Dornberger InnovativeBusinessModelDesign Septiembre 2019 PDF

Innovative Business Model Design
Prof. Dr. Utz Dornberger
Bogota, 2019
sept.uni-leipzig.de
Universidad de Leipzig – Fundada en 1409
Plan de estudios
• Una Universidad clásica con todas las
áreas del conocimiento, con mas de
150 programas, desde estudios
africanos hasta zoología
• Cuenta con cerca de 30.000 estudiantes
Investigación
• Seis áreas mejoradas de investigación
• Excelencia en investigación en el area de
ciencias de la vida
• Mas de 100 millones de Euros de fuentes
externas
Recursos
• 14 facultades con 128 institutos
• Cerca de 4.000 empleados
sept.uni-leipzig.de 1
Experto – Prof. Dr. Utz Dornberger
• Director del Programa Internacional SEPT de la Universidad de Leipzig,

cuyo enfoque es la promoción y entrenamiento de pequeñas y
medianas empresas tanto en Alemania como alrededor del mundo.
• Fundador y socio de la Firma Consultora, Conoscope GmbH,

especializada en los campos de gestión de la innovación, acceso a
tecnología e internacionalización.
• Amplia experiencia en la gestión de tecnología e innovación,

promoción de emprendimientos y procesos de internacionalización.
• Experiencia en proyectos de transferencia de tecnología entre

Alemania y América Latina.
• Su experiencia internacional en proyectos de consultoría, coaching y

educación cubre 5 continentes y más de 35 países.
Nuestros Servicios
Gestión de la Innovación
Capacitaciones y Coaching
Fomento al Emprendimiento
Promoción del espíritu
emprendedor en universidades y
Talleres para Start-ups
Consultoría
Fomento y desarrollo de vínculos
Universidad-Empresa
Transferencia tecnológica
Desarrollo de incubadoras
Investigación
Investigación en el campo de la
innovación y el emprendimiento
iN4iN en el Mundo
Nuestros Libros
• Visite nuestra pagina Web: www.in4in.net y descargue nuestros libros:

− “Gestión de la fase temprana de la innovación”
− “Insight Study on the German Early Stage Investing, Incubation and Business Angel System”
− “Entrepeneurship Promotion at HEI and Research Centres”
Nuestro Concepto
Entender el Cliente
• Personas
• Perfil del Cliente
• Customer Journey
Value Proposition Design Modelo de

Idea Initial de
Negocio Negocio
• Mapa de Valor & Modelo Kano
Innovador
• Clinica de Producto
• Combinación de Funciones
Desarrollo de Modelo
de Negocio
• Canvas de Modelo de Negocio

• 10 Tipos de Innovación
• Customer Growth Canvas
• Service Blueprinting
www.nextbike.de/en/
babarafi.com/new/en
ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Personas
Qué son Personas?
• Arquetipos representativos de grupos
de usuarios reales y de sus necesidades
• Basado en investigación con gente real
• Sería ideal que se base en la
investigación cualitativa de usuarios:
estudios observacionales, cuestionario
contextual, entrevistas, etc.
• No es reflejo de cada cliente o
segmento de mercado
• Personas representa los patrones de
conducta, no descripciones de trabajo
Ejemplo de Persona: Partido de fútbol
Datos estadísticos: Persona: Kurt Becks
• 76% de los clientes son hombres • Es un trabajador

de 58 años
• 60% usa el transporte público
• Es de la ciudad
• 55% compra bebidas alcohólicas
• Es fan del equipo local
• Ingreso promedio 1800€ (Alemania)
• Tiene entrada para la temporada y le
• El consumidor promedio visita 4
encanta la cerveza
partidos por año
• Después del partido suele encontrase
• 85% de los clientes son hinchas del
con amigos
equipo local
• Va con su coche a los partidos
Planificación y recolección de datos
• Entender el enfoque
− Trabajamos dentro de un segmento grande o mirando a través de diferentes tipos de
usuarios?
• Identificar y precisar los usuarios objetivo para investigarlos

− Segmentos de mercado
− Grupos de usuarios o usuarios objetivo
• Decidir un enfoque
− Qué grupos son importantes para nuestro negocio?
− O no están bien servidos con el producto/servicio actual?
− O tienen características únicas?
• Eliminar usuarios periféricos o infrecuentes

− No se debe construir el servicio o producto en base a excepciones
Base de datos
• Primero: Usar la información existente
− Estudios existentes de mercado o de clientes
− Estudios de campo
− Reportes de grupos objetivo
− Análisis de segmentación de mercado, descripciones de mercado
• Fuentes adicionales de datos

− Resultados de pruebas de usabilidad
− Perfiles de usuarios (descripciones substanciales de usuarios reales)
− Clientes/resúmenes de cuentas (información de antecedentes de cuentas claves)
− Documentación sobre observación de clientes
− Pedidos de usuarios
Uso de fotos para darle “vida” a la Persona
• Comenzar con la Persona
− Todo el equipo debe “estar de acuerdo”
con la foto
• Usar otras fotos para mostrar la vida de

la Persona
− La persona en su contexto
− Miembros de su familia
− Casa, oficina, otros lugares
− Detalles relevantes: mascotas, auto,
amigos, revista favorita, lugares favoritos,
tecnología
Personas – Consumidor
Quién soy? Comportamiento de compra

(Estado familiar, grupo étnico/cultural)
Busca una cena romántica, relajada,
No casada, en pareja (James) servicio de bar, buena decoración,
Nacida en Alemania, padres ambiente relajado, le gusta probar no
inmigrantes de China ofertas
Nombre: Lin
Edad: 27
Género: Mujer
Descripción del empleo
Hobbies Educación Declaración
Jefa de Diseño en Arts4U Inc.,
Jugar al tenis, Estudió diseño El romance es
desarrollando nuevos diseños
gimnasio, mirar gráfico en parte de mi vida
para clientes
películas Alemania
Salario
2.500 € mensual
Personas – B2B
Quién soy? Puesto en la empresa Información de la

(Estado familiar, grupo
Gerente de Compras, empresa Greenfield
étnico/cultural, Educación)
Reporta directamente al Technologies Inc.,
Casado, un hijo en la
CEO, 2 personas a cargo, Equipos para soldar,
escuela, un hijo en la
Nombre: James Winter Medida de rendimiento: 100 empleados,
universidad.
Edad: 55 eficiencia de operaciones, $20M Facturación.
Educación: MBA en
Genero: Hombre reducción de costos
Standford
Objetivos y Desafíos Preferencias de Comunicación Declaración

Valora: seguridad laboral, reconocimiento Email, teléfono, usa internet para Hazlo bien a
familiar del éxito, iglesia. obtener información sobre la primera
Mayor desafío: Apariencia, no moderno, proveedores, lee El Economista y
deudas, parecer tonto Revista de Proveedores, Redes
Sociales: LinkedIn
Perfil de la Demanda del Cliente
Perfil de la Demanda Cliente
El Perfil (segmento) del la Demanda del Cliente describe en forma detallada las actividades,
preocupaciones y deseos de un segmento específico de clientes.
Los beneficios describen los resultados adicionales

que los clientes quieren alcanzar
Las actividades del cliente

describen lo que el cliente está
tratando de hacer y conseguir en
su trabajo y en su vida
(expresado en sus propias
Las molestias describen los resultados no palabras)
satisfactorios, riesgos, y obstáculos que
Fuente: Adaptado de Osterwalder et al. (2014).
enfrenta el consumidor en su vida laboral.
Perfil de la Demanda Cliente: Actividades
Las Actividades del Cliente se refieren a las cosas que sus clientes están tratando de
lograr en sus trabajos y en sus vidas.
● Actividades Funcionales
o Cuando los clientes terminan una tarea específica
● Actividades Sociales BENEFICIOS
o Cómo sus clientes quieren ser percibidos
ACTIVIDADES
DEL CLIENTE
por los demás
● Metas Emocionales/Personales
o Cuando sus clientes buscan un estado
MOLESTIAS
emocional específico
● Actividades de Soporte
o Comprador de valor, co-creador de valor, transferencia de valor
Perfil de la Demanda del Cliente: Molestias
Las molestias describen cualquier cosa que moleste a su consumidor (obstáculos, riesgos,
etc.) antes, durante, y después de la tarea o actividad que está tratando de realizar.
● Atributos, rasgos, problemas y resultados “no deseados”

o Funcional >> una solución que no resulta
o Social >> clientes lucen mal haciendo esto BENEFICIOS
o Emocional >> clientes se sienten mal haciendo esto
ACTIVIDADES
DEL CLIENTE
o Desinterés >> hacer esto es aburrido
● Obstáculos
o Prevención >> cliente carece de tiempo
MOLESTIAS
● Riesgos (resultados potencialmente insatisfactorios)
o Consecuencias negativas >> cliente puede perder credibilidad
Perfil de la Demanda del Cliente: Beneficios Adicionales
Se refiere a los beneficios adicionales que sus clientes quieren alcanzar.
● Beneficios adicionales que los clientes desean:

o Utilidad funcional adicional
o Beneficios sociales
BENEFICIOS
o Emociones positivas
ACTIVIDADES
o Ahorro en costos
DEL CLIENTE
MOLESTIAS
Aciertos y Desaciertos– Perfil de la Demanda del Cliente
 Mezclar varios segmentos de  Brindar una propuesta de valor para

clientes en un perfil cada segmento de clientes
 Centrarse en trabajos funcionales  Incluir trabajos sociales y emocionales
 Enlistar trabajos, dolores y ganancias  Actuar como un antropólogo y
con su propuesta de valor en mente "olvidar" su ofrenda
 Identificar a pocos trabajos, dolores  Un buen perfil de cliente debe estar
y ganancias. lleno de notas adhesivas
 Ser demasiado impreciso en la  Hacer tangibles las ganancias y los
descripción de dolores y ganancias dolores (cuánto tiempo es
“demasiado largo“)
Técnicas para ganar Percepciones del Cliente
Técnica Detective Periodista Antropólogo Imitador Co-creador Científico
Descripción Investigación de Hablar con clientes Observar “Se tu cliente“ Integrar Realizar
escritorio potenciales para clientes y usa productos clientes dentro experimentos
obtener potenciales en y servicios. del proceso de con clientes
percepciones del el mundo real. Ocupa tiempo creación de
cliente fácilmente en los zapatos valor para
de tu cliente. aprender con
ellos
Dificultad * ** *** ** **** ****
Fortaleza Buena base para Rápido y barato Permite Experiencia de Proximidad a Prueba
siguientes para obtener descubrir trabajo, clientes comportamient
investigaciones primeras comportamien- preocupaciones permite os basados en
impresiones to del mundo y beneficios de obtener el hecho.
real primera mano percepciones Trabaja bien
mas profundas con nuevas
ideas.
Debilidad Data estática Los clientes no Difícil para No siempre es Puede no ser Puede ser difícil
siempre saben lo obtener representativo generalizado a de aplicar
que quieren. percepciones de clientes todos los
Comportamientos del cliente en reales clientes
reales pueden relación con (segmentos)
diferir de las nuevas ideas
respuestas de la
entrevista
Fuente: Osterwalder et al. 2014
Mapa de Experiencia del Cliente (Journey Mapping)
Experiencia de Producto vs. de Servicio
 EXPERIENCIA DE PRODUCTO  EXPERIENCIA DE SERVICIO
Suele ser una experiencia entre Experiencia orquestada entre todas

una persona y un solo punto de las partes del servicio, desde
contacto. Usualmente, es un personas hasta objetos, lugares e
producto digital interfaces
Mapa de experiencia - Ponerse en los zapatos del cliente
MAPA DE EXPERIENCIA
Se enfoca en rastrear la experiencia del cliente mientras interactúa con la
compañía para recibir el producto / servicio
EXPERIENCIA DEL CLIENTE

El resultado de cada interacción Los clientes siempre tienen una
(punto de contacto) con el proveedor experiencia (buena, mala o indiferente)
PUNTO DE CONTACTO
Una interacción con resonancia Los puntos de contacto de baja satisfacción
emocional para el cliente son conocidos como puntos de molestia
Fuente: Department of Business, Law and Economics | ISE | Prof. Dr. Benlian
Identificando los Puntos de Contacto con el Cliente
 Todas las empresas quieren mejorar la satisfacción del cliente, pero a

menos que tenga a su cliente en mente en cada punto de contacto, existe
la posibilidad de que se cometa un desacierto
 Siempre se puede entregar un gran producto, a tiempo, con una sonrisa,
pero un punto de contacto no estratégico como la publicidad fuera de
lugar, los errores de facturación, o un sitio web difícil de navegar pueden
asustar a los clientes
 Afortunadamente, la mayoría de estos puntos de contacto están bajo su
control
 Todo lo que tiene que hacer es identificarlos- ¡todos ellos! - y comenzar a
recibir retroalimentación
sept.uni-leipzig.de
Identificando los Puntos de Contacto con el Cliente
Antes de la Durante de la Después de la
• Un punto de contacto es el compra compra compra
medio mediante el cual un Redes sociales Tienda u oficina Facturación
cliente actual o potencial se
Correo electrónico
comunica con su marca, ya Ratings y reviews Sitio web sobre la
sea antes, durante o después transacción
de la compra Testimonios Catálogo

Correo electrónico
promocional
Comentarios de Promociones
boca en boca Agentes de servicio
• Identifique los puntos de Centro de ayuda
Involucramiento
contacto de sus clientes de comunidad
Personal de ventas
online
haciendo una lista de todos

Publicidad Contacto telefónico Seguimiento
los lugares y horarios en que
sus clientes podrían entrar en Cartas de
Mercadeo / RRPP Punto de venta agradecimiento
contacto con su marca
sept.uni-leipzig.de
Puntos de Contacto
letrero
ventana
personal
proveedor
caja recibo bolsa

uniforme
servicios
Mapa de Experiencia del Cliente - Ejemplo (viajar)
Pre-Servicio
Servicio
Post-Servicio
Fuente: Video de Marc Stickdorn 2013: Service Design Thinking
Mapa de Experiencia del Cliente
1.) Seleccione clientes cuya experiencia quiera comprender más a fondo.
2.) Exponga su visión hipotética de cómo se ve el viaje del cliente de

principio a fin.
3.) Identifique un número pequeño de clientes (12 a 20).
4.) Realice una pequeña cantidad de entrevistas piloto, idealmente

ejecutadas en tiempo real; es decir, mientras el cliente se encuentra en
medio de la experiencia.
5.) Identifique los “momentos esenciales de la verdad” y otros temas de las

entrevistas.
6.) Analice los temas que haya descubierto.

Fuente: Design Thinking for Growth Tool kit, J. Liedtka
PROPUESTA DE VALOR
Mapa de Valor
Mapa de Valor
Estas respondiendo a los beneficios y molestias esenciales de tus clientes?
CREADORES DE
BENEFICIOS
CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO
Fit
ALIVIADORES
DE MOLESTIAS
Estas respondiendo a las actividades relevantes que tu cliente tiene que hacer?
Modificado de: Osterwalder et al. 2014
Mapa de Valor
Creadores de beneficios
Características de una propuesta de
describen como sus
valor específica en el modelo de
productos/servicios crean
negocio de una manera más detallada
beneficios para los clientes
(características de productos y
servicios, mitigadores de molestias y
creadores de ganancias) CREADORES DE
BENEFICIOS
PRODUCTO
Lista de todas las
características de
productos/servicios a
partir de los cuales se ALIVIADORES DE
construye una propuesta MOLESTIAS
de valor
Aliviadores de molestias describen como

sus productos/servicios alivian los
Fuente: Adaptado de Osterwalder et al. (2014)
problemas de sus clientes
. sept.uni-leipzig.de 34
Mapa de Valor: Características del Producto/Servicio
Las características del producto/servicio implican la lista de lo que usted oferta, todas
las características de los productos/servicios que sus clientes pueden ver en su vitrina
“shop window”
 Elementos clave:
CREADORES DE
⁻ Deberían de permitirle al cliente el poder BENEFICIOS
realizar sus actividades
PRODUCTO
⁻ Los clientes pueden percibirlas y utilizarlas
para evaluar la oferta
ALIVIADORES DE
⁻ Los clientes las pueden utilizar como punto MOLESTIAS
de comparación ante la competencia –
factores cruciales para la decisión de compra
⁻ Relacionadas directamente con la

satisfacción del cliente
Mapa de Valor: Aliviadores de Molestias
Los aliviadores de molestias describen exactamente cómo sus productos y servicios
alivian las molestias específicas de sus clientes.
● Eliminación o reducción de aquellas cosas que molestan

a sus clientes antes, durante o después de realizar sus CREADORES DE
BENEFICIOS
actividades o que los previene de hacerlas.
PRODUCTO
● Una gran propuesta de valor se enfoca en las molestias
que le importan a los clientes, en particular las molestias
extremas.
ALIVIADORES DE
⁻ No hay necesidad de aliviar todos las MOLESTIAS
preocupaciones identificadas en el perfil del cliente.
● Enfocarse solo en aquellas que pueden causar un gran

alivio si se eliminan o reducen.
Mapa de Valor: Creadores de Beneficios
Los Creadores de Beneficios describen cómo sus productos y servicios crean
beneficios adicionales al cliente
● Contribuyen a la lealtad del cliente a largo

CREADORES DE
plazo. BENEFICIOS
● Beneficios inesperados: no se los extraña
PRODUCTO
cuando están ausentes.
● Puede causar gran satisfacción. ALIVIADORES DE

MOLESTIAS
● Enfocarse en lo relevante para los clientes,
y donde sus productos y servicios puedan
causar diferencia.
Modelo KANO
• Método de + satisfación del cliente

sistematización para las
características de un
producto/servicio
Características / atributos
• Modelo de tres niveles de Entusiasmo
− Características / Desempeño
- +
atributos básicas
− Características / Características / atributos
básicos
atributos de
desempeño
− Características /
atributos de
-
entusiasmo
Modelo KANO – Ejemplo Hotel
BASICO DESEMPEÑO ENTUSIASMO
• “Must have” obligatorio • Factores esenciales en la • Contribuir para incorporar

tener decisión de los clientes al cliente a largo plazo
• Lo no mencionado por los • Directamente comparado con • Beneficios inesperados: no

clientes uno de los competidores se extrañan cuando están
ausentes
• Los proveedores no • Directamente relacionado con
anuncian estas la satisfacción del cliente • Quizás causen una enorme
características satisfacción
• Los clientes están insatisfechos
• Representan una parte del con mala funcionalidad o baja − Ej.: Entrenador personal en
mercado calidad el gimnasio del hotel
− Ej.: Cama en un hotel − Ej.: Tamano del cuarto
PROPUESTA DE VALOR
Modelo de Producto
Modelo de Producto
Support al Cliente
Core del Producto Supporte al Cliente Antes de Venta
Funciones
Consultoria
Calidad
Analsisis del problema
Desiño Empaque Elaboración del proyecto
Financiamiento
PosVenta
Core del
Logistica
Producto
Training
Instalación
Empaque Supporte para Instalación
Material de empaque Repuestos
Label/Diseño Manteniamiento
Marca Garantias
Modelo del Servicio
Core del Producto de Supporte al Cliete

Servicio Supporte al Cliente
Funciones
Antes de Venta
Calidad Customer
Touch-Points PosVenta
Analisis del problema
Elaboración del proyecto
Customer Touch- Core del Financciamiento
Points Producto
Front-Office de PosVenta
 Oficinas Servicio Logistica/Entrega
 Tiendas Información
 Internet Training
 Otras Garantias
Marca
PROPUESTA DE VALOR
Clínica de Producto
Copia
La Imitación Inteligente es Permitida!
El hombre difiere de los

otros animales dada su
gran aptitud para imitar
Aristoteles
Bionics – La Imitación Inteligente a partir de la Naturaleza
● El desarrollo de una solución técnica basada en

un concepto de la naturaleza
● Estimulando la flexibilidad del pensamiento y

facilitando la conexión para generar nuevas ideas
o La parte esencial de este método es la selección de la
analogía
o “…una buena analogía se puede hacer con la
naturaleza”
Clínica de Productos
● El concepto de Clínica de Productos está basado en el análisis de productos de la
competencia, así como en la utilización de los resultados obtenidos para generar
innovaciones.
● Dentro de la Clínica de Productos, se comparan entre sí los productos terminados o
prototipos bien elaborados de la competencia, mediante la valoración de un grupo
pequeño de expertos que generan la evaluación comparativa.
● Los equipos de las Clínica de Productos están compuestos de manera que la cadena
de proceso sea cubierta en su totalidad, desde la determinación del producto, hasta
su elaboraciónn, servicio y reciclaje.
Clínica de Productos - Tipos
● Interno: Departamentos.
● Externo: Industria.
● Lo mejor de su clase: Inspiración de otros

campos.
● Ejemplos de los mejores en su clase:

◦ Toyota: procesos
◦ Apple: diseño
◦ Scandinavian Airlines: servicio
◦ Honda: desarrollo rápido de
productos
Clínica de Productos - Procedimiento
Expertos
Nuevos
Competidor 1
productos
Identificación
de las mejores Nuevos
Competidor 2 Síntesis
procesos
Análisis soluciones a nivel para un
sistemático de componente, Sistema
óptimo Nuevas
Competidor 3 sub-función
estructuras
y proceso
Nuevos
Competidor 4
proveedores
Clientes principales
Clínica de Productos- Ejemplo
● Antecedentes: la compañía “x” suministra a los clientes carne fresca.
● Problema: las soluciones de mercado son costosas, las soluciones de mercado no

cumplen con los requisitos propios.
● Objetivo: la empresa “x” quiere desarrollar su propia caja isotérmica.
Clínica de Productos - Ejemplo: Caja Isotérmica
Paredes
Material de paredes
Sistema de cierre
Sistema de acople
Panel
Conexión eléctrica
Sistema de enfriamiento
Abanico
Clínica de Productos - Ejemplo: Caja Isotérmica
Componentes Nuestro Producto del Producto del Producto del

Producto Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Material de X
paredes
X
Sistema de cierre
X
Sistema de acople
X
Panel
X
Conexión eléctrica
Sistema de X
enfriamiento
Superficie de X
paredes
Resumen – Clínica de Productos
La Clínica de Productos puede ser vista como un lugar de aprendizaje
institucionalizado, conteniendo lo siguiente:
● Análisis de producto y procesos.
● Síntesis de mejores soluciones ante características independientes.
● Aprendiendo en un lugar concreto.
● Desarrollo de un nuevo producto y diseño con base en lo aprendido.
● Transferencia de los hallazgos a la propia innovación y valor agregado.
● Aumento del beneficio del cliente a través de medidas específicas de
mejoramiento para nuevos productos y procesos.
Puede también ser utilizado para el desarrollo de servicio. Es necesario un “mystery

shopper” (cliente misterioso)
PROPUESTA DE VALOR
Nueva Combinación de Funciones
Creatividad
● Punto de Vista Psicológico:
o Creatividad – habilidad individual para un desempeño constructivo. Representa la

habilidad de crear algo nuevo.
● Punto de Vista Económico:
o Creatividad – Recombinación de experiencias e información para la creación de

nuevos productos y servicios.
Creatividad y el Arte de Cocinar
La creatividad es como preparar un banquete. Los ingredientes
básicos (tales como la carne o las papas) son fundamentales, y han
de tener la mejor calidad. Esto sería la base, y para la creatividad
sería la experiencia y el estudio de su dominio.
La segunda parte involucra las especias. Éstas trasladan el sabor

hacia otras áreas. Equivalen entonces al pensamiento lateral y las
habilidades creativas; ellas incitan la mente hacia otras cosas.
Finalmente, el chef debe tener pasión por la comida. Aunque esto

es difícil de explicar, se entiende claramente al estar presente y se
nota en la presentación, la selección, el gusto con el que todo se
sirve.
En la creatividad está el deseo, la persistencia y la implementación.
Tres Componentes de la Creatividad
● Expertise, pensamiento creativo y motivación (Amabile, 2005)
Pensamiento creativo
Expertise
Expertise Creative La forma en la que una
Conocimiento Pensamiento
thinking skills
creativo persona maneja
técnico, de procesos e
problemas y brinda
intelectual (pericia) Creativity
Creatividad soluciones
Motivación
Motivation
Motivación
La pasión interna de una persona
para encontrar una solución y
responder a una pregunta
La Creatividad Implica “Romper las Reglas”
Siempre estoy buscando la

forma de romper las reglas y
hacer las cosas diferente.
Ésa es la clave de mi éxito.
¡Inténtalo!
Conecte todos los puntos

usando sólo cuatro líneas
Algunas Funciones Principales de Cada Hemisferio Cerebral
Hemisferio Hemisferio
izquierdo derecho
● Lógica ● Emocional
● Racional ● Comprensivo
● Números ● Creatividad
● Data ● Instinto
● Hechos ● Intuición
● Leer ● Imágenes
● Contar ● Sonidos
Conflictos entre Hemisferios Cerebrales
● El cerebro está dividido en dos hemisferios. Normalmente, la parte izquierda del

cerebro controla la parte derecha del cuerpo. La parte derecha del cerebro controla
la parte izquierda del cuerpo.
Análisis morfológico
• El Análisis Morfológico es una técnica para

explorar todas las posibles soluciones para
un complejo multidimensional y no
cuantificable
• Como técnica de estructurar problemas y

resolver problemas, el análisis morfológico
fue diseñado para problemas
multidimensionales, no calificables, donde la
modelación causal y simulación no
funcionan bien o en absoluto.
Analizar los Lluvia de ideas
parámetros de la para posibles
Describir el Evaluar posible
posible solución manifestaciones
problema solución
(característica del de todos los
producto) parámetros
Análisis morfológico - Ejemplo: Impresora de inyección de tinta
Dimensiones
Atributos 1 2 3 4
Borde Cuadrado Rectangular Ovalado Redondo
Material Acero Plástico Aluminio Madera
Color Gris Verde amarilloso Dorado Arco-iris
Bandeja de papel Simple 10 hojas 50 hojas 100 hojas
Conexión USB COM Infrarrojo Radio
Tinta Negro 2 cartuchos 3 cartuchos 4 cartuchos
Volumen de los
20 ml 30 ml 40 ml 60 ml
cartuchos
Velocidad 2 pág / min 10 pág / min 40 pág / min 60 pág / min
Servicio 24 horas Servicio 24 horas
Servicio Garantía Sin servicio
(sin cobro)
Análisis morfológico - Ejemplo: Impresora de inyección de tinta
Dimensiones
Atributos 1 2 3 4
Borde Cuadrado Rectangular Ovalado Redondo
Material Acero Plástico Aluminio Madera
Verde
Color Gris Dorado Arco-iris
amarilloso
Bandeja de papel Simple 10 hojas 50 hojas 100 hojas
Conexión USB COM Infrarrojo Radio
Tinta Negro 2 cartuchos 3 cartuchos 4 cartuchos
Volumen de los
20 ml 30 ml 40 ml 60 ml
cartuchos
Velocidad 2 pág / min 10 pág / min 40 pág / min 60 pág / min
Servicio 24 horas
Servicio Garantía Sin servicio Servicio 24 horas
(sin cobro)
Combinación de funciones
• Describe y analiza las

funciones de un producto
• Ejemplo:
− Un productor de lácteos
manufactura leche, mantequilla
y yogurt. Al combinar las
funciones del producto – p.ej.
calmar la sed, alimentarse
saludablemente, disfrutar dulces
– nuevas ideas de productos
Crema de pueden ser desarrolladas
leche frutal
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Canvas
Modelo de Negocio Canvas
• Definición:
− Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor (Osterwalder et al. 2010)
• Concepto del modelo de negocio de Osterwalder et al. (2010)

− Un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que al mismo tiempo, no
simplifique demasiado el complejo funcionamiento de una empresa
− Nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos
− Cubriendo las cuatro áreas principales de un negocio (clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad económica)
− Una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y
sistemas de una empresa
Nueve Componentes Básicos
Fuente: Osterwalder et al. 2010.
Nueve Componentes Básicos
Modelo de Negocio Canvas
Los 9 módulos del modelo de negocio forman la base del Modelo de Negocio Canvas.
Segmentos de mercado
• Definición de los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una
empresa
• Agrupando a los clientes en varios segmentos con necesidades, comportamientos y
atributos comunes
• Descripción detallada de las características del cliente y la demanda es necesaria
• Uso de una herramienta de gestión para analizar la demanda del consumidor, se
recomienda:
− Personas
− Perfil del Cliente
Propuestas de valor
• La propuesta de valor es la descripción del beneficio que un cliente o socio puede
obtener de la relación con un mercado en particular.
• Se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado específico.
• Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentan una oferta nueva,
mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes (incluyendo
características adicionales).
Precio
Accesibilidad
“Ningún humano Marca/estatus Novedad
necesita un Porsche,
pero todos sueñan Comodidad/utilidad
Diseño
con tener uno“ Personalización
Wendelin Wideking,
Former CEO Reducción de costes Rendimiento
Reducción de riesgos
“hacer el trabajo”
Canales
El modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado
para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
1. Información: ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
2. Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
3. Compra: ¿Cómo pueden los clientes comprar nuestros productos y servicios?
4. Entrega: ¿Cómo entregamos nuestra propuesta de valor a los clientes?
5. Posventa: ¿Cómo proporcionamos soporte posventa a los clientes?
Relaciones con los clientes
• Se describe los diferentes tipos de relaciones que
establece una empresa con determinados segmentos de mercado
• Impulsado por motivaciones (captación de clientes, fidelización de clientes,
estimulación de las ventas/venta sugestiva)
• Categorías de relaciones con clientes:
− Asistencia personal: basada en la interacción humana
− Asistencia personal exclusiva/dedicada: un tipo de relación más íntima y profunda
− Autoservicio: no se mantiene una relación directa con los clientes
− Servicios automatizados: combinar autoservicio con procesos automatizados
− Comunidades: comunidades en línea para intercambiar conocimientos
− Creación colectiva (Co-creación): colaboración de clientes
Fuentes de ingresos
• Flujo de caja que genera una empresa en los segmentos de mercado
• Tipos de fuentes de ingresos (ingresos por transacciones derivadas de pagos
puntuales de clientes e ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos
realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio
posventa)
• Formas de generar fuentes de ingreso:
− Venta de activos
− Pago por uso
− Cuota de suscripción
− Préstamo/alquiler/leasing
− Concesión de licencias
− Gastos de corretaje
− Publicidad
Recursos clave
• Los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione
• La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios
clave
• Categorías:
− Físicos: instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta
y redes de distribución
− Intelectuales: marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases
de datos de clientes
− Humanos: empleados cualificados
− Económicos: recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito
Actividades clave
• Las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su
modelo de negocio funcione
• Actividades varían en función del modelo de negocio
• Categorías:
− Producción
− Marketing
− Distribución
− Investigación & Desarrollo
− Gestión de Procesos
− Resolución de Problemas
− Plataforma/red
− etc.
Socios/Asociaciones clave
• Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de

negocio
• Tipos de asociaciones: alianzas estratégicas entre empresas no competidoras;
asociaciones estratégicas entre empresas competidoras; empresas conjuntas para
crear nuevos negocios; relaciones cliente-proveedor
• Motivaciones para establecer asociaciones:
− Optimización y economía de escala
− Reducción de riesgos e incertidumbre
− Compra de determinados recursos y actividades
− Crear una nueva idea
− Dar acceso a clientes
− etc.
Estructura de costos
• Los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio
• Calculado una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave
• Distinción entre estructuras de costes
− Basado en costes:
Mantener una estructura de costes lo más reducida posible, propuestas de valor de bajo
precio, máxima automatización y un elevado grado de externalización
− Basado en valor:
Empresas no consideran que los costos sean una prioridad, propuestas de valor premium y
servicios personalizados
Representación Gráfica
Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base del lienzo de modelo de
negocio
Ejemplo: Modelo de Negocio iPod/iTunes Apple
Aerolineas Baratas
Modelo de Negocios Aerolineas Baratas
Asociaciones Actividades Propuesta de Relación con el Segmentos de

Clave Clave Valor Cliente Mercado
Vuelos baratos
Quick Turn-
arounds
Automatizado
No Servicio
Recursos Clave Canales

Uno modelo Call Center
de aviónes
Aeropuertos
baratos
Estructura de Costes Fuente de Ingresos
Futalis – Comida para Perros Personalizado
Modelo de Negocios Futalis

Clave Clave Valor Cliente Mercado
Produccion
Socios para
Marketing Desarrollo del
productos
Automatizado
Comida de
Recursos Clave Perros Canales
Personalizado
Call Center
Veterinario
Estructura de Costes Fuente de Ingresos

Venta del producto
MODELO DE NEGOCIO
10 Tipos de Innovación
Modelo de Negocio – Ejemplo: azuri/indigo
Necesidad
Tecnología
Modelo
de
Negocios

Clave Clave Valor cliente Mercado
Cambridge
University
Consumidores
rurales en Africa
que no tienen
acceso a
electricidad
Manufacturing
Socio
Estructura de Costes Fuente de Ingresos Venta de

equipo
Basado en www.youtube.com/watch?v=Pw4fHdvmYvo

Cambridge
University
Consumidores
rurales en Africa
que no tienen
acceso a
electricidad
Instalaciones
Manufacturing de Energia
Socio Solar
Estructura de Costos Fuente de Ingresos Venta de

equipo

Cambridge
University
Consumidores
rurales en Africa
que no tienen
acceso a
electricidad
Manufacturing Instalaciones
Socio de Energia
Solar
Estructura de Costes Fuente de Ingresos Honorario

por compras
10 Tipos de Innovación
Modelo Desempeño Involucram

Operación Sistema del
de Estructura Proceso del Servicio Canal Marca iento del
en Red Producto
Producto
Ingresos Cliente
Fuente: Keeley, L. et al. 2013
Oferta / Propuesta de Valor
● Rendimiento del Producto: Atributos, ● Sistema del Producto: Creación de

capacidades, competencias, componentes, productos y servicios complementarios.
funciones que distingan al producto/servicio. o Cómo productos y servicios separados se
o Productos completamente nuevos, o pueden juntar para así crear un mayor
mejoras significativas, funciones únicas. valor.
o Esta es posiblemente la forma de o Aquí lo que importa es la integración, y el
innovación mas sencilla y visual para que poder generar un producto o servicio
los competidores copien, por lo cual es relacionado adicional.
difícil obtener una ventaja competitiva en
el largo plazo.
Fuente: Perkin [2014]; Keeley, L. et al. 2013.
Configuración del Negocio
● Modelo de Ingresos: Generar ingresos. ● Red: Crear redes, comunidades, alianzas,

o Los modelos de ganancia innovadores a asociaciones para generar valor.
menudo desafiarán las convenciones de la o La innovación de procesos implica un nivel
industria con respecto a la oferta, precio y significativo de cambio que puede conducir
generación de ingresos. a mayor capacidad, adaptabilidad o
o Y tienen un significativo potencial dado eficiencia.
que en las industrias manufactureras el o El desarrollo de procesos únicos puede
modelo dominante de ganancias podría no mostrar una dificultad para el acceso de los
ser cuestionado por décadas. competidores y puede ceder la ventaja
durante largos periodos de tiempo.
Fuente : Perkin [2014]; Keeley, L. et al. 2013.
Configuración del Negocio
● Estructura: Estructurarse de forma ● Procesos: Desarrollar e implementar

innovadora, alineación de activos, talento, métodos únicos.
personas y capital. o Innovación en procesos con cambio
o Las innovaciones de la estructura puede importante en comparasión de ‘business as
crear un valor único o eficiencias. usual’ que resulta en capacidades y
o Pueden mejorar la productividad y eficienca mas altas
colaboración, ayudar a atraer talentos a la o La copia de procesos innovadoras por
empresa, y manejar el rendimiento. competidores es mas dificil.
Experiencia
● Servicio: Ofrecer al cliente un servicio ● Canal: Transferir, mover y comunicar el

superior, una asistencia diferencial. producto/servicio al cliente.
o Realza el rendimiento, la utilidad y la o Los canales de innovación se enfocan en
lealtad por medio de diseños mejorados o descubrir maneras nuevas o múltiples de
provisión de servicio, fijando puntos de traer productos o servicios a los usuarios,
dolor del cliente y ayudando a asegurar un creando una experiencia extraordinaria
recorrido del cliente sin costuras. con una fricción mínima.
o Esto puede elevar el promedio en algo
excepcional, y crear una experiencia
irresistible.
Experiencia
● Marca: Representar el producto o el ● Involucramiento del Cliente: Establece

negocio. vínculos emocionales con los consumidores.
o Innovaciones en el modo que los o Desarrollo de conexiones mas significativas
consumidores podrían reconocer, recordar derivadas de un entendimiento mas
o asociar su marca, la identidad distintiva y profundo de las aspiraciones, necesidades
‘promesa’ de su ofrecimiento. y deseos del cliente.
o A menudo, incorporando a clientes con o Ayudándolos a “encontrar formas de hacer
múltiples puntos de contacto, éstos partes de sus vidas mas memorables,
pueden conferir el valor, significado e encantadoras, hasta incluso mágicas”.
intención del ofrecimiento.
Esfuerzos de innovación
Modelo Operación Estruc- Proceso Desem- Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia
de en tura peño del del del Cliente
Negocio Red Producto Producto
Configuración Oferta Experiencia
Esfuerzos de innovación exitosos
Modelo Operación Estruc- Proceso Desem- Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia
de en tura peño del del del Cliente
Negocio Red Producto Producto
Configuración Oferta Experiencia
Tácticas de innovación
Diversificación Flagship Store (Tienda-principal) Go Direct Canales no tradicionales
Adicionarse y expandirse en nuevos y Crear una tienda para exhibir marcas Conectarse directamente con el Usar canales novedosos para alcanzar
diferentes canales. y productos. cliente evadiendo canales tus clientes.
tradicionales.
Pop-up Presence (presencia Distribucion indirecta Cross-selling (venta cruzada) On-Demand

emergente)
Usar socios y revendedores para que Sugerir y vender productos o Reaccionar prontamente,
Crear un atractivo, notable pero entreguen la oferta al cliente final. servicios flexiblemente, y entregar los
temporal ambiente para mostrar y adicionales/complementarios para un productos y servicios cuando y donde
vender ofertas y tendencias acorde cliente ya existente que mejora su son demandados.
con la temporada. experiencia.
Contexto Especifico Centro de Experiencia Multi-nivel Marketing
Ofrecer acceso oportuno a bienes y Crear un espacio que aliente a sus Venda productos a granel o
servicios que sean apropiados para clientes a experimentar y probar sus empaquetados a una fuerza de
una ubicación, ocasión o situación ofertas pero comprándolas a través ventas afiliada pero independiente
especifica. de un canal diferente (y a menudo a que de la vuelta y venda por usted.
menor costo).
Fuente: basada en Keeley, L. 2013

Premium Liderazgo en Escalar Micro- Escasez forzada Suscripción Membrecía
costo transacciones transacciones
Establecer un precio Mantener bajo los Lograr ventas de Vender artículos Ofrecer una Predecir los flujos Cargar un pago para
mas alto que la costos variables y gran volumen y por un dólar o cantidad limitada o de efectivo al recibir proporcionar
competencia compensar por gran escala para centavos para establecer un por adelantado una diferentes
debido a una oferta medio de maximizar los provocar compras tiempo limitado tarifa única o beneficios que los
superior (mejor volúmenes de márgenes, cuando por impulso a alto para acceder a una recurrente de los que no son
características, venta. los costos unitarios volumen. oferta, con el fin de clientes para tener miembros no
experiencia, son bajos. aumentar la acceso a su oferta tienen.
servicio, diseño demanda y/o durante cierto
etc.). precios. tiempo.
Base instalada Switchboard Subasta Usuario-definido Freemium Precios flexibles Flotador

Desarrollar una Conectar Permitir que los Preguntar a los Proveer servicios Variar el precio de Recibir el pago por
oferta “básica” para compradores y compradores clientes que básicos gratuitos y un bien o servicio adelantado de una
pequeños vendedores; potenciales establezcan el al mismo tiempo de acuerdo a su oferta que aún no
márgenes, o incluso cuantos más establezcan el precio que ellos ofrezca servicios demanda. está conformada;
perder dinero, a fin actores haya en precio de un bien o quieren pagar. Premium (funciones ganar interés en ese
de crear demanda y cada lado, más servicio. avanzadas o dinero antes de
lealtad. Luego valiosa será el especiales) con un entregar el bien/
obtener ganancias Switchboard. costo. servicio.
en productos y
servicios
adicionales.
Financiamiento Financiado por la Licenciamiento Uso medido Fijación de Precio Riesgo

Recaudar ingresos publicidad Permitir el uso de Clientes pagan solo precios desagregado compartido
no directamente de Ofrezca un servicio su oferta de una por lo que usan. Vender en una Ofrecer a los No se reclama
la venta de un bien, o información gratis manera específica transacción dos o clientes la honorarios/costos
sino de planes de a una multitud y al por una cierta más artículos que oportunidad de estándar si no se
pago estructurados mismo tiempo cantidad de dinero. podrían venderse comprar solo y solo alcanzan ciertas
e intereses venda esta multitud solos lo que quieran, medidas/metas; sin
posteriores a la como clientes nada más. embargo, obtienen
venta. potenciales a otros. grandes ganancias
cuando se logran.
Fuente: basada en Keeley, L. 2013

Innovaciones en el Modelo de Negocio

Desempeño
Proceso del
Operación Marca
Producto
en Red
Involucrami
ento del
Estructura Cliente
Servicio
Sistema del
Producto Canal
Estructura de Costes Fuente de Ingresos Modelo de

Ingresos
Conclusiones
• Lección 1
No centrarse en los productos .
• Lección 2
Innovadores de éxito innovan en varios aspectos al mismo tiempo.
• Lección 3
No tiene que inventar cosas; también se puede copiar.
CANALES Y RELACIÒN CON CLIENTE
Canvas para Crecimiento de Clientes
Canvas para Crecimiento de Clientes
• Cuál es el propósito de esta herramienta?
− La herramienta Canvas para crecimiento de clientes ayuda a visualizar y validar los supuestos
clave detrás de la estrategia de crecimiento de la empresa. Esta herramienta muestra de qué
forma la empresa va a atraer, mantener y hacer crecer su base de clientes. Se utiliza para
identificar barreras de crecimiento y en base a ellas, transformarlas en oportunidades.
• Responde a las siguientes preguntas clave:

− Quién va a necesitar de tus productos y por qué?
− Cómo van a encontrarte tus clientes prospecto?
− Qué es lo que va a hacer que tus clientes prospecto prueben lo que ofreces?
− Cómo vas a retener a tus clientes y cuánto van a pagar por ello?
− Cómo los vas a manejar para que compren más?
− Cómo te van a ayudar para difundir/promover lo que ofreces? (“word of mouth”)
El Canvas para Crecimiento de Clientes
• Por qué es importante esta herramienta?
Con esta herramienta puedes identificar fácilmente áreas débiles dentro de tu estrategia de
crecimiento. Cada área es un hueco que podría debilitar el crecimiento y puede ser transformada
en una oportunidad para acelerarlo.
THE GROWTH ENGINE CANVAS
• 7 bloques de construcción:
www.in4in.net
Project: _________________________________________________________
Findability Likeability Workability Payability Shareability
1. Findability
Factors that make it easier for Factors that encourages people to try Factors that aim to optimize customer Factors that are related to design and Factors that motivate existing users to
potential customers to find us (e.g. our offerings (e.g. Landing pages, experience and engagement (e.g. price offerings (e.g. pricing changes, spread the word (e.g. viral features and
Blog, SEO, Paid Ads, Retargeting). CTAs, Testimonials, Case Studies, design, onboarding optimization, new new offerings, bundling and incentives, affiliate programs, gift
Trial Offers). features). unbundling). cards).
2. Likeability
3. Workability
4. Payability
5. Shareability Needability
Factors to understand changing customer demand (e.g.
customer interviews, surveys, observational reserach).
Scalability
Factors that help to automate and speed up the funnel flow (e.g.
marketing automation, new working procedures).
6. Needability
7. Scalability Licenced under the Creative Commons Attribution –ShareAlike 4.0 International Licence (CC BY-S.A 4.0)
Based on GamifiedstartupToolkit: www.gamifiedstartup.com
Basados en Gamifiedstartup Toolkit: www.gamifiedstartup.com
Findability
• Representa los factores que facilitan a los clientes potenciales el encontrar lo que
ofrecemos, así como nuestra propuesta de negocio.
• Ejemplos de estos canales: Blog, SEO, Paid Ads, Retargeting.
Likeability
• Factores que motivan a la gente a probar lo que ofrecemos.
• Algunos ejemplos: Páginas de aterrizaje (o páginas de destino), CTAs, Testimoniales,

estudios de caso, muestras gratis.
http://www.kriesi.at/wp-content/uploads/2015/11/demo-landing-page-testimonials.png
Workability
• Factores orientados a optimizar la experiencia del cliente y su motivación.
• Algunos ejemplos: diseño, optimización “onboarding” (socialización organizacional),

nuevas características.
Payability
• Factores relacionados con diseño y ofertas de precio.
• Algunos ejemplos: cambios de precio, nuevas ofertas, bundling (paquetización de

productos), unbundling (ofrecer los productos por separado, no en paquete).
Shareability
• Factores que motivan a los usuarios actuales a promover y difundir el producto en
base a su experiencia (“word of mouth”).
• Algunos ejemplos: características virales e incentivos, programas de afiliación,

tarjetas de regalo.
Needability
• Factores para entender el cambio en la demanda del consumidor/cliente.
• Algunos ejemplos: entrevistas a clientes, encuestas, investigación de observación.
Scalability
• Factores que ayudan a automatizar y acelerar el flujo del embudo (funnel flow).
• Algunos ejemplos: Mercadotecnia de automatización, nuevos procedimientos de

trabajo.
Canvas para crecimiento de clientes
Findability Likeability Workability Payability Shareability
Factores que facilitan que los Factores que motivan a la gente a Factores orientados a optimizar la Factores relativos al diseño y las Factores que motivan a los usuarios
clientes potenciales nos encuentren probar lo que ofrecemos (Ejemplos: experiencia de los clientes y su ofertas de precio (Ejemplos: cambios existentes a difundir/promover el
(Ejemplos: Blog, SEO, Paid Ads, páginas de aterrizaje (o páginas de motivación (Ejemplos: diseño, en precio, nuevas ofertas, producto (“word of mouth”).
Retargeting). destino), CTAs, Testimoniales, socialización organizacional paquetización de productos y (Ejemplos: características virales e
estudios de caso, muestras gratis). (optimización “onboarding”), nuevas separación de productos (unbundling) incentivos, programas de afiliación,
características. tarjetas de regalo).
Needability Scalability
Factores para entender el cambio en la demanda del Factores que ayudan a automatizar y acelerar el flujo del embudo
consumidor/cliente (Ejemplos: entrevistas a clientes, (funnel flow) (Ejemplo: Mercadotecnia de automatización, nuevos
encuestas, investigación de observación). procedimientos de trabajo).
Basados en Gamifiedstartup Toolkit: www.gamifiedstartup.com
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES CLAVE
Service Blueprinting
Diagrama de Servicios
• Herramienta para la planificación de servicios

− Desarrollo de nuevos servicios innovadores
− Mejoramiento de servicios ya existentes
• Representación gráfica de un proceso de servicio con todas sus actividades

componentes
• Concretizar y visualizar el servicio desde una etapa temprana de desarrollo
• Equipo multidisciplinario (talleres)
• Información necesaria
− Segmentos de los clientes, y requerimientos de cada segmento
− Documentación del proceso y subproceso para servicios ya constituidos
Estructura: Diagrama de Servicios
Pasos del proceso

que son realizados
por el cliente
Linea de interaccion con el cliente
Cliente
Inicio y Fin
Empresa de Servicio
Paso/Actividad Pasos del Proceso que son

realizados por el
Transición del proveedor del servicio con
Linea de Visibilidad proceso la intervención del cliente
Puntos de Pasos del proceso que son

Decisión realizados por el proveedor
de servicio, los cuales son
invisibles al cliente
Ejemplo: Servicio de Reparación
Cliente identifica No
el problema Fin
No
Cliente
Cliente llama Reparación

No Cliente acepta
a la empresa Cliente requerida por el
describe el cliente la cita Sí
Sí
problema
Nuevo Técnico presenta Técnico

contacto el presupuesto Técnico llega
prepara
con el para la a una nueva
factura
Centro de cliente reparación cita
Atención al No Propuesta de
cliente Sí nueva cita
Sí Sí
Servicio
define una Cliente

cita en casa? Técnico No Técnico Técnico
Es posible Funciona la
chequea la describe el repara la
repararla? maquina?
maquina problema maquina
No
Técnico viaja
al cliente Preparación y
pedido de las
partes
Software de Apoyo
• Visio (Microsoft) – Bueno para flujogramas
• Bizagi Process Modeler – desarrollador de flujogramas gratuito
• Bizagi Suite – permite también simulación de procesos
• igrafx – permite también simulación de procesos
Diagrama de Servicios - Conclusiones
• El diagrama del servicio es una herramienta para

la planificación de servicios.
• Puede ser utilizada para el desarrollo de nuevos

servicios innovadores, así como para el
mejoramiento de servicios ya existentes
• Aseguramiento de la calidad de procesos de

servicio
• Entrenamiento de nuevos empleados
DESCRIPCION DE RECURSOS CLAVE
Analisis de Recursos Claves
Analysis de Recursos Resource Claves
Escasez Apropiado
Un recurso esta clave, si ayuda a

satifacer la demanda, si esta dificil
de copier para los competidores y
Responder a
si la empresa puede capturar las
ganancias la Demanda
Zona de Creacion de
Valor
Prof. Dr. Utz Dornberger
International SEPT Program
Leipzig University
Ritterstrasse 9-13
D-04109 Leipzig
Germany
E-Mail: dornberger@uni-leipzig.de
Web: www.sept.uni-leipzig.de
sept.uni-leipzig.de

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Prof. Dr. Utz Dornberger

• Director del Programa Internacional SEPT de la Universidad de Leipzig,

• Fundador y socio de la Firma Consultora, Conoscope GmbH,

• Amplia experiencia en la gestión de tecnología e innovación,

• Experiencia en proyectos de transferencia de tecnología entre

• Su experiencia internacional en proyectos de consultoría, coaching y

• Visite nuestra pagina Web: www.in4in.net y descargue nuestros libros:

Value Proposition Design Modelo de

• Canvas de Modelo de Negocio

Datos estadísticos: Persona: Kurt Becks

• 76% de los clientes son hombres • Es un trabajador

• Identificar y precisar los usuarios objetivo para investigarlos

• Eliminar usuarios periféricos o infrecuentes

• Fuentes adicionales de datos

• Usar otras fotos para mostrar la vida de

Quién soy? Comportamiento de compra

Quién soy? Puesto en la empresa Información de la

Objetivos y Desafíos Preferencias de Comunicación Declaración

Los beneficios describen los resultados adicionales

Las actividades del cliente

● Actividades Sociales BENEFICIOS

o Cómo sus clientes quieren ser percibidos

● Atributos, rasgos, problemas y resultados “no deseados”

o Emocional >> clientes se sienten mal haciendo esto

Fuente: Adaptado de Osterwalder et al. (2014).

Se refiere a los beneficios adicionales que sus clientes quieren alcanzar.

● Beneficios adicionales que los clientes desean:

Fuente: Adaptado de Osterwalder et al. (2014).

 Mezclar varios segmentos de  Brindar una propuesta de valor para

 EXPERIENCIA DE PRODUCTO  EXPERIENCIA DE SERVICIO

Suele ser una experiencia entre Experiencia orquestada entre todas

EXPERIENCIA DEL CLIENTE

 Todas las empresas quieren mejorar la satisfacción del cliente, pero a

de la compra Testimonios Catálogo

haciendo una lista de todos

caja recibo bolsa

Fuente: Video de Marc Stickdorn 2013: Service Design Thinking

1.) Seleccione clientes cuya experiencia quiera comprender más a fondo.

2.) Exponga su visión hipotética de cómo se ve el viaje del cliente de

3.) Identifique un número pequeño de clientes (12 a 20).

4.) Realice una pequeña cantidad de entrevistas piloto, idealmente

5.) Identifique los “momentos esenciales de la verdad” y otros temas de las

6.) Analice los temas que haya descubierto.

Estas respondiendo a los beneficios y molestias esenciales de tus clientes?

Modificado de: Osterwalder et al. 2014

Aliviadores de molestias describen como

⁻ Relacionadas directamente con la

● Eliminación o reducción de aquellas cosas que molestan

● Enfocarse solo en aquellas que pueden causar un gran

● Contribuyen a la lealtad del cliente a largo

● Puede causar gran satisfacción. ALIVIADORES DE

• Método de + satisfación del cliente

BASICO DESEMPEÑO ENTUSIASMO

• “Must have” obligatorio • Factores esenciales en la • Contribuir para incorporar

• Lo no mencionado por los • Directamente comparado con • Beneficios inesperados: no

− Ej.: Cama en un hotel − Ej.: Tamano del cuarto

Core del Producto de Supporte al Cliete

El hombre difiere de los

● El desarrollo de una solución técnica basada en

● Estimulando la flexibilidad del pensamiento y

● Lo mejor de su clase: Inspiración de otros

● Ejemplos de los mejores en su clase: