I.

Analiza SWOT
“Identificarea de noi oportunităţi. Gestionarea şi eliminarea ameninţărilor”

Un set de concepte stă practic la baza tuturor teoriilor propuse în materie de formalizare
a procesului de formare a strategiei. Adeseori această abordare este denumită model SWOT,
dar Mintzberg o numeşte modelul şcolii proiectării pentru că are la bază premisa că formarea
strategiei este un proces de concepţie care presupune utilizarea câtorva idei elementare pentru
a proiecta strategia. Dintre acestea, cea mai importantă este aceea a congruenţei sau
concordanţei dintre factorii externi şi cei organizaţionali. (Mintzberg, pp. 52-58)

Evaluare externă Evaluare internă

Ameninţări şi oportunităţi din mediu Atuuri şi slăbiciunile organizaţiei

Crearea
strategiei
Factorii-cheie ai succesului Competenţe distinctive

Evaluarea variantelor
şi alegerea unei Valori manageriale
Responsabilitatea socială
strategii

Implementarea strategiei
 Conform figurii, strategia se creează la intersecţia unei evaluări externe a ameninţărilor
şi oportunităţilor cu care se confruntă o organizaţie în mediul ei, după criteriul factorilor-cheie ai
succesului, cu o evaluare internă a atuurilor şi slăbiciunilor (puncte tari şi puncte slabe), distilată
sub forma unui set de competenţe distinctive. Oportunităţile sunt exploatate cu ajutorul
punctelor tari, în timp ce ameninţările sunt evitate şi punctele slabe eludate. Modelul de analiză
SWOT este atât de puternic încât unii autori îl identifică chiar cu conceptul de planificare
strategică propriu-zis.

Analiza SWOT reprezintă o tehnică utilă pentru a înţelege punctele tari şi cele slabe ale
organizaţiei, precum şi pentru a identifica atât oportunităţile, cât şi ameninţările care provin din
mediul organizaţional. SWOT reprezintă un acronim de la „strengths‖ (puncte tari),
„weaknesses‖ (puncte slabe), „opportunities‖ (oportunităţi) şi „threats‖ (ameninţări). O analiză
SWOT este utilizată pentru a stabili corespondenţa dintre o strategie organizaţională,
capacităţile sale interne şi posibilităţile externe. Aplicată în domeniul instituţiilor publice, analiza
SWOT permite construirea unei strategii puternice pentru implementarea politicii publice a
domeniului studiat. Folosită în mediul de afaceri, o analiză SWOT ajută la identificarea unei nişe
viabile pe piaţa în care organizaţia operează. Utilizată într-un context personal, analiza SWOT
facilitează procesul de dezvoltare a carierei, astfel încât fie valorificate talentele, abilităţile şi
oportunităţile.

Modalitatea de utilizare a Analizei SWOT

Creată de Albert S Humphrey, în anii ’60, analiza SWOT este la fel de utilă şi în prezent.
Poate fi utilizată în mai multe moduri, pornind de la un simplu instrument de „icebreaking”
care ajută oamenii să se pună de acord cu privire la formularea unor strategii, până la cel mai
important instrument de planificare strategică. În anul 1971, Ken Andrew a fost unul dintre
primii teoreticieni care a enunţat, în mod formal, conceptul de potrivire strategică între resursele
organizaţionale şi mediul extern. Andrew a argumentat că această metodologie reprezintă a
abordare logică pentru stabilirea unei strategii de nişă – cea mai bună variantă pentru o
companie de a-şi folosi punctele tari pentru a exploata oportunităţile şi pentru a limita
ameninţările.

Componentele Analizei SWOT

Puncte tari:

Punctele tari reprezintă acei factori care fac o organizaţie mai competitivă prin
comparaţie cu rivalii săi. Punctele tari subliniază caracterul distinctiv al organizaţiei sau
resursele aferente acesteia care sunt superioare competiţiei. Punctele tari sunt de fapt resurse
sau capacităţi deţinute de organizaţie care pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele sale de
performanţă.

 Ce avantaje prezintă organizaţia ta?

 Ce activitate desfăşori cel mai bine?
 Ce resurse unice sau cu un cost redus poţi folosi prin comparaţie cu ceilalţi actori?
 Care sunt punctele tari considerate de actorii de pe piaţă?
  Ce factori îţi aduc succesul?
 Care este „propunerea unică/specifică de servicii‖?

Punctele tari trebuie analizate atât din perspectiva mediului intern al companiei, cât şi
din punctul de vedere al clienţilor şi actorilor de pe piaţa în care organizaţia operează. Dacă
apar dificultăţi în formularea punctelor, se poate începe cu elaborarea unei liste cu toate
caracteristicile organizaţionale. Ulterior, din analiza acestora vor fi selectate punctele tari.
Punctele tari se identifică şi prin raportarea activităţii proprii la ce realizează ceilalţi competitorii.
De exemplu, dacă toţi rivalii asigură activităţi extra-curriculare de înaltă calitate, atunci acele
activităţi desfăşurate în propria şcoală nu reprezintă unul din punct tare, ci o necesitate.

Puncte slabe:

Un punct slab este o limitare, greşeală sau defect organizaţional care conduce la
nerealizarea obiectivelor. Este ceea ce o organizaţie nu întreprinde bine sau latura unde are
capacităţi şi resurse inferiore celor deţinute de competiţie.

 Ce poţi îmbunătăţi?
 Ce ar trebui să eviţi?
 Ce puncte slabe sunt observate de actorii de pe piaţa în care organizaţia operează?
 Ce factori contribuie la eşecul oferirii serviciilor?

Oportunităţi:

Oportunităţile includ orice situaţie favorabilă, curentă sau viitoare, din mediul
organizaţional, precum tendinţele, schimbările sau nevoile, care sprijină solicitările pentru un
produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi intensifice poziţia sa competitivă pe piaţă.

 Ce oportunităţi pot fi identificate?

 Ce tendinţe interesante cunoşti?
O serie de oportunităţi utile pot surveni ca urmare a:
 schimbărilor din domeniul tehnologiei;
 schimbărilor politicilor guvernamentale care au legătură cu domeniul de activitate al
organizaţiei;
 schimbărilor la nivelul modelelor sociale, profilului populaţiei, stilului de viaţă etc.
 evenimentelor locale

Sfat: O abordare utilă a oportunităţilor vizează ca în demersul de analiză a punctelor tari să te

întrebi dacă acestea deschid noi oportunităţi. În mod alternativ, analizează punctele slabe şi
observă dacă acestea ar putea aduce oportunităţi prin eliminarea lor.

Ameninţări

O ameninţare include orice situaţie nefavorabilă, tendinţă sau schimbare iminentă în

mediul organizaţional care poate afecta sau ameninţa capacitatea organizaţiei de a-şi realiza
misiunea. Poate reprezenta o barieră, constrângere sau orie alt factor care poate cauza
probleme, prejudicii sau daune.

 Cu ce obstacole te confrunţi?
 Ce fac competitorii?
 Se modifică standardele de calitate, produsele sau serviciile?
 Schimbările din domeniul tehnologiei ameninţă poziţia companiei?
 Organizaţia se confruntă cu probleme cauzate de lipsa bugetelor?
 Există posibilitatea ca punctele slabe să ameninţe, în mod serios, organizaţia?
Sfat: Pentru analiza oportunităţilor şi ameninţărilor, analiza PEST poate fi utilă pentru a asigura
faptul că factorii externi nu sunt omişi, precum cadrul legislativ şi normele de referinţă sau
schimbările tehnologie din domeniul de activitate.

Alte sfaturi pentru analiza SWOT

Dacă foloseşti analiza SWOT ca instrument principal de planificare (şi nu ca o

„pregătire‖ obişnuită pentru formularea de strategii), asigură-te că implementarea acesteia se
face în mod riguros.

 Acceptă doar informaţii precise şi verificabile.

 Simplifică lista lungă de factori şi prioritizează, astfel încât să te ocupi de factorii cei mai
importanţi.
 Asigură-te că opţiunile generate sunt păstrate până la ultimele etape ale procesului
privind formularea strategiilor.
 Aplică analiza SWOT la nivelul corespunzător – de exemplu ai putea aplica analiza
SWOT pentru nivelul instituţiei şcolare, mai degrabă decât la nivelul mult mai vag al
întregului domeniu al educaţiei.
 Foloseşte SWOT împreună cu alte instrumente strategice pentru a obţine un tablou
comprehensiv al situaţiei cu care te confrunţi.

Notă:

Se poate utiliza matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths).

Aceasta se aseamănă cu matricea SWOT pentru că se axează tot pe ameninţări, oportunităţi,
puncte tari şi puncte slabe. Însă TOWS poate reprezenta o variantă alternativă utilă deoarece
subliniază factorii externi, în timp ce SWOT pune accent pe factorii interni.

Puncte cheie ale analizei SWOT

 Reprezintă un cadrul simplu dar util pentru evaluarea punctelor tari, punctelor slabe,
oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se confruntă o organizaţie sau, în general, un
domeniu supus analizei. Ajută la evidenţierea punctelor tari, minimalizarea ameninţărilor
şi valorificarea avantajelor oferite de oportunităţile disponibile.
  Poate fi utilizată ca o iniţiere de strategii, sau, într-un mod mai complex, ca un
instrument important de strategie.
 Poate fi folosită pentru a obţine informaţii mai bune cu privire la competitori, care pot
asigura cunoştinţele necesare conturării unei poziţii coerente şi de succes.
 Presupune realism şi rigoare.
 Trebuie aplicată la nivelul potrivit şi poate fi însoţită şi de alte tehnici de analiză care pot
genera opţiuni acolo unde este cazul.
 Un mare avantaj al analizei SWOT este gradul mare de aplicabilitate a acesteia. Metoda
poate fi folosită într-o gamă largă de aplicaţii, ce includ, dar nu sunt limitate la
 proiecte, produse, servicii, arii funcţionale ale organizaţiei (de ex. contabilitate,
marketing, producţie, vânzări), corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs, politici
publice, administrarea afacerilor publice etc.
 Funcţionează la fel de eficient atât pentru domeniul public, cât şi pentru cel privat.
Metoda este inclusă printre instrumentele analitice predate la nivel extensiv în diverse
stagii şi forme de pregătire.
 Nu solicită un volum mare de resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată într-un
timp relativ scurt cu un grad ridicat de eficacitate, fără a fi necesară dobândirea unor
informaţii complexe.
 Poate furniza informaţii cu privire la elementele care au condus la succesul sau
insuccesul unei organizaţii în elaborarea unor strategii. Procesul de culegere,
interpretare şi organizare a volumului mare de date furnizate de matricea SWOT asigură
o excelentă bază pentru stabilirea unor analize strategice ulterioare.

Puncte slabe şi limitări

 Modelul SWOT este unul pur descriptiv care nu oferă, în mod explicit, analistului
recomandări strategice. Analiza SWOT nu va oferi factorilor de decizie răspunsuri
specifice, ci, în schimb, este o modalitate de a organiza informaţiile şi de a atribui un
caracter probabil unor evenimente potenţiale – atât bune, cât şi rele - ca bază pentru
dezvoltarea strategiei şi a planurilor operaţionale. Prin analiza SWOT sunt oferite doar
recomandări evidente: limitează ameninţările organizaţionale, asociază punctele tari cu
oportunităţi sau luptă împotriva punctelor slabe prin programe de susţinere.
 Simplitatea inerentă unei analize SWOT maschează de fapt un grad mare de
complexitate. Principalele nelinişti pentru analist constau în culegerea şi interpretarea
unui volum mare de informaţii cu privire la cele mai semnificative forţe din mediul
competitiv şi apoi luarea de decizii pentru a răspunde la acestea. Interpretarea
reprezintă o formă de apreciere, care va fi în mod evident subiectivă. De exemplu, un
director poate considera un factor de mediu, ca slăbirea barierelor comerciale impuse de
guvern, ca o oportunitate de expansiune pe piaţă, iar un altul ca o ameninţare din cauza
amplificării competitivităţii între noi rivali.
 Detractorii acestui model sugerează că analiza SWOT este una limitată în ceea ce
priveşte capacitatea sa de a prescrie acţiuni specifice care trebuie urmate de o
organizaţie. Din cauza complexităţii mediului de afaceri, recomandările generale sunt
etapizate până la un nivel ridicat de abstractizare. Dacă o organizaţie încearcă să
 implementeze doar strategiile care se bazează pe punctele tari şi diminuează punctele
sale slabe, poate pierde cele mai atractive oportunităţi pe care le poate avea.
 Alţi critici ai analizei SWOT punct accentul pe faptul că modelul se bazează pe date
calitative şi nu cantitative, că determină strategii reactive şi nu pro-active, că distinge
într-un mod simplist punctele slabe de cele tari şi oportunităţile de ameninţări. Punctele
slabe sunt de cele mai multe ori mai extinse decât s-a anticipat, iar punctele tari mai
limitate - fără a testa sau experimenta, analistul este de obicei excesiv de optimist în
evaluarea sa cu privire la punctele tari şi oportunităţile organizaţiei în comparaţie cu
punctele slabe şi ameninţările.
 Pentru a limita punctele slabe, un analist trebuie să ţină cont de fapte şi nu să fie
influenţat de „convingerile‖ dominante din cadrul organizaţiei. Acest model eşuează de
cele mai multe ori din cauza unei deficienţe în rândul conducerii în ceea ce priveşte
abordarea reală a capacităţilor organizaţionale. Prin urmare, de cele mai multe ori este
adecvat ca cineva din exteriorul companiei, imparţial, să fie cooptat în procesul de
analiză pentru a asigura că prejudecăţile rămân la un nivel limitat.
 Există câteva indicii de avertizare, în momentul în care rigurozitatea, disciplina, dar şi
creativitatea lipsesc în aplicarea metodei:
 listă extrem de lungă de caracteristici indică că modalităţile de filtrare
folosite pentru a separa datele şi informaţiile nu sunt suficient de bune
 absenţa factorilor de evaluare indică lipsa unei prioritizări
 descrierile scurte şi ambigue a factorilor SWOT indică că implicarea
strategică nu a fost luată în considerare

Modelul general SWOT

1. primul plan: identificarea şi clasificarea aspectelor

2. al doilea plan: stabilirea variabilelor SWOT şi dezvoltarea strategiilor pentru a îmbunătăţi
procesul

A. Identificarea, analiza şi clasificarea factorilor

Puncte tari (interne)
1.___________________
2.___________________
3.___________________
4.___________________ Etc.
Puncte slabe (interne)
1.___________________
2.___________________
3.___________________
4.___________________ Etc.

Oportunităţi (externe) Ameninţări (externe)

1.___________________
2.___________________
3.___________________
4.___________________
Etc.
1.___________________
2.___________________
3.___________________
4.___________________
 B. Specificarea variabilelor SWOT şi dezvoltarea de strategii pentru a
îmbunătăţi asocierile
Factori interni
Puncte tari Puncte slabe
Oportunități 1. Puncte tari interne 2. Puncte slabe interne în
Factori corelate cu oportunităţi raport cu Oportunităţi
Externi externe externe
Amenințări 3. Puncte tari interne 4. Puncte slabe interne în
corelate cu ameninţări raport cu ameninţări
externe externe

Argumentare strategică şi implicaţii

SWOT face parte dintr-un proces mai amplu de analiză a situaţiei organizaţionale.
Analiza contextului organizaţional este considerată drept una din elementele fundamentale
pentru stabilirea strategiilor. General vorbind, analiza contextuală este făcută pentru a furniza
organizaţiei o privire de ansamblu a celor mai bune date, informaţii şi abordări a forţelor,
trendurilor şi cauzelor principale a unui context definit, încercându-se să se intervină pe piaţa
competitivă, de aceea metoda este asociată domeniului intelligence competitiv. Aceste
informaţii sunt apoi utilizate pentru a face alegeri documentate cu privire la acţiunile extinse care
exploatează avantajele organizaţionale şi creşte probabilitatea ca scopurile şi obiectivele să fie
atinse.
Analiza SWOT aplică un cadru general pentru înţelegerea şi gestionarea mediului în
care compania operează. Modelul urmăreşte să ajute la îndepărtarea problemelor mari cu care
se confruntă organizaţia prin analiza detaliată a celor patru secţiuni ale SWOT. Managerii pot
apoi să formuleze strategii pentru a face faţă unor evoluţii importante. Analiza SWOT forţează
conducerea să înţeleagă mai bine şi să răspundă la factorii care au cea mai mare importanţă
(actuală sau posibilă) pentru performanţele organizaţionale. Aceşti factori poartă numele de
aspecte strategie organizaţionale. Un element strategic reprezintă un factor prezent atât în
interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei care, după toate probabilităţile, are un impact ridicat pe
termen lung asupra capacităţii organizaţionale de a-şi îndeplini obiectivele sale competitive.
Aspectele strategice, spre deosebire de cele tactice şi operaţionale, nu sunt frecvente, au un
impact asupra întregii organizaţii, şi solicită o alocare mai mare de resurse organizaţionale
pentru a fi gestionate eficient.
Informaţiile derivate din analiza SWOT trebuie interpretate şi transpuse înainte de a fi
catalogate ca strategice. Uneori managerii îşi folosesc propria experienţă pentru a cataloga
aspectele în controlabile sau necontrolabile, similar cu ameninţările sau oportunităţile. Aceste
categorii determină apoi modalitatea în care un factor este evaluat, cum poate fi asociat cu
responsabilităţi şi care sunt acţiunile pe care organizaţia le va întreprinde ulterior.

Aplicarea analizei SWOT

Valoarea analizei SWOT constă în faptul că aceasta reprezintă o metodă intuitivă şi
atractivă de a organiza un volum mare de informaţii şi date. După ce este realizată o analiză
iniţială pentru a fi identificate aspectele strategice, analistul plasează aceste elemente într-o
matrice cu patru cadrane. Această matrice reprezintă rezultatul analitic al metodei SWOT şi
oferă o prezentare succintă grafică a acesteia. Unii analişti preferă să sublinieze punctele tari şi
punctele slabe ale companiei prin plasarea acestora pe prima linie a matricei, alţii preferă să
plaseze oportunităţile şi ameninţările pe această linie.
Punctele tari şi cele slabe sunt determinate de factori asupra cărora organizaţia are un
control ridicat. Aceşti factori includ resursele organizaţiei, cultura, sistemele, procesele,
normele, practicile personalului şi valorile individuale ale managerilor. În schimb, oportunităţile şi
ameninţările sunt determinate de acei factori asupra cărora compania are un control mai redus.
Aceşti factori includ: cererea globală, nivelul de saturaţie al pieţei, politicile guvernamentale,
condiţiile economice, evoluţiile sociale, culturale, etice, tehnologice şi ecologice şi factorii care
construiesc cele cinci forţe concurenţiale ale lui Porter (intensitatea rivalităţii, ameninţarea noilor
concurenţi, riscul de înlocuire a produselor, puterea de negociere a cumpărătorilor şi a
furnizorilor).
Metodologia folosită pentru a culege şi interpreta informaţiile presupune desfăşurarea
unui proces interdependent şi repetitiv de consultări cu partea executivă şi experţii, discuţii de
echipă şi informări permanente. Produsul analitic intermediar va arăta ca o listă cu factori
strategici clasificaţi în puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări. Cel mai important
este ca analistul să împărtăşească criteriile cu care a făcut această delimitare pentru ca factorii
de decizie să înţeleagă mai bine baza care a condus la prioritizarea acestor elemente.
Următorul pas pentru analist va fi identificarea potrivirii strategice a organizaţiei, pe baza
capacităţilor interne ale acesteia şi mediului extern. Această potrivire sau nepotrivire ajută la
indicarea nivelului necesar de schimbare strategică. Patru scenarii devin evidente în contextul
în care analistul completează cadranele cu factorii strategici identificaţi:
 Cadranul 1 – punctele tari interne asociate cu oportunităţile externe
 Cadranul 2 – punctele slabe interne asociate cu oportunităţile externe
 Cadranul 3 – punctele tari interne asociate cu ameninţările externe
 Cadranul 4 - punctele slabe interne asociate cu ameninţările externe
Analiza SWOT a companiei „Winnebago Industries Inc”
„Winnebago Industries Inc‖ este cel mai mare producător de vehicule de agrement din
lume, cu sediul în Forest Ciy, Ioha. Aplicarea analizei SWOT pentru mediul său competitiv la
începutul anilor 1970 exemplifică înţelegerea strategică permisă de acest model. Produsul
analitic final este descris în diagrama SWOT. Trebuie avut în vedere faptul că o analiză
semnificativă va preceda această diagramă. Analog, analiza individuală a fiecărui factor va fi
îmbunătăţi semnificativ evaluarea finală. Cu toate acestea, analiza SWOT prezintă modalitatea
în care abordarea analitică poate identifica aspecte relevante şi asigura un cadru pentru analize
şi selecţii strategice ulterioare. Numerele din spatele fiecărei strategii posibile reflectă
interdependenţa dintre factori.

Interne Puncte tari: Puncte slabe:

- Asocierea numelui companiei cu
reputaţie bună
- Servicii şi garanţii bune
- O bună relaţie cu reţeaua de dealeri
- Capacităţi R&D extensive
- Sisteme economice automate
- fabricarea celor mai multe
componente a vehiculelor de agrement
Externe
- vulnerabilitate cauzată de axarea
pe un singur produs
- concentrarea pe unităţi cu preţ
ridicat - investiţii ridicate în
instrumente de fabricare, proces ce
va conduce la creşterea costurilor
- existenţa unei singure fabrici
- lipsa de pregătire pentru o tranziţie
de la afacere de familie la una
corporatistă

Oportunităţi: Posibilele strategii: Posibilele strategii:

- solicitări pentru vehicule
de agrement mai mici
- dezvoltarea pieţei
internaţionale
Ameninţări:
- deficit de combustibil şi
preţurile ridicate la
carburanţi
- cerere scăzută pentru
vehicule de agrement
- competiţie ridicată (GM,
Ford, International
Harvester, VW, Toyota
- limitările impuse de
reglementările de siguranţă
- evidenţierea vehiculelor de agrement
mai mici şi mai eficiente (O1, S1, S2,
S3. S4, S5, S6)
- extinderea pe piaţa internaţională
(O2, S1, S4)
Posibilele strategii:
- diversitatea echipamentelor (T1, T2,
T3, S1, S3, S4, S5)
- motoare diesel de avut în vedere (T1,
S4)
- construirea unor vehicule de
agrement mai sigure, anticipând
reglementările privind siguranţa (T5,
T4, S6)
- dezvoltarea şi producerea de
vehicule de agrement mai mici (O1,
O2, W1, W2)
- construirea unor fabrici mai mici în
diferite părţi ale ţării şi în străinătate
(O1, O2, W4)
Posibilele strategii:
- vânzarea companiei (T1, T2, T4,
W1, W3, W4, W5)

În final, analistul ar trebui să evalueze strategii alternative în căutarea uneia care să

ofere un avantaj competitiv. Analiza SWOT furnizează un instrument de prognoză care să
permită companiei să evalueze strategiile sale curente şi alternative.
- Cadranul 1: Puncte tari interne asociate cu oportunităţi externe. Această asociere este cea
ideală în contextul în care reprezintă potrivirea optimă dintre resursele organizaţionale şi
oportunităţile competitive din mediul extern. Strategia ar implica protejarea punctelor tari prin
identificarea combinaţiei unice de resurse necesare
13 / 45
pentru dobândirea avantajului competitiv sau intensificarea acestor resurse pentru extinderea
unor avantaje competitive deja stabilite. Ulterior, trebuie folosie alte oportunităţi pentru a
exploata aceste puncte tari în vederea limitării punctelor slabe din alte arii (cele mai notabile
sunt cele din cadranul 2).
- Cadramnul 2: Punctele slabe interne asociate cu oportunităţile externe. Strategia din acest
cadran ar consta în alegerea schimbului optim dintre investiţii pentru a transforma punctele
slabe în unele tari pentru a putea exploata oportunităţile.
- Cadranul 3: Puncte tari interne asociate cu ameninţări externe. Transformarea ameninţărilor
externe în oportunităţi prin reconfigurarea poziţiei strategice a resurselor organizaţionale
reprezintă o opţiune strategică indicată de acest cadran. Alternativ, compania poate alege să
menţină o strategie defensivă pentru a se axa pe alte oportunităţi mai promiţătoare din alte
cadrane.
- Cadranul 4: Punte slabe interne asociate cu ameninţări externe. Aceasta reprezintă cea mai
rea poziţie pentru companie, una care trebuie evitată. Cu toate acestea, capriciile mediului
competitiv sunt de asemenea natură, încât, în mod inevitabil, vor exista o serie de aspecte
strategice localizate în acest cadran. Dacă supravieţuirea companiei este pusă în joc, o
strategie pro-activă ar putea fi singura opţiune. Dacă implicaţiile strategice sunt auxiliare, o
posibilă strategie constă în renunţarea la acestea pentru ne concentra spre alte oportunităţi mai
promiţătoare din alte cadrane.
Odată ce o strategie este decisă pentru fiecare situaţie, este necesară o monitorizare
constantă şi o repetare periodică pentru revizuirea aspectelor stabilite, şi pentru a contura, într-
un mod pro-activ, alte strategii pentru a face faţă evoluţiilor din mediu. Această repetare poate fi
considerată ca o măsură de ajutor pentru a beneficia de pe urma capacităţilor de avertizare
timpurie facilitate de analiza SWOT.

II. Analiza PEST

„Înţelegerea imaginii de ansamblu a forţelor schimbării” Forme similare de analiză:

PESTLE, PESTEL, PESTLIED, STEEPLE & SLEPT
Analiza PEST reprezintă un instrument simplu dar important, folosit pe scară largă, care
ajută la înţelegerea imaginii de ansamblu cu privire la situaţia politică, economică, socio-
culturală şi tehnologică în care operează o organizaţie. Este utilizată de manageri pentru a-şi
construi o viziune despre viitor.
Analiza PEST este importantă din trei motive:
 Asigură faptul că ceea ce întreprinde organizaţia este în concordanţă în mod pozitiv cu
forţele care determină schimbarea, existente în lumea în care trăim. Beneficiind de
aceste schimbări, există o posibilitate mai mare de a avea succes decât dacă acţiunile
pe care le desfăşurăm contravin schimbării.
 Utilizarea corespunzătoare a analizei PEST ajută la evitarea acţionării într-un mod care
este menit eşecului din motive independente de voinţa noastră.
  Analiza PEST este utilă când începem o activitate de mare anvergură sau într-o ţară sau
regiune necunoscută. Aceasta ajută la eliminarea presupunerilor involuntare şi
adaptarea rapidă la realităţile noului mediu.

Cum se foloseşte analiza PEST:

Conceptul de „PEST” reprezintă o prescurtare memotehnică de la termenii politic,
economic, socio-cultural şi tehnologic. Utilizarea instrumentului presupune parcurgerea a trei
etape:
 În prima etapă, sunt revizuiţi factorii relevanţi care se aplică la situaţia care este
analizată.
 În a doua etapă, sunt identificate informaţiile conţinute de aceşti factori.
 În a treia etapă, sunt trase concluzii pe baza acestor informaţii.

Sfat:
Este importantă trecerea de la etapa a doua la a treia, este inutilă descrierea factorilor
fără a stabili semnificaţia acestora. Totuşi, este o greşeală să presupunem că analiza pe care o
efectuăm este perfectă sau reprezintă o finalitate solidă; aceasta trebuie folosită drept un punct
de plecare pentru a compara concluziile cu realitatea.
Următoarele indicaţii asigură o perspectivă asupra caracteristicilor metodei (dar trebuie
adăugate şi altele care se potrivesc situaţiei analizate).
În domeniul politic:
 Forma de guvernământ şi nivelul de stabilitate.
 Libertatea presei, statul de drept şi niveluri de birocraţie şi corupţie.
 Tendinţe de regularizare şi deregularizare.
 Legislaţia în domeniul social şi privind piaţa locurilor de muncă.
 Sistemul de taxe şi controalele în domeniul comercial.
 Legislaţia în domeniul mediului şi protecţiei consumatorului.
 Posibile schimbări pe scena politică.

În domeniul economic:
 Niveluri ale mediului de afaceri.
 Creşterea economică actuală şi preconizată, inflaţia şi rata dobânzii.
 Rata şomajului şi forţa de muncă.
 Costurile pe piaţa locurilor de muncă.
 Nivelurile venitului net şi distribuirea salariilor.
 Impactul globalizării.
 Posibilul impact al schimbărilor de ordin tehnologic sau de altă natură asupra economiei.
 Posibile schimbări pe scena economică.

În domeniul socio-cultural:
 Creşterea ratei natalităţii şi media de vârstă.
 Nivelul de sănătate, educaţie, mobilitatea socială şi reacţii la acestea.
 Criterii pentru angajare, libertatea pieţei muncii şi comportamentele cu privire la muncă.
  Atitudinea mass-mediei, opinia publică şi cutume sociale.
 Alegerile stilului de viaţă şi reacţii la acestea.
 Schimbări socio-culturale.

În domeniul tehnic:
 Impactul tehnologiilor emergente.
 Impactul utilizării Internetului, reducerea costurilor de comunicare şi intensificarea muncii
liber-profesioniştilor.
 Activităţi de cercetare - dezvoltare.
 Impactul transferului de tehnologie.
În domeniul ecologic:
Mediul ecologic include atât mediile fizic cât şi biologic în care funcţionează organizaţia.
Aşa numitul mediu „verde‖ subliniază puterea pe care acest sector o exercită în prezent asupra
performanţei organizaţiei. Aspectele legate de mediul ecologic acoperite de analiza PEST includ
factori precum climatul global (de ex. efectul de seră), dezvoltarea sustenabilă (de ex. practicile
şi producţia forestiere), reciclarea, poluarea şi avantajele biotehnologiei (de ex. progresul
genetic în producţia agricolă), printre altele.
Alte forme de analiză PEST – PESTLE, PESTLIED, STEEPLE şi SLEPT:
Unii analişti preferă să utilizeze diferite variaţii ale analizei PEST.
 PESTLE/PESTEL: Politic, economic, sociologic, tehnologic, juridic, şi de mediu.
 PESTLIED: Politic, economic, social, tehnologic, juridic, internaţional, de mediu şi
demografic.
 STEEPLE: Social/demografic, tehnologic, economic, de mediu, politic, juridic şi etic.

Puncte cheie:
Analiza PEST este un instrument util pentru înţelegerea „imaginii de ansamblu‖ cu
privire la mediul în care operează organizaţia şi pentru analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor
care există în cadrul acestui mediu. Prin înţelegerea mediului putem profita de pe urma
oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor.