Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3
CAPITOLUL I. Structura organizatorică a întreprinderii-abordări conceptuale, elemente
ˇ este un organism social deoarece cuprinde activităţi umane cu finalitate bine
determinată. Indiferent de baza tehnico-materială de care dispune, orice întreprindere
funcţionează prin implicarea resursei umane, care devine cea mai importantă în alegerea şi
ˇ este un organism economic deoarece urmăreşte gestionarea resurselor în cele mai bune
condiţii în vederea satisfacerii obiectivelor urmărite, adică administrarea eficientă a
patrimoniului;
ˇ este un organism stabil, care utilizează elemente materiale, financiare şi umane în
vederea funcţionării continue şi permanente potrivit profilului şi perspectivelor de dezvoltare,
direcţii de acţiune consecvente, metode de conducere cunoscute de factorul uman, instrumente
de lucru adecvate;
ˇ este un organism dinamic, care dincolo de tehnicile şi direcţiile constante de acţiune
utilizează instrumente noi, strategii de rezervă, metode de lucru adecvate schimbărilor de mediu;
ˇ este un organism complex, care formează un sistem bine definit, construit din mai
multe subsisteme, adică direcţii şi compartimente între care există legături funcţionale şi
ierarhice;
Regiile autonome se constituie în domenii de importanţă strategică naţională cum ar fi: industria
de armament, energetică, exploatare a minelor şi gazelor, poştă, transport feroviar
etc. Conducerea întreprinderii este asigurată de consiliul de administraţie care cuprinde între 7 şi
15 persoane şi de directorul general şi directorii de profil care se ocupă de managementul
operativ.
ˇ Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul acţionarilor
sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;
Întreprinderea este un sistem care funcţionează folosind elemente de intrare numite factori de
producţie sau resurse utilizate în vederea obţinerii unor rezultate sub forma ieşirilor din sistem de
natura producţiei de bunuri şi servicii. În acest scop, intervine managementul prin procesul
decizional. Sintetic, astfel de legături, între manager şi subalterni în scopul corelării intrărilor cu
ieşirile se prezintă ca în fig. nr. 6.
a) naturale;
b) material-tehnice;
c) financiare;
d) umane;
e) informaţionale.
ˇ funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi include acţiuni
care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie, inclusiv a celor auxiliare, etc.;
ˇ funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile întreprinderii cu
exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere. În acest context, preocupările
agenţilor economici includ încheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea
aprovizionării ritmice, prezentarea produselor şi publicitatea, prospectarea pieţei, etc.;
ˇ funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc procesele la care
se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forţă de muncă calificată,
recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea
şi specializarea angajaţilor. De asemenea, în cadrul acestei funcţiuni sunt analizate problemele
sociale, de asistenţă medicală şi raporturile manager-salariaţi, şi sunt incluse activităţi
administrative, de secretariat şi protocol.
ˇ postul;
ˇ funcţia;
ˇ compartimentul;
Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care
se îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de
autoritatea formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de
îndeplinire.
ˇ de autoritate;
ˇ de cooperare;
ˇ de control.
- relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul
dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt;
- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care
unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.
ˇ principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a personalului;
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea
informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui
individ reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în
raţionamentele acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care
o ocupă individul în piramida managerială.
Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere
procesual şi structural, formal şi informal.
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea,
relaţiile la care se supune, etc.
Fig .1
Fig.2
2.2 Elemente ale structurii funcţionale (de conducere)
Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor tehnice,
economice, administrative, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre
ele.
Structura funcţională este alcătuită din:
1. componente;
2. relaţii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:
a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane
angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritate formală
- limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor;
- competenţa profesională
- nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
- responsabilitate
- obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale
ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
b) Funcţia - ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al
întreprinderii.
Funcţia unei persoane este definită prin: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit; responsabilităţile pe
care aceasta le implică; competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie, se disting
două tipuri de funţii:
♦ de conducere - competenţe, sarcini, responsabilităţi din domenii mai largi de activitate;
♦ de execuţie - obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai
reduse.
c) Compartimentul - o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane,
cărora le revin permanent sarcini bine definite. După modul de participare la realizarea
obiectivelor întreprinderii, compartimentele sunt:
- operaţionale
- contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale întreprinderii (secţiile
de producţie, depozitele, atelierele de service);
- funcţionale
- participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii (diviziile,
serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei
activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
2. Relaţiile organizatorice - raporturile instituite între componentele organizatorice.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se disting:
A. Relaţii de autoritate – relaţii a căror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
- relaţii ierarhice - între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de
execuţie;
- relaţii funcţionale - de către compartimente specializate care emit o serie
de indicaţii metodologice, studii etc.
- relaţii de stat major - ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor de către
conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relaţii de cooperare - relaţii între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul
altui post.
C. Relaţii de control
D. Relaţii de reprezentare - legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor organizaţii
profesionale, sindicate din interiorul întreprinderii sau din afară.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizată prin:
A. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de
conducerea superioară.
B. Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) - numărul de persoane subordonate nemijlocit
unui cadru de conducere.
CAPITOLUL III. Cerințele și etapele în organizarea unei structuri eficiente
Factorii care se au în vedere la proiectarea unei structuri de producţie şi concepţie sunt
următorii:
- volumul producţiei ce urmează a fi fabricată;
- formele şi nivelul specializării şi cooperării;
- specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;
- zona de amplasare a întreprinderii.
În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se pot utiliza o serie de indicatori, cum ar fi:
• proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele de
producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori etc.;
• proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi
capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;
• proporţia verigilor structurale organizate după principiul tehnologic şi
principiul obiectului de fabricat.
Căile de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie sunt:
♦ stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază, auxiliare şi de servire;
♦ stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale
diferitelor secţii de bază, fapt care va conduce la evitarea apariţiei deficienţelor sau excedentelor
de capacitate;
♦ adâncirea specializării secţiilor de bază şi implicit a cooperării;
♦ raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale prin
perfecţionarea organizării transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii, ateliere
etc.
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerinţe,
cum ar fi:
- asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un număr
limitat de subordonaţi direcţi;
- crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor
specializate sunt: importanţa lor;
- frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa acestora; competenţa şefului şi limbajul
comun;
- asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
- asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor nestandardizate şi
necodificate dintre grupuri separate;
- folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi responsabilitate
trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt,
responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen
lung, deciziile nu se pot delega.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei
întreprinderi presupune următoarele etape:
- analiza obiectivelor întreprinderii;
- definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
- evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane,
se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează
considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
CAPITOLUL IV. Documente de formalizare a structurii organizatorice