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Este modelo sostiene que para que la organización de hoy tenga éxito, se debe prestar mucha
atención a la calidad y a la satisfacción de los clientes.
El concepto de calidad como se usa en este enfoque, significa lograr productos y servicios cada
vez mejores, a precios competitivos. Asimismo, hacer las cosas bien en la organización desde la
primera vez, en lugar de cometer errores y tener que corregirlos.
Este punto, establece una nueva definición del fin primordial de toda empresa: La calidad y no
la utilidad debe ser el propósito de una empresa. Según Deming, la utilidad es una
consecuencia que resulta, de forma natural, de que la empresa se enfoque hacia la calidad.
Esto es, la filosofía de “Cero Defectos”. No basta con reducir al mínimo los defectos, estos
deben ser eliminados. Quienes forman parte de la cumbre o ápice deben rechazar insumo o
materia prima de baja calidad, trabajo manual ineficiente, productos y servicios defectuosos.
Todos los colaboradores deben respaldar una nueva cultura y reflejar su compromiso con la
calidad.
Las empresas no pueden ya depender de la inspección masiva para lograr la calidad. Está
inspección sale sobrando, cuando se introduce el concepto de calidad en los procesos de
producción.
4.- ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO CON BASE EN EL PRECIO.
Con este enfoque se termina con la práctica de escoger a los proveedores en base al precio del
insumo. Es el costo total el que hay que bajar y no el costo del insumo sin atender a su calidad.
Con este modelo se instituye programas de educación y capacitación para todos los
colaboradores de la organización (superiores y subordinados). Estos programas deben incluir el
uso de nuevas tecnologías y técnicas de trabajo en equipo.
Dirigido especialmente a quienes forman parte del núcleo operativo que tienen la gran
responsabilidad de orientar sus esfuerzos al logro de procesos productivos óptimos.
La misión del líder es ayudar a la conversión de grupos en equipos; él, ayuda a los
colaboradores hacer mejor su labor, tarea que desempeñan cuando les dicen cómo hacer bien
su trabajo y enseñan métodos objetivos para identificar y resolver problemas.
Actualmente quién ahonda el tema es el connotado conferencista internacional David
Fischman.
En una cultura de calidad total quienes forman parte de la organización se desprenden de sus
temores y tienen la buena disposición para sugerir, aportar, cuestionar siempre haciendo
prevalecer la verdad como principal valor compartido y contribuir a mejorar la productividad.
10.- REDUCIR LAS BARRERAS EXISTENTES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS, AREAS
Y/O SECCIONES.
Con frecuencia los departamentos trabajan compitiendo entre sí o tienen objetivos que entran
en conflictos; mientras no trabajen en equipo no se podrá resolver ni prever problemas
inherentes a la organización.
Hay que suprimir la práctica de establecer cuotas numéricas en la ejecución de los diferentes
procesos de la organización, porque estas acaban por fomentar que el colaborador se
concentre en la cantidad en lugar de la calidad. A esto se le denomina, en nuestro contexto
“ejercicio de un liderazgo de tipo transaccional”.
Hay que eliminar todo aquello que impida que el trabajador sienta orgullo por su trabajo bien
hecho. El colaborador tiene necesidad de reconocimiento y se desmotiva cuando no se lo
provee de lo necesario para lograr un buen desempeño.
13.- ELIMINAR LEMAS Y EXHORTACIONES DE LA FUERZA DE TRABAJO.
La transformación se logra llevando a la práctica los principios de calidad total. Esto requiere
contar con un equipo especial a nivel de la cumbre o ápice que diseñe un plan de acción para
llevar a la práctica los principios referidos. Precisamente una de las herramientas que se
utilizan en este procedimiento, es el Berchmarking.
El alumno lee, analiza, compara e interpreta. De manera tal que al participar del salón virtual
está en capacidad de aportar, preguntar, absolver dudas y coadyuvar a fortalecer el proceso
enseñanza – aprendizaje.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Este enfoque tiene como principal representante al padre de la Administración
Moderna, el austriaco, de nacionalidad norteamericana por adopción, Peter Drucker.
En ella se sostiene que a través del énfasis en los objetivos de la organización y en los
resultados a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia de la misma. Entiéndase por Eficacia,
a la razón existente entre los resultados obtenidos/objetivos propuestos por 100.
Para ello se parte de establecer objetivos generales que se van desglosando a través de toda la
organización hasta hacerlos específicos para cada sección, área y/o departamento e incluso
llegando a establecer objetivos personales para cada uno de sus colaboradores.
Aquí se destaca aquello de que toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar
objetivos y producir resultados. Es en función de ellos como la organización debe estar
enfocada, estructurada y orientada. De allí, el énfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados a ser alcanzados como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.
En la APO, todos los gerentes de una determinada organización establecen metas para sus
administradores, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, desde luego en base a lo que
conocemos como Planeación Estratégica.
Se refiere a la manera como una organización intenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una Planeación global y a largo plazo. La
elaboración de la Planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
2.- Análisis externo de la organización.- Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir,
de las condiciones externas que rodean la organización y que le imponen desafíos y
oportunidades. Tal análisis abarca lo siguiente:
- Los mercados atendidos por la organización, sus características actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.
- Los factores externos como la coyuntura económica, tendencias políticas, socio – culturales,
legales, demográficas, tecnológicas, etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las
organizaciones existentes en ella.
3.- Análisis interno de la organización: Se trata de un estudio de las condiciones internas, para
permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la
organización. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas de la organización que facilitan el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos débiles constituyen las
limitaciones que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. Este análisis interno
generalmente implica:
4.- Formulación de alternativas estratégicas: En esta cuarta fase se busca formular las diversas
y posibles alternativas estratégicas que la organización puede adoptar para lograr mejor los
objetivos globales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones externas y las condiciones
internas existentes.
Con todos estos elementos - objetivos organizacionales, análisis de las condiciones externas,
análisis de las condiciones internas y alternativas estratégicas – la organización está en
condiciones de preparar su planeación estratégica, la cual debe especificar en líneas generales,
a qué punto pretende llegar la organización en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del
presente.
LOS PLANES TÁCTICOS: La Planeación Estratégica pasa desglosarse en varios planes tácticos.
Generalmente los principales planes tácticos se refieren a cuatro áreas de acción:
El alumno lee, analiza, compara e interpreta. De manera tal que al participar del salón virtual
está en capacidad de aportar, preguntar, absolver dudas y coadyuvar a fortalecer el proceso
enseñanza – aprendizaje.
Planeació n
Estratégica
de la
Empresa
A1 A2 B1 B2 C1 C2