C – 03AD

2017 – II

Caso y Practica calificada:

Video Electronics Company

Caso de Estudio tomado del Libro: Comportamiento humano en el trabajo – John W Newstrom . Ed. Mc Graw Hill 13ed. para análisis y
discusión con fines estrictamente educativos en las Escuelas de Ingeniería y de Comunicación - USAT Profesor: Ing. Antonio Urteaga Trauco
MDGE – 2017
Video Electronics Company
Frank Simpson Presidente y accionista mayoritario de Video Electrónics Company, ahora en su
décimo año, enfrentaba el problema de equipar su planta para satisfacer tanto el aumento de las
demandas de producción generado por la industria electrónica en expansión como el incremento
de la competencia de otros empresarios de su línea de productos. La planta triplicó su número de
empleados durante el año pasado, pero la producción por trabajador disminuyó casi 20 por ciento y
los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. Durante el trimestre anterior, el beneficio
de ventas fue menor de 1% y la utilidad sobre capital invertido, menor de 3 por ciento. Estas tasas
de beneficio fueron la cuarta parte de lo que Simpson consideraba normal.
La empresa empleaba sobre todo a trabajadores no calificados que ella misma entrenaba, y no
estaban representados por ningún sindicato. Todos los empleados recibirán salarios por hora en
lugar de salarios por incentivos.
Simpson y algunos amigos inversionistas fundaron una empresa para la producción de una línea
limitada de pequeñas partes electrónicas especializadas que se vendían a otros fabricantes. Creció
con lentitud y contaba con una fuerza laboral de solo 105 trabajadores a inicios del año pasado.
Tenía una reputación excelente en cuanto a calidad, que fue la razón principal de la inundación de
pedidos de nuevos clientes en la primavera del año anterior, lo que exigió a la empresa triplicar su
fuerza laboral en julio. Simpson afirmaba: “No busqué esos pedidos Llegaron a nosotros. No
deseaba una expansión tan rápido, pero ¿qué podía hacer? Si deseas permanecer en el negocio
no puedes decirles a tus clientes que estás demasiado ocupado para venderles algo”.
La empresa se ubicaba de un pueblo manufacturero de 15,000 habitantes en el área rural de
Nueva York, a 100 km de cualquier ciudad. Localmente había suficiente personal no calificado que
podía contratarse para la expansión, la cual requería la operación de dos turnos en vez de uno. Los
pronósticos de la administración indicaban que la expansión seria permanente, y, además con la
posibilidad de lograr un crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.
Simpson tras consultar a la junta directiva concluyó que necesitaba establecer el nuevo puesto de
administrador general de la planta para que él (Simpson) pudiera dedicar más tiempo a trabajos de
alto nivel y menos tiempo a resolver problemas de producción. También concluyó que, en las
condiciones presentes, necesitaba crear un equipo de ingeniería industrial que enfrentara los
problemas de producción y proporcionara a su empresa el trabajo de desarrollo necesario para
permanecer por delante de los competidores.
Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la empresa desde el año de su
fundación. Eran empleados calificados en etapas específicas de las operaciones, aunque Simpson
sentía que ninguno tenía la capacitación ni el conocimiento general de los problemas de la
empresa para hacerse cargo del puesto de administrador General.
Después de pensar mucho, Simpson decidió emplear a un administrador general externo que le
reportaría directamente y con la responsabilidad total de la fabricación del producto Y el desarrollo
de un departamento de ingeniería industrial de primer nivel. Simpson convocó a una reunión del
todo su personal de supervisión y les explicó su decisión en detalle. Describió y destacó la
necesidad de este plan de acción y de cooperar al máximo. Los supervisores con más antigüedad
no parecían complacidos con este cambio, pero, prometieron que cooperarían en todo con el
nuevo Administrador.
Más o menos cuatro meses después de su reunión con sus supervisores, Simpson encontró un
administrador general adecuado, John Rider, ingeniero mecánico de 36 años de edad que había
sido supervisor General de una importante planta de electrónica en Filadelfia. Uno de sus primeros
trabajos como administrador General era encontrar una persona calificada para desarrollar la
función de ingeniería Industrial. Contrató a Paul Green ingeniero Industrial de 31 años de edad que
trabajaba en una importante empresa siderúrgica en Pittsburg. Green tenía una maestría en
administración de empresas, un buen historial académico, una baja honorable de la milicia y dos
años de experiencia relevante.
Green y Rider sentían que la empresa estaba en malas condiciones respecto de la tasa de
utilización de máquinas, uso de empleados, desperdicio y defectos. Con base en sus primeras
impresiones sobre las instalaciones de producción, calculaban que los cambios en la
administración de la producción y la ingeniería industrial podrían aumentar la productividad al
menos 25 por ciento y reducir los costos unitarios 35 por ciento.
Green deseaba tiempo para conocer los procesos y al personal de supervisión antes de
recomendar modificaciones importantes. Rider estuvo de acuerdo y Green dedicó dos meses a
familiarizarse con los supervisores. Durante este periodo, recomendó a Rider sólo cambios
menores, que los supervisores parecieron aceptar con pequeños desacuerdos. Sin embargo,
después de este periodo Simpson, Rider y Green consideraron necesario dar pasos importantes
para mejorar tanto la producción como la calidad. Decidieron que el primer proyecto de ingeniería
industrial debía ser un estudio de procesos de producción departamento por departamento. El
estudio abarcaría cada operación realizada en los productos y se escribirían todos los procesos,
pues muchos se desarrollaron sin que nadie detallara antes su procedimiento. Algunos
supervisores eran los únicos que entendían cómo debían establecerse y realizarse ciertas
operaciones y cualquiera de ellos que dejaba la empresa se llevaba conocimientos valiosos y
difíciles de reemplazar.
En la siguiente Junta de supervisión (de todo el personal administrativo), Simpson anunció el plan
para el estudio de producción. No se estableció una fecha aproximada para finalizar el estudio. Los
supervisores no hicieron ningún comentario, pero era evidente para Rider y Green que los que
tenían mayor antigüedad no estaban felices con la idea. Simpson trató de transmitir la idea de que
se requería una total cooperación y que la empresa “debía alcanzar a su competencia o salir del
negocio”.
Green comenzó el estudio a la semana siguiente. En algunos casos se produjo una rebelión
abierta, que suavizó mediante el análisis con el supervisor de las razones del estudio y dejando en
paz a ese departamento durante algunos días. Green pensaba que convencería a las personas
que protestaban, por lo que procedió con el estudio sin comentar a Rider ni a Simpson sobre la
resistencia.
Cinco semanas después de que Green inició el estudio, él y Rider salieron juntos en un viaje de
negocios que los mantuvo lejos de la planta durante dos días. En la noche del segundo día un
supervisor del segundo turno telefoneó a Simpson, quien por casualidad se quedó en la oficina
trabajando hasta tarde. El supervisor le dijo que un grupo de ellos deseaba hablar con él. En razón
de que muchos de estos supervisores conocían a Simpson desde hacía mucho tiempo y lo
llamaban por su nombre, este no opuso ninguna objeción y les dijo que “subieran “.
El grupo que llegó estaba integrado por todos los supervisores con más de un año de antigüedad
en la empresa. Los del primer turno estaban ahí, aunque su turno había terminado hacía 3 horas.
Tan pronto como el grupo llegó, fue evidente para Simpson que algo les preocupaba y que no se
trataba de una visita social. Todos los supervisores entraron a su oficina y Charles Warren, un
hombre mayor que había sido supervisor durante nueve años, actuó como vocero del grupo.
“Frank”, dijo, “todos nosotros hemos permanecido en este juego durante muchos años. Conocemos
este negocio más que cualquier otra persona de esta empresa y no nos gusta que haya gente en
nuestros departamentos vigilando lo que hacemos. Tampoco nos agrada la idea de que un hombre
joven nos diga que debemos hacer esto y lo otro para mejorar nuestra producción y calidad. Esta
industria es diferente, y esas ideas nuevas sobre ingeniería industrial simplemente no funcionarán.
Queremos decirle a ese tipo nuevo, Green, que sus ideas no funcionarán para una empresa como
ésta”. Luego hizo una pausa para dar a Simpson la oportunidad de responder. Los demás
supervisores permanecieron en silencio.

El grupo deberá Desarrollar y responder el siguiente cuestionario

1. Sí usted fuera Simpson, ¿Qué haría ahora?, ¿Qué haría después, en todo caso?, ¿Qué modelos
conductuales e ideas se relacionan con sus decisiones?

2. ¿Debió Simpson permitir que los supervisores hablarán con él, debido a que ahora le reportan
directamente a Rider?

3. ¿Por qué se detonó esta situación? (problema principal)

4. ¿Qué recomendarías realizar a corto y a mediano plazo a Simpson?