Livret-Convergence - Club Des Pilotes Des Processus

Page 1 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Sommaire du Livret
« Convergence ISO 9001 version 2015 & Guide de la Gestion des Processus »
L’Edito ................................................................................................................................................... 3
La démarche adoptée par les membres de l’atelier ............................................................. 4
Les enseignements du groupe de travail.................................................................................. 5
L’ISO 9001:2015 et HLS .................................................................................................................. 6
Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015 ...................................................................... 7
Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA ........................................ 8
Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ............................................ 11
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ................................... 13
Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001...................... 16
Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK ...................... 21
Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK ................................. 26
Les contributeurs de l’atelier .................................................................................................... 37
Annexes ............................................................................................................................................. 38
L’Edito
Les organismes doivent, en permanence, se réinventer pour rester compétitifs. Les exigences des
« clients » sont de plus en plus fortes et prégnantes. Elles nécessitent leur prise en compte au cœur du
dispositif de management.
Fournir durablement des produits et des services conformes aux exigences des « clients » est devenu
un « must be » qui ne va pas nécessairement ravir la clientèle. Par contre, tout manquement à ce
besoin de conformité est rédhibitoire pour l’organisme « fournisseur ».
La conformité aux besoins est une condition nécessaire mais pas suffisante en matière de démarche
Qualité. Aussi, les organismes doivent dorénavant mobiliser les parties intéressées, externes et
internes, pour innover et anticiper dans la création de valeurs afin de se différencier et de progresser en
compétitivité en visant « l’enchantement » des clients.
Un client ravi constitue une marque d’avantage concurrentiel et participe à l’effet « recommandation »
largement déployé avec les nouveaux modes de communication digitale (exemple de Tripadvisor).
Le récent ouvrage « Au cœur de l’ISO 9001 version 2015 » (Editions AFNOR) met en perspective les
nouvelles pratiques de management. La norme incite notamment à prendre en compte les risques et les
opportunités, à adapter la démarche qualité pour mieux servir la stratégie de l’organisation et à
maîtriser l’intégralité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour les clients. Cette nouvelle
version suscite la réflexion pour tendre vers l’excellence opérationnelle et accroitre le capital-
confiance auprès de leurs parties intéressées, notamment les clients et fournisseurs.
Le Guide de la Gestion des Processus, version enrichie par le Club des Pilotes de Processus au plan
européen du CBOK nord-américain, éclaire de façon pragmatique des modalités possibles de mise en
œuvre pour satisfaire les exigences processus de la nouvelle norme ISO 9001 version 2015.
L’équipe mixte constituée avec des responsables Qualité d’organismes régionaux et nationaux, d’une
part, et de représentants de l’antenne aquitaine du Club des Pilotes de processus, d’autre part, a réalisé
ce livret sur les apports du CBOK face aux 8 exigences processus (§ 4.4.1) de la version 2015 de l’ISO
9001.
Le résultat de ces travaux devrait contribuer au développement de la culture de la transversalité. Il

permettra d’accompagner le comité de direction, le management, les responsables Qualité et les
Pilotes de Processus dans la pratique de la performance et du pilotage de l’entreprise par les processus.
Gérard MAILLET Jean Marie REILHAC
La démarche adoptée par les membres de l’atelier
L’approche processus, exigée dans la norme 9001 depuis sa révision de 2000, a été maintenue et
renforcée dans son évolution version 2015. La norme promeut la mise en place d’une démarche
processus dans le cadre du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité du
système de management de la qualité.
Le Chapitre 4.4 de la norme devenu « Système de management de la qualité et ses processus » donne
des exigences considérées comme essentielles pour sa mise en place. L’organisme doit définir,
structurer, maintenir et améliorer en continu son système de management de la qualité et les processus
qui le constituent.
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur
application dans tout l’organisme, selon les 8 exigences processus suivantes :
1. Déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus ;
2. Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
3. Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et
les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces processus ;
4. Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;
5. Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;
6. Prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux
exigences ;
7. Évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour s’assurer que
ces processus produisent les résultats attendus ;
8. Améliorer les processus et le système de management de la qualité.
Nous avons cherché parmi les recommandations du CBOK, celles qui pouvaient avoir une
contribution, une aide à l’atteinte de ces 8 exigences. Pour cela, nous avons procédé en 3 étapes :
1ère étape :
Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et ces 8 exigences de l’ISO 9001 version
2015, et cotation de chaque item de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK au regard de ces
exigences (Nota : échelle de cotation précisée au chapitre « Les points de convergence »).
2ème étape :
Réalisation d’un tableau croisé entre les chapitres de l’ISO 9001 version 2015 et ses 8 exigences pour
mettre en évidence les chapitres de la norme qui contribuent à l’atteinte de ces exigences.
3ème étape :
Création de fiches par exigence, soit 8 fiches au total. Pour chaque fiche, nous avons mis en
correspondance les recommandations du CBOK versus les exigences de l’ISO 9001, et nous avons
listé des outils et recommandations pour la mise en œuvre pratique en fonction de nos expériences et
connaissances respectives.
Les enseignements du groupe de travail
Ce livret a été l’occasion pour des spécialistes des processus d’une part, et de la qualité d’autre part, de
se rencontrer et de produire ensemble un contenu partagé. Au-delà du simple exercice de
rapprochement de deux documents de référence, il a permis de partager des expériences, des bonnes
pratiques, mais surtout de se rendre compte que les deux domaines, processus et qualité, mettent au
centre de leur approche la dimension humaine, essentielle pour la mise en œuvre des démarches de
transformation et de progrès dans une organisation.
Pour les professionnels de la qualité plus particulièrement, ce chantier commun a permis de découvrir
ou mieux connaître la richesse méthodologique du guide de la gestion des processus, qui de prime
abord, peut sembler technique et un peu « rebutant » par son volume. Rédigé d’une manière simple et
claire, ce guide est une mine d’outils et de conseils méthodologiques : ils complètent très bien la
norme ISO 9001 qui reste généraliste et ne donne pas d’indications sur le « comment faire ? ». De
plus, on retrouve dans cet ouvrage l’importance de la dimension humaine et la patine de l’expérience
qui rend son contenu pragmatique et convaincant.
Pour les praticiens des démarches processus, ces travaux ont permis de renforcer la conviction que la
pratique managériale de pilotage d’un organisme par les processus apporte des solutions concrètes
dont l’essentiel est compatible avec le cadre de travail très largement répandu des démarches qualité,
et ce dans des organismes de toutes tailles. Ces échanges ont également permis d’acquérir un regard
différent sur la fonction qualité, dont les évolutions et les attributions convergent plus que nous le
pensions avec les nouveaux rôles et fonctions introduits par les démarches processus, et tout
particulièrement le rôle du Pilote.
Enfin, lors de ces travaux en commun avec les acteurs de la qualité nous avons identifié des
thématiques à développer dans les démarches processus, pour améliorer les bénéfices pour les
collaborateurs, l’organisme et les clients. Nous pouvons citer, notamment, la contribution à la maîtrise
des risques et à la saisie des opportunités, et la contribution à l’amélioration du système de
management.
L’ISO 9001:2015 et HLS
Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs systèmes de management,
ISO 9001 version 2015 suit la même structure générale que la majorité des normes ISO de
systèmes de management (structure de niveau supérieur ou en anglais « High Level
Structure » dite HLS).
A terme, les normes de système de management (qualité, environnement, etc.) s’articuleront

en 10 chapitres comme suit :
Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015
Approche Processus : Des exigences considérées comme essentielles ont été précisées pour la bonne
mise en place de l’approche processus.
Leadership et engagement : La direction garde le leadership de la démarche qualité et de l’efficacité

du SMQ (« Système de Management de la Qualité ») mais son engagement est renforcé. Elle est un
moteur dans l’engagement du management et du personnel pour que la gestion de la qualité ne soit pas
déconnectée de la stratégie de l’entreprise.
Elle est un moteur dans l’engagement du management et du personnel.
Domaine d’application : Une formalisation décrivant les produits, services et les justifications des
limites et de l’applicabilité du système de management.
Contexte et parties intéressées : La structure HLS impose cette approche qui permet à l’organisme
de mieux connaître son contexte et comprendre les besoins et attentes des parties intéressées.
Risques et opportunités : L’organisme doit déterminer les risques et les opportunités et selon les
impacts mettre en œuvre les plans d’actions associés au sein des processus du SMQ.
Prestataires externes : Toutes les prestations, produits et processus fournis par des prestataires
externes sont analysés et leur maîtrise doit être adaptée selon les risques potentiels.
Connaissances organisationnelles : Les connaissances nécessaires au bon fonctionnement du SMQ et

de l’atteinte de ses résultats doivent être déterminées et tenues à jour. Notion nouvelle qui fait appel au
« savoir » intrinsèque de l’entreprise, à son expérience.
Informations documentées : Les documents « qualité » et enregistrements sont regroupés en tant

qu’information documentée. C’est l’organisme qui décide ce qu’il convient de documenter, avec le
choix du support, en fonction des risques et des compétences disponibles. La norme n’impose plus de
procédures système.
Alignement stratégique : Le SMQ contribue au déploiement des orientations stratégiques de

l’organisme. Par son alignement sur la structure de haut niveau il permet une meilleure cohérence des
systèmes de management (dans le cas de systèmes multi-référentiels).
Stratégie de communication : La communication interne est complétée avec la communication

externe et doit être déterminée. Des exigences concernant la communication de crise (situation
d’urgence) doivent être prévues.
Amélioration des performances qualité : L’organisme doit sélectionner et réaliser les actions
d’amélioration des produits et services pour les clients, corriger et réduire les effets indésirables et
améliorer la performance et l’efficacité du SMQ.
Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA
La structure de la norme ISO 9001 version 2015
La norme est constituée d’une suite de chapitres traitant des exigences applicables à chacun des
aspects d’un système de management de la qualité. La structuration de ces chapitres s’inscrit dans la
HLS (« High Level Structure ») telle que décrite précédemment.
• Chapitres 0 à 3 – Introduction et domaine d’application de la norme
• Chapitre 4 – Contexte de l’organisme
Meilleure prise en compte de la finalité et de l’orientation stratégique en déterminant les enjeux

internes et externes pertinents de façon beaucoup plus large.
Il s’agit, d’une part, de déterminer les parties intéressées et, d’autre part, d’identifier les exigences
pertinentes par partie intéressée. Les parties intéressées externes impactant le SMQ : les clients directs,
les utilisateurs finaux, les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants ou autres acteurs impliqués
dans la chaîne d'approvisionnement, les autorités de régulation, les pouvoirs publics, le citoyen, le
consommateur … Et les parties intéressées internes : Le personnel et ses instances représentatives, les
actionnaires, le groupe d’appartenance …
• Chapitre 5 – Leadership
La notion de leadership est renforcée autour de la capacité de l’équipe dirigeante à entraîner les
collaborateurs dans la démarche de progrès. La direction reste le pilote du système et doit démontrer
son engagement en s’impliquant personnellement (Exemplarité).
• Chapitre 6 – Planification
En s’appuyant sur le contexte de l’organisme (4.1) et les attentes des parties intéressées (4.2), il faut
déterminer les risques et les opportunités sur la conformité des produits et services, sur l’atteinte des
résultats voulus et la maîtrise des processus. L’organisme doit planifier les actions pour cibler ces
risques/opportunités, les mettre en œuvre au sein des processus du SMQ et évaluer leur efficacité.
• Chapitre 7 – Support
L’organisme doit déterminer les besoins en ressources humaines et en ressources matérielles

(infrastructures et informatique) afin de les fournir pour un SMQ efficace mais aussi pour la maîtrise
des processus.
Renforcement de la prise en compte de l’environnement de travail pour la mise en œuvre des
processus et l’obtention de la conformité.
La connaissance, informations documentées ou non, est définie comme une nouvelle ressource (capital
immatériel). Elle doit être déterminée, préservée, actualisée et rendue disponible. La connaissance
n’est pas compétence : les compétences se nourrissent de connaissances.
L’organisme devra définir sa démarche de communication interne et externe en fonction de ses
besoins, en précisant le sujet, le moment, les cibles, les méthodes et les responsabilités.
• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
L’organisme prend en compte les risques déterminés (6.1) dans toutes les composantes de la
planification et de la maîtrise opérationnelle. Il assure la maîtrise des prestations et des produits
d’origine externe. Les performances des prestataires externes doivent être suivies. Mettre en place un
dispositif de surveillance des performances (lié à l’aptitude à atteindre un résultat mesurable vis-à-vis
des exigences) des prestataires externes (Fournisseurs et sous-traitants, sans oublier les autres entités
d’un groupe assurant certaines prestations (Achats, Informatique, Finances, RH…) intégrant les
évaluations et ré évaluations.
Les exigences relatives aux produits et aux services doivent être déterminées et satisfaites, tout écart
doit être résolu. L’organisme doit mettre en œuvre les conditions maitrisées pour la production et la
prestation de service y compris la livraison et les activités après livraison.
• Chapitre 9 – Évaluation des performances
Les organismes devront mettre en place une évaluation de la performance avec des indicateurs
pertinents pour la conformité des produits et des services, des processus et le SMQ. Les preuves des
résultats de surveillance et de mesure doivent être documentées.
Même si la norme ne cite que les clients, il peut être judicieux pour les organismes d’aller au-delà et
de s’intéresser également aux parties intéressées pertinentes (personnel, fournisseurs, etc.) pour
lesquelles l’organisme a de l’influence.
Ces résultats de l’évaluation de performances (sept domaines) constituent les données d’entrée de la
revue de direction. L’analyse de ces données peut être rythmée ou non avec les revues de direction.
La revue de direction doit notamment s’assurer de l’alignement du SMQ avec l’orientation stratégique
de l’organisme.
• Chapitre 10 – Amélioration
La norme insiste sur le fait d’être conforme aux exigences du client et d’accroître sa satisfaction.
L’amélioration est ciblée sur les produits et services, les processus et le SMQ.
L’amélioration ne se limite pas à la correction. Elle doit remettre en question les fonctionnements
satisfaisants pour gagner en performance et anticiper les besoins futurs du client.
En synthèse
Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
Le BPM (Business Process Management) est une discipline de gestion qui intègre la stratégie et les
objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes et les besoins des clients en se concentrant sur les
processus de bout en bout. Le BPM comprend les stratégies, les objectifs, la culture, les structures
organisationnelles, les rôles, les politiques, les méthodes et les outils informatiques nécessaires à :
analyser, concevoir, mettre en œuvre, contrôler et améliorer continuellement les processus de bout en
bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus.
Synthèse des apports potentiels du pilotage des processus ou par les processus pour les différentes
parties prenantes de l’entreprise ou de toute organisation
1- Fixer les engagements en connaissance de cause vis-à-vis des parties prenantes, formaliser ces
engagements contractuellement et prendre les mesures adéquates pour éviter les défauts.
2- Développer, en toute connaissance de cause, une politique de différenciation par segments de

clients en concevant des variantes adaptées à leurs exigences et leurs besoins spécifiques, tout
en maîtrisant les coûts.
3- Formaliser et améliorer les parcours des clients et des parties prenantes (quand cela est
nécessaire).
4- Mobiliser les personnels sur les attentes des parties prenantes en donnant du sens aux activités
réalisées par chaque acteur.
5- Enrichir les indicateurs de performance d’indicateurs de tenue des engagements pris vis-à-vis
des parties prenantes en plus de ceux existants relatifs à l’activité et disposer ainsi de
nouveaux éléments de tableau de bord de direction générale (DG) centrés sur les processus.
6- Mobiliser les acteurs d’un processus sur l’adoption de bonnes pratiques, la coopération et le
respect des engagements de performance.
7- Certifier les processus.
8- Améliorer les articulations opérationnelles entre directions opérationnelles et fonctionnelles.
9- Maîtriser la tenue des engagements pris envers le client final en maintenant ses propres
engagements locaux.
10- Accroître l’agilité en disposant immédiatement des informations nécessaires et utiles pour
faire évoluer les opérations et les engagements en fonction de l’évolution de l’environnement,
notamment réglementaire.
11- Optimiser les performances de chaque activité durant l’exécution des processus.
12- S’assurer de l’utilité des activités réalisées durant l’exécution des processus.
13- Evaluer le coût de revient des processus, identifier les moyens les plus efficaces de les réduire
et de tarifer les produits et services qu’ils délivrent.
14- Faciliter le benchmarking interne et externe des opérations et la reconnaissance des points
forts (à promouvoir et à diffuser) et des points faibles (amélioration de la performance,
diffusion des bonnes pratiques, alignement multicanal, fusion-acquisition).
15- Identifier les lacunes dans la description des procédures de chaque direction et pôle de
compétence.
16- Localiser l’existence des risques par pôle de compétence et assurer la sécurité tout au long des
processus.
17- Adapter les acteurs aux postes de travail qui leur sont affectés (fiches de poste, qualification,
formation, rémunération, ...).
18- Définir précisément les outils adaptés à chaque acteur sur son poste de travail.
19- Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.
20- Organiser les niveaux d’alerte en cas d’incident et analyser les impacts.
21- Identifier, pour les acteurs de l’entreprise, les informations d’intérêt pour les demandeurs
(client, salarié, citoyen, fournisseur, etc.) durant l’exécution des processus transverses et
rendre ces informations disponibles.
22- Urbaniser le système d’information de l’entreprise en s’appuyant sur une vision processus.
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
 Chapitre 1 : Introduction
 Chapitre 2 : Le management des processus
 Chapitre 3 : La modélisation des processus
 Chapitre 4 : L’analyse des processus
 Chapitre 5 : La conception des processus
 Chapitre 6 : Le management de la performance des processus
 Chapitre 7 : La transformation des processus
 Chapitre 8 : L’organisation du pilotage des processus
 Chapitre 9 : L’alignement stratégique et organisationnel
 Chapitre 10 : Les technologies BPM
 Annexes : Arbre de la performance, Glossaires, bibliographie

https://www.boutique.afnor.org/ ou www.pilotesdeprocessus.org/publications/
Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les bénéfices du BPM
Les avantages du BPM

Entreprise Client Management Utilisateurs internes
Un engagement clairepour Une amélioration des L'assurance que toutes les La sécurité et la
une amélioration continue des processus qui impacte activités réalisées durant sensibilisation des acteurs des
performances. favorablement la satisfaction l'exécution du processus processus.
du client. apportent de la valeur.
Une réponse adaptée à la La mobilisation de tous sur L'optimisation de la Une meilleure compréhension
mesure de la performance. les attentes des parties performance tout au long du du fonctionnement global.
prenantes. processus.
Une mesure de la Une conservation de la L'amélioration de la La clarification des besoins
performance qui bénéficieaux maîtrise de l'engagement du planification et des prévisions. de chaque poste de travail.
coûts et à la qualité globale. client.
Une visibilité, une Une réponse adaptée à toute Une meilleure circulation Une définition précise des
compréhension et une demande exceptionnelle. entre les frontières outils appropriés à chaque
préparation au changement organisationnelles. acteur acteur du processus.
qui améliorent l'agilité.
Un accès à l'information qui La facilitation de l'évaluation
simplifie l'amélioration des comparative interne et
processus. externe des opérations.
Une évaluation des coûts des Une organisation des niveaux
processus qui facilite leut d'alerte en cas d'incident et
contrôle et leur réduction. une anlyse des impacts.
la cohérence et l'adéquation
des compétences.
Un maintien des
connaissances.
Source : CBOK page 17
Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les applications du BPM
Le Management des Processus (BPM)
Amélioration des Processus
Alignement stratégique et
(Business process Improvement - Amélioration continue
organisationnel
BPI)
Application spécifique (essentiellement Application du BPM
orientée projet): Principes et méthodes dans une
- sélection, entreprise particulière pour aligner:
- analyse, - la gouvernance,
- conception et mise en œuvre, - le portefeuille,
d'un processus particulier pour améliorer - l'architecture
Méthodes appliquées, par exemple: Un système de contrôle et de feedback
- méthodologie BPM (cycle de vie), maintenu pour rendre les processus
- Six Sigma, concernés plus efficaces et efficients
- Lean management, Niveau de maturité en pilotage de la
- Total Quality Management (TQM), performance par les processus pour
- Reengineering de processus, mesurer le niveau standard atteint.
- Amélioration de la performance,
Analyse des coûts par activité (Activity
Based Costing - ABC).
Source : CBOK page 21- Le chapitre 10 du Guide de la Gestion des Processus est consacré aux apports des technologies
BPM.
Source : CBOK page 624 - Le cycle de vie d’un projet BPM
4.4: L'organisme doit déterminer les processus nécessaires au syst de mgt de la Q et leur application dans tout l'organisme et doit…..
4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h
déterminer et appliquer les

Exigences pour la critères et les méthodes (y
évaluer ces processus et mettre
compris la surveillance, les
mise en œuvre de prendre en compte les risques et en oeuvre toutes les
déterminer les éléments d’entrée mesures et les déterminer les ressources améliorer les processus et le
déterminer la séquence et attribuer les responsabilités et opportunités tels que déterminés modifications requises pour
l'approche requis et les éléments de sortie indicateurs de performance nécessaires pour ces processus et système de management de la
l’interaction de ces processus autorités pour ces processus conformément aux exigences s’assurer que ces
attendus pour ces processus associés) nécessaires pour s’assurer de leur disponibilité qualité
Processus selon de 6.1 processus produisent les
assurer le fonctionnement et la
résultats attendus
l'ISO9001 v2015 maîtrise
efficaces de ces processus
0.3 0.1- 0.3.2 0.1- 0.3.2 0.1- 0.3.2 0.1- 0.3.2 0.1 - 0.3.3 0.1- 0.3.2 0.1- 0.3.2
Développer l'approche intégrer le cycle PDCA intégrer le cycle PDCA dans intégrer le cycle PDCA dans intégrer le cycle PDCA dans Intégrer l'approche par les intégrer le cycle PDCA dans intégrer le cycle PDCA dans
processus pour accroitre la dans l'approche processus l'approche processus l'approche processus l'approche processus risques dans l'approche l'approche processus l'approche processus
satisfaction client et processus
améliorer les performances En mettant en œuvre un SMQ
de l'organisme [...] les avantages potentiels
+ figure 1 (schéma) pour un organisme sont les
suivants
0.1 c) prise en compte des
0 - Introduction risques et opportunités associés
au contexte et aux objectifs de
l'organisme;
[...] La présente Norme
internationale emploie
l'approche processus, qui intègre
le cycle PDCA [...] et une
approche par les risques.
> renvoi vers Article A4.
Approche par les risques
1 - Domaine
d'application
2 - Références
3 - Termes et définitions
4 - Contexte de 4.1 Déterminer les enjeux int et ext de l'organisme pour comprendre son contexte
l'organisme
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées
5.1.1d 5.1.1e 5.1.1 5.1.2 b

la direction doit la direction doit s'assurer que la direction doit démontrer démontrer engagements relatifs
promouvoir l'utilisation de les ressources requises pour son leadership et son à l'orientation client (exigences,
5 - Leadership
l'approche processus le syst de mgt sont engagement ... risques & opportunités…)
disponibles 5.1.1 a) en assumant la
responsabilité de
l'efficacité du
5.3système ...
La direction doit s'assurer
que les responsabilités et
autorités pour les rôles
pertinents sont attribuées
Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001
4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

résultats attendus
6.1
l'organisme doit tenir compte
des enjeux et exigences et
6 - Planification
déterminer les risques et
opportunités associés
6.2
Lorsque l'organisme planifie
la façon dont ses obj seront
atteints, il doit déterminer
quelles ressources seront
nécessaires
6.3 6.3
L'organisme doit prendre en L'organisme doit attribuer
compte la disponibilité des ou réatribuer les
ressources lorsqu'il estime le responsabilités ou autorités
besoin de modifier le syst de lorsqu'il estime le besoin
Mgt de la Qualité de modifier le syst de Mgt
de la Qualité
7.1.1 7.1.1 7.1.1 7.1.1
L'organisme doit identifier et L'organisme doit identifier et L'organisme doit identifier et L'organisme doit identifier et
fournir les ressources fournir les ressources fournir les ressources fournir les ressources
nécessaires à l'établissement, nécessaires à l'établissement, nécessaires à la mise à jour nécessaires à l'amélioration
la mise en œuvre, la mise à la mise en œuvre, la mise à du syst de Mgt de la Qualité continue du syst de Mgt de la
jour et l'amélioration jour et l'amélioration Qualité
continue du syst de Mgt de la continue du syst de Mgt de la
7 - Support Qualité Qualité.
L’organisme doit prendre en
compte: les capacités et les
contraintes des ressources
internes existantes, et ce qu’il
est nécessaire de se procurer
auprès de prestataires
externes.
7.1.2
L'organisme doit déterminer
et fournir les RH nécessaires à
la mise en œuvre du syst de
Mgt de la Qualité ainsi qu'à la
mise en œuvre et maîtrise de
ses processus
7.1.3
l'organisme doit déterminer
fournir et maintenir
l'infrastructure nécessaire à la
mise en œuvre efficace de
son syst de Mgt
4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

résultats attendus
7.4
les besoins de communication
interne et externe pertinents
pour le syst de Mgt de la
Qualité
7.1.6
L’organisme doit déterminer
les connaissances nécessaires
à la mise en oeuvre de ses
processus et à
l’obtention de la conformité
des produits et des services.
8.1.a 8.1 8.1 8.1 c 8.1 8.5.1c

déterminer exigences L'organisme doit planifier, L'organisme doit planifier, L'organisme doit déterminer L'organisme doit maîtriser les mettre en œuvre les activités
relatives aux produits et mettre en œuvre et mettre en œuvre et maîtriser les ressources nécessaires modifications prévues , de surveillance et de mesures
8 - Réalisation des services maîtriser les processsus les processsus pour satisfaire pour obtenir la conformité analyser les conséquences et pour vérifier que les critères
activités opérationnelles 8.1.b pour satisfaire aux aux exigences relatives à la aux exigences realtives aux limiter si besoin tout effêt de maîtrise ou éléments de
établir les critères exigences relatives à la fourniture de produits et produits et services négatif sortie et les critères
d'acceptation des produits et fourniture de produits et services d'acceptation sont satisfaits
services services
8.2.1 e
communication client:
déterminer les exigences
spécifiques relatives aux actions
d'urgence
8.3.1 Annexe A (informative)
L'organisme doit établir Clarifications concernant la
un processus de nouvelle structure, la
conception pour assurer terminologie et les concepts
fourniture des produits et > Article A4. Approche par les
services risques
8.3.2f
L'organisme doit prendre
en compte les interfaces
entre personnes
impliquées dans le
processus de conception
8.3.2
L'organisme doit prendre en
compte les responsabilités
et autorités impliquées
dans le processus de
conception et de
développement
8.4
L'organisme doit maîtriser les
processus fournis par des
prestataires externes
4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

résultats attendus
8.5.1c 8.5.1c 8.5.1 8.5.6

mettre en œuvre les activités mettre en œuvre les activités l'organisme doit assurer la L'organisme doit passer en
de surveillance et de mesures de surveillance et de mesures disponibilité et l'utilisation de revue et maîtriser les
pour vérifier que les critères pour vérifier que les critères ressources appropriées pour modifications relatives à la
de maîtrise ou éléments de de maîtrise ou éléments de la mise en œuvre des production ou prestation de
sortie et les critères sortie et les critères processus service pour assurer le
d'acceptation sont satisfaits d'acceptation sont satisfaits maintien de la conformité aux
exigences et conserver les
infos documentées décrivant
les résultats de la revue des
modifs
8.5.2 8.6
L'organisme doit identifier Libération des produits.
des moyens appropriés pour L'organisme doit mettre en
identifier les éléments de œuvre les dispositions
sortie et identifier leur état planifiées pour vérifier que
par rapport aux exigences de les exigences relatives aux
surveillance et de mesure produits et services ont été
satisfaites
9.1 9.1.1
L'organisme doit déterminer l'organisme doit évaluer la
ce qu'il est nécessaire de performance et efficacité
9 - Evaluation des
surveiller, mesurer, analyser, 9.1.2
performances
évaluer Evaluer satisfaction du client
9.2
L'organisme doit réaliser des
audits internes à intervalles
planifiés
9.3
La direction doit procéder à la
revue de son syst de mgt à
intervales planifiés pour
s'assurer qu'il est approprié,
efficace adapté et en accord
avec la stratégie
4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

résultats attendus
10.1
et sélectionner des
10 - Amélioration opportunités d'amélioration
et entreprendre des actions
pour accroître lla satisfaction
du client
10.2
Quand une NC (y compris
celle liée à une réclamation
client) se produit ,
l'organisme doit réagir,
évali=uer, mettre en œuvre
actions, examiner l'efficacité,
mettre à jour les risques & op
et modifier si nécessaire le
syst
10.3
l'organisme doit améliorer en
continu la pertinence
l'adéquation et l'efficacité du
syst de Mgt. Il doit prendre en
cpte les résultats de l'analyse
et de l'évaluation avec les
éléments de sortie de la
revue de direction pour
déterminer les opportunités
d'amélioration.
Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK
Nous avons analysé les points de convergence suivant la méthode :
1 - Application d’une grille de lecture des apports du Guide de la Gestion des Processus en regard des
exigences processus de l’ISO 9001 version 2015
2 - Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et les 8 exigences processus
3 - Cotation de chaque intersection de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK, suivant les

critères ci-dessous :
0 : pas de contribution
1 : des concepts
2: des méthodes et des approches
3: des recommandations et de bonnes pratiques
4: des démarches et des dispositifs incontournables
5: des approches complémentaires et innovantes
Chapitre 2 (CBOK) Management des Processus

L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
déterminer les évaluer ces processus
déterminer les surveillance, les prendre en compte
déterminer la ressources et mettre en œuvre
éléments d’entrée mesures et les Attribuer les les risques et améliorer les processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des séquence et nécessaires pour ces toutes modifications
requis et les indicateurs de responsabilités et opportunités tels que et le système de
Processus) l’interaction de ces processus et requises pour
éléments de sortie performance associés) autorités pour ces déterminés management de la
processus s’assurer de leur s’assurer que ces
attendus pour ces nécessaires pour processus conformément aux qualité
disponibilité processus produisent
processus assurer le exigences
les résultats attendus
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
Management des Processus (p22) 2.2.4 : Le management
Discipline de gestion des processus porte sur
Compétence interne les travaux menés de
valeur délivrée au client bout en bout et sur
processus de bout en bout et orchestration des activités l'orxhestration des
traite le "quoi", le "où", le "quand", le "pourquoi", le activités entre les
"comment" puis le "qui" est responsable fonctions de l'entreprise.
moyens adaptés aux objectifs et à l'utilisation 2.2.5 : le management des
cycle en boucle fermée afin de maintenir intégrité et processus traite le Quoi,
amélioration continue Où, Quand, Pourquoi,
management pro-actif 3 2 3 1 Comment. Il s'intéresse 1 2 3
courbe de maturité également à celui qui est
nouveaux roles dans l'organisation responsable de son
recommandations et non cadre réglementaire exécution.
technologie en soutien 2.2.10 : La mise en oeuvre
décision stratégique et fort soutien de la DG d'un management des
approche globale: nommer les processus, identifier les processus nécessite
personnes , decrire les processus, mobiliser une équipe, l'introduction d'un
définir les indicateurs pertinents, analyser nouveau rôle dans
périodiquement les processus l'organisation de
développer les plans d'actions l'entreprise
Chapitre 3 (CBOK) Modélisation des Processus
processus
Modelisation des processus (p79)
modèle de processus
but de la modélisation
tâches clés à accomplir
modélisation c'est un moyen et non une finalité
notations des processus
logigrammes
diagrammes d'enchaînement
enchainement des processus
langages
chaîne de valeur
dynamique des systèmes
niveaux de modélisation
3 et 4 2 et 3 1 et 2 1 1 et 2 1 1 1 et 2
affectation des informations d'un processus
alignement des informations d'un processus
best practice
vues
méthodes
projets buttom-up t top-down
observation directe
entretiens
échantillonnage
ateliers
techniques et outils
simulation
analyse de charge
Chapitre 4 (CBOK) Analyse des Processus

processus
Analyse des processus (p121)

surveillance permanente
analyse événementielle
rôles dans l'analyse
responsabilités
4.1 : Qu'est-ce que
préparation et choix du processus
périmètre de l'analyse l'analyse de processus
choix structure analytique 4.2 : pourquoi réaliser
déroulement de l'analyse une analyse de 4.3 : Quand doit-on
environnement de l'entreprise processus analyser les
culture organisationnelle 4.3 : Quand doit-on processus
critères de performance 3 et 4 3 analyser les processus 3 3 1 et 2 4.5 : La préparation 1 et 2
interelations avec les clients 4.5 : La préparation de de l'analyse du
relais l'analyse du processus processus
règles métiers 4.6.6 : l'analyse du 4.6 : Le recueil
capacité processus d'informations
goulots d'étranglement 4.6.7 l'analyse des
variation interactions humaines
coûts
engagement humain
contrôles
recueil d'informations: entretiens, observation, recherche
analyse des systèmes d'information
Chapitre 5 (CBOK) Conception des Processus
processus
Conception de processus (p151) 5.2 : les fondations de la
conception et workflow conception des
définition des normes de collecte d'information processus
conduite de la construction 5.3.1 la création d'une
modèle de l'existant base solide pour les
base pour les changements 5.3 :La découverte changements
administration des informations du processus métier 5.4 : les évolutions
niveaux du modèle : le modèle de stratégiques du métier
modèle "as is" (la vraie vie) l'existant 5.5 : L'analyse des
2 3 1 1 3 3
gestion évolutive 5.6 : le modèle de processus métier : un
conception d'un nouveau processus processus et le gain en matière de
gestion du changement workflow, création compréhension de
infrastructure SI du modèle "as is" l'entreprise
5.6.1 : la gestion
évolutive : l'utilisation
simulation du changement pour le
contrôle de l'évolution
dans l'entreprise
Chapitre 6 (CBOK) Management de la Performance des Processus

processus
Management de la performance des processus (p197)
liaisons entre processus et organisation 6.1 : Qu'est-ce que le
maturité du processus management de la
6.1 : Qu'est-ce que le
capacité evolutive performance des
management de la
comment lier performance processus et organisation processus?
6.1.3 :La capacité performance des
prendre en compte les interdépendances 6.2 : Qu'est-ce que la
évolutive à mesurer processus?
performance du processus performance de
la performance des 6.3 : Que signifie la
atelier de mesure processus?
processus mesure de la
réalité de la mesure 6.3 : Que signifie la
6.2 : Qu'est-ce que la performances des
performance et mangement 6.1.7 : Comment mesure de la
performance de processus pour les
management et business intelligence prendre en compte performance des
processus? acteurs
quels éléments mesurés les processus pour les
6.4 : La mesure et le 6.4 : La mesure et le
indicateurs clés, benchmark interdépendances acteurs
management management
moteur d'inférence entre les 6.4 : La mesure et le
6.7 : L'importance et 6.5.2 : La détermination
analyse des tendances processus? management
les avantages de des indicateurs clés de
mesure de l'expérience client 2 6.10 : L'alignement 6.5 : L'identification des 3 2 3
l'évaluation de la performance et des
moyens pour mesurer des processus moyens pour mesurer la
performance standards nécessaires à
conception des mécanismes de mesure métiers et de la performance
6.8 : les principales la mesure
indicateurs clés performance des 6.6 : La mise en place
définitions pour la 6.8 : Les principales
choix des méthodes entreprises des conditions de a
performance des définitions de la
BPMS 6.11.2 : l'analyse de mesure de la
processus performance des
applications existantes et reporting la chaine de valeur performance
6.9 : Le suivi et le processus
évluation de la performance 6.8 : les principales
contrôle des 6.10 l'alignement des
définitions : temps, coût, capacité, qualité, définitions pour la
opérations processus métiers et de
suivi et contrôles des opérations performance des
6.11 : que faut-il la performance de
alignement processus métiers et performance entreprise processus
mesurer? l'entreprise
quels éléments mesurés 6.9 : Le suivi et le
6.11 : que faut-il
Méthodes : VSM, ABC, MSP, .. contrôle des opérations
mesurer?
voix du processus 6.11 : que faut-il
simulation processus cibles mesurer?
aide à la décision pour pilotes et managers
Chapitre 7 (CBOK) Transformation des Processus
processus
Transformation des processus (p261)
pourquoi transformer
transformation et amélioration
changement
engagement long terme des dirigeants
responsables des unités organisationnelles
implication des collaborateurs
attentes, personnes,..
7.1 : L'évolution au-delà
planification 7.1.2 : La transformation
de l'amélioration
parties prenantes 7.2 : l'engagement des et l'amélioration
7.3.14 : le management
vision dirigeants 7.2.1 : un engagement à
de la performance
conception organisationnelle 7.2.1 : un engagement à long terme
7.3.16 : les victoires
évolution de l'organisation long terme 7.3.8 : la vision
rapides, les
communication 7.2.2 qu'attend-on des 7.3.16 : les victoires
améliorations
alignement 1 3 3 responsables exécutifs 3 3 rapides, les
7.5.5 : Le suivi dela
support 7.2.3 : qu'attend-on des améliorations
performance et des
victoires rapides responsables des unités 7.5 : La transformation
réactions au service de
transformation organisationnelles des processus, l'atteinte
la résolution des
financement impliquées dans le de l'objectif optimal
problèmes
compréhension processus 7.6 : l'optimisation
7.6 : l'optimisation
ressources durable
durable
atteinte objectif optimal
"gagnant - gagnant"
statut du SI (favorise ou freine)
BPMS
résolution des problèmes
flexibilité et vitesse du changement
optimisation durable
amélioration continue
Chapitre 8 (CBOK) Organisation du Pilotage des Processus

processus
Organisation du Pilotage des processus (p315)
organisation centrée processus
matrice de la performance 8.2.4 : les résultats de
culture processus l'utilisation de la 8.2.2 : les différences
performance : approche organisationnelle, managériale et matrice de performance entre les structures
instrumentale 8.3 : La performance et traditionnelles et les
démarche organisationnelle les processus : une organisations centrées
dimension managériale approche processus 8.2.4 : les résultats de
8.7 : Les organes de
structures hiérarchiques et processus organisationnelle, 8.3.1 : une démarche l'utilisation de la
gouvernance
impacts des progiciels de gestion manageriale et 8.5 : les acteurs du organisationnelle matrice de performance
8.8 : L'amélioration
acteurs du pilotage instrumentale pilotage de la 8.3.2 : une démarche 8.8 : L'amélioration
continue ou la
rôles dans le pilotage 8.8 : L'amélioration performance par les managériale continue ou la
0 1 3 reconstruction
pilote de processus continue ou la processus 8.5 : les acteurs du reconstruction
(transformation) :
getsionnaire de processus reconstruction 8.6 : les rôles dans le pilotage de la (transformation) : deux
deux approches de
analyste de processus (transformation) : deux pilotage des performance par les approches de
l'amélioration des
constructeur de processus approches de processus processus l'amélioration des
processus
architecte de processus l'amélioration des 8.6 : les rôles dans le processus
organes de gouvernance processus pilotage des processus
intégration des processus 8.9.2 : La mise en place 8.9 : le comité de
gouvernance des processus d'un centre d'excellence processus et les centres
revue de processus via l'approche par les d'excellence
plan stratégique processus métiers
comité de processus
centres d'excellence
Chapitre 9 (CBOK) Alignement Stratégique et Organisationnel
processus
Alignement stratégique et organisationnel (p357) 9.1.3 : comment une 9.1 : Le pilotage des
définition du pilotage des processus ou par les processus entreprise peut-elle processus ou le pilotage
comment mettre en place un piloage par les processus mettre en place un par les processus
assurer la transition pilotage par les processus 9.3.6 : Le niveau de
importance du leadership 9.4.2 : L'implication de la maturité d'une
cadres et modèles de référence (ISO, CMMI, ITIL, COBIT, 9.2.3 : Le point de DG et du management est entreprise dans le
PEMM, ..) rencontre entre le primordiale pour réussir pilotage par les
niveau de maturité processus et une démarche de processus
implication de la direction générale l'organisation pilotage par les processus 9.4.6 : les retours sur
choix des pilotes 0 9.4.7 : La démarche 3 2 9.4.3 Le choix des pilotes 1 et 2 2 et 3 investissements sont
déploiement de la démarche processus nécessite de processus est un point réels
ROI le développement essentiel 9.4.8 : Un langage
démarche avant choix d'outils d'une culture 9.4.7 : La démarche commun facilite
langage commun collaborative processus nécessite le l'appropriation par les
culture développement d'une acteurs
référentiel de processus culture collaborative 9.4.10 : la culture de la
9.6 la gouvernance des mesure est
changement sur la durée, permannece processus indispensable pour
9.8 les centres évaluer les progrès
Chapitre 10 (CBOK) Technologies BPMS

processus
Technologies BPMS (p427) 10.2.5 : Le Monitoring de
évolution des technologies processus
architecture 10.2.4 : Business process 10.3.5 : Le
fonctionnalités Management Suite managemement de la
10.2.5 : Le Monitoring
monitoring des processus 10.2.5 : Le Monitoring de performance et le
de processus
gestion des règles métiersz processus soutien aux décisions
10.3.5 : Le
gestion des documents 10.3.4 : La vision globale en temps réel
10.2 : 10.2 : managemement de
intégration applicative 0 des BPMS 0 0 10.6 : le monitoring et la
Les fonctionnalités Les fonctionnalités la performance et le
services SOAA 10.3.5 : Le motivation
soutien aux décisions
monitoring et motivation managemement de la 10.4.2 : le modèle de
en temps réel
gouvernance des processus performance et le gouvernance BPM
10.4 : La gouvernance
standards soutien aux décisions 10.7 : Les avantages et
BPMS
cloud computing en temps réel les risques de
logiciel "SAS" l'automatisation de
Social BPM processus
Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK
Fiche - Exigence 1 : déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour
ces processus.
Fiche - Exigence 2 : déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.
Fiche - Exigence 3 : déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les
mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficace de ces processus.
Fiche - Exigence 4 : déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur
disponibilité.
Fiche - Exigence 5 : attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus.
Fiche - Exigence 6 : prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément
aux exigences.
Fiche - Exigence 7 : évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour
s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus.
Fiche - Exigence 8 : améliorer les processus et le système de management de la qualité.
Exigence 1
441a- Déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus
Apports ISO 9001 version 2015 Apports CBOK
0.3.1 Développer l'approche processus pour accroitre la satisfaction 3.4.2 Supplier Input Process Output Customer : le SIPOC est une manière de décrire les processus dans la méthodologie 6 sigma. La description consiste
client et améliorer les performances de l'organisme en un tableau avec les colonnes correspondant aux termes du SIPOC (aucune norme de modélisation n'est imposée) voir exemple p. 105
+ figure 1 (schéma)
0.1- 0.3.2 Le cycle PDCA peut s'appliquer à tous les processus et au
SMQ dans son ensemble
4.1 Déterminer les enjeux internes et externes de l'organisme pour
comprendre son contexte
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes/exigences pertinentes

des parties intéressées pertinentes Les avantages : simplicité, rapidité, obtention d'un consensus sur le périmètre du chantier de modélisation du processus. Permet d'accélérer une
modélisation plus détaillée avec d'autres outils.
8.1 L'organisme doit planifier, mettre en oeuvre et maîtriser les Les inconvénients : pas de description en profondeur
processus
8.1.a déterminer exigences relatives aux produits et services 3.5 La structure hiérarchique d'un processus est construite de la manière suivante :
8.1.b établir les critères d'acceptation des produits et services * le niveau entreprise (macro processus )
8.1 c déterminer les ressources nécessaires pour obtenir la * le niveau Métier (processus, sous processus et activités)
conformité aux exigences relatives aux produits et services * le niveau opérationnel (activités et tâches)
Un processus doit être décomposé en sous niveaux suffisamment détaillés pour permettre aux acteurs de comprendre les activités et les tâches réalisées
8.5.2 L'organisme doit identifier des moyens appropriés pour
identifier les éléments de sortie et identifier leur état par rapport aux 3.6 La modélisation du processus peut être réalisée selon différents points de vue :
exigences de surveillance et de mesure *la vue "processus"
* la vue "organisation"
* la vue "SI"
* la vue "Données"
4.6 La méthodologie de recueil d'information pour l'analyse de processus contribue à déterminer les éléments d'entrée et de sortie (observation,
entretiens, le benchmark, l'analyse des règles métiers et des flux de données dans le SI, l'analyse de coûts, analyse de l'allocation de ressources...)
Recommandations
Il est recommandé d'utiliser le modèle SIPOC comme première étape de description d'un processus, surtout s'il s'agit d'une modélisation initiale.
Il convient de nommer et de décrire les macro processus (niveau entreprise) avant de les détailler individuellement.
Dans une logique de construction participative, tous les acteurs concernés auront une vision globale de tous les processus et de leur articulation, donc une meilleure compréhension du chantier et
une meilleure gestion du temps.
Les processus à détailler en priorité peuvent être identifiés à partir de cette vision d'ensemble.
La modélisation selon différents points de vue permet d'avoir une représentation complète et clarifiée des différentes dimensions d'un processus.
La méthodologie de recueil d'information à partir de nombreuses sources permet une détermination plus exhaustive des éléments d'entrée et de sortie.
Exemples d'outils et/ou de déclinaison opérationnelle
Choisir une méthodologie de représentation des processus, adaptée à la maturité de l'organisme et aux ressources disponibles.
Une des représentations usuelles consiste à formaliser une cartographie des processus (niveau entreprise)
D'une manière générale, la représentation des processus doit être la plus visuelle possible (schémas, couleurs, symboles, ..).
Exigence 2
441b- Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus
0.1- 0.3.2 le cycle PDCA peut s'appliquer à tous les processus et au 5.3 Il faut comprendre ce qui se fait effectivement actuellement avant de pouvoir le modifier
SMQ dans son ensemble Le modèle de processus doit fournir une vue de bout en bout complète et globale du processus. Il peut présenter les sous-processus et mettre en évidence
4.1 Déterminer les enjeux internes et externes de l'organisme pour les problèmes de haut niveau (macro) ou de SI.
comprendre son contexte 5.6.2 L'équipe doit poser des questions d'analyse et de conception comme : QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pour qui)
6.1.7 L'interdépendance des processus est un point clé. Aucun élément n'est indépendant. Toute amélioration d'un processus peut avoir un impact positif
8.1 L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les ou négatif sur d'autres processus. Le plus souvent, une approche macroscopique suffit pour analyser cet ensemble. Cette démarche permet de détecter
processsus pour satisfaire aux exigences relatives à la fourniture de les processus qui sont les plus influents et les processus qui sont les plus dépendants. Une attention particulière doit être portée aux processus qui sont
produits et services en même temps très influents et très dépendants.
8.3.1 L'organisme doit établir un processus de conception et
développement approprié pour assurer la fourniture ultérieure des 6.11.2 En disposant les processus de création de valeur les uns à côté des autres et en les traitant un par un, le travail avance de manière fluide d'une
produits et services étape à l'autre jusqu'à atteindre le client (chaîne de valeur). Une chaîne est un ensemble d'activités permettant de créer de la valeur pour le client.
8.3.2f L'organisme doit prendre en compte les interfaces entre les
personnes impliquées dans le processus de conception 9.2.3 Le processus peut être fractionné en de multiples parties dont le nombre et la nomenclature des niveaux changent selon l'entreprise ou le service. Il
n'existe aucune norme en la matière.
Le processus "croise" l'organisation au niveau de l'activité (ou du déroulement des opérations), au niveau où le travail est divisé et assigné aux
différentes unités. Il s'agit du point où la gestion de processus et la gestion d'organisation se rejoignent. Il s'agit également du "carrefour" où le
responsable de processus et le responsable des opérations peuvent échanger.
9.4.7 L'organisation par fonction a tendance à rendre chaque acteur soucieux du résultat de sa propre entité. Ce désintérêt du résultat collectif, et donc
du résultat pour le client, est la source de nombreux dysfonctionnements. Il créé également des barrières entre les fonctions et conduit les acteurs à
rejeter la faute sur l'autre.
Puisqu'elle ne s'intéresse qu'à son propre silo, chaque entité peut être amenée à trouver des solutions qui lui apportent une amélioration au détriment
des autres entités et donc de l'entreprise.
Pour fonctionner efficacement dans le cadre de cette organisation, les différents contributeurs concernés doivent travailler de concert pour :
Détecter les véritables causes des problèmes
Trouver la solution la plus adéquate pour le client et l'entreprise
Tous les acteurs sont donc conviés au décloisonnement, à l'action collective et à la coopération.
Cette nouvelle manière de se comporter conduit chacun à tourner davantage son action vers le client et à comprendre que cette action est dirigée vers lui
et pour lui. Il s'agit de coproduire pour le client. Il s'agit également d'un moyen de donner du sens au travail de chacun.
10.2.2 Un référentiel de processus fournit un document central qui permet d'assurer une communication cohérente concernant les processus, la manière
de les mettre en œuvre et l'identification des acteurs.
Ce référentiel fournit une représentation unique et intégrale des processus de l'entreprise. Il décrit et organise les entrées multiples ainsi que les
différents éléments déclencheurs.
En rendant visibles les articulations entre les processus opérationnels locaux et transversaux, le référentiel rend plus visibles les apports de chacun
dans la complexité quotidienne de l'entreprise.
Il s'agit d'un véritable outil pédagogique qui met en exergue l'importance entre tous les secteurs fonctionnels.
Recommandations
Il est recommandé de d'avoir une vision de "bout en bout" des processus
Il convient de gérer des intérêts parfois divergeants entre les responsables concernés par la créaton de valeur pour le client
Il est souhaitable de d'apprécier les dépendances et les inflences entre les processus
Il faut éviter de raisonner sur l'idée que l'on se fait des enchainements des activités des processus mais uniquement sur la vraie vie "as is"
Considérer les différents statuts d'un client des processus
Réaliser un tableau des dépendances et influences
Utiliser des outils de type Mic-Mac
Exigence 3
Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise
0.1- 0.3.2 intégrer le cycle PDCA dans l'approche processus 4.1: L'analyse des processus comprend des mesures de la performance d'une ou plusieurs activités et des liens entre les activités. les facteurs clés à
4.1 Déterminer les enjeux int et ext de l'organisme pour comprendre considérer sont la stratégie de l'entreprise, les objectifs des processsus, la contribution dans la chaîne de valeur.
son contexte 4.2: L'analyse des processus est un outil pour évaluer l'efficacité avec laquelle l'entreprise travaille pour atteindre ses objectifs. Elle permet de s'assurer
que les besoins en changement de l'entreprise sont pris en compte (réglementaires, stratégiques, économiques)
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées 4.3: les processus sont analysés de manière permanente ou évenementielle (nouvelle technologie, fusion, acquisition, nouvelle stratégie, nouvelle
réglementation,...)
4.5: Les processus ayant le plus fort impact sont les processus orientés vers le client final, l'importance du CA, la coordination avec un impact
7.1.1 L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires
transversal.
à l'établissement, la mise en œuvre, la mise à jour et l'amélioration
4.6.6: L'analyse du processus porte sur l'analyse des coûts, des causes profondes, de la sensibilité (réactivité et variabilité) et de l'analyse des risques.
continue du syst de Mgt de la Qualité
4.6.7: L'analyse des intéractions humaines peut se faire par l'observation directe, l'apprentissage, la simulation d'activité, l'analyse de l'espace de
7.4 L'organisme doit déterminer les besoins de communication travail, l'analyse de l'allocation des ressources, l'analyse de la motivation et de la documentation.
interne et externe pertinents pour le syst de Mgt de la Qualité 6.1 : La performance des processus peut être définie par leur capacité à correspondre aux attentes des différentes parties prenantes : clients,
partenaires, actionnaires, cadres dirigeants, collaborateurs, régulateurs, .. Le management doit trouver le juste équilibre entre les objectifs de chaque
7.1.6 L’organisme doit déterminer les connaissances nécessaires à la axe de la performance en regard de la maturité du procesus.
mise en oeuvre de ses processus et à 6.2 : La performance de processus est la mesure des caractéristiques opérationnelles spécifiques d'une organisation. Il est nécessaire d'établir la liste
l’obtention de la conformité des produits et des services. de ce qui doit être mesuré et pourquoi.
6.3 : La mesure de la performance des processus doit résulter d'un consensus avec les acteurs notamment sur les axes et la portée.
8.1 L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les 6.4 : La mesure et le management : les limites du contexte et les cibles doivent être établies et approuvées par les acteurs qui pratiquent la mesure et par
processsus pour satisfaire aux exigences relatives à la fourniture de l'équipe de direction, facteur de succès déterminant.
produits et services 6.5 : Les moyens pour mesurer la performance peuvent être basiques et à base de simples KPI ou bien en fonction de la maturité du management et de la
capicité des SI's à fournir automatiquement des éléments quantitatifs peuvent justifier des investissements de type BPMS.
8.4 L'organisme doit maîtriser les processus fournis par des 6.6 : La partie la plus complexe concernant la mise en place de tout système de mesure de la performance est bien sur la partie politique (jeux de
prestataires externes pouvoirs au sein des entreprises).
6.8 : Les indicateurs de la performance des processus (IPP) doivent découler des objectifs des processus et permettre aux responsables d'en contrôler la
8.5.1c mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesures
performance (délais, coûts, qualité, capacité, NPS Net Promoter Score).
pour vérifier que les critères de maîtrise ou éléments de sortie et les
6.9 : Il ne suffit pas de mesurer les processus, il faut également en permanence les évaluer, les surveiller et les contrôler afin d'obtenir les résultats
critères d'acceptation sont satisfaits
attendus.
6.11 : Sans être exhaustifs, trois méthodologies sont souvent mises en oeuvre: l'analyse de la chaîne de valeur (VSM), l'analyse des coûts par activité
8.6 Libération des produits. L'organisme doit mettre en œuvre les
(ABC) et la maîtrise statistique (MSP).
dispositions planifiées pour vérifier que les exigences relatives aux
7.1 : Tranformer un processus consiste à le repenser fondamentalement ("a quoi ça sert") en innovant sur les approches métiers, les techniques, les
produits et services ont été satisfaites
technologies, ..
7.3.14 : le management de la performance, une transition entre la peur de l'évaluation et l'émergence d'un état d'esprit ouvert à de nouvelles idées doit
9.1 L'organisme doit déterminer ce qu'il est nécessaire de surveiller, être une étape dans la mutation de l'entreprise vers une organisation apprenante. Les managers et les collaborateurs sont en capacité de partager la
mesurer, analyser, évaluer réalité "as is", base de référence de la mesure, et les objectifs de performance à atteindre 'to be".
7.3.16 : les victoires rapides et les améliorations sont caractérisées par un faible coût de conception, de production et de mise en oeuvre.
7.5.5 : Le suivi de la performance et des réactions au service de la résolution des problèmes imposent de disposer d'indicateurs partagés , fiables et,
autant que faire se peut, automatisés.
7.6 : l'optimisation durable consiste à maintenir un niveau optimal de performance malgré le fait que l'entreprise et l'environnement changent en
permamence.
8.2.3 et 8.2.4 : la matrice de performance de Rummler repose sur 3 niveaux de l'organisation (organisationnel, processus, emplois et travailleurs). Pour
chaque niveau, il convient de définir des objectifs et mesures pour les réaliser et d'adapter les pratiques de gestion visant à atteindre ces objectifs.
8.3: La performance du pilotage des processus couvre la dimension organisationnelle (pilote), managériale (engagement de la direction) et instrumentale
(outils, tableaux de bord).
8.8: Il existe 2 approches d'amélioration continue: le plan stratégique et la revue de processus.
La revue de processus, généralement semestrielle, est conduite par le pilote et permet de faire un point sur les indicateurs, les actions (engagées
/décidées) et les dysfonctionnements.
Exigence 3
Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise
8.9.2 : les organisations qui s'engagent sur l'approche processus, mettent en place un comité de processus ou centre d'excellence BPM pour soutenir
cette approche et piloter la performance. Ce comité est constitué des pilotes des processus métiers , des responsables opérationnels, fonctionnels ou
chefs de département.
9.1.3: Afin de mettre en place un pilotage par les processus efficace, il faut une direction engagée, une gouvernance ajustée, une stratégie établie, une
préparation mise en place, un suivi des actions, une conduite du changement adéquate et une pérénnisation du système
10.2.4: l'exécution des processus fonctionnels résulte des actions des hommes et de l'automatisation (moteur de processus) piloté par un système de
workflow.
10.2.5 : Le monitoring du processus est une composante essentielle de l'exploitation opérationnelle.
10.3.4 : la BPMS permet d'obtenir des résultats supérieurs comme l'automatisation des processus tout au long de leur cycle de vie.
10.3.5: la BPMS permet le management de la performance et le soutien aux décisions en temps réel.
Recommandations
Il est nécessaire de mettre en place un comité "Processus" sous l'égide d'un sponsor et du pilote de processus
Il est recommandé de définir un tableau de bord de la performance des processus pour chacun des niveaux du Management (Macro processus, Processus, Activités). Chaque indicateur doit permettre
de redonner du sens à l'action de chacun des collaborateurs.
Il est utile de s'assurer de l'appropriation de la démarche "performance" par l'ensemble des collaborateurs et du management
Il convient d'organiser des revues de processus régulièrement (semestriel)
Il est souhaitable de communiquer les indicateurs de performance à l'ensemble des parties prenantes pertinentes
Il est nécessaire d'automatiser, autant que faire se peut, la production des indicateurs.
Il ne faut pas être doctrinaire vis à vis de la démarche ou vis à vis des cadres méthodoligiques tels que Lean Six Sigma mais en pondérer les usages en fonction de la maturité de l'entreprise et de ses
équipes
Mettre en œuvre une démarche de Management Visuel
Développer les technologies de type Business Intelligence (BI)
Favoriser l'utilisation de mécanismes BPMS
Exigence 4
Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité
0.1- 0.3.2 intégrer le cycle PDCA dans l'approche processus 8.5:Le pilote du processus doit déterminer les différents acteurs avec qui il souhaite travailler et qui vont former son équipe. L'équipe est formée du
4.1 Déterminer les enjeux int et ext de l'organisme pour comprendre pilote, des acteurs opérationnels ou correspondants et du responsable de la maîtrise d'ouvrage (MOA).
son contexte
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées 8.6: Le pilote est propriétaire de son processus, il est responsable de sa construction, de sa performance et gère la communication. Il est généralement
issu de la direction et doit être fortement partie prenante dans le domaine du processus qu'il gère.
5.1.1e la direction doit s'assurer que les ressources requises pour le
8.9 le rôle du pilote de processus englobe aussi bien la conception et l'accompagnement à la mise en oeuvre que l'exécution et le suivi de la performance
système de management sont disponibles
de son processus. Il anime l'ensemble des contributeurs à l'atteinte de la performance, et à son maintien.
6.2 Lorsque l'organisme planifie la façon dont ses objectifs seront Les contributeurs regroupent des profils tels que concepteur de processus , analyste, architecte, expert métier, ..
atteints, il doit déterminer quelles ressources seront nécessaires
6.3 L'organisme doit prendre en compte la disponibilité des 10.2 En regard de la maturité de l'entreprise dans le management des processus ou dans le pilotage de l'entreprise par les processus, il pourra être
ressources lorsqu'il estime le besoin de modifier le SMQ pertinent de déployer des outils de BPMS afin de modéliser, analyser la performance, surveiller le maintien de la performance, automatiser des règles
métiers, simuler les impacts des changements, manager un référentiel partagé, ...
à l'établissement, la mise en œuvre, la mise à jour et l'amélioration
continue du SMQ.
7.1.2 L'organisme doit déterminer et fournir les RH nécessaires à la
mise en œuvre du SMQ ainsi qu'à la mise en œuvre et maîtrise de ses
processus
7.1.3 l'organisme doit déterminer fournir et maintenir l'infrastructure
nécessaire à la mise en œuvre efficace de son SMQ
8.1 c L'organisme doit déterminer les ressources nécessaires pour
obtenir la conformité aux exigences relatives aux produits et services
8.5.1 l'organisme doit assurer la disponibilité et l'utilisation de
ressources appropriées pour la mise en œuvre des processus
Recommandations
Il est recommandé de :
- identifier l'ensemble des acteurs
- définir l'ensemble des ressources méthodologiques, matérielles, d'infrastructures et outils nécessaires
- s'assurer que chacun des acteurs se reconnaisse et se sente reconnu (écouté, entendu et impliqué)
- situer les actions d'amélioration ou de refonte du processus en regard des inflexions stratégiques (donner du Sens)
- mettre en place une animation du réseau des pilotes de processus
Descriptif des rôles, missions, autorités des acteurs au travers de fiches de postes, référentiels métiers, etc.
Organigramme, note d'organisation interne, etc.
Lettre de mission pour les pilotes de processus (co-signée par la Direction et le pilote)
Lettre de mission dans le cadre de la gestion d'un projet ou pour une organisation temporaire (intérim ou remplacement)
Exigence 5
Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus
0.1- 0.3.2 intégrer le cycle PDCA dans l'approche processus 2.2.4 La gestion de bout en bout des processus et l'orchestration maîtrisée des activités est l'essence même de la gestion des processus.
4.1 Déterminer les enjeux int et ext de l'organisme pour comprendre 2.2.5 Un processus correctement défini indique le "quoi", le "où", le "quand", le "pourquoi" et le "comment" d'un travail réalisé. Il indique également
son contexte "qui" est responsable de son exécution.
L'équipe de Direction s'appuie sur le définition des processus pour supporter l'analyse de la chaine de valeur qui aboutit à l'établissement des
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties objectifs stratégiques.
intéressées Un processus détaille les activités qui le composent et définit les rôles qui sont responsables de son exécution.
2.2.10 La gouvernance des processus au sein du management exige de penser la production de valeur de façon transversale et impose une
5.1.1 la direction doit démontrer son leadership et son engagement
sensibilisation des dirigeants, des cadres et de l'ensemble des personnels.
...
7.2 La transformation nécessite un engagement à long terme de la part des équipes dirigeantes.
5.1.1 a) en assumant la responsabilité de l'efficacité du système ...
7.2.2 L'équipe de transformation attend des décisions rapides de la part du comité de Direction (DG, Finances, DSI, RH, Opérationnels, ..)
5.3 La direction doit s'assurer que les responsabilités et autorités 8.2.2 Les organisations centrées Processus assignent à l'ensemble des fonctions une responsabilité vis à vis du Client pour la création de valeur.Le
pour les rôles pertinents sont attribuées mode de management passe d'une situation "commande et contrôle" à une approche de "coaching"auprès des équipes qui opèrent les processus.
8.3 La performance du pilotage des processus couvre trois dimensions: organisationnelle, managériale et instrumentale.
6.3 L'organisme doit attribuer ou réattribuer les responsabilités ou 8.5 En sus de la direction générale et des acteurs transverses, les principaux acteurs sont : le Pilote, le Responsable Projet des actions d'amélioration
autorités lorsqu'il estime le besoin de modifier le syst de Mgt de la et les correspondants opérationnels processus
Qualité 8.6 Les rôles qui échouent au Pilote de Processus peuvent varier en fonction de la maturité des entreprises. Il a pour responsabilité de contribuer à
élever, prioritairement, le niveau de performance global des processus du point de vue : entreprise, marché et clients
8.3.2 L'organisme doit prendre en compte les responsabilités et 8.9 Sous l'égide de la DG, un comité Processus réunit les Pilotes et les responsables opérationnels ou fonctionnels. Afin d'aligner les processus à la
autorités impliquées dans le processus de conception et de stratégie, aux enjeux et aux objectifs de l'entreprise, ce comité doit permettre de résoudre les problèmes liés à l'intégration de processus transverses,
développement d'arbitrer les conflits et d'allouer les ressources.
9.4.2 : L'implication de la DG et du management est primordiale pour réussir une démarche de pilotage par les processus. Seule la DG peut valider la
nomination des Pilotes de Processus. Les objectifs des Pilotes sont en ligne avec les axes stratégiques de l'entreprise.
9.4.3 Le choix des pilotes de processus est un point essentiel afin qu'ils ne se conduisent pas en dogmatique, qu'ils recherchent la meilleure
combinanison entre productivité, qualité, risques, ... , qu'ils restent en veille permanente sur les apports de la technologie, sur les meilleures
pratiques, ... et qu'ils sachent animer des groupes sans autorité.
9.4.7 : La démarche processus nécessite le développement d'une culture collaborative : entraide entre les acteurs, contribution et coopération de
chacun, appropriation d'un langage commun, partage d'une démarche, culture de la mesure, ..
9.6 Les entreprises doivent avoir une gouvernance des processus claire afin de définir un leadership, de bien établir les prises de décision et de créer
un contexte favorable aux améliorations permanentes des processus. Le pilotage des processus est une activité de gouvernance du changement.
Recommandations
Il est recommandé de :
- mettre en place un comité ou une instance de pilotage par les processus.
- nommer des sponsors des processus (représentants de la DG)
- détailler à l'écrit les rôles, responsabiltés et objectifs de chaque pilote de processus dans l'organisme.
- légitimer par l'autorité compétente le ou les pilotes par une communication adaptée
- identifier les contributeurs dans les différentes directions
- sensibiliser et former les acteurs du Processus aux concepts, aux apports des démarches, à la méthodologie et aux outils
Descriptif des rôles, missions, autorités des acteurs au travers de fiches de postes, référentiels métiers, etc.
Organigramme, note d'organisation interne, etc.
Lettre de mission pour les pilotes de processus (co-signée par la Direction et le pilote)
Lettre de mission dans le cadre de la gestion d'un projet ou pour une organisation temporaire (intérim ou remplacement)
Exigence 6
Prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux exigences
En mettant en œuvre un SMQ [...] les avantages potentiels pour un 4.6.6 à l'image de l'analyse de sensibilité, l'analyse des risques se penche sur l'efficacité des points de contrôle du processus.
organisme sont les suivants : L'analyse des risques consiste à imaginerce qui pourrait arriver au processus si un des scénarios se réalisait et quelles en seraient les conséquences
0.1 c) prise en compte des risques et opportunités associés au pour l'organisation.
contexte et aux objectifs de l'organisme;
[...] La présente Norme internationale emploie l'approche processus, 9.3.6 Une bonne connaissance des processus de l'entreprise offre la possibilité de mieux maîtriser la gestion des risques et le dispositif de contrôle.
qui intègre le cycle PDCA [...] et une approche par les risques. Cette connaissance permet de localiser les points de contrôle aux endroits pertinents, d'aligner le dispositif de contrôle sur les enjeux de compétitivité
> renvoi vers Article A4. Approche par les risques (Cf. ci-dessous) des processus, d'éviter les redondances et d'être réactif afin de répondre à toute nouvelle exigence, qu'elle soit réglementaire ou professionnelle
0.3.2 Cycle PDCA
- Planifier : [...] identifier et traiter les risques et opportunités 10.7.2 Avec le BPMS, le risque le plus significatif consiste à penser qu'un processus automatisé est forcément un meilleur processus. L'automatisation
0.3.3 Approche processus d'un processus mal conçu ne donnera pas de meileur résultat.
> renvoi vers Article A4. Approche par les risques (Cf. ci-dessous)
4.1 Déterminer les enjeux internes et externes de l'organisme pour

comprendre son contexte
5.1.2 b démontrer engagements relatifs à l'orientation client
(exigences, risques & opportunités…)
6.1 l'organisme doit tenir compte des enjeux et exigences et
déterminer les risques et opportunités associés
8.2.1 e communication client: déterminer les exigences spécifiques
relatives aux situations d'urgence
Annexe A (informative) Clarifications concernant la nouvelle
structure, la terminologie et les concepts
> Article A4. Approche par les risques
Recommandations
Il est recommandé de représenter les inflexions stratégiques de l'entreprise
Il convient de conduire une analyse SWOT afin d'identifier les risques et les opportunités
Il est souhaitable d'enrichir cette analyse par un regard du plan stratégique "Quoi, Qui, Comment, Combien"
Il est important de tirer bénéfice des recommandations d'une équipe de veille permanente

NF ISO 31000 (Janvier 2010) : Management du risque - Principes et lignes directrices
NF ISO 31010 (2010-07-01) : Gestion des risques - Techniques d'évaluation des risques
La mise en oeuvre d'une démarche de maîtrise des risques opérationnels, au niveau de maille adéquate et à défaut d'être intégrée nativement dans chacune des activités du processus, conduit à
mettre en oeuvre deux actions (processus de gestion des risques) :
1- Le processus « Maîtriser un risque opérationnel » s’appuie sur le cycle vertueux de l’amélioration continue et se décompose en six phases :
• Identifier un risque opérationnel • Mesurer un risque opérationnel • Analyser un risque opérationnel • Décider du traitement d’un risque opérationnel • Traiter un risque opérationnel •
Communiquer sur le traitement d’un risque opérationnel.
2 - Le processus de management « Piloter les risques opérationnels » vise quant à lui à s’assurer de la performance de la maîtrise des risques opérationnels.
La maîtrise des risques opérationnels (RO) limite : les pertes financières, commerciales (clients, part de marché…), d’images .. ; les conséquences judiciaires résultant de l’inadéquation, .. ; la
défaillance des processus, de personnes ou de systèmes, ... ; les pertes résultant d’événements extérieurs/intérieurs.
Le déploiement d'un PLan de Continuité des Activités permet de se prémunir d'un risque majeur qui pourrait avoir comme conséquence un arrêt totale des activités de l'entreprise.
Exigence 7
Evaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus
0.1- 0.3.2 intégrer le cycle PDCA dans l'approche processus 4.3 : L'analyse des processus peut constituer une réponse à des signaux provenant du pilotage continu des processus ou peut être déclenchée par des
4.1 Déterminer les enjeux int et ext de l'organisme pour comprendre événements spécifiques. Nous distinguerons: la surveillance permanente, l'analyse événementielle, la planification stratégique, les problèmes de
son contexte performance, les nouvelles technologies, les fusions acquisistions, les exigences réglementaires, la diffusion de nouveaux services ou usages, ..
4.5 : Dans la préparation de l'analyse du processus, l'analyste devra prendre en compte le contexte global des activités du processus et de ses
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées intéractions ainsi que la valeur fournie aux autres processus et aux clients. Les critères permettant de définir les processus à forts impacts sont
l'orientation client, l'impact chiffre d'affaires, les dépendances avec d'autres processus critiques. La dimension effet de levier potentiel sur les objectifs
stratégiques (BSC) ou dans une démarche Benchmark permettront de renforcer le choix des processus clés.
4.6 : Le recueil d'informations prend diverses formes telles que les informations stratégiques de l'entreprise adossées à une analyse SWOT, les
à la mise à jour du syst de Mgt de la Qualité
informations du marché et des benchmark des meilleures pratiques, les motivations pour conduire une analyse et le profil du demandeur ainsi que les
8.1 L'organisme doit maîtriser les modifications prévues , analyser parties prenantes. La démarche à mettre en oeuvre conduit à réaliser des entretiens, de l'observation, de la recherche, de l'étude concurrencielle, de la
les conséquences et limiter si besoin tout effêt négatif performance des systèmes d'information, des interactions humaines, de l'analyse de risques, ..
8.5.6 L'organisme doit passer en revue et maîtriser les modifications 6.1.3 : La direction générale doit développer la culture de la performance et de la transversalité au sein de l'entreprise. La capacité évolutive à mesurer la
relatives à la production ou prestation de service pour assurer le performance des processus nécessite une approche transversale.
maintien de la conformité aux exigences et conserver les infos 6.2 : La performance de processus est la mesure des caractéristiques opérationnelles spécifiques d'une organisation. Il est nécessaire d'établir la liste
documentées décrivant les résultats de la revue des modifs de ce qui doit être mesuré et pourquoi.
6.4 : La mesure et le management : les limites du contexte et les cibles doivent être établies et approuvées par les acteurs qui pratiquent la mesure et par
9.1.1 l'organisme doit évaluer la performance et efficacité
l'équipe de direction, seul facteur de succès.
9.1.2 Evaluer satisfaction du client
6.7 : La mesure est l'activité de base à mener pour détecter les écarts entre un niveau de performance acceptable et les résultats attendus. La
9.2 L'organisme doit réaliser des audits internes à intervalles performance des processus peut être mesurée à partir des caractéristiques des produits ou services délivrés ou bien par les caractériqtiques du
planifiés processus lui même.
6.8 : les principales définitions pour la performance des process sont adossées sur des notions de mesure, de métrique et d'indicateurs. Les quatres
9.3 La direction doit procéder à la revue de son syst de mgt à dimensions fondamentales sont le temps, le coût, la capacité et la qualité.
intervales planifiés pour s'assurer qu'il est approprié, efficace adapté 6.9 : Il ne suffit pas de mesurer les processus, il faut également en permanence les évaluer, les surveiller et les contrôler afin d'obtenir les résultats
et en accord avec la stratégie attendus.
6.11 : Sans être exhaustifs, trois méthodologies sont souvent mises en oeuvre: l'analyse de la chaîne de valeur (VSM), l'analyse des coûts par activité
(ABC) et la maîtrise statistique (MSP).
8.7 : Les organes de gouvernance, sous l'autorité de la Direction Générale, regroupent le comité stratégique processus, les pilotes de processus, les
représentants des directions opérationnelles et fonctionnelles, le centre d'excellence processus et la direction de l'innovation et des systèmes
d'information.
8.8 : L'amélioration continue ou la reconstruction (transformation) : deux approches de l'amélioration des processus
10.2.5 : Le Monitoring de processus est une des composantes essentielles du pilotage par les processus. Il permet de prendre connaissance des
problèmes, suivre l'état des processus individuels et de réaliser des évaluations statistiques.
10.3.5 : Le managemement de la performance et le soutien aux décisions en temps réel
10.4 : La mise en place d'une gouvernance BPMS permet à une direction générale de disposer d'outils performants, de pilotage de l'efficacité et de
l'efficience des processus de l'entreprise et de son eco système.
Recommandations
Il est souhaitable de s'assurer de la cohérence des objectifs à atteindre en regard des objectifs stratégiques (BSC)
Il est recommandé de suivre régulièrement les tableaux de bord pour s'assurer de l'atteinte des objectifs
Il convient de lancer des plan d'actions (PDCA) en regard des dérives versus les objectifs
Il faut évaluer les marches de progrès pour "enchanter" le client, aller au delà de sa satisfaction (engagement contractuel).
Il faut toujours s'assurer de la pertinence de l'indicateur (absence de variabilité)
Balanced Scorecard - Matrice SWOT (Forces Faiblesses Opportunités Menaces) - PDCA
Méthodes de résolution de problèmes - Analyse des causes / 5 Pourquoi / 5M Ishikawa / Pareto / QQOQCCP
Six Sigma : DMAIC - Lean : Value Stream Mapping / 7 gaspillages
Méthode Activity Based Costing
Exigence 8
441h- Améliorer les processus et le système de management de la qualité
0.1- 0.3.2 intégrer le cycle PDCA dans l'approche processus 2.2.7 Les organisations matures gèrent leurs processus selon un cycle en boucle fermée qui couvre la planification, la conception, la mise en œuvre,
4.1 Déterminer les enjeux internes et externes de l'organisme pour l'exécution, la mesure, le contrôle et l'amélioration continue des processus.
comprendre son contexte La phase PLAN (prévoir) : s'assurer que le contexte du processus ainsi que la conception sont en ligne aves les objectifs stratégiques de l'organisation.
4.2 Prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées La phase DO (Faire) : déployer le processus selon les spécifications définies dans la phase PLAN et consacrer le processus aux besoins opérationnels.
La phase CHECK (Vérifier) : déployer le processus selon les spécifications définies dans la phase PLAN et mesurer la performance du processus par
rapport aux attentes.
La phase ACT (REAGIR) : faire des constats et réagir en conséquence pour traiter les données de performance collectées dans la phase CHECK. Cette phase
permet de maintenir l'intégrité du processus malgré l'instabilité et l'évolution de l'environnement. elle garantit également que le processus peut être
amélioré de façon continue.(détails sur chaque phase p 38 à 44.)
5.3.1 : L'expérience a prouvé que toute nouvelle conception opérationnelle doit tenir compte :
*De l'histoire de l'organisation
*Des problèmes et des limites associées à toute amélioration (par exemple, contraites informatiques)
*Des réalités budgétaires
*De la culture et de la capacité à absorber les changements
*Des interactions entre les business units et les processus
*De la relation entre l'entreprise et ses partenaires
Tous ces facteurs sont vitaux dans la conception d'une solution d'amélioration.
L'identification et la définition de ces facteurs constitue une base de connaissance nécessaire au changement et à l'optimisation du travail.
En partant de cette base, il sera possible d'aller vers un modèle de fonctionnement par l'apprentissage et par l'amélioration continue.
7.1.1 L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires 5.3.5 Il faut comprendre ce qui se fait effectivement actuellement avant de pouvoir le modifier. Il n'est pas possible de produire un nouveau modèle de
à l'amélioration continue du SMQ l'état ultérieur et d'espérer le mettre en place sans élaborer un plan qui permettra de passer du système actuel au système futur.
Ce travail d'analyse permet de constater les incohérences, d'identifier les activités qui n'ont pas de sens et de repérer les possibilités d'améliorations, de
recommander des changements et de concevoir deux catégories d'améliorations :
Des améliorations rapides, peu coûteuses et à effet immédiat ("fruits mûrs")
Des améliorations à plus long terme, plus perturbatrices et plus coûteuses.
5.4 Les évolutions dictées par la stratégie sont les principaux moteurs des transformations structurantes du fonctionnement de l'entreprise. Après avoir
défini les grands domaines qui doivent évoluer, il est nécessaire de déterminer l'impact sur l'infrastructure informatique, sur les applications supports,
les données et la gouvernance de l'informatique. Cet ensemble définit la cartographie complète des changements nécessaire.
L'analyse de toute solution d'évolution stratégique suppose l'alignement sur les objectifs stratégiques à tous les niveaux de détail.
5.6.1 La vérité ne doit pas être occultée pendant l'analyse des processus métiers, même si la politique joue un rôle : lorsque des enjeux de pouvoirs se
font jour, le projet doit être ajusté, afin que les acteurs puissent travailler malgré cette contrainte.
5.6.1 Deux approches de base peuvent être suivies dans la création de nouveaux modèles :
Créér une amélioration spécifique qui est mise en place en totalité et en une seule fois
Créer un état futur optimal pas réalisable mais qui indique la direction à suivre pour opérer le changement. Il faut alors établir une ou plusieurs phases
de conceptions intermédiaires en direction de l'état optimal. Chacune permet de résoudre un problème majeur et fournit une amélioration significative.
6.1 L'analyse des écarts de performance permet la prise de décision et la mise en place d'actions dans 2 cadres complémentaires :
le pilotage à long terme, à des cycles réguliers de transformation et d'amélioration du processus (sous la direction du pilote)
le pilotage à court terme, principalement mené dans le cycle d'exécution des activités du processus
8.5.1c mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesures 6.4 La mesure de la performance n'est pas constituée uniquement de données. Elle raconte une histoire et celle ci doit être interprétée.
pour vérifier que les critères de maîtrise ou éléments de sortie et les Il est essentiel que la manière dont on mesure soit partagée et revue régulièrement pour assurer une acceptation permanente
critères d'acceptation sont satisfaits 6.5.2 Au fur et à mesure que des améliorations de performance sont mises en oeuvre, les objectifs (standards) doivent être revus, et doivent refléter
réellement l'évolution du mode de fonctionnement de l'entreprise
6.8 Les mesures de la performance des processus sont basées sur une ou plusieurs des 4 dimensions fondamentales suivantes : le temps de cycle, le
coût, la capacité de production, la qualité.
6.11.2 Une des notions importantes du management de la performance des processus est le concept de valeur ajoutée. Une activité est à valeur ajoutée
quand elle est nécessaire pour créer un résultat attendu par le client, quand le client est prêt à payer pour avoir ce résultat, quand la qualité et la
cohérence des sorties du processus sont maintenues. La valeur ajoutée apparaît à partir du moment où la satisfaction du client est renforcée.
7.1.1 Par définition, l'amélioration rend meilleur l'existant. Elle ne le repense pas, elle l'améliore. L'entreprise cherche donc des moyens de faire les
mêmes choses plus rapidement, à moindre coût ou avec une meilleure qualité. Mais elle continue de faire la même chose. A certains moments, les choses
évoluent. Pour beaucoup d'entreprises, la réponse à ces évolutions consiste à "bricoler" une solution qui permet la poursuite de l'activité.
Exigence 8
441h- Améliorer les processus et le système de management de la qualité
10.1 L'organisme doit déterminer et sélectionner des opportunités 7.3.8 Toute transformation doit être alignée avec la vision, la mission et les objectifs de l'entreprise. Cette vision s'appuie sur des indicateurs clairs
d'amélioration et entreprendre des actions pour accroître la concernant les objectifs de performance et sur des modes opérationnels bien définis. Les personnes impliquées ont besoin de comprendre pourquoi le
satisfaction du client changement est nécessaire et pourquoi il s'avère nécessaire à l'instant T.
7.3.16 Tout processus doit être revu régulièrement même s'il a été récemment conçu. Le schema de révision : description et mise en oeuvre d'une
procédure, ajustement des contrôles inefficients, fourniture de nouvelles fonctionnalités applicatives, diffusion de l'information sur le traitement de cas
particuliers.
7.5 Lors d'une transformation de processus, tous les acteurs doivent être gagnants : l'entreprise doit obtenir les gains attendus, mais à tous les niveaux,
les managers et les collaborateurs doivent récolter les fruits. Si cet objectif est fixé, la solution mise en place aura plus de chances d'être acceptée
7.6 Une fois l'optimisation réalisée, l'idée consiste à maintenir un niveau optimal de performance malgré le fait que l'entreprise et l'environnement
changent en permanence. Si l'évolution n'est pas maîtrisée, le management tentera constamment de rattraper les changements sans y parvenir.
L'optimisation ne peut jamais être maintenue pendant longtemps, les victoires sont éphémères.
8.2.4 La matrice de performance de Rummler permet de mettre en relief l'interaction entre les 3 niveaux de l'organisation (Organisation, Processus,
Emplois/travailleurs) et les objectifs et mesures de la performance (p323).
8.8 : En matière d'évolution des processus, l'entreprise dispose de 2 approches : mise en place d'actions d'amélioration de l'efficacité à la suite des
revues de processus ou recherche d'efficience par les actions du plan stratégique (durée et budget plus conséquents)
10.2 Quand une NC (y compris celle liée à une réclamation client) se 9.1 Le pilotage des processus revient à identifier, par rapport à des faiblesses localisées, les quelques processus qui sous-tendent les prestations qui
produit , l'organisme doit réagir, évaluer, mettre en œuvre actions, posent problème et à confier temporairement à un acteur la responsabilité de trouver et mettre en oeuvre les solutions. Le pilotage par les processus
examiner l'efficacité, mettre à jour les risques et opportunités et dans une entreprise consiste à mettre en pilotage la totalité des processus, la majorité des processus critiques ou tous les processus critiques et toutes
modifier si nécessaire le SMQ les actions sont menées selon la stratégie de l'entreprise. La direction doit être engagée, la gouvernance ajustée et des pilotes doivent être désignés.
9.3.6 Les mesures de la performance ne peuvent plus se fonder uniquement sur un référentiel interne de contrôle de gestion ou de qualité. Les contours
du pilotage opérationnel doivent épouser les parcours clients qui traversent l'entreprise. Il s'agit surtout de savoir si l'entreprise produit les bons
services ou produits, et ce durablement. Il existe 5 niveaux de maturité du pilotage de la performance par les processus : Réactif, Géré, Efficient,Prédictif
et Leader
9.4.6 Le pilotage par les processus facilite la détection et la mise en oeuvre d'actions efficaces par rapport à une organisation par fonction, réalisables
grâce à la responsabilité transversale qui est confiée au pilote.
10.3 l'organisme doit améliorer en continu la pertinence, 9.4.8 Chaque entreprise doit, avant même d'engager l'action et pendant l'action, constituer son propre langage ainsi que son propre dictionnaire
l'adéquation et l'efficacité du SMQ. Il doit prendre en compte les "processus"
résultats de l'analyse et de l'évaluation avec les éléments de sortie de 9.4.10 Les acteurs concernés ne sont pas toujours rompus à la culture de la mesure, fondant plus souvent leurs jugements à partir d'éléments subjectifs.
la revue de direction pour déterminer les opportunités Avoir une culture de la mesure : définir les indicateurs souhaitables et déterminer, pour chacun, les éléments concrets qui serviront pour mesurer le
d'amélioration. progrès.
9.5.3 Les tableaux de bord processus permettent de s'assurer que la totalité des objectifs opérationnels sont atteints
10.2.5 L'expérience montre que les indicateurs concernant les processus ne font pas ou très rarement partie des systèmes de reporting. Il y a 3 catégories
de reporting de processus : monitoring des instances de processus, monitoring de processus au sens strict, le business activity monitoring
10.3.5 Les Business Process Management Suites (BPMS) permettent de manager la performance et soutenir les décisions en temps réel.
10.6 A l'avenir, c'est la question "devons-nous le faire" qui primera sur la question "pouvons-nous le faire".
10.7 L'un des principaux avantages des BPMS réside dans l'automatisation des processus ou d'une partie des processus, avec une augmentation
significative de l'efficience via la réduction des coûts, dans le respect de la conformité. Le risque le plus significatif consiste à penser qu'un processus
automatisé est forcément un meilleur processus. Or l'automatisation d'un processus mal conçu ne donnera pas de meilleurs résultats.
Recommandations
Il est recommandé de prendre le temps d'analyser l'historique et de capitaliser les retours d'expérience pour alimenter pour mieux optimiser le travail et résoudre les problèmes.
Il faut comprendre ce qui se fait effectivement actuellement avant de pouvoir le modifier. Il n'est pas possible de produire un nouveau modèle de l'état ultérieur et d'espérer le mettre en place sans
élaborer un plan qui permettra de passer du système actuel au système futur.
Chaque niveau de détail du modèle de processus doit être aligné avec les objectifs stratégique pour élaborer une bonne solution d'évolution stratégique.
Afin de développer une culture basée sur la mesure, il convient d'utiliser des termes homogènes avec le vocabulaire usuel de l'organisme et compréhensibles par tous les acteurs.
Les indicateurs doivent être déclinés aux différents niveaux appropriés à partir des objectifs stratégiques et tout indicateur quelque soit son niveau de détail doit pouvoir être facilement raccroché
aux objectifs stratégiques pour donner du sens.
Pour avoir une bonne approche d'amélioration des processus et du système global, il est recommandé d'identifier des actions à court terme et long terme de manière équilibrée sur les différents axes
stratégiques (Balance score card : axes client- financier-ressources-maîtrise opérationnelle).

Balance score card
Damier Stratégique (représentation des chaines de valeur, dommaines de création de valeur en regard des segments de clients/usagers/bénéficiaires et des processus de pilotage et de support)
Les contributeurs de l’atelier
Ce guide a été élaboré par un groupe de travail au sein d’un atelier de l’Antenne Aquitaine du Club
des Pilotes de Processus en coordination avec la Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine de
l’AFNOR.
Ont participé à la rédaction de ce guide :
 Béatrice GUIBERT – CARSAT Aquitaine – Responsable Qualité

 Isabelle JAYMES LAFITTE - Responsable Qualité Sécurité Environnement
 Gérard MAILLET – Vice-Président du Club des Pilotes de Processus
 Jean Marie REILHAC – Responsable du développement Qualité et Performance pour
le Groupe AFNOR, Auditeur QSE, Assesseur EFQM et AFAQ 26000, Expert Lean
 Mathilde TABURET – Bordeaux Métropole – Responsable du Service Qualité
 Grégory TOTA – Associé Cabinet AMco et animateur Antenne Aquitaine du C2P
Ont contribué aux échanges lors des ateliers de partage
 Lionel BOURHIS – CCI de Bordeaux – Conseil d’entreprises
 Laura LAVAUD – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ
 Nathalie PRADAL – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ
Contacts utiles
http://www.pilotesdeprocessus.org/ http://www.afnor.org/
Gérard Maillet Jean-Marie Reilhac

gmaillet@club-pilotesdeprocessus.org Jeanmarie.reilhac@afnor.org
VP du Club des Pilotes de Processus Responsable du développement « Qualité et
performance » groupe AFNOR
Grégory Tota Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine
Animateur Antenne Aquitaine du C2P Groupe AFNOR
Gregory.tota@am-co.fr Parc d'Activités Kennedy - Bât. B
3 avenue Rudolf Diesel
33700 MERIGNAC
Annexes
 Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015
 Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM
 Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI
 Annexe 4 : Le Damier Stratégique
Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015
Guide de transition | Révision des normes ISO 9001 et ISO 14001
« En résumé : La version 2015 de la norme ISO 9001 vient affirmer les fondements et
bonnes pratiques d’un système de management de la qualité (reprise d’un grand nombre
d’exigences de la version 2008). Cette évolution est l’opportunité d’introduire des pratiques
pertinentes et profitables pour les organismes. Ainsi, vous trouverez ci-après une synthèse des
chapitres clés de la version 2015. » (extrait de la page 5)
Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM (2013)
Source : www.afnor.org
Le modèle d'excellence EFQM est un des outils « qualité » les plus populaires en Europe, utilisé par
plus de 30 000 organisations dans le but d'améliorer leurs performances.
C'est un modèle de management qui permet de comprendre les relations de cause à effet, entre ce que
fait une organisation et les résultats qu'elle obtient. Il s'articule en trois volets : les critères, les
concepts fondamentaux de l'excellence et le RADAR.
Le modèle d'excellence EFQM propose une évaluation basée sur 9 critères (Cf. schéma 2).
 Leadership ;
 Stratégie ;
 Personnel ;
 Partenariats et ressources ;
 Procédés, produits et services ;
 Résultats « clients » ;
 Résultats « personnels » ;
 Résultats de la société ;
 Résultats commerciaux ;
Cinq de ces critères sont des « Facilitateurs » (dits aussi « Facteurs contributifs ») et quatre sont des
« Résultats ». Les critères « Facilitateurs » couvrent ce que l'organisation fait et comment elle le fait.
Les critères « Résultats » couvrent ce qu'elle réalise et ce qu'elle obtient, en accord avec ses objectifs
stratégiques.
Les critères cités sont basés sur les huit concepts fondamentaux de l'excellence (Cf. schéma 1).
Ces concepts décrivent les fondements essentiels nécessaires pour atteindre l'excellence durable.
 Créer de la valeur pour les clients ;
 Contribuer à un avenir durable ;
 Développer les capacités de l'organisation ;
 Mobiliser la créativité et l'innovation ;
 Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre ;
 Manager avec agilité ;
 Réussir par le talent du personnel ;
 Soutenir des résultats remarquables ;
Enfin, la logique RADAR du modèle d'excellence EFQM (Cf. schéma 3) est une méthode d'évaluation
dynamique et un puissant outil de gestion qui fournit une approche structurée pour questionner et
apprécier la performance d'une organisation.
Schéma 1 - Les Concepts Fondamentaux de l’Excellence
Schéma 2 - Les critères
Schéma 3 - La logique RADAR
Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI
1/- Définition
Hoshin Kanri, ou méthode Hoshin, est né au Japon des besoins de l’industrie japonaise de converger
vers l’excellence opérationnelle. Lors de l’effort de réindustrialisation du Japon, les experts japonais
en management et gestion de la qualité prennent conscience que des plans de progrès mis en place
sans souci de focalisation génèrent parfois plus de problèmes que de progrès réels, et diluent l’énergie
des employés. Il apparaît alors que l’énergie créatrice et les efforts des salariés doivent être alignés
sur les lignes stratégiques de l’entreprise, celles sur lesquelles il a été décidé de croitre et progresser.
Étymologiquement parlant l’expression Hoshin Kanri contient les notions suivantes :

 HO qui signifie direction ;
 SHIN, aiguille ;
Ce qui peut se traduire par « La direction indiquée par la boussole, l’objectif »
 KAN : contrôle ;
 RI : logique ;
Ce qui peut se traduire par « Le management »
On peut donc attribuer à HOSHIN KANRI le sens « Management de l’orientation stratégique ».
2/-Principe
Hoshin Kanri est un processus de déploiement et de pilotage de la stratégie qui permet de fédérer
l’ensemble du personnel de l'entreprise en partageant la vision stratégique et les moyens d'action. Le
management à son plus haut niveau porte la vision de l’entreprise qu’il va décliner en stratégie, avec
une déclinaison en cascade des objectifs à partir de la vision à long terme, du but fixé. Les étages
subordonnés déclinent leurs objectifs à partir des objectifs supérieurs et les proposent à leur hiérarchie.
Une fois le concensus trouvé, au terme d’un processus itéractif, appelé cashball, les objectifs sont
validés et le processus en cascade continu, comme le montre le schéma ci-dessous.
La méthode HOSHIN KANRI
Vision
Stratégies
Top
management
Stratégie
Processus
Management
Processus
Objectifs ou
Résultats
Ciblés
Objectifs ou
Pilotes
Résultats
Ciblés
d’actions
Plans
Equipes
Généralement, le processus de déploiement de stratégie Hoshin Kanri travaille sur un horizon de 3 à 5

ans. Il aboutit à la définition puis à la mise en œuvre de plans d’actions qui vont permettre à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. Les plans sont suivis régulièrement et une évaluation
globale est réalisée chaque année. La mise en œuvre de la stratégie est ainsi parfaitement formalisée.
La méthode focalise sur les grands changements ou ruptures à mettre en œuvre et comment les piloter
pour atteindre ces objectifs, en cherchant à identifier et traiter les plus gros obstacles. On décrit parfois
le Hoshin Kanri comme une démarche de « management par percées ».
Le Hoshin Kanri est une méthode de conduite du changement qui identifie les ruptures importantes à
accomplir afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Il permet une bonne diffusion ainsi qu’une bonne
compréhension de ces objectifs dans l’entreprise et, en associant l’ensemble du personnel à la mise en
œuvre des changements pour atteindre les objectifs, renforce la dynamique de groupe et la cohésion de
l’entreprise.
En instituant un processus itératif et fréquentiel, il permet d'instaurer une culture d'évolution et de
changement permanente dans l'entreprise. Le personnel est ainsi formé et préparé pour être moteur et
accompagner les changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
La méthode Hoshin Kanri permet aux dirigeants de piloter des axes de changements importants, que
ce soit dans les domaines de l'excellence opérationnelle, la satisfaction client, le développement de
nouveaux produits, la conquête de nouveaux marchés, le changement de culture d'entreprise...
3/- Les avantages de la méthode
Le Hoshin Kanri peut être considéré comme le processus managérial numéro 1, celui qui permet de
conduire l’entreprise sur le chemin du succès, et d’y rester.
Adopter le processus Hoshin Kanri permet de disposer d’un outil très puissant pour atteindre ses
objectifs stratégiques. En tant que processus il est piloté au plus haut de l’entreprise et se
déploie verticalement : il permet un dialogue constructif et formalisé entre les différents niveaux
hiérarchiques de l’entreprise sur les changements à opérer en développant l'intelligence collective. Il
agit transversalement sur les processus, et donc permet de décloisonner les entreprises qui ont une
forte culture de travail en « silo ». Globalement il renforce la cohésion d’entreprise et évite les
actions inutiles et déperditions d’énergie pour les équipes, en focalisant l’action de chacun dans le
cadre défini par le plan stratégique.
La mise en œuvre du Hoshin Kanri est appréciée par les clients de l’entreprise, car la démarche
constitue la clé du succès de l’entreprise et une garantie de l’excellence opérationnelle pour les clients.
C’est un avantage concurrentiel certain.
La vision, les objectifs stratégiques et les principaux objectifs et pilotes de plans sont décrits sur un
document appelé matrice en X ou encore matrice Hoshin. Ces outils permettent non seulement de
bien structurer la démarche, mais également, associés à des routines de management visuel,
d'assurer la communication avec l'ensemble de l'entreprise sur la conduite du changement.
Le sous-processus appelé « catchball » est le processus itératif et interactif entre les différents
niveaux managériaux et services qui permet de concevoir les plans d’action. C'est au sein de cette
phase que se génère la plus grande part de l'intelligence collective qui donne toute son efficacité au
Hoshin Kanri.
Le principe PDCA ou roue de Deming est en quelque sorte la cheville ouvrière du Hoshin Kanri, et
assure le déploiement et le suivi des plans d’actions détaillés. Le processus Hoshin Kanri suit lui-
même un cycle PDCA annuel.
Annexe 4 : Le Damier Stratégique
Dans cette ère des grandes ruptures, sociétales – technologiques – environnementales – économiques –
géopolitiques -., que doivent affronter la plupart des organismes au plan mondial, il est plus que
nécessaire d’appliquer l’injonction de Socrate « Connais-toi toi-même ».
Injonction que nous pourrions mettre en perspective avec les propos d’Edgar Morin : « Plus que de
théorie ou de philosophie, nous avons besoin de la méthode qui nous aide à penser la complexité du
réel, au lieu de dissoudre cette complexité et, du coup, mutiler le réel »
Pour proposer une représentation de la complexité croissante de l’entreprise et de son environnement

dans lequel l’émergence du concept client (libre et extérieur) avec ses usages imposent de définir une
cible et une trajectoire de transformation qui devra être mise en œuvre de façon pragmatique.
Pour expliquer le projet de l’entreprise et en faire partager le sens à l’ensemble des collaborateurs de
l’organisme et de son écosystème, il est nécessaire de proposer une représentation de ses chaînes de
valeur et de ses domaines de création de valeur à partir de ses principales « parties intéressées » que
sont ses CLIENTS.
La représentation des chaînes de valeur permet d’identifier les avantages concurrentiels proposés
(Promesse) aux différents segments stratégiques adressés par l’entreprise. (Exemple pour trois
segments stratégiques).
Les domaines de création de valeur : l’organisme, comme tout être vivant, n’est pas figé. La
représentation de l’organisme en mouvement tient compte de ce qu’il est et de ce qu’il veut devenir.
La représentation des domaines de création de valeur illustre les maillons (ensemble d’activités qui
contribuent à fabriquer la valeur finale) d’une chaîne de valeur (exemple pour cinq domaines de
création de valeur)
La représentation des Chaînes de valeur (en horizontal) en regard des segments stratégiques et des
domaines de création de valeur (en vertical) permet la construction du Damier Stratégique représentant
les inflexions stratégiques de l’entreprise auquel sont adjoints les processus de pilotage et de support.
Cette représentation permet de positionner les objectifs de performance attendue pour chacune des
parties prenantes internes (le management et les collaborateurs) et externes (écosystème) à
l’organisme.
Chacun des contributeurs internes et externes est en capacité de comprendre le « sens » de ses
contributions à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme.
Cette représentation peut devenir la racine unique (méta modèle) de toutes approches de pilotage des
processus ou de pilotage de l’organisme par les processus. Ce méta modèle devra servir l’ensemble
des métiers de l’organisme afin de constituer progressivement le patrimoine de savoir-faire (Valeur
Immatérielle) et de favoriser la « cross fertilisation » interne et externe.
La hiérarchisation et l’allocation des ressources s’effectueront aux intersections des Chaines de

valeur, déployées en processus, et de chacun des domaines de création de valeur.
Le Damier Stratégique peut être le support des analyses de type « SWOT » ou de la démarche « Quoi,
Qui, Comment, Combien » et enfin de positionnement de la « veille » du marché.

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Page 1 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017

Le résultat de ces travaux devrait contribuer au développement de la culture de la transversalité. Il

Gérard MAILLET Jean Marie REILHAC

A terme, les normes de système de management (qualité, environnement, etc.) s’articuleront

Leadership et engagement : La direction garde le leadership de la démarche qualité et de l’efficacité

Elle est un moteur dans l’engagement du management et du personnel.

Connaissances organisationnelles : Les connaissances nécessaires au bon fonctionnement du SMQ et

Informations documentées : Les documents « qualité » et enregistrements sont regroupés en tant

Alignement stratégique : Le SMQ contribue au déploiement des orientations stratégiques de

Stratégie de communication : La communication interne est complétée avec la communication

La structure de la norme ISO 9001 version 2015

• Chapitres 0 à 3 – Introduction et domaine d’application de la norme

• Chapitre 4 – Contexte de l’organisme

Meilleure prise en compte de la finalité et de l’orientation stratégique en déterminant les enjeux

L’organisme doit déterminer les besoins en ressources humaines et en ressources matérielles

• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

• Chapitre 9 – Évaluation des performances

2- Développer, en toute connaissance de cause, une politique de différenciation par segments de

7- Certifier les processus.

8- Améliorer les articulations opérationnelles entre directions opérationnelles et fonctionnelles.

19- Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.

Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)

 Chapitre 2 : Le management des processus

 Chapitre 3 : La modélisation des processus

 Chapitre 4 : L’analyse des processus

 Chapitre 5 : La conception des processus

 Chapitre 6 : Le management de la performance des processus

 Chapitre 7 : La transformation des processus

 Chapitre 8 : L’organisation du pilotage des processus

 Chapitre 9 : L’alignement stratégique et organisationnel

 Chapitre 10 : Les technologies BPM

 Annexes : Arbre de la performance, Glossaires, bibliographie

Les avantages du BPM

Source : CBOK page 17

Source : CBOK page 624 - Le cycle de vie d’un projet BPM

4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

déterminer et appliquer les

5.1.1d 5.1.1e 5.1.1 5.1.2 b

4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

déterminer et appliquer les

4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

déterminer et appliquer les

8.1.a 8.1 8.1 8.1 c 8.1 8.5.1c

4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

déterminer et appliquer les

8.5.1c 8.5.1c 8.5.1 8.5.6

4.4.1a 4.4.1b 4.4.1c 4.4.1d 4.4.1e 4.4.1f 4.4.1g 4.4.1h

déterminer et appliquer les

3 - Cotation de chaque intersection de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK, suivant les

Chapitre 2 (CBOK) Management des Processus

Chapitre 4 (CBOK) Analyse des Processus

Analyse des processus (p121)

Chapitre 6 (CBOK) Management de la Performance des Processus

Chapitre 8 (CBOK) Organisation du Pilotage des Processus

Chapitre 10 (CBOK) Technologies BPMS

Fiche - Exigence 2 : déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.

Fiche - Exigence 5 : attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus.

Fiche - Exigence 8 : améliorer les processus et le système de management de la qualité.

4.2 Prendre en compte les besoins et attentes/exigences pertinentes

4.1 Déterminer les enjeux internes et externes de l'organisme pour

Exemples d'outils et/ou de déclinaison opérationnelle

Exemples d'outils et/ou de déclinaison opérationnelle

Ont participé à la rédaction de ce guide :