Université Abderrahmane MIRA de BEJAIA

Faculté des Sciences Economiques

Commerciales et des Sciences de Gestion

Module :
Théorie des Organisation

Exposé sur Thème :

LA THEORIE DE LA CONTENGENCE
STRUCTURELLE

Réalisé par :

• Lounnas Akli
• Kherzi Khaled
• Khaled Kenza
• Maouche Samy
• Oulhaci Yazid / B4

L’ANNÉE UNIVERSITAIRE: 2019/2020

 Introduction
Contrairement aux "tayloriens" qui s'engagent dans la recherche normative de la bonne
organisation "en soi", Henry Mintzberg affirme que la structure est liée à la nature de
l’environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. Ainsi,
nous pouvons nous demander comment adapter l'organisation d'une entreprise à ses
caractéristiques de structure tout en prenant compte ces facteurs environnementaux.
Les théories de la contingence structurelle vont apporter un élément nouveau décisif par
rapport à un préalable implicite qui existe à la fois dans les théories traditionnelles et dans
l’école des relations humaines, aussi différentes qu’elles soient dans leurs méthodes et leurs
prescriptions. Il s’agit du préalable du (One Best Way), qu’il y a une et une seule bonne façon
de faire les choses. Les théories de la contingence présentent l’avantage énorme de libérer
la réflexion théorique du postulat de l’existence d’un seul bon mode d’organisation.

I- Généralité sur la théorie de la contingence

I.1.Histoire.
L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de
plusieurs auteurs des années 1950 aux années 1970. Les théories de la contingence
technologique sont développées notamment par Woodward qui réalise des enquêtes sur le
terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie sur la structure
organisationnelle. Les théories de la contingence structurelle portées par Lawrence et Lorsch
approfondissent les idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement
comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une
organisation. Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des
théories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance à
l'environnement.
Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise peuvent par leurs décisions
contribuer à l'ajustement de l'organisation à son environnement.
I.2. Principes.
L´école de la contingence consiste en une série de règles convenant indifféremment à
toutes les situations, elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans n´importe
quelle situation peut appliquer les principes universels pour régler son comportement. De
plus, elle fait ressortir qu´aucune situation ne correspond à une catégorie nettement définie,
chaque cas doit être analysé séparément puis traiter en conséquence. Son principe est que
la clé de la réussite demeure dans l ´aptitude à apprécier correctement les données d´une
situation avant de réagir.
L´une des spécificités de la théorie est de penser à la vie des organisations comme un
ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus au moins cohérents
caractérisés par la structuration de leur travail. Ainsi elles doivent s’adapter aux différentes

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situations qui exigent des structures diverses, des systèmes variés et des stratégies multiples
qui permettent de gérer le changement survenu à la fois interne ou externe.
L’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, le caractère de ses marchés, sa
forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de
problèmes mais simultanément porteurs de possibilité.
La théorie souligne que :
✓ Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes les
entreprises.
✓ Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.
Dans la mesure ou l’école de la contingence vient à l’encontre de l’une des principales
idées des écoles précédentes qui est le "one best way" la contingence comme terme
exprime l’éventualité c’est à dire qu’il n’y a pas quelque chose de valable et d’absolu dans
toutes les situations, tout ce qui peut s’avérer comme meilleure structure pour une
organisation n’est pas censé être meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une
structure applicable, meilleure et d’effets positifs pour une certaine organisation elle ne l’est
pas pour une autre).

II- La contingence technologique

Il s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie maîtrisée
par l’entreprise et son choix d’organisation. 4 liens sont abordés :
1. Plus la complexité technologique est élevée, plus l’étendue du contrôle par la
direction, le ratio d’encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.
2. Plus la complexité technologique est élevée, moins le ratio main d’œuvre production
sur hors production progresse, moins la part des rémunérations sur les coûts totaux
progressent.
3. Plus la complexité technologique croit plus la séparation administration / production
est claire, la communication écrite augmente tout comme les procédures de
contrôle.
4. À partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse.
II.1. La technologie et les formes d'organisation de l’entreprise : Woodward.
Joan Woodward a travaillé sur le management et l'organisation industrielle en étudiant
durant les années 1960 plus de 100 entreprises anglaises. Elle constate3 des différences
importantes d'organisation, d'étendue de contrôle, de niveaux d'autorité et de modes de
communications. Elle explique cette diversité d'organisation par la question de la
technologie, qui selon elle est une variable explicative plus importante que l'histoire,
l'appartenance à des branches différentes ou la taille des organisations.

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 Elle propose une typologie en 3 catégories de technologie, qui renvoie à la nature du
processus technologique en lien avec le marché :

• La technologie de la production unitaire : des productions par petite quantité

(Exemples : prototype, gros équipements par lots etc.).

• La technologie de production en grande série.

• La technologie de production continu : toute la production s'inscrit dans un processus

continue (exemple : la production du gaz).
Elle défend l'idée qu'il n'y a pas une technologie plus efficace qu'une autre, pas
d'organisation optimale mais que chaque entreprise à des caractéristiques propres. Elle
constate que les systèmes techniques de production semblables tendent à avoir des
structures qui se ressemblent. Selon elle, plus on progresse d'une catégorie vers une autre
(d'une production unitaire vers une production continue), plus on accroît les performances
et plus l'organisation peut faire de la prévision et du contrôle.
II.2. Les travaux de Friedmann, Naville et Touraine.
Ces auteurs vont faire une violente critique du Taylorisme et du Fordisme qui selon eux
détruisent les compétences professionnelles.
Friedmann rédige plusieurs ouvrages dont Le travail en miettes (1956) et étudie les
grandes industries de montage aux États-Unis. Il dénonce les méthodes employées sur les
salariés (chronométrage, pressions exercées par l'organisation taylorienne et fordienne) qui
entraînent des pathologies, la monotonie et la fatigue des salariés. D'après lui,
l'automatisation détruit le travail et l'habileté professionnelle à cause de 2 effets :
La parcellisation du travail qui restreint le développement de compétences et la
décomposition des tâches.
L'approche de Friedman montre qu'il y a un déterminisme de la technologie sur
l'organisation et le travail. Le machinisme du travail engendre une organisation du travail
déqualifiant.
Naville et Touraine prolongent sa pensée en effectuant un travail de terrain pour analyser
les organisations dans l'industrie. Touraine présente une typologie en 3 phases :

• Première phase : L'ancien système de travail prédomine (système identifiable chez

Renault dès 1914). Il existe une division entre le monde du travail des ouvriers et de
la gestion réservée aux patrons. L'ouvrier est indépendant grâce à ses qualifications.
Cela crée un équilibre de pouvoir.

• Deuxième phase : Cette phase marque le développement du taylorisme et du

fordisme. Les pratiques de ces deux systèmes rendent l'habilité du travail et la
qualification peu essentielles au fonctionnement de la fabrication. Ce qui compte
désormais c'est le rendement et le contrôle sur la vitesse d’exécution du travail.
Toutefois, le travail qualifié existe à travers un déplacement de compétences de la
fabrication vers l'entretien, la maintenance avec l'émergence de nouveaux métiers.

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 • Troisième phase : Il y a un développement de l'automatisation, de processus
continus (robot, chaînes de montage) ou discontinus. Il y a accélération de la
déqualification de l'ouvrier qui désormais à un rôle de surveillant. Les ouvriers
qualifiés ont des activités d'entretiens.

III- L'environnement de l'entreprise et l'organisation.

Ces auteurs mettent en avant le rôle de l'environnement dans les changements de
structure organisationnelle. Ils identifient des variables explicatives.
III.1. Variabilité de l'environnement et de l'organisation : Burns et Stalker.
Pour Burns et Stalker la structure d'une organisation dépend de deux facteurs externes :

• La complexité : renvoie aux difficultés pour une organisation de collecter tous les flux
d'information.

• L'incertitude de l'environnement : renvoie aux difficultés pour une organisation de

connaitre tous les éléments de son environnement.
Ils identifient deux grands types de structure :

• Les organisations mécanistes mieux adaptées à des environnements stables.

• Les organisations mécanistes mieux adaptées à des environnements stables.

Pour ces deux auteurs il n'y a pas d'organisation optimale, seulement des organisations
inefficaces qui ne s'adaptent pas à l'environnement.
III.2. Intégration et différenciation dans l'organisation face à l’environnement :
Lawrence et Lorsch.
Lawrence et Lorsch étudient 10 entreprises dans 3 secteurs d'activité avec des
environnements très différents. Ils se distinguent en apportant deux concepts à l'analyse de
Burns et Stalker :
La différenciation et l'intégration. Pour eux, l'instabilité de l'environnement va conduire
les entreprises à développer des sous-systèmes autonomes. L'intégration représente une
unité d'effort de l'entreprise pour assurer une cohérence entre l'ensemble de ces sous-
systèmes autonomes.
Ainsi pour Lawrence et Lorsch les organisations n'ont pas de comportements homogènes,
elles font face à des environnements turbulents qui nécessitent pour être efficace de se
différencier puis d'intégrer pour coordonner.

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 IV - Organisation et strategies.
IV.1. Travaux de Chandler.
Selon Chandler, c’est à partir de la stratégie que le processus de management va pouvoir
être mis en œuvre et fonctionner. « Elle représente un ensemble de choix, de priorités
d’engagements pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs. Toute organisation a
besoin ainsi de définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi
elle va faire reposer ses efforts ».
Il est nécessaire pour mettre en place une stratégie, de faire appel au management, c’est
à dire à l’ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont
dispose l’organisation en produits et services.
Enfin, si la stratégie commande le management, on constate également que le
management par son fonctionnement même tend à exercer une influence souvent décisive
sur la formulation de la stratégie.
Chandler a observé que les structures des organisations des grandes entreprises sont
déterminées par les dirigeants en fonction des stratégies choisies pour s’adapter aux
pressions changeantes du marché.
Si la stratégie est aujourd’hui essentielle pour l’entreprise, c’est que l’environnement est
devenu plus imprévisible et plus variable qu’autrefois. Les décisions stratégiques qui
consistent surtout à choisir des produits et les marchés de l’entreprise, sont donc plus
déterminantes pour les succès que les décisions administratives qui sont celles qui
structurent les ressources pour obtenir une performance maximum.
IV.2. L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg.
Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de
buts et des relations de pouvoir.

• Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la

conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs
et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes
formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.

• Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une
influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché,
l’environnement…

• Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à
l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou
les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront
dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il
sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme
opérationnel ou non.

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 • Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de
l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des
acteurs internes de l’entreprise.

VI- Avantage et Critiques.

VI.1. Avantage.
L’application de la théorie repose sur l’idée que des réponses appropriées à des situations
différentes exigent des structures diverses et variées qui permettent de gérer le changement
et les mutations opérées dans son environnement.
L’avantage de la gestion de contingence est qu’elle incite le manager à prendre
conscience des changements perpétuels opérés dans cet environnement : elle le pousse à
choisir entre diverses propositions en fonction des caractéristiques que présente une
situation spécifique. Donc l’environnement, la taille, la technologie, la forme juridique et
bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problèmes mais simultanément
porteurs de possibilités : cela permet une compréhension plus complète des situations
complexes.
La notion d'adaptation a marqué l'évolution des théories de la contingence. Les
conditions environnementales sont supposées être une source directe de la variation des
formes organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de
stabiliser la performance de l'organisation et d'améliorer la probabilité de sa survie face aux
changements et aux incertitudes de l'environnement.
VI.1. Critiques.
Un line reste établi entre facteurs de contingence et organisation (« one best way »
diversifie, adapté à chaque contexte, mais pas totalement absent).
Nombreuses études de terrain et difficiles à comparer (variables explicatives similaires
mais différentes, mal définies, échantillons non comparables, …).
Une vision trop rééducatrice des organisations et de leurs contextes conceptualisés
comme un ensemble de données technico-économiques mesurables objectivement.
Les rapports entre une organisation et son contexte sont pensés comme des rapports de
dépendance à sens unique, il y a peu de considération du pouvoir de l’organisation sur
l’environnement.

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 Conclusion.
Les théories de la contingence se caractérisent par leur rupture avec les courants de
pensée normatifs classique qui prônent l’existence d’une seule forme structurelle meilleurs
dans tous les, pour donner comme alternative le principe selon lequel il n’y pas de structure
d’organisation idéale. Mais autant de « best way » qu’il existe de contextes différents.

L’approche par la contingence a ainsi mis fin au paradigme classique des organisation et a
enrichie les enseignements de l’école de Relation Humaines. D’autres approches vont
compléter l’analyse des relations entre les modes organisationnels et l’environnement en
identifiant l’entreprise en tant que système ouvert sur des environnements et ce, en
découpant la complexité d’une organisation pour simplifier et procurer des outils d’aide a la
résolution de problème pratiques.

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 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
Woodward, Joan: “Industrial organization, Theory and Practice”, Oxford University Press,
1965.
BURNS, Tom & STAKLER, George: “The management of innovation”, Oxford University Press,
1994.
LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions
d’organisation, 1973.
CHANDLER, Alfred : stratégies et structures de l’entreprise, Ed. Organisation, 1989.
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation,
1998.
Cours :
PICHAULT, François : Théorie de la contingence, cours.
LARTIGAU, Jérôme : Théorie des Organisations – De l’école classique au management
moderne, l’histoire des grands courants de pensée de l’organisation, Paris, 2014.

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 SOMMAIRE

Introduction ..................................................................................................................... 3
I- Généralité sur la théorie de la contingence .................................................................... 3
I.1.Histoire. ............................................................................................................................. 3
I.2. Principes............................................................................................................................ 3
II- La contingence technologique ....................................................................................... 4
II.1. La technologie et les formes d'organisation de l’entreprise : Woodward. ..................... 4
II.2. Les travaux de Friedmann, Naville et Touraine. .............................................................. 5
III- L'environnement de l'entreprise et l'organisation. ....................................................... 6
III.1. Variabilité de l'environnement et de l'organisation : Burns et Stalker. ......................... 6
III.2. Intégration et différenciation dans l'organisation face à l’environnement : Lawrence
et Lorsch. ................................................................................................................................ 6
IV - Organisation et strategies. .......................................................................................... 7
IV.1. Travaux de Chandler. ...................................................................................................... 7
IV.2. L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg. ........................ 7
VI- Avantage et Critiques. ................................................................................................. 8
VI.1. Avantage. ........................................................................................................................ 8
VI.1. Critiques.......................................................................................................................... 8
Conclusion. ....................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 10