Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea “Business şi Administrarea Afacerilor”

Catedra: Management

Managementul în Italia

Chişinau 2010
 ITALIA

CAPITOLUL I. PREZENTAREA ŢĂRII

1.1 Situaţie geografică

Italia este o ţarã, cu capitala în Roma, situată în sudul continentului Europa, ce

consistã în mod principal dintr-o peninsulã în formã de cizmã si douã insule mari în
Marea Mediteranã: Sicilia şi Sardinia care creazã diferite parţi ale mãrii ca şi Marea
Adriaticã la nord-est, Marea Ionicã la sud-est, Marea Tirenianã la sud-vest şi în final
Marea Linguriană la nord-vest. În nord întâlneşte Alpii, unde are graniţa cu Franţa,
Elveţia, Austria si Slovenia. Munţii Apenini din centrul peninsulei merg spre est,
unindu-se cu Alpii care apoi formeaza un arc, închizând Italia în nord. Aici se aflã şi o
lagunã aluvionarã mare, Laguna Po-Veneţia, strãbãtutã de Râul Po şi de mulţi afluenţi
ai sãi, care curg dinspre Alpi, Apenini si Dolomiţi. Alte râuri cunoscute sunt: Tiberul,
Adige şi Arno. Cel mai înalt punct al Italiei este Muntele Alb (Monte Bianco) cu 4,808
m, dar Italia este mai ales asociata cu doi faimoşi vulcani: acum adormitul Vezuviu în
apropiere de Neapole şi activul Etna în Sicilia.
Cei mai însemnaţi vecini ai Italiei sunt: Franţa, Elveţia, Austria, Slovenia,
Marea Adriatică, Marea Ionică, Marea Tireaniană şi Marea Ligurică.

1.2 Istoria Italiei

2
 Istoria Italiei este probabil cea mai importantã în privinţa dezvoltãrii culturale
şi a dezvoltãrii sociale din mediterana. Ţara a fost o gazdã pentru importantele
activitãţi în timpurile preistorice şi de aceea sãpãturi arheologice se pot gãsi în multe
regiuni: Toscana şi Lazio, Umbria şi Basilicata. Dupã Magna Graecia, Civilizaţia
Etruscã şi Imperiul Roman care a venit sã domine aceastã parte a lumii, au venit
medievalele Umanism şi Renaissance care au ajutat mai apoi la formarea filosofiei şi
artei europene. Oraşul Roma conţine unele dintre cele mai importante exemple de
Baroc.
Italia în era modernã a devenit un stat-naţiune efectiv - pe 17 martie, 1861
– când statele peninsulei şi cele doua Sicilii au fost unite de cãtre regele Victor
Emmanuel II din dinastia Savoy. Arhitectul unificaţiei italiene, oricum, a fost contele
Camillo Benso di Cavour, primul ministru a lui Victor Emmanuel. Roma însãşi a
rãmas o decadã dupã papalitate, devenind parte a regatului Italiei doar pe 20
septembrie, 1870, data finalã a unificarii italiene. Vaticanul este acum o eclavã
independentã înconjuratã de Italia, ca şi San Marino.
Dictatura fascista a lui Benito Mussolini care a început în 1922 a condus la
o alianţã dezastroasã cu Nazi Germania şi cu Japonia, şi la înfrângerea ultimativã a
Italiei în al doilea rãzboi mondial. Pe 2 iunie, 1946 un referendum asupra monarhiei a
rezultat în stabilirea Republicii Italiene, care v-a dus la adoptarea unei noi constituţii
pe 1 ianuarie 1948. Membrii familiei regale au fost trimişi în exil datoritã asocierii lor
cu regimul fascist.
Italia a fost membrã fondatoare a OTAN şi a Uniunii Europene, şi s-a alãturat grupului
de creştere a unificãrii politice şi monetare din Europa de Vest, incluzând introducerea
euro în 1999.

1.3 CULTURA
Italia este bine cunoscutã pentru arta sa, cultura şi nenumeratele ei monumente
printre care: Turnul din Pisa şi Colusomeulul roman, dar şi pentru mâncarea sa (pizza,
pasta. etc), vin, lifestyle, eleganţã, design, cinema, teatru, literaturã, poezie, arte
vizuale, muzicã (mai ales de operã), sãrbãtori şi în general pentru gust.
Renaşterea europeanã a aparut în Italia între secolul XIV şi secolul XV . Succesurile
literale ca şi poezia lui Petrarch, Tasso şi a lui Ariosto şi prosa lui Boccaccio,

3
Machiavelli, şi a lui Castiglione au exercitat o influenţã durabilã pentru dezvoltarea
culturii vestice, la fel ca pictura, sculptura şi arhitectura la care au contribuit gigantici
ca Leonardo da Vinci, Raffaello, Botticelli, Fra Angelico si Michelangelo.
Influenţa muzicalã italianã a compozitorilor, precum Monteverdi,
Palestrina şi Vivaldi s-a dovedit epocalã; în secolul XIX, opera romanticã italianã a
excelat sub compozitorii Giacchino Rossini, Giuseppe Verdi si Giacomo Puccini.
Artiştii, scriitorii, regizorii, arhitecţii, compozitorii şi designerii contemporani italieni
contribuie semnificant la cultura vesticã.
Fotbalul este principalul sport naţional. Italia a caştigat Cupa Mondialã de
Fotbal de trei ori în: 1934, 1938 şi 1982. Seria A a dat unii dintre cei mai buni jucãtori
de fotbal la nivel mondial. Cele mai cunoscute echipe sunt: A.C. Milan şi Inter Milano
FC din Milano, A.S. Roma şi S.S. Lazio din Roma, Juventus din Torino, şi Fiorentina
din Florenţa.
Sistemul judiciar Italian este bazat pe Dreptul Roman modificat prin
Codul napoleonic şi prin ultimele schimbãri. O Curte Constituţionalã, Corte
Constituzionale, care poate trece peste constituţionalitatea legilor este o inovaţie post-
al doilea rãzboi mondial.

CAPITOLUL II
IMPACTUL CULTURII ITALIENE ASUPRA MANAGEMENTULUI

Italienii au creat ştiinţa contabilităţii în secolul al XV- lea şi au perfecţionat- o

mereu de atunci încoace. Pentru companiile cotate la bursă, expertiza contabilă
independentă a devenit o cerinţă legiferată abia in 1975. Experţii contabili
independenţi nu trebuie confundaţi cu cenzorii statutari ai societăţilor pe acţiuni care,
în numele directorilor, raportează deţinătorilor de acţiuni că bilanţurile contabile
respectă cerinţele in domeniu. Aceştia din urmă nu au puterea de a verifica dacă
bilanţurile sunt conforme cu registrele companiei. Bilanţurile contabile ale companiilor
particulare mai mici, necotate la bursă, trebuie tratate cu circumspecţie, ţinându- se
seama că principalul lor scop nu este acela de a le furniza acţionarilor un tablou
complet şi corect, ci de a forma o bază de negociere cu băncile şi autorităţile fiscale.

4
 Consiliul de administraţie( consiglio d’amministrazione) este condus de un
presidente. Sub se află de obicei un director administrativ(amministratore delegato).
Departamentele sunt conduse de direttori. Dacă există o organigramă, ea are alt scop
decât clarificarea structurii organizatorice: de pildă, să fie prezentată partenerilor de
afaceri străini.
În companiile mari, o ierarhie convenţională, în sensul unor linii de raportare
clare de la superiori la subordonaţi, nu se regăseşte decât la nivelurile de jos ale
organizaţiei. La nivelurile medii şi superioare, adevăratele ierarhii se întemeiază doar
pe legăturile personale dintre oameni, aparţinând diferitelor compartimente ale
organizaţiei, care au încredere unii în alţii şi se bazează unii pe alţii pentru a rezolva
problemele. Oamenii au puterea de a influenţa şi de a decide mersul lucrurilor în afara
structurii organizatorice vizibile. E nevoie de multă iscusinţă pentru a- l descoperi pe
cel ce ia efectiv decizia, mai ales în firmele componente ale unui holding, în cadrul
cărora persoana în cauză se poate afla de fapt în cu totul altă parte a organizaţiei.
Atât în sectorul public, cât şi în cel privat, holdingurile sunt puternic
descentralizate. În cadrul firmelor individuale din componenţa aceluiaşi holding există
o mare varietate de stiluri de conducere. Acestea sunt determinate de vârsta şi nivelul
de pregătire al celor aflaţi în vârful ierarhiei, de vechimea, dimensiunea, tehnologia şi
piaţa de desfacere a companiei. Cuvântul cheie în descrierea modului italienesc de
abordare a afacerilor, şi totodată principala calitate cerută unui manager, este
<<flexibilitatea>>.
Flexibilitatea înseamnă o ignorare a procedurilor devenită rutină. Protocoalele,
regulile şi organigramele, oricât de bine conturate şi definite ar fi, vor fi ignorate atât
în teorie, cât şi în practică. Dacă există reglementări, ele vor fi încălcate chiar dacă a le
încărca e mai dificil decât a le respecta. A te asigura că lucrurile sunt bine făcute şi că
se procedează aşa cum trebuie este o chestiune de supervizare personală şi de
încredere în competenţa şi devotamentul indivizilor. Aceste elemente cheie – controlul
şi încrederea – sunt mai uşor de asigurat în companiile de familie paternaliste decât în
marile corporaţii.
Lipsa de organizare, frapantă pentru cei proveniţi dintr- un mediu mai
sistematic nu este decât o iluzie, cel puţin în cazul extrem de competitivului sector
privat. Pentru aceste companii, flexibilitatea înseamnă concentrarea cu ceea ce este

5
esenţial pentru atingerea scopurilor fără riscul de a te împotmoli în principii.
Pragmatismul şi talentul de a improviza sunt mai mult decât un simplu substitut al
respectării normelor.
Rareori se va întâlni în Italia un plan strategic scris. Planul există , poate, în
mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puţin probabil că va fi
promulgat. Iar dacă este scris, atunci există un cu totul alt motiv decât planificarea.
Italienii au o puternică aversiune faţă de prognoze şi planificare, mai ales faţă de
schemele grandioase privitoare la o întreagă ramură industrială sau la economia
naţională în ansamblu. În acelaşi timp însă fac dovada unui excelent simţ al afacerilor,
bazat pe intuiţia noilor oportunităţi ale pieţei. Companiile italiene mizează pe cartea
ambiguităţii şi a riscului: ele identifică şi exploatează o breşă fără a mai aştepta
rezultatele unei analize amănunţite.
Lucrul acesta poate afecta calitatea întreprinderilor cu obiective pe termen
lung. Sensibili la oportunităţile de câştig pe termen scurt, italienii au o anumită reţinere
faţă de poziţionarea strategică pe termen lung. O asociere în materie de afaceri nu
durează decât atâta timp cât rămâne profitabilă.
Modelele de conducere tradiţională îşi au originea în afacerile de familie:
patronul pe post de tată autoritar, fiii în posturile cele mai înalte de conducere, ascultaţi
cu atenţie de şef şi, bucurându- se de încrederea acestuia, angajaţii pe post de slujitori
devotaţi care fac ce li se spune şi sunt ocrotiţi. Schema dă rezultate bune în cazul
companiilor de familie, dar se dovedeşte mai puţin eficientă când e aplicată unei
organizaţii mari, condusă profesionist.
Singura problemă de management dezbătută serios de italieni ţine de caracteristicile
conducerii eficiente. Dintr-o serie de motive, printre care cerinţele tehnologiei,
presiunile sociale sau cele economice pentru crearea unor întreprinderi mai mari,
există sentimentul că stilurile tradiţionale de conducere sunt depăşite. Conducătorul
unei cooperative socialiste, ale cărui idei despre management nu se deosebeau deloc
de ale celor mai înflăcăraţi capitalişti, a făcut o distincţie fină între autorita,
autorevolezza, autoritarismo – autoritate, competenţă şi autoritarism. Distincţia este
importantă în orice cultură, dar devine vitală acolo unde mecanismele organizatorice
impersonale au o credibilitate redusă.

6
 Autoritatea provine, de fapt, de la patronii firmei şi de la directorul general sau
persoana care îi reprezintă pe patroni. Ea nu se transmite însă sistematic în cadrul
organizaţiei, ci este delegată personal unor indivizi demni de încredere. Angajaţii le
atribuie autoritate acelora despre care ştiu că se bucură de încrederea patronului sau a
directorului general al firmei. Titlul sau poziţia în companie nu sunt neapărat un
criteriu. De pildă, nu e obligatoriu ca o decizie importantă de marketing să fie luată de
şeful departamentului de marketing; ea poate fi luată de director împreună cu avocatul
firmei. Pe de altă parte, şeful departamentului de marketing nu este neapărat persoana
cea mai calificată în marketing ca pregătire sau ca experienţă. Dar e o persoană cu care
directorul general poate colabora în condiţii optime.
Competenţa se bazează pe calităţile personale şi profesionale. Un alt manager
din sectorul public, creştin – democrat a făcut o distincţie în spirit catolic între
comportamentul managerial formal şi cel de substanţă. La nivel formal, se aşteaptă ca
şeful să fie simpatico, să aibă carismă, să fie creativ şi să demonstreze că el e şeful.
Trebuie să facă bella figura ca manager, dar şi în alte domenii de activitate. La nivel
substanţial, calităţile cel mai des menţionate au fost consecvenţa şi încrederea pe care
o inspiră. Asta nu înseamnă că nu se acordă nici o valoare competenţei tehnice. Deşi
cei mai mulţi italieni pot juca cu uşurinţă un rol sau altul, ei sunt capabili totodată să
depisteze dacă dincolo de faţade există o competenţă reală. Înalta calitate a proiectării
şi a designului italian nu provine din aptitudinea de a – ţi face relaţii. Persoanele cu
formaţie tehnică sunt deosebit de apreciate.
Autoritarismul este capcana în care cad cel mai uşor managerii italieni cănd
părăsesc sfera micilor afaceri de familie. Atitudinea aspră, dictatorială, pretenţia de a li
se acorda tot respectul e un model destul de răspândit în micile companii, unde relaţiile
dintre oameni sunt strânse. Nu se mai poate aplica însă subordonaţilor care întreţin
doar relaţii pur utilitare cu compania. Aceştia nu se simt obligaţi să coopereze doar în
virtutea poziţiei lor în cadrul organizaţiei sau pentru că aşa precizează fişa postului.
Cea mai importantă sarcină a conducerii nu e planificarea sau luarea deciziilor,
ci aplicarea lor şi controlul. Încercarea de a realiza ceva numai prin instrucţiuni şi
proceduri clare poate provoca dezamăgiri. În general, italienii simt că ar putea face
treaba mai bine decât şefii lor şi nu acceptă de bună voie instrucţiuni dacă nu s – au
implicat sincer în ceea ce au de făcut. Este vital să se obţină mai întâi consensul şi

7
implicarea reală a oamenilor, altfel lucrurile nu vor merge. Nu este de ajuns
asentimentul lor verbal, care poate fi dat din pură politeţe. Esenţial este să – i convingi,
să insişti şi să – i împingi de la spate. Dar, o dată ce s – au dedicat sarcinii trasate,
oamenii vor da dovadă de o energie, un fler şi o creativitate ieşite din comun.

Atitudinile şi comportamentul

În relaţiile personale, italienii dau dovadă de o mare corectitudine şi loialitate,

mai ales faţă de familie, dar şi faţă de oricine intră în cercul lor intim. Această
atitudine este dublată de ceea ce străinii consideră lipsă de simţ moral în relaţia cu
instituţiile. Alte companii, alte departamente, guvernul, băncile şi reprezentanţii lor fac
obiectul nu neapărat al unui tratament incorect, cât al unor tranzacţii îndoielnice, care,
raportate la standardele celor din afară pot părea imorale. Potrivit standardelor italiene,
etica funcţionează cu precădere în domeniul relaţiilor personale, în privinţa cărora
italienii sunt extrem de stricţi, spre deosebire de culturile în care responsabilitatea
civică umbreşte moralitatea personală.
Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluţiile inedite. Au talentul de a
improviza soluţii – pensiamo al rimedio. Vor coopera bucuroşi câtă vreme li se oferă
ocazia să – şi demonstreze propriile înzestrări.
A descrie pe cineva drept un tipo furbo(viclean) nu este un compliment. Este
mult mai bine să fii considerat in gamba, ager la minte. În acelaşi timp, e important să
dai dovadă de inteligenţă şi educaţie. A fi cult nu este o însuşire mondenă ci o
necesitate socială.

CAPITOLUL III.
COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL DIN ITALIA

3.1 Comunicarea

Canalele de comunicare sunt întortocheate şi complicate. Contactele neoficiale

sunt vitale în toate domeniile vieţii italiene, iar domeniul informaţiei nu face excepţie.
Nu se duce niciodată lipsă de păreri, dar datele factuale lipsesc adesea. Secretul în

8
această privinţă este păstrat cu străşnicie şi informaţia e oferită la „schimb”. Termenul
dietrologia rezumă convingerea că în spatele oricărui eveniment există personalităţi
sau organizaţii ameninţătoare, puternice, care manipulează totul. Dar lucrurile sunt mai
simple: deoarece se pune puţin accent pe clarificarea scopurilor şi a obiectivelor,
companiile nu sunt prea transparente. Unele lucruri se fac fără motive evidente, altele
se sting în tăcere fără ca nimeni să ştie de ce.
Dacă telefoanele ar funcţiona mai bine, probabil că ar fi folosite mai mult
decât sunt. Ele servesc mai ales la stabilirea de întâlniri personale şi la pregătirea
terenului în vederea lor, pentru că aceste întâlniri reprezintă principalul canal de
comunicare în interiorul sau în afara companiei.
Prezentările de materiale în cadrul oficial nu sunt uzuale în mediul de afaceri
italian şi, solicitat să facă o prezentare, un italian poate deveni neobişnuit de pompos şi
de profesoral dacă nu cumva are o pregătire de tip american, în care caz va recurge
până şi la obligatoriile glume prefabricate.
Italienii preţuiesc spiritul, umorul şi buna dispoziţie. Important este să te
bucuri de viaţă şi de muncă. Munca nu trebuie să fie o povară, nici să fie luată prea în
serios. Italienii nu prea spun glume de dragul de a răspunde, cu excepţia celor politice.
Se dau în vânt după ironie şi sancţionează prompt ridicolul. Se pot lua singuri
peste picior şi se tachinează fără resentimente.
Întrunirile. Transparenţa procesului decizional e o iluzie. Deciziile luate şi
validate în şedinţele oficiale, consemnate în procese verbale şi programate să fie
aplicate nu vor fi, probabil niciodată transpuse în practică. Între timp, altcineva a luat o
altă decizie care a fost deja implementată de subordonaţi şi aliaţii săi. Întrunirile sunt
în general lipsite de formalism şi nestructurate. Pot începe cu trei, patru oameni în
încăpere, mai apar unii pe parcurs, mai pleacă alţii. Scopul prezenţei unora poate să nu
fie clar deloc. Uneori ai senzaţia că nu sunt decât nişte reuniuni sociale menite să
consolideze sentimentul de comuniune. Poţi avea impresia că nu se întâmplă nimic sau
că au loc zeci de lucruri deodată. În general, scopul şedinţelor nu este să se ia decizii,
ci să permită factorilor de decizie să evalueze starea de spirit a celorlalţi, să – şi
depisteze suporterii şi să „ încerce marea cu degetul”.
E greu de impus o agendă de lucruri deşi merită întotdeauna să încerci dacă
poziţia îţi permite. Altfel, discuţiile pot fi interminabile. Există tendinţa de a merge

9
prea departe cu analiza şi de a despica firul de păr în patru. Spaccare il capello in
quatro. Nenumărate întruniri iau sfârşit fără să se ajungă la o concluzie satisfăcătoare,
aşa că sunt obligatoriu reprogramate. Adesea şedinţa devine o scenă pentru
demonstrarea elocinţei, a personalităţii şi a statutului unuia sau altuia şi, în consecinţă,
este deschisă părerilor, comentariilor şi ideilor oricui. Toţi au dreptul să intervină, sunt
ascultaţi şi aparent se bucură de acordul celor prezenţi. Greutatea unei idei nu stă în
ideea în sine, ci în importanţa şi influenţa de care se bucură vorbitorul. Celor nou
veniţi în organizaţie şi subalternilor li se va face onoarea de a fi ascultaţi, contribuţia
lor va fi bine primită, dar până la urmă scoasă cumva din discuţie.
Dacă trebuie să faci o propunere la o întrunire, e bine să o lămureşti în
prealabil cu fiecare participant în parte. Doar aşa vor reacţiona într – un mod
constructiv. Dacă în cadrul unei şedinţe se emite o idee nouă, automat toţi vor obiecta.
Opiniile nu trebuie impuse, ci aprobate. Luarea unei decizii pe bază de vot se
dovedeşte rareori o tactică bună dacă nu ştii din start că aprobarea va fi unanimă.
Oamenii se vor da în spectacol pentru a susţine un punct de vedere minoritar, dar nici
nu se vor supune deciziei majorităţii: vor abandona grupul sau îi vor sabota activitatea
din interior. Principiul călăuzitor este să nu ofensezi demnitatea disidentului, şi să – i
dai timp să – şi schimbe părerea, rămânând cu fruntea sus. Dacă sunt semne că există
poziţii susţinute cu îndârjire, un preşedinte cu experienţă va suspenda adesea
întrunirea. Când va fi reprogramată, obiecţiile vor fi dispărut în urma unui lobby
iscusit.

3.2 Mediul economic

Chiar după unificarea Italiei într-un stat independent, există încă o serie de
diferenţe în interiorul acesteia care au influenţat şi influenţează cultura
afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord şi sud din punct de vedere economic şi
cultural, persistenţa unui mare sector public industrial pe lângă întreprinderile
private, influenţa multinaţionalelor asupra domeniului economic sau numărul relativ
mare de întreprinderi mici şi mijlocii sunt particularităţi care creează o anumită
specificitate managementului italian.

10
 Până în 1960 societatea italiană era predominant agricolă, dar după procesul
de industrializare mulţi dintre agricultori au devenit mici întreprinzători, care însă şi-
au păstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile forţe şi de flexibilitate. Apoi,
perioada de ocupaţie din partea unor puteri străine a condus la creşterea
incertitudinii şi la o neîncredere în instituţiile statului, ceea ce a făcut ca mulţi
italieni să se orienteze către familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aşa se
explică faptul că managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca "familii" în care
autoritatea este structurată după acest model.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin
eficienţă, în sensul că se acordă întotdeauna importanţă profitului, iar în cazul
apariţiei unor pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe termen scurt.

Tipuri de companii în contextul italian

În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul

marilor companii private, între care Fiat, Pirelli şi Olivetti, companiile holding
proprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET în telecomunicaţii, sau IIva în oţel şi
un mare număr de întreprinderi mici.
Cu toate că în Italia sectorul companiilor private acoperă o mare parte a
sectorului economic, statul rămâne principalul utilizator al forţei de muncă prin
faptul că există un mare număr de persoane care lucrează în domeniul
administraţiei publice, în domeniul educaţiei, în armată, dar şi în sectorul
industrial de stat. Spre exemplu, în 1994 Institutul pentru Reconstrucţie
Economică (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza
aproximativ 350 000 de angajaţi.
Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare, ca urmare a
tradiţiei de a dezvolta mici afaceri întâi în agricultură, apoi şi în domeniul
serviciilor şi chiar în activităţile industriale. În 1980 V.Castronovo, într-o
lucrare privind evoluţia industriei italiene, descria apariţia şi dezvoltarea

11
sectorului micii industrii şi contribuţia ei la dezvoltarea economiei şi
societăţii italiene ca un model de dezvoltare economică. Această dezvoltare a
întreprinderilor mici s-a realizat în contextul reducerii personalului din marile
întreprinderi. Micile întreprinderi au ajuns să utilizeze mai mult de trei
milioane de angajaţi, în timp ce marite-întreprinderi utilizează peste un milion
de salariaţi.
Diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderi a determinat
salariaţii să-şi găsească alte oportunităţi chiar mai slab plătite. Chiar marile
întreprinderi s-au orientat înspre contractarea unor activităţi care nu necesitau
un înalt grad de calificare cu micile întreprinderi în care se puteau realiza la
costuri mult, mai reduse decât în cadrul marilor întreprinderi. Benetton, spre
exemplu, subcontractează aproximativ 80% din activităţile necesare cu agenţi
economici din afara firmei. Aceste mici întreprinderi pot plăti angajaţii mai
puţin, deoarece aceştia, în general, mai au şi alte surse de venituri.
În nordul Italiei există mari zone unde numărul întreprinderilor mici a
crescut foarte mult. Astfel, Veneţia este renumită pentru producţia de
frigidere, maşini de spălat, sau Emilia-Romagna se poate spune că a devenit
"Silicon Valley" a Italiei, cu un mare număr de firme care produc
microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroşi specialişti recunosc faptul că
micile întreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au
dovedit foarte dinamice, adaptabile şi flexibile.
Întreprinderile mici reprezintă o componentă a unui întreg sistem, care
cuprinde un grup de întreprinderi dintr-o zonă geografică, specializate în
diferite domenii ale unui proces de producţie. Aceste companii cooperează,
dar se şi confruntă pentru a câştiga noi comenzi şi noi beneficiari,
O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau
mici, constă în promovarea relaţiilor de tip familial. Astfel de relaţii sunt
caracteristice desigur întreprinderilor mici, dar marile întreprinderi sunt, în
general, în proprietatea unor familii care le-au creat şi care încă deţin
majoritatea acţiunilor şi care încă ocupă poziţii înalte în cadrul acestora.
12
 Particularităţi ale managerilor italieni
Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă
distincţia între cei care acţionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat
şi cei care conduc întreprinderi proprietate privată. Managerii din
întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile şi
comportamentul oficialităţilor, fiind în acord cu problemele de natură politică.
Mulţi dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele
politice, ei fiind adesea numiţi din rândul Partidului Creştin Democrat care a
dominat scena politică italiană de după război până în 1994. De multe ori
însă managerii din acest sector sunt învinuiţi de ineficientă managerială, din
cauza ineficientei sectorului. Aceştia susţin însă că filosofia lor este într-o
oarecare măsură diferită de cea prin care se urmăreşte cu orice scop profitul, ei
fiind influenţaţi de valorile creştine şi socialiste, cum sunt justiţia socială,
ajutorarea celor în nevoie etc.
Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor
private, în sensul că în marile întreprinderi ocuparea posturilor de manageri
este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deţin un
titlu de dottore sau ingegnere. În micile întreprinderi problema ocupării
posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza prezenţei de obicei a
familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.
Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan's
Bocconi University în 1989 a scos în evidenţă faptul că 6,7% din totalul forţei
de muncă erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forţei de muncă
erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de
nivel superior şi 70% dintre toţi managerii erau absolvenţi de studii
superioare, dintre aceştia trei pătrimi au urmat cursuri tehnice sau ştiinţifice.
Media de vârstă era de 48 de ani, mulţi dintre managerii de nivel superior
aveau o pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri realizată în
străinătate.

13
 Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi
comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la
tradiţiile familiale din contextul italian. Astfel, conducătorul companiei
deţine puterea în ceea ce priveşte luarea deciziilor, el practicând mai mult un
stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal
dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în
cadrul unei familii, organizaţia aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate,
iar ea, la rândul ei, oferă suport acestora chiar în afara locului de muncă.
Chiar dacă procesul decizional este centralizat, decidenţii caută să se asigure
că deciziile pe care le iau sunt acceptate de către subordonaţi.
Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara
organizaţiei, la legăturile acesteia cu alte organizaţii. Există percepţia că
anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări,
contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor mutuale,
respectului dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiţii pentru conducerea
afacerilor.
Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare
contradicţie cu individualismul managerilor italieni, care în unele situaţii
poate conduce la o serie de crize şi disensiuni în cadrul organizaţiei.
Managerii italieni sunt mai eficienţi în a răspunde unor situaţii care apar
decât în a realiza o planificare a activităţilor pe care le conduc. Această
abilitate de a răspunde rapid situaţiilor neprevăzute face ca aceştia să poată
exploata diferite oportunităţi.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura
organizatorică funcţională, după care urmează ca pondere structura
divizională care în întreprinderile mari performante se regăseşte potrivit
rezultatelor cercetărilor întreprinse de Universitatea Bocconi din Milano într-o
proporţie de aproximativ 20%.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o
formă scrisă este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în
14
realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupă de
activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi, din acest motiv, se
concentrează pe o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie
de oportunităţi legate de o creştere a veniturilor sau a cotei de piaţă, fie o nişă de
piaţă.
Una dintre particularităţile din domeniul resurselor umane din
întreprinderile italiene o reprezintă predominanţa relaţiilor informale, care
asigură o flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în acest domeniu.
Această particularitate se explică şi prin tendinţa italienilor spre
particularism, evidenţiată în 1993 de către F.Trompenaars. De asemenea,
managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile, trăirile, fac apel frecvent la
comunicarea nonverbală şi au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de
modelul de management din S.U.A., admiraţia pentru rezultatele înregistrate de
către companiile americane este vizibilă şi prin extinderea şcolilor de afaceri
din Italia, precum şi prin faptul că un număr mare de manageri italieni sunt
posesori ai unei diplome MBA.

15
CAPITOLUL IV. RISCURILE IN AFACERILE DIN ITALIA

În 2006 creşterea economică a Italiei va fi de aproximativ 1,3%, iar deficitul

public de 3,8% din Produsul Intern Brut, depăşind astfel cu 0,8% plafonul impus de
Uniunea Europeana prin Pactul de Creştere si Stabilitate, informează cotidianul italian
Il Sole 24 ORE.
Aceste rezultate, îngrijorătoare atât pentru UE, faţa de care Guvernul de la Roma îşi
luase angajamentul remedierii situaţiei, cât şi pentru Italia, au dat prilejul unor noi
dispute politice între Berlusconi şi principalul său opozant, Romano Prodi, cu numai
opt zile înaintea alegerilor parlamentare.
Anterior publicării acestor cifre, Guvernul prognozase un deficit de maxim 3,5%. În
cazul în care acesta nu va fi redus până în 2007 sub pragul de 3%, Italia ar putea face
obiectul unor sancţiuni din partea Bruxelles-ului.
Motive pentru care afirmaţia „a – ţi dezvolta o afacere în Italia înseamnă a – ţi
asuma un risc” sunt:
Economia italiană este în stagnare. Acest imobilism este provocat de
conjugarea dificultăţilor economiei internaţionale şi a problemelor interne. Criza
mondială a antrenat treptat încetinirea, apoi oprirea creşterii naţionale la sfârşitul lui
2002. Investiţiile au fost îngheţate din cauza oportunismului din mediile de afaceri şi a
războiului din Irak şi de atunci, ţara pare aproape îngheţată în marasm. Este adevărat
că relansarea mondială este domoală, iar climatul rămâne sumbru. În total, anul 2002
se termină în Italia printr – o creştere de 0,4 % departe de statisticile prevăzute, dar
situaţia este mult mai bună decât în Germania.
Cel care a eşuat în acest context de stress economy a fost sectorul
secundar. Ca în multe alte ţări, marile întreprinderi prezintă cifre de afaceri în scădere,
mai ales în filiera metalo – mecanică. Dar firmele par să – şi fi pierdut din energie şi
din competitivitate. Investiţiile în inovaţie şi în cercetare sunt foarte slabe. IMM – urile
de obicei atât de dinamice în Italia, se confruntă cu din ce în ce mai multe probleme,
vânzările erau la pământ înainte diminuării cererii mondiale. În ceea ce priveşte
exporturile către zona euro, ele s – u diminuat cu 5,3% faţă de anul precedent. Criza
repune în discuţie, aşadar, euforia teoriilor recente: industria rămâne un motor
important şi economia globalizată pare că a asigurat creşterile naţionale.

16
 Moartea lui Giovani Agnelli semnează sfârşitul „lumii Fiat – ului”. Fiat –
auto, în ciuda situaţiei sale de monopol în peninsulă, nu atinge mai mult de 28% din
piaţa internă. Întreprinderea Fiat, într – o restructurare masivă, a mai pierdut 700 000
milioane de euro în primul trimestru din 2003 şi cele 5,1% ale sale de participare în
General Motor au fost vândute lui Meryll Lynch. Dispariţia din 24 ianuarie a
fondatorului semnează sfârşitul regatului. Vârful lansării economice, sociale, sindicale
a Italiei moderne postbelice, această firmă, dincolo de capitalul privat, constituie un
model industrial şi o imagine de anvergură internaţională. Familia mai deţine 30%din
trustul IFI si IFIL. Imperiul Agnelli începe să se fragmenteze, asigurările Toro au fost
deja vândute grupului editorial De Agostini. Pe de altă parte, sunt în curs alte
restructurări. Este cazul lui Pirelli şi al fuziunii lui Olivetti cu Telecom Italia.
Blocajele structurale persistă, în ciuda unei inflaţii îmblânzite de 2, 6% şi
e rezultatelor agricole pozitive. Birocraţia rămâne importantă, iar consumul s – a
diminuat în pofida unei uşoare scăderi a preţurilor. Şomajul de 9% depăşeşte media
europeană şi economia subterană reprezintă în continuare 27% din PNB. În sfârşit,
dacă investiţiile directe străine au atins 11 mld dolari în acest an, asta reprezintă de trei
ori mai puţin decât fluxul de investiţie din Spania.
Câteva semne de ameliorare anunţă o creştere uşoară pentru al doilea
semestru al anului 2003, dar rămâne de recreat cercul virtuos al optimismului. Pare că
mobilitatea internă a populaţiei în căutare de muncă s – a reluat dinspre miazăzi înspre
nord – estul ţării, iar rata de sărăcie rămâne încă ridicată în sud. Cu toate acestea,
centrul de cercetare Censis pune accentul pe atuurile turistice italiene prezente pe
întreg teritoriul şi care ar putea cunoaşte o stimulare o dată cu frica generalizată de
atentate şi de epidemiile care penalizează destinaţiile îndepărtate.
Italia a devenit cea mai bătrână ţară din Europa. Populaţia în vârstă se
măreşte: o persoană din 5 are astăzi 65 de ani, se va ajunge la una din trei in 2033. iar
numărul de copii pe femeie, 1,26, este unul dintre cele mai mici din lume. Problema
pensiilor a devenit dificilă, ele absorbind deja 16% din PIB. Schemele de pensionare
sunt complexe şi mai mult de o treime dintre cei activi nu cotizează din cauza
importanţei muncii la negru şi a slujbelor temporare. Guvernul a preferat să
tergiverseze acest dosar dificil al pensiilor, pentru care ar fi dorit o soluţie europeană.

17
 Stabilitatea politică nu aduce nici un profit guvernului. Silvio Berlusconi
nu este deloc iubit şi, lucru curios pentru un patron de media, nu a ştiut să „vândă”
măsurile pozitive luate de guvernul său: reducerea tranşelor de impozitare pe venit,
eliminarea impozitului pe succesiune pentru reşedinţa principală, simplificarea
condiţiilor de administrare a infrastructurilor, încercarea de flexibilizare a muncii. Pe
de altă parte el înveninează „lovitura judiciară de stat” a judecătorilor milanezi, care au
scos la iveală afacerile privitoare la preţul de vânzare avantajos pentru el al SME,
acuzându – l pe socialistul Romano Prodi că a lichidat filialele de grup pe care le
prezida. În cele din urmă, imunitatea judiciară suprimată în 1993, tocmai a fost
revotată pentru cele cinci înalte personaje ale statului pentru perioada mandatului lor.
Italia, la începutul lui iulie 2003 preia preşedinţia U.E. şi ambianţa riscă, aşadar să fie
tensionată; din prima zi Silvio Berlusconi sugerează unui deputat german să joace un
rol de kapo( nazist) într – un film, apoi secretarul său de stat în turism îi califică într –
un mod grosolan pe turiştii germani care au stat în Italia.
Peninsula se îngrijorează din cauza RISCULUI izolării liniilor feroviare
faţă de liniile de mare viteză. Numai 6163 de km din cei 16147 în reţea sunt căi
ferate duble şi ancheta a arătat că trenurile funcţionează mai încet decât în anii 60.
guvernul insistă, prin urmare, pe necesitatea liniei TGV Lyon – Torino, care ar putea
lega – o de BANANA ALBASTRĂ, dar care este departe de a fi prioritară în Franţa.

CAPITOLUL V. COMUNICAREA ŞI NEGOCIEREA ÎN AFACERILE

DIN ITALIA

5.1 COMUNICAREA ŞI COMPORTAMENTUL

Indiferent dacă faci o călătorie în interes personal sau de afaceri, trebuie să ştii
cum să te comporţi, cu respect şi tact, pentru a evita situaţiile penibile. Nu putem şti în
ce fel vor fi percepute reacţiile şi gesturile noastre într-o ţară străină: drept politeţe sau,
dimpotrivă, drept lipsă de tact.
Pentru a evita situaţii penibile atunci când mergi în Italia trebuie să ştii că:

18
 Punctualitatea nu este o prioritate, însă, este bine să ajungi la timp la întâlnire,
chiar dacă va trebui să mai aştepţi 20 de minute după ceilalţi participanţi.
Perioada cea mai buna pentru întâlniri este intre 10.00 si 11.000 si după ora 15.00.
trebuie să se ţină cont de vacanţa de vară şi de zilele de sărbătoare religioasă: de Sf.
Lorenzo nu lucrează nimeni.
În Italia se pune mare accent pe îmbrăcăminte, pantofi, parfumuri şi accesorii.
Cel mai bine este să-ţi creezi o garderobă chiar în Italia, imediat ce ai ajuns. Formal,
cu gust, culori mate, calitatea cea mai bună, în fond Italia nu este fără rost sinonimul
eleganţei.
- Femeile de afaceri din Italia poartă multe bijuterii si make-up.
- Bărbaţii pot purta accesorii precum ceasuri sau brăţări.
- Trebuie sporită atenţia la titluri şi e recomandat a se adresa cu Dottore sau
Dottoressa, fără nume sau prenume, sau cu Signor/ Signora şi numele de familie.
- Trebuie sa se aştepte ca o a treia persoană să facă prezentările. Întotdeauna
prezentările se vor face în primul rând participanţilor mai in vârstă şi femeilor.
- La întâmpinare partenerii de afaceri şi prietenii se îmbrăţişează. La plecare se rezuma
la strângerea de mână.
- Sunt puţini italieni care ştiu să vorbească cursiv limba engleza. De aceea e bine a se
angaja un translator.
Formalitatea si bunele maniere sunt foarte importante. De asemenea se pune
accent pe familie şi părerea celorlalte persoane. Păstrează contactul vizual şi nu-ţi pune
mâna pe stomac, căci aceasta înseamnă că nu-ţi place persoana cu care stai de vorba. A
arata cu degetul înseamnă că îi doreşti ghinion acelei persoane, iar în Italia sunt multe
superstiţii.
Ambalajul contează. Mapele de prezentare sau broşurile pe care le aduci
trebuie sa fie într-o formă cât mai bună şi cât mai plăcută ochiului.
În timpul discuţiilor se obişnuieşte un ton mai dinamic şi puternic. De asemenea se
întâmplă adesea să fii întrerupt.
Deciziile emoţionale sunt frecvente. Totuşi durează ceva timp până să primeşti
un răspuns.
- Angajaţii nu se laudă sau remunerează in public.

19
- Un rol important îl joacă ospitalitatea. Invitaţiile se fac la restaurant. Aşteaptă până
ce una dintre gazde dă tonul discuţiilor de afaceri.
Manierele la masă sunt apreciate. Vinul de masă trebuie băut încet, iar chelnerul
nu se cheamă ridicând mana, ci arătând spre podea. Dacă eşti invitată oferă-te să-ţi
plăteşti singură consumaţia. Desigur această oferta va fi refuzată. Dacă ai lansat tu
invitaţia, insistă să plăteşti tu consumaţia. La cinstire se spune “Salute”, sau mai
informal “cin-cin”.
Locul de onoare este la mijlocul mesei, pe ambele părţi ale ei. În timpul mesei este
nepoliticos sa părăseşti masa, chiar şi pentru a merge la toaleta.
Espresso-ul va fi servit la sfârşitul mesei.
Trebuie să aştepţi momentul schimbului de cadouri până ce una dintre gazde
face primul pas. Ca mulţumire pentru o invitaţie se obişnuiesc cadouri mici care se
deschid imediat după primire. Atenţie: nu face cadouri care să aibă imprimată sigla
firmei pe care o reprezinţi!
La invitaţiile private răspunde cu un buchet de flori sau cu cadouri ambalate frumos.
Dacă decizi sa duci vin, atunci alege-l pe cel mai bun si du mai multe sticle.
În timpul conversaţiei a se evita pauzele prelungite. Temele cele mai des
întâlnit e sunt: arta si cultura italiana, filmele, fotbalul, mâncarea şi băutura, peisajele,
Verdi şi Pucci, evenimente actuale. Evită să vorbeşti despre religie, Papa, Vatican, al
doilea război mondial, Mafia, stereotipuri italiene, bani, etc.
ETICHETA are la bază un formalism lax în care respectul este mai important
decât normele. Indiferent de relaţie, de rang sau de clasă socială contează curtoazia, iar
bunele maniere sunt la loc de cinste.
Forma de politeţe lei predomină, în special în relaţia cu persoanele mai
vârstnice, ori superioare în grad sau în companiile cu un puternic simţ al ierarhiei, cum
sunt majoritatea organizaţiilor din sectorul public. Forma tu nu se va folosi decât în
relaţiile care depăşesc stadiul de simplă asociere profesională. În companiile mai noi,
cu un stil transparent de conducere, în micile afaceri de familie şi între persoane mai
tinere, colegii folosesc numele mic şi trec foarte repede la adresarea per tu. Dar chiar
şi aici trebuie să te adresezi şefilor sau colegilor mai vârstnici cu lei. Dacă se foloseşte
forma lei atunci trebuie folosit neapărat numele de familie, precedat de signor sau
signora. Signorina este rezervat femeilor tinere şi celor aflate la începutul carierei, dar

20
signora reprezintă formula cea mai sigură. Se face des apel la titlurile profesionale, cel
mai adesea Dottore, folosit pentru orice fel de absolvent. Cu toate astea nimic nu e
rigid şi „scrobit”. Italienii sunt persoane foarte deschise şi manifestă curiozitate şi
toleranţă faţă de alte mentalităţi sau alte norme. De exemplu, dacă ai întârziat şi îţi ceri
scuze sincer, scăparea va fi imediat uitată. Sunt foarte toleranţi faţă de ineficienţă şi
faţă de erorile involuntare, dar intransigenţi în privinţa aroganţei şi a grosolăniei.
La lucru, oamenii adoptă o ţinută convenţională. E foarte important a se face o
bună impresie. Excelenţa gustului şi a designului italian este expresia dorinţei
italienilor de a face bella figura. Nu e vorba aici de nimic superficial. Tot de bella
figura ţin şi amabilitatea, curtoazia, stilul de conversaţie, felul de a fi.
Comportamentul nu are menirea de a te impune în ochii altora, dar asta nu
înseamnă că trebuie să fii modest şi retras. Fii demn, dar nu împinge demnitatea
dincolo de anumite limite, autoritar, dar nu tiranic. Cu cât mergi mai spre nord, cu
atât comportamentul oamenilor este mai serios şi mai sobru.

Punctualitatea. Atitudinea faţă de punctualitate este adesea prost înţeleasă de

nordicii meticuloşi. Întârzierea deliberată e privită de italieni drept neglijenţă. E o lipsă
de politeţe să-i consideri pe alţii obligaţi să te aştepte. Limita de toleranţă a întârzierii e
cam de 20 de minute, peste care trebuie să existe un motiv serios şi o scuză.
Timpul e însă un cadru artificial, menit de a-i face pe oameni să fie cât de cât
în acelaşi timp, în acelaşi loc. Mult mai important este ceea ce faci în acest timp.
Întârzierea dintr-un motiv serios – o şedinţă prelungită, vizita neaşteptată a unei
persoane importante sau un apel telefonic pe nepusă masă – este de înţeles.
Dacă e nepoliticos să ajungi cu întârziere la o întâlnire, e încă mai lipsit de
politeţe să o întrerupi, pentru că a depăşit timpul alocat. Dar dacă întâlnirea e mai
importantă decât orice altceva, toată lumea va fi extrem de punctuală. În aceste
condiţii, capacitatea fiecăruia de a jongla cu agenda de lucru a celuilalt, a devenit o a
doua natură. Sunt şanse egale să fii poftit înăuntru chiar la finalul unei alte întrevederi
a celui cu care ai întâlnirea sau să fii lăsat să aştepţi afară. Dacă discuţia este
promiţătoare, cele două întâlniri pot fi contopite intr-una singură, intră altcineva în
birou şi totul se sfârşeşte cu un prânz în trei. Rezultatul final nu depinde de respectarea
programului şi poate fi chiar mai bun decât se anticipase iniţial.

21
 Viaţa socială. Pauza lungă de prânz se întâlneşte doar în sud unde oamenii pot
ajunge acasă. În nordul urbanizat a intrat în obişnuinţă un program de la 9 la 6, cu o
scurtă pauză la amiază pentru o gustare. Companiile mari au cantine sau oferă bonuri
de prânz. Nu există un tipar strict pentru momentele de destindere între colegi, de pildă
popasul în grup la un pahar, după servici. Diferite grupuri, vor organiza petreceri şi
sărbătoriri, inclusiv petreceri de adio, la care vor participa persoane aflate la toate
nivelurile ierarhice. Toţi sunt foarte abordabili şi se face abstracţii de ranguri şi
ceremonialuri.
În afara programului, colegii nu se prea întâlnesc. Există o diferenţiere netă
între serviciu şi viaţa personală. Nu se obişnuieşte ca oamenii să-şi ia de lucru acasă,
să li se telefoneze acasă, sau atunci când sunt plecaţi în concediu. Soţii sau soţiile nu
sunt în general implicaţi în programul de distracţii cu colegii.
Italienii nu obişnuiesc să bea fără să mănânce, excepţie făcând un aperitiv luat
într-o cafenea. Chiar şi o uşoară ameţeală e privită ca o lipsă de bună, iar un director
beţiv este o adevărată raritate. Destinderea tradiţională o reprezintă cina la restaurant –
un eveniment preponderent social, fără legătură cu afacerea, care îţi permite să afli
dacă partenerii tăi sunt oameni cu care ţi-ar plăcea să ai legături mai strânse. Cititorii
pe care îi îngrozeşte gândul de a discuta despre meserie, după ora 7 seara vor găsi
acest obicei pe gustul lor. Cei pentru care evenimentele sociale reprezintă o prelungire
a zilei de lucru şi cărora le place să discute despre meserie ori de câte ori pot vor
descoperi că în Italia nu prea au asemenea ocazii.

5.2 NEGOCIEREA ÎN AFACERILE DIN ITALIA

Negocierea este forma principală de comunicare, un complex de procese, de

activităţi ce constau în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau
mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.
Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere de poziţia de pe
care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, următoarele
caracteristici:

22
 Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa
unei comunicări între oameni, în general, între cele două părţi în
particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că, fiind un proces
realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a
comportamentului uman.
 Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil,
evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De
regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor
proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se
realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte
anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare
de-a lungul timpului.
 Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voinţă a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri
trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat
maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se
considera încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare
sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei
poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor,
dar şi ascultarea, cu atenţie, a contra argumentelor, realizarea unei
judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final ajungerea la o soluţie
acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura
succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt
finalizate prin acordul de voinţă al participanţilor. Practica negocierilor
arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea
că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele
divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este
absolut necesar ca, încă de la început negociatorii să aibă în vedere un
deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte, considerându-se
coautoare a acestuia. Mai mult chiar, în Italia este o regula potrivit
căreia niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres

23
 deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta
cu atât mai puţin în cazul în care partenerii se cunosc şi negociază în
mod direct
 Negocierea este, prin excelenţă un proces competitiv, partenerii
urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte
evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La
rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în
realizarea scopului propus.

In cadrul procesului de negocierii in cea mai mare parte din cazuri italienii nu
parcurg exact toate etapele procesului:
 Prenegocierea care are ca punct de plecare prima discuţie sau
comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi
interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etapă va cuprinde:
o Activităţi de pregătire şi organizare a
negocierilor
o Culegerea şi prelucrarea unor informaţii
o Pregătirea variantelor şi dosarelor de
negociere
o Întocmirea şi aprobarea mandatului de
negociere
o Elaborarea proiectului de contract
o Simularea negocierilor

 Negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a

interesului părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză,
în vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales
după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

24
 Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de
regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea
obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se
desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul
negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc
argumente, urmate de contra argumente, apar eventualele concesii, în majoritatea
cazurilor reciproce.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a
dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema
negociată, continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca
apoi să se analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai
eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o
negociere nu are din start învingători şi învinşi. Această concepţie lipseşte cu
desăvârşire la italieni care încă din start pornesc cu ideea că ei vor câştiga în condiţiile
şi clauzele contractuale ce urmează a fi semnate în urma consimţământului părţilor.
În concepţia italienilor, un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării
procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit de perspicacitate, de simţ al
oportunităţii pentru a sesiza corect momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a
discuţiilor. Practic negocierea propriu-zisă cuprinde 7 secvenţe:

 Prezentarea ofertelor şi a contraofertelor

 Prezentarea argumentelor şi a
contraargumentelor
 Utilizarea unor strategii şi tactici de
contracarare
 Perioada de reflecţie pentru redefinirea
poziţiei
 Acordarea de concesii pentru apropierea
punctelor de vedere
 Convenirea unor soluţii de compromis
 Semnarea documentelor

25
  Postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii,
incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a
prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute
după semnarea contractului, probleme referitoare în principal
la:
 Greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute
în timpul negocierii şi la semnarea contractului
 Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea
sau completarea clauzelor contractuale
 Rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a
litigiilor apărute
 Soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau
prin arbitraj

În mod obişnuit, un singur cumpărător, cu nevoi de cele mai multe ori

modeste, are o putere de negociere mică în faţa unui vânzător. Şi reciproca este
adevărată. Astfel cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii ca atare ci
familiile. În Italia, când doi cumpărători, din aceeaşi familie îşi combină cererile,
puterea lor de cumpărare creşte şi, de cele mai multe ori, obţine un preţ mai bun decât
dacă ar fi cumpărat fiecare în parte. Cu toate acestea, de regulă, cumpărătorii italieni
scapă din vedere acest lucru. Este vorba de cumpărătorii ce aparţin aceleiaşi firme.
Vina nu este în principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple şi
sunt atât obiective, cât mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei astfel de
situaţii este un sistem informaţional eficient, care să răspundă la întrebări de genul:

• Cine negociază cu furnizorul?

• Există posibilitatea combinării cererilor?
• Există probleme în legătură cu comenzile
existente?
• Are sens un acord de cumpărare între firme,
având la bază cantităţile estimate?

26
 De cele mai multe ori, în ITALIA, se trec cu vederea posibilităţile existente de
a face afaceri eficiente în cadrul unor asociaţii, fuziuni. Un cumpărător poate să-şi
mărească influenţa, cercetând căile prin care să facă o afacere mai atractivă pentru
vânzător. Acest lucru se poate realiza de către fiecare cumpărător în parte, cu condiţia
ca, înainte de începerea negocierii, acesta să-şi pună întrebări de genul:

• Pot să-l fac pe vânzător să scadă preţul, promiţându-i afaceri viitoare sau
comandând mai mult?
• Pot să cresc afacerile vânzătorului, permiţându-i acestuia să-mi folosească
numele de referinţă, sau solicitând, în mod activ credite pe numele lui?
• Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul vânzătorului în
realizarea vânzării_
• Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs?
• Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea unui nou produs?

TACTICI DE NEGOCIERE:

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite în

ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi
adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii
necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze strategiei generale
adoptată.
În cadrul tacticilor ofensive, tactici abordate des de italieni, se folosesc mai
ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a
partenerului, înainte ca acestea să se lanseze în atac. În acest fel, partenerul va fi
obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în
defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic italian, cooperant
şi plin de iniţiativă
Tacticile defensive urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie
determinat să repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai
convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a

27
câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul
tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar,
încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să „ se dea de gol”.
Pe parcursul negocierilor italienii utilizează şi alte tactici de genul
tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la
simţăminte, la lucruri sacre, regăsindu-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la
contraîntrebări.

COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSARE IN ITALIA.

În majoritatea organizaţiilor din Italia, sistemul de recompense cuprinde mai multe

elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.

28
 Astfel, după opinia multor specialişti în domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense pot fi prezentate astfel:

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de bază Salariul de

merit

Salariul Plată

Servicii şi
Programe
alte
de protecţie
recompense
-asigurări
Plata -facilităţi Plata
medicale Sistemul de
timpului pentru amânată
-asigurări stimulente
nelucrat petrecerea
de viaţă
-concedii timpului -planuri de
-asigurări -premiile
de odihnă liber economii
de -comisioanele
-sărbători -maşină de -cumpărarea
accidente - salariu pe
legale serviciu
29 de acţiuni
-aigurări bucată
-concedii -consultaţii -distribuirea
incapacitate -adaosuri şi
medicale financiare veniturilor în
de muncă sporuri la
 SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de bază Salariul de

merit

Salariul Plată

Servicii şi
Programe
alte
de protecţie
recompense
-asigurări
Plata -facilităţi Plata
medicale Sistemul de
timpului pentru amânată
-asigurări stimulente
nelucrat petrecerea
de viaţă
-concedii timpului -planuri de
-asigurări -premiile
de odihnă liber economii
de -comisioanele
-sărbători -maşină de -cumpărarea
accidente - salariu pe
legale serviciu de acţiuni
-aigurări bucată
-concedii -consultaţii -distribuirea
incapacitate -adaosuri şi
medicale financiare veniturilor în
de muncă sporuri la
-aniversări -plata timpul
-pensii salariu
-stagiu şcolarizării anului
-prime de -salariu
militar -concedii -repartizarea
pensionare diferenţiat
-pauza de fără plată profitului la
-ajutor de -cumpărarea
masă -echipament sfârşitul
şomaj de acţiuni
-timpul de de protecţie anului de
-protecţie
deplasare -transport producţie
socială
-mese
(securitate)
gratuite

Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau

veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinanciare, a facilităţilor sau
avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi,
precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

30
 MOTIVAREA PERSONALULUI IN ITALIA

Motivarea reprezintă una dintre însuşirile specifice fiinţei umane. Chiar atunci
când manifestăm o vizibilă lipsă de motivare în privinţa unei activităţi pe care trebuie
să o desfăşurăm, cu siguranţă nu ne-am pierdut total această însuşire. Ea se va
manifesta în scurtă vreme.
Nevoia de relaxare şi nevoia de acţiune la cetăţenii italieni se află în strânsă
legătură. Cercetătorii în domeniul comportamentului uman au constatat că, fără
deosebire şi adulţii, imediat după o reuşită pentru care a fost depus un mare efort,
satisfacţia este mult mai mare decât după un succes obţinut uşor.
Principalul factor motivant în Italia ca şi oriunde de altfel s-a considerat a fi
dorinţa de a obţine bani. Un model cunoscut în acest caz este homo oeconomicus, omul
al cărui comportament este întotdeauna îndreptat spre a obţine un folos.
Noile cercetări din domeniu au demonstrat faptul că motivarea este un
fenomen foarte complex. Printre primele elemente ce stau la baza motivării unei
persoane este venitul. Acesta este un element exterior. Alte elemente determină o
motivare ce acţionează din interior.
Dorinţa de a construi sau de a realiza ceva defineşte motivarea generală.
Motivarea concretă se referă la scopul concret pe care îl urmăreşte o persoană.
Întreaga sa energie este concentrată în această direcţie şi motivarea sa este vizibilă.
Angajaţii care urmează atingerea unui scop îşi dozează eforturile depuse.
Italienii se automotivează să-şi îndeplinească nevoile şi sarcinile actuale, să-şi dezvolte
capacităţile şi să-şi atingă, în cele din urmă obiectivul mai îndepărtat.
Capacitatea de a acţiona a oamenilor se manifestă la intersecţia dintre
încordare şi relaxare. Încordarea şi relaxarea sunt două componente de bază ale
comportamentului uman. Lipsa oricăreia dintre acestea duce la demotivare, dar şi la
apariţia bolilor şi disfuncţionalităţilor.
Rutina este o altă cauză care duce la scăderea vizibilă a motivării angajaţilor.
De aceea trebuie permanent creaţi noi factori stimulatori, solicitări care să dezvolte
motivarea şi să elimine rutina.

31
 O nevoie nesatisfăcută motivează. Satisfacerea cerinţelor de bază, cum ar fi de
exemplu nevoile fiziologice este prima ţintă a motivării angajatului. Atingerea
obiectivelor sociale este următorul său scop, spre care îşi îndreaptă toată energia.
Urmează nevoi precum satisfacerea curiozităţii intelectuale sau nevoia de schimbare.
Pentru a fi convinşi că merită să acţioneze, oamenii trebuie să ştie că pot
influenţa o anumită situaţie. Rezultatul acţiunii lor trebuie să fie atingerea unui
obiectiv, fie el personal, al firmei sau de altă natură.
Modul în care funcţionează motivarea nu este atât de clar ca în cazul unui
motor sau al unui program de calculator. Motivarea unei persoane depinde de
caracterul, de educaţia şi de condiţiile ei de viaţă.
Diferenţa dintre motivarea interioară şi cea exterioară ajută la înţelegerea
manifestării puterii de a acţiona în comportamentul uman.
Motivarea interioară. Acesta este impulsul pe care fiecare dintre noi îl simte
în interiorul său. Aici sunt implicaţi o serie de factori cum ar fi: constrângerea, voinţa,
dorinţa, aspiraţia. O activitate motivată din interior este realizată de o persoană cu
iniţiativă proprie, cu automotivare.
Motivarea exterioară. Acesta este impulsul care vine din exterior şi se
reflectă în comportamentul nostru. Aici se întâlnesc noţiuni cum ar fi imbold şi
recompensă.
Un angajat italian care până acum a îndeplinit numeroase sarcini fără nici o
greşeală şi a lucrat cu toată energia de care dispunea poate avea la un moment dat un
comportament instabil. În unele zile poate lucra mai încet şi superficial, iar în altele
poate avea din nou mare capacitate de muncă.
Angajaţii nu pot fi dirijaţi precum nişte marionete. Dacă lucrează cu sau fără
plăcere, este, în cele din urmă decizia lor. Fiecare angajat are o personalitate
independentă, are un trecut propriu şi o viaţă personală în afara serviciului.
Factori motivanţi: o persoană îşi planifică din diverse motive atingerea unui
obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini, de exemplu:

• Doreşte să obţină un rezultat bun, un produs de înaltă calitate, sau să

realizeze o mare descoperire în istoria cercetării
• Doreşte să facă carieră

32
 • Doreşte să primească o recompensă
• Doreşte să aibă un loc de muncă asigurat

Factori demotivanţi: fiecare impuls de a acţiona poate fi eliminat de un

obstacol personal sau profesional, cum ar fi de exemplu:

• Datorii faţă de familie

• Experienţă negativă în trecut
• Stare psihică şi sănătate slabe
• Probleme cu colegii şi şefii
• Împovărarea cu sarcini de rutină

În viaţa cotidiană italienii trebuie să întărească factorii motivanţi, atât în ceea

ce priveşte motivarea interioară cât şi în privinţa celei exterioare.
Problemele personale, cum ar fi îmbolnăvirea gravă a unui membru din
familie, nu pot fi influenţate prea uşor, chiar şi atunci când se cunoaşte problema în
cauză. În astfel de situaţii, dacă managerul italian solicită angajatul prea mult şi nu-i
arată încrederea, acesta din urmă va fi total demotivat.
Modalităţile de conducere a personalului trebuie să fie întotdeauna astfel
orientate încât angajaţii să obţină rezultate pozitive.

PROMOVAREA PERSONALULULUI IN ITALIA

Până nu demult, rudele, relaţiile, traficul de influenţă, apartenenţa la partidul

politic potrivit juca un rol important în ascensiunea profesională. Din Raportul Britanic
Internaţional Special asupra atitudinilor sociale a reieşit că pentru italieni cei mai
importanţi factori pentru promovare şi reuşită profesională sunt: studiile, relaţiile bine
plasate, talentul, hărnicia şi legăturile politice. Ambiţia venea pe locul al 6 lea, mai la
coadă decât în cazul celorlalte ţări. Individul ahtiat să urce treptele ierarhiei sociale
este, în Italia mai curând un personaj caraghios decât un model demn de urmat.

33
 Dar dacă a fi văr sau recommandato al unui politician te poate ajuta să intri într-
o companie, nu este obligatoriu să te şi propulseze pe scara ierarhică. În sectorul privat
există o clasă managerială puternică şi tot mai numeroasă ce activează cu precădere în
acele companii care şi-au depăşit structurile originale, axate pe familie. Cu 30 de ani în
urmă, un absolvent talentat s-ar fi angajat în sectorul public. În prezent, sectorul privat
oferă statutul, salarizarea şi posibilităţile de avansare cele mai bune şi pentru cei
nesusţinuţi de nimeni. Nu există o elită profesională recunoscută, deşi mulţi manageri
ai marilor companii sunt absolvenţi ai facultăţii de ştiinţe economice din cadrul
Universităţii Luigi Bocconi. În ultimii 10 ani au mai fost înfiinţate şi alte facultăţi sau
secţii de studii economice.
Se remarcă o puternică loialitate faţă de companie, bazată pe relaţiile strânse cu
oamenii care o compun. Există o mare siguranţă în privinţa locului de muncă, întărită
şi de dificultatea concedierii. Cu excepţia companiilor multinaţionale străine, se
înregistreză puţine transferuri de la o slujbă la alta. Dacă unii fac o carieră rapidă,
aceasta se datorează nepotismului. Nu a apărut încă branşa managerilor de profesie
care se transferă de la o companie la alta, iar cei care o fac pot avea surpriza eşecului.
Femeile. În ciuda concediului de maternitate şi a facilităţilor acordate, pentru
îngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaţa oficială
a forţei de muncă, Italia situându-se astfel în urma Marii Britanii cu 61% şi a
Germaniei cu 43%. Procentajul femeilor angajate e însă mai mare dacă ţinem cont de
munca la negru.
Deşi există o serie de femei care au reuşit foarte bine în afaceri, foarte puţine
ocupă posturi de conducere. Excepţiile se întâlnesc în afacerile de familie, unde
statutul lor de membrii a familiei se dovedeşte mai important decât sexul.
Nu se poate vorbi în Italia de un misoginism mai pronunţat decât în ţările în
care există un procentaj mai mare de femei în posturi de răspundere. În schimb,
feminismul se manifestă în mult mai mică măsură.
Delegarea se face acordând responsabilităţi unor persoane de încredere. Ea
este rareori definita in termeni de scopuri sau de răspunderi precise. Acelaşi lucru e
valabil pentru fişa postului. Acolo unde asemenea fişe au fost instruite, ele sunt
destinate sa stea intr-un dosar si de obicei zac uitate in fundul unui sertar. Oamenii pot
fi evaluaţi de şefii lor, iar rezultatele pot fi consemnate în dosarele personale, însă

34
acestea vor fi rareori arătate sau discutate cu persoanele în cauză. Ambele părţi au
reţineri în privinţa evaluării oficiale, cum se întâmplă de altfel cu orice critică
exprimată direct dacă nu are loc în cadrul unei relaţii personale recunoscute ca atare.
Relaţia informală de protecţie din partea unui „naş”, pe care anumite companii
americane încearcă s – o instituţionalizeze, este ceva obişnuit în companiile italiene şi
face parte din sistemul ierarhic neoficial.
Sistemele oficiale de control se concentrează asupra unor indicatori
pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash flow – ul şi profitul buget care sunt riguros
monitorizate. Sistemele mai subtile de informare managerială, chiar puse la punct şi
pregătite să furnizeze date, sunt privite în general ca o pierdere de timp.
Munca în echipă şi competiţia. În Italia, relaţiile de afaceri se bazează pe
dependenţa reciprocă şi pe sentimentul obligaţiilor reciproce dintre parteneri.
Organizaţiile care repurtează aici cel mai mare succes, sunt cele familiale sau care au
ca model familia. O relaţie contractuală bazată doar pe salariu nu este suficientă
deoarece nu creează legătura potrivită. Aceasta trebuie să fie una de onoare.
O dată stabilită o relaţie, având la bază un scop comun, din care toţi vor avea
clar de câştigat, cei implicaţi vor coopera şi vor face dovada unui devotament total.
Dacă relaţia n – a fost stabilită, colegii vor fi într – o competiţie acerbă, mergând până
la subminarea reciprocă.
Ca să lucreze bine, o echipă trebuie să aibă un lider respectat, capabil să
armonizeze relaţiile interpersonale. Echipele alcătuite numai din persoane de acelaşi
rang au viaţă scurtă, deoarece lipseşte ideea de putere egal distribuită în cadrul unui
grup.

CAPITOLUL VII. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Printre intreprinzatorii din Roma se afla si foarte muti patroni de companii

proveniti din imigratie. Dintre acestia, romanii sunt pe primul loc, avand peste 2.000
de companii patronate de ei, urmati de chinezi, cu 1.500 si de bengalezi cu 1.000.
Camera de Comert din Roma a inregistrat in cursul anului 2004 o crestere cu 19% a
firmelor ai caror patroni sunt nascuti in afara Italiei, potrivit datelor din cel de-al doilea

35
Raport al Observatorului Roman asupra Migratiei, desfasurat de Camera de Comert si
de Caritas Roma si prezentata la inceputul acestei saptamani la Sala de Consiliu a
Camerei de Comert din Roma. Raportul indica foarte clar rolul Romei ca prim pol al
imigratiei din Italia, un laborator fundamental si inovator de convietuire interculturala,
informeaza Stranieri in Italia.
Cresterea procentului de cetateni straini la nivelul anului 2004 a fost de 11% la Roma
si 30-40% in multe comune ale provinciei (Anzio, Tivoli, Zagarolo, Velletri,
Civitavecchia, Fonte Nuova, Ladispoli si Genzano), si 50% la Ardea si Monterotondo.
In capitala la inceputul lui 2005 erau 223.879 de cetateni de origine straina,
reprezentand 7.9% din populatia totala. 9% dintre rezidentii straini au diplome, 48%
sunt diplomati, in timp ce continentele de provenienta sunt, in ordine descrescatoare:
Asia (29.9%), Europa non-UE (21.0%), Europa UE (17.3%), Africa (15.8%) si
America (14.8%). Dintr-un total de 195 de nationalitati diferite, cea filipineza si cea
romana depasesc mult 20.000 de unitati, reprezentand un total de 12.2%, respectiv
11.2% din populatie de origine straina.

„Proprietarii de companii si asociatii nascuti in strainatate reprezinta deja 1 din

14 inregistrati la Camera de Comert, iar dinamica cresterilor indica faptul ca acest
raport va creste”, a comentat vicepresedintele Camerei de Comert din Roma, Lorenzo
Tagliavanti. El a mai spus ca pentru intreprinzatori sa-si deschida o companie este o
modalitate de a-si gasi o ocupatie, ceea ce altfel ar fi destul de dificil, sau un mod de a
nu mai depinde de angajatori, in posturi necalificate, mai ales in conditile in care 2
imigranti din 3 au o diploma de studii superioare.
În concluzie mediul de afaceri în Italia este unul benefic, deci, cu alte cuvinte
merită a porni o afacere, având în vedere multitudinea oportunităţilor existente.

BIBLIOGRAFIE:

36
1) COLABOREAZĂ EFICIENT CU STRĂINII, GHID EUROPEAN DE
COMPORTAMENT ÎN AFACERI – JOHN MOLE
2) TOTUL DESPRE MOTIVARE, RENTROP&STRATON, GRUP DE EDITURĂ
ŞI CONSULTANŢĂ ÎN AFACERI
3) ECONOMIA LUMII, EDITURA ECONOMICĂ, 2002
4) ECONOMIA MONDIALĂ, EDITURA ECONOMICĂ 2004
5) TEHNICA ŞI STRATEGIA NEGOCIERILOR, UZANŢE ŞI PROTOCOL,
GHEORGHE PISTOL
6) COMUNICARE ŞI NEGOCIERE IN AFACERILE INTERNAŢIONALE
7) http://stiri.xro.ro
8) http://www.afaceri-online.com
9) http://www.investinitaly.com
10) www.excite.it
11) www.italtrade.com/countries/europe/ITALIA
12) COTIDIANUL ITALIAN Il Sole 24 ORE

37