalul biologic – abilităţi fizice, de cele mai multe ori înnăscute, ale
indivizilor;
- capitalul educaţional – abilităţi dobândite de indivizi în procesul de
instruire.
Capitalul educațional, la rândul său, este format din abilităţi şi competenţe
dobândite în şcoală, prin intermediul procesului instructiv – educativ, precum și
abilităţi şi cunoştinţe dobândite pe parcursul vieții. De aici rezultă că capitalul uman
se manifestă prin:
- competenţe: cunoştinţe dobândite prin educaţie; pregătire /instruire,
perfecţionare; talente native; experienţă practică dobândită;
- abilităţi intelectuale: observarea, transferul şi însuşirea inovaţiilor din alte
domenii; inovarea proprie; adaptarea la noile condiţii ale mediului concurenţial;
abilitatea transformării în inovaţii de produs /servicii /metode;
- comportamentul membrilor organizaţiei: motivaţie /altruism; comunicare /
conlucrare între membrii organizaţiei; comportament etic faţă de valorile societăţii
şi ale organizaţiei (Puiu, p. 33).
Valoarea adăugată cu care pot contribui oamenii într-o organizație este
evidențiată de teoria capitalului uman. Conform acestei teorii, oamenii sunt priviți
ca active și se promovează ideea importanței investiției în oameni. Tot odată,
concepția respectivă are următoarele limitări:
  Angajații nu trebuie tratați ca active inerte, ce pot fi cumpărate, vândute,
înlocuite după placul proprietarilor, cci ca active conștiente cu capacitate de
autoreglare;
 Activele umane nu pot fi referite la categoria de active materiale și,
respectiv, remunerate insuficient;
 Nici un sistem de contabilitate a resurselor umane nu a elaborat până
acum o metodă relevantă de evaluare financiară a resurselor umane.

Bibliografie
1. Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice. 13th edition. London, 2014. ISBN 978 0 7494 6964 1,
E­ISBN 978 0 7494 6965 8. 406 p.
2. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practică.
București: Codecs, 2003. ISBN 973 -8060-60-5. 872 p.
3. Bădescu, A., Mirci, C., Bögre, G. Managementului Resurselor
Umane - manualul profesionistului. Timişoara: Brumar, 2008 ISBN 978-973-
602-369-9. 103 p.
4. Donnelly, J.H., Gibson, J.L., Ivacevich, J.M. Fundamentals of
Management, IRWIN, Boston, 1992.
5. Puiu, T. Aspecte ştiinţifice şi practice referitoare la capitalul intelectual.
bn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Aspecte%20stiintifice%20si%20practice%2
0referitoare%20la%20capitalul%20intelectual.pdf
6. Stanciu, Ș. Managementul resurselor umane. București, 2001.
https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/10/s-stanciu-
managementulresurselorumane.pdf
7. Zamaru, V. Influența capitalului intelectual asupra managementului
companiei în secolul XXI. ASEM, Revista „ECONOMICA”, nr.3 (101) 2017.
rek.ase.md:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/323/Zamaru-
V_ec_2017_3.pdf?sequence=1&isAllowed=y