RESUMEN MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD

LAURA DANIELA MUÑOZ CASTAÑEDA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBA

FACULTAL DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALIDAD Y METROLOGÍA
BOGOTÁ D.C
2020
Capítulo 1
Cómo emplear este manual

Introducción

Éste es un libro de referencia para todas aquellas personas relacionadas, con la aptitud para el uso
de productos y servicios. Dentro de esta clasificación se incluye:
El personal de diversas funciones departamentales, por ejemplo, desarrollo del producto, compras,
fabricación, inspección, ventas y servicio postventa.
Los diversos niveles de la Dirección, desde los altos ejecutivos a los encargados.
Los distintos asesores especializados en política, objetivos, planificación, organización y mejora y
control de calidad.

Aplicaciones del manual

El Manual de Control de la Calidad puede tener aplicaciones muy diversas. Su uso se ha originado
principalmente para los siguientes motivos:

1. Estudiar el material narrativo como ayuda para la solución de problemas.

2. Buscar respuestas estructuradas en forma de tablas, diagramas, fórmulas, etc.
3. Estudio para una autoformación determinada.
4. Seleccionar material para enseñar o adiestrar a otros.

Organización del manual

Para sabe “dónde buscar” hay que saber cómo está estructurado el Manual. Éste consta de varios
grandes grupos, de técnicas operativas del control de calidad, resumidos a continuación.

 Dirección de la función de calidad. Este grupo de capítulos del Manual está dedicado al
logro de la calidad en cualquier industria, producto, o proceso.
 Métodos estadísticos. El grupo de capítulos estadísticos muestra cómo hacer uso de la
mayor parte de las herramientas estadísticas que están disponibles para control y mejora
de la calidad.
 Industrias y procesos. Este grupo de capítulos relativos a la industria resume cómo se
alcanza y mantiene la calidad en cada una de ciertas industrias importantes. Estas pueden
estar basadas en el producto.

Cómo encontrar la información

Hay tres caminos principales para localizar en el manual la información deseada:

 Tablas de contenido
 El Índice
 Referencias recíprocas

Cómo emplear este manual

E Manual sigue un sistema de numeración correlativa, para las páginas, y de numeración doble,
consistente en el número de capítulo seguido por el número de la figura o número de la tabla.

 Tablas de contenido Hay varios tupos de tablas de contenido. Al empezar el libro está la
lista de los 52 títulos del capítulo, cada uno de los cuales se describe, términos amplios, el
 contenido del mismo.
Luego está la lista de temas que aparece en la primera página de cada capítulo. Cada
tema de estas listas es luego un encabezamiento principal dentro de aquel capítulo.

 Empleo del índice. Se ha realizado un gran esfuerzo para preparar el índice, de manera
qué, por medio de él, el lector puede localizar todo el material del manual que trata sobre
su asunto. el índice.
 Referencias recíprocas. El Manual hace amplio uso de las referencias recíprocas en
orden a (1) orientar el lector para obtener más información sobre un asunto y (2) evitar las
explicaciones duplicadas del mismo tema.
 Caminos principales y caminos laterales. El texto del Manual resalta el “camino
principal” del saber hacer del control de calidad, es decir, el número comparativamente
limitado de situaciones que, no obstante, ocupa el grueso tiempo y la atención de los
técnicos dedicados a la calidad.

Adaptación a la práctica

En muchos casos, el especialista se enfrenta con la adaptación, a una situación especial, del
conocimiento derivado de una tecnología totalmente diferente, ya sea de otra industria, producto o
proceso. Hacer esta transacción requiere que identifique el principio común para el cual su
situación especial y el conocimiento previo se corresponden.
A menudo, la parte común es relativa a la organización y comparativamente fácil de captar.

Capítulo 2
Conceptos básicos

Generalidades

Cualquier disciplina muy difundida debe identificar y definir claramente los conceptos universales
que sostienen su existencia como tal disciplina. Además, debe desarrollar y normalizar los términos
y expresiones clave por medio de las cuales los especialistas en esa disciplina pueden
comunicarse con los demás. La función de la calidad ha pasado por varias etapas para identificar y
aclarar estos conceptos y preparar algunos vocabularios.

El propósito de este capítulo es definir aquellos conceptos que son aceptados como principios
universales en la función de la calidad. Estos principios universales han sido señalados y
explicados de manera que la terminología parece que va ganando amplia aceptación. En aquellos
casos en que términos alternativos han obtenido una excepción significativa, también se presentan
tales alternativas.

Idoneidad o aptitud para el uso

Todas las instituciones humanas están comprometidas a suministrar productos o servicios a los
seres humanos. Esta relación es constructiva solamente si los bienes y servicios responden a las
exigencias o necesidades generales del usuario en precio, plazo de entrega y aptitud para el uso.
Si los bienes y servicios responden a estas necesidades generales, se dice que son comerciales o
vendibles.

Entre estas necesidades generales, la extensión en que el producto sirve con éxito a los fines del
usuario, durante el uso, se llama “aptitud de uso”. Este concepto de la aptitud o idoneidad para el
uso, popularmente llamado con nombres tales como “calidad”, es un concepto universal, aplicable
a todos los bienes y servicios. La idoneidad o aptitud para el uso se determina por aquellas
características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas para él. La
idoneidad o aptitud para el uso se juzga según la ve el usuario, no vista por el fabricante,
comerciante o reparador.
Clientes, usuarios y consumidores

Cliente es quien compra a otro. La compra puede ser con el fin de revender, en cuyo caso el cliente
es comúnmente un comerciante de alguna clase. El comprador de servicios es llamado,
generalmente, un cliente.

Un usuario es aquel que recibe el beneficio pretendido del producto. El usuario puede consumir el
producto, o puede realizar un proceso posterior para crear un producto diferente para la venta.

Las personas y familias que consumen los bienes para fines personales son llamados comúnmente
consumidores. Los términos tales como consumismo y las organizaciones creadas para proteger
los intereses de los consumidores se refieren a tales individuos y familias.

Productos y servicios

Para el economista hay productos y servicios. El usuario está interesado únicamente en los
servicios, incluso cuando puede parecer que compra productos. Compra leche, pero realmente
desea alimento. Compra un automóvil, pero, realmente, desea transporte, comodidad, estatus. Las
industrias de “servicios” venden, en general, directamente a los consumidores son la intervención
de comerciantes. A través de la retroinformación directa resultante, estas industrias llegan a estar
muy sensibilizadas al concepto de “idoneidad o aptitud para el uso”.

Características de calidad

Las bases sobre las cuales se construye la aptitud para el uso son las características de calidad.
Cualquier aspecto de los productos, materiales o procesos que se necesitan para lograr la aptitud
para el uso, es una característica de calidad. Dichas características son de diversas subespecies:

 Tecnológicas, por ejemplo, dureza, inductancia, acidez

 Psicológicas, por ejemplo, sabor, belleza, estatus
 Con relación al tiempo, por ejemplo, fiabilidad, mantenibilidad
 Contractuales, por ejemplo, provisiones garantizadas
 Éticas, por ejemplo, cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres de
servicio.

El concepto de “características de calidad” es tan viejo como la especie humana y ha sido

necesario mucho tiempo para cuantificar dichas características. Las características de calidad de
las industrias de servicios, aunque incluyen todas las subespecies anteriores, están dominadas por
lo psicológico y por lo ético.

Parámetros de aptitud para el uso

Las características de calidad pueden ser clasificadas realmente en varias categorías o parámetros
de aptitud para el uso. Dicha clasificación ayuda a comprender la naturaleza e interrelación de las
principales fuerzas económicas implicadas y definir más precisamente las necesidades del usuario.
Los principales parámetros son resultantes son:

 Calidad de diseño
 Calidad de conformidad
 Las “habilidades”
 Servicios postventa

Es muy importante distinguir claramente entre estos parámetros, ya que en algunos términos
similares significan cosas muy diferentes.

Calidad de diseño: grado

Todos los seres humanos tienen necesidades básicas. Un ejemplo es la alimentación y la vivienda.
La sociedad industrial elabora estas necesidades básicas e incluye muchas otras, por ejemplo:
transporte, comunicación. Además, la especie humana ha mostrado en todo momento un gran
deseo de lograr el control de las fuerzas de la naturaleza, de tener seguridad, de gozar del confort
y del arte y de muchas más cosas.

Cada uno de estos niveles se llama “grado”. Una diferencia de grado es una diferencia en “calidad
de diseño”, diseño para cumplir una necesidad humana. “Grado” no es un término técnico. Es
usado considerablemente y el público entiende que significa un cierto nivel de calidad, que se
relaciona también a un nivel de aptitud para el uso y a un nivel de abundancia. Por otra parte,
“Calidad de diseño” es un término técnico. El cual, puede ser considerado como la composición de
tres fases separadas de una progresión común de actividades.

1. Identificación de lo que constituye la aptitud para uso del usuario: la identificación es el

resultado de una investigación del mercado. Dicha actividad podría se denominada
“calidad de investigación del mercado”.
2. Elección de un tipo de producto que responda a las necesidades identificadas del usuario.
3. Conversión de la idea del producto elegida en un conjunto detallado de especificaciones
que, si son exactamente ejecutadas, cumplirán luego las necesidades del usuario.

Calidad de conformidad

El diseño debe reflejar las necesidades de aptitud para el uso, y el producto debe estar a su vez de
acuerdo con el diseño. La amplitud con que el producto cumple con el diseño se llama “calidad de
conformidad”. La calidad de conformidad es la resultante de numerosas variables: máquinas,
herramientas, supervisión, ejecución, etc.

Las “habilidades”

Para los productos que son consumidos rápidamente, los parámetros de calidad de diseño y
calidad de conformidad son ampliamente suficientes para determinar la aptitud o idoneidad para el
uso. Para los productos de larga duración, algunos factores relacionados con el tiempo entran en
juego: Disponibilidad, Fiabilidad, Mantenibilidad. Estas “Habilidades” están íntimamente
relacionadas y son vitales para la aptitud del uso.

Disponibilidad. La continuidad de la vida en la sociedad industrial depende absolutamente de la

continuidad de servicio de las fuentes de energía, las comunicaciones, los transportes, el agua, etc.
Un elemento de este esfuerzo ha sido reconocer que la continuidad de servicio es un parámetro de
la aptitud para el uso y prepararse para medirlo. Está relacionado con el tiempo y se mide por la
extensión en que el usuario puede asegurarse el servicio cuando lo desea.

Fiabilidad. Si los productos no fallaran nunca, la disponibilidad sería del 100%. Sin embargo, los
productos fallan, de modo que un subparámetro esencial de la disponibilidad es la ausencia de
fallos, para la cual el término técnico aceptado es el de “fiabilidad”. Su definición clásica es “la
probabilidad de que un producto realice sin fallo una función específica bajo condiciones dadas
durante un periodo especificado de tiempo”. La fiabilidad queda ampliamente determinada por la
calidad de diseño.

La fiabilidad alcanzable según el diseño se llama “fiabilidad intrínseca”. Sin embargo, la fiabilidad
lograda es menor que ésta, debido al entorno no previsto durante el uso, fallos en la calidad de
conformidad, insuficiencias en el mantenimiento, etc. El término “fiabilidad operativa” se usa a
veces para distinguir la fiabilidad alcanzada de la fiabilidad intrínseca.

Mantenibilidad. La necesidad de continuidad del servicio ha estimulado, también, la realización de

muchos esfuerzos para mejorar el mantenimiento de productos de larga vida. Este mantenimiento
tiene lugar de dos maneras, principalmente:
 1. Mantenimiento preventivo o programado, consistente en ensayos y controles para detectar
fallos potenciales, servicio programado y revisiones planificadas, más la sustitución de
piezas desgastadas o con tendencia a averías.
2. Mantenimiento no programado consistente en el restablecimiento del servicio en el caso de
fallo.

Servicio posventa

Los parámetros precedentes están influidos, principalmente, por todo aquello que es anterior a la
venta del producto al usuario. Después de la venta, la capacidad del usuario para asegurar la
continuidad del servicio depende ampliamente de la organización del servicio de asistencia:

 Debe proporcionar contratos de servicios claros e inequívocos.

 Debe tener adecuada capacidad en equipos de reparación y suministros de piezas de
repuesto.
 Debe reclutar y adiestrar una competente mano de obra para diagnosticar y remediar los
fallos.
 Debe dar rápida respuesta a las llamadas de servicio.
 Debe llevar sus asuntos con cortesía e integridad.

Interrelación entre parámetros

Los parámetros precedentes pueden ser esquematizados en forma de “árbol” que ayuda a
comprender la interrelación. Hay numerosas maneras de subdividir estos parámetros,
estructurando los árboles o grafos resultantes, y estableciendo modelos para la evaluación.

Las especificaciones como sustitutos para el conocimiento de aptitud para el uso

En las sociedades primitivas había poca necesidad de especificaciones formales. Alternativamente

podían ser diferentes personas, pero vivían en el mismo pueblo y realizaban sus negocios en el
mercado del pueblo. Comerciaban en productos que eran familiares para ambos y que estaban
disponibles entonces y allí para la inspección. Cuando el producto comprado no era apto para el
uso, este conocimiento podía ser comunicado rápidamente del consumidor al productor.

En las sociedades industriales, la aptitud para el uso no puede ser alcanzada mediante una
colaboración tan sencilla. Para cualquier producto, las actividades de diseño, producción, venta,
uso, etc., son realizadas por numerosas personas empleadas en diversas empresas, y
ampliamente dispersadas geográficamente: En los productos complejos, el tiempo, parcial o total
de cientos de personas, contribuye al resultado final.

Función de calidad

El logro de la aptitud para el uso implica la realización de un cierto número de acciones o

actividades independientes en una progresión lógica. Las actividades principales en esta
progresión son: investigación, desarrollo, diseño, especificación, planificación para fabricación,
compras, instrumentación, producción, control proceso, inspección, ensayo, venta, servicio,
investigación. Esto se inicia con la investigación y desarrollo del producto para crear una nueva
mejora en la aptitud para el uso.

La función de calidad es el conjunto completo de actividades a través de las cuales alcanzamos la

aptitud para el uso, no importa dónde se realicen dichas actividades.

Control

Mucha energía humana se ha dedicado exclusivamente al respeto de las normas, como forma de
prevenir los cambios adversos. Industrialmente, toma la forma de fijación de normas: plazos de
entrega según programa, gastos de acuerdo con el presupuesto, calidad conforme a las
especificaciones. Este proceso consiste en una serie universal de etapas que, cuando se aplican a
problemas de calidad, pueden ser las siguientes:

 Elegir el sujeto del control, es decir, seleccionar lo que va a ser regulado.

 Elegir una unidad de medida.
 Establecer un valor normal o standard, es decir, especificar la característica de calidad.
 Crear un dispositivo sensible que pueda medir la característica en función de la unidad de
medida.
 Realizar la medición real.
 Interpretar las diferencias entre lo real y el standard o tipo.
 Tomar una decisión y actuar sobre la diferencia.

Control de calidad

Cuando el proceso de regulación universal se aplica a problemas de calidad del producto, se llama
a menudo “control de calidad”. En este Manual: Control de calidad es el proceso de regulación a
través del cual podemos medir la calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la
diferencia. Los otros significados de “control de calidad” son:

 Una parte del proceso de regulación, por ejemplo, inspección del producto.
 El nombre de un departamento que se dedica a tiempo completo a la función de calidad.
En este uso, el término se pone con iniciales mayúsculas, es decir, Control de Calidad.
 Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las cuales se
desarrollan algunas o todas las funciones de calidad.

Autocontrol

Cuando el trabajo está organizado de manera que capacita a una persona para tener completa
disponibilidad de alcanzar los resultados planificados, se dice que aquella persona trabaja en
estado de autocontrol y puede considerarse correctamente responsable de los resultados. Antes de
que una persona pueda estar en situación de autocontrol, deben cumplirse diversos criterios
fundamentales. Debe estar provisto de:

 Conocimiento de lo que se supone se va a hacer. Un ejemplo sería: beneficio

presupuestado, la programación, la especificación.
 Conocimiento de lo que se está haciendo, por ejemplo, beneficio real, plazo de entrega,
grado de la conformidad con las especificaciones.
 Medios para regular lo que se está haciendo en el caso que de que falle en el cumplimiento
de los objetivos. Estos medios deben incluir siempre la autoridad para regular y la
capacidad para regular lo sea variando el proceso que esté bajo su autoridad o variando su
propia conducta.

Si todos los parámetros precedentes se cumplen, se dice que la persona está en situación de
autocontrol y puede considerarse correctamente que es responsable de cualquier deficiencia en la
realización.

Perturbaciones esporádicas: corrección

Todas las fabricaciones continuas están sujetas a variación. Algunas de estas variaciones no son
significativas o importante y no se tienen en cuenta o es diferida la acción correctora. Otras
variaciones son tan importantes que hacen funcionar las señales de alarma del sistema de control.
Estas variaciones significativas son una separación esporádica de la norma y piden que la persona
responsable del control preste atención a las señales de alarma y tome medidas para restablecer la
situación descubriendo qué cambios del proceso crearon los síntomas responsables del
funcionamiento de la señal de alarma y eliminando las causas de los cambios.

Perturbaciones crónicas: descubrimiento

En cualquier sistema de control, el nivel normal de fabricación es, también, el objetivo. Implícito en
este concepto está el supuesto de que no es económico mejorar el nivel normal.
Sin embargo, los directivos, saben que lo que se considera como normal ha quedado
frecuentemente obsoleto a través de mejoras logradas por determinados hombres. El proceso para
lograr tales mejoras difiere notablemente del proceso de control, dado que el nivel normal del
principio es contemplado en sí mismo como un nivel erróneo de realización.

La secuencias universal para el descubrimiento

Una mejora se llama “descubrimiento” si cumple dos criterios esenciales:

1. El nuevo nivel (superior) de realización no ha sido alcanzado previamente; establece un

récord.
2. El cambio es el resultado de la determinación humana de establecer un récord; no es el
resultado de la casualidad. El hombre, no la suerte, es el dueño.

El análisis de la anatomía de los descubrimientos logrados nos señala que hay una serie universal
de etapas a seguir:

1. Hacer que el descubrimiento sea necesario y crear una actitud que sea favorable a
embarcarse en un programa para alcanzar este descubrimiento.
2. Señalar los pocos proyectos vitales que justifican el esfuerzo para la mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos necesarios para emprender una
acción efectiva preparando los medios para:
a. Orientar y coordinar el trabajo de proyecto.
b. Dirigir el estudio detallado y el análisis
4. Conducción efectiva del análisis o diagnóstico
5. Estudiar la resistencia que provocarán los cambios tecnológicos indicados.
6. Emprender la acción para instituir la mejora.
7. Instituir los controles necesarios para sostener el nuevo nivel de realización.

Tipos de mejoras

Hay diversos caminos para hacer que la calidad de las realizaciones de mañana sea superior a la
de hoy:

 Mediante corrección, para eliminar los problemas esporádicos de hoy de manera que se
restablezca la situación normal de control o estatus quo.
 Mediante nuevos descubrimientos, es decir, yendo del nivel de realización de hoy a un
nivel superior por eliminación de las causas crónicas de mala realización (o por eliminación
de los obstáculos crónicos para una mejor realización).
 Mediante planificación, es decir, mediante lanzamiento de nuevos productos, procesos,
etc., de manera que se evite la creación de nuevos problemas crónicos y se minimice la
aparición de problemas esporádicos.

El principio de Pareto

Hace muchos años, el autor se hizo consciente de que este fenómeno de los pocos vitales y
muchos triviales era universal. Hacia el final de los años 40 le dio el nombre de “Principio de
Pareto”, y este nombre ha perdurado. Una importante utilización del principio de Pareto está en el
diseño de los programas de mejora de la calidad. Aquí el principio tiene tan amplia aplicación que
no es posible un enfoque inteligente de mejora de calidad sin él. Una mejora sólo puede justificarse
si se puede aplicar a los pocos proyectos vitales. Son estos proyectos los que contienen la mayor
parte de las oportunidades de mejora en los porcentajes de fallos de los costes de calidad, de las
paradas por averías, de los rendimientos de los procesos, etc.

Los pocos proyectos vitales son identificados por medio de un “Análisis de Pareto”. En su forma
básica, éste consiste en una lista de contribuciones al problema clasificadas por su orden de
importancia.

Las etapas de diagnóstico y corrección

Las actividades conocidas como prevención de defectos, mejora de calidad, reducción del coste de
calidad, correcciones, etc., tienen todo su origen en la conciencia de la presencia de defectos y en
la determinación de hacer algo con ellos. Una tomada esta determinación, la habilidad de
emprender acciones de remedio depende ampliamente de que se hayan completado con éxito dos
“etapas”: la de diagnóstico y la de corrección.

Empresa, dirección y tecnología

Las actividades necesarias para alcanzar la aptitud para el uso, también puede se clasificadas en
términos de las disciplinas básicas empleadas. Tres de éstas son del mayor interés:

 Empresa. Está relacionado con la toma de riesgo asociada con todos los negocios y con
las circunstancias en que se toman estos riesgos. Incluye el juicio sobre el clima
económico, la elección de los mercados en qué actuar, la financiación de la empresa, los
riesgos de determinadas inversiones, etc.
 Dirección. Este es el proceso por medio del cual las personas se movilizan a fin de
alcanzar objetivos determinados. El proceso es una secuencia universal de actividades.
o Establecer principios amplios que sean guía de la acción.
o Establecer metas cuantitativas de la realización.
o Definir la lista y plazo de realización de las acciones que se necesita llevar a cabo en
orden a cumplir los objetivos.
o Determinar el cuadro de la organización, es decir, los puestos de trabajo que se
necesita establecer para que pueda ejecutarse la planificación.
o Seleccionar ya adiestrar personajes para ocupar esos puestos.

Consumismo

Los grandes compradores industriales están, comúnmente, bien capacitados para protegerse en
materia de la calidad. Emplean especialistas de compras con buenos conocimientos, generalmente
ingenieros competentes, y se apoyan en buenos laboratorios. También tienen una substancial
potencia económica de negociación. Armados con su potencia económica y con el conocimiento de
cómo usarla, son capaces de tratar con éxito con los vendedores de bienes y servicios sobre la
aptitud para el uso. Sus reclamaciones reciben atención, así como sus ideas sobre la calidad y
mejoramiento del coste.

En contraste, un usuario pequeño no tiene ninguna de estas protecciones. Faltándoles el

conocimiento de la tecnología, deben asegurar el conocimiento del producto principalmente por la
publicidad. Faltándoles conocimiento de los costes del producto, deben apoyarse en las
competencias del mercado para mantener bajos los precios. A falta de competencia personal, para
efectuar las reparaciones, deben fiarse de la dudosa competencia, rapidez e integridad de los
talleres independientes de reparaciones.

Aseguramientos de la calidad
La responsabilidad definitiva de la aptitud del producto descansa en la alta dirección que es
responsable ante los propietarios, las leyes y el público de las realizaciones de la empresa. Estos
altos ejecutivos pueden y delegan a directores subordinados la responsabilidad de desarrollar las
actividades que integran la función de calidad. Sin embargo, no pueden delegar su responsabilidad
o presentación de cuentas.

Colectivamente, estos métodos fueron adecuados para dar a los altos ejecutivos confianza en la
forma en que se conducía la función de calidad. Más recientemente, medida que la función de la
calidad se hizo notablemente más importante, ha surgido el concepto de que los altos ejecutivos
necesitan una fuente suplementaria de confianza, formal e independiente evidencia de que todo va
bien en la función de la calidad. Tal como se entiende en este Manual: Aseguramiento de la calidad
es la actividad que da, a todos los interesados, la evidencia necesaria para tener confianza de que
la función de calidad se está realizando adecuadamente.

Una postdata importante sobre terminología

La comunicación en la función de la calidad está seriamente afectada por la falta de normalización

en la terminología. Uno debe cargar no sólo con múltiples términos para los mismos conceptos,
sino también con términos únicos para múltiples significados. Sería magnífico si todos los directivos
y especialistas normalizaran la terminología usada para describir los conceptos, acciones y
significados. Dichos obstáculos son principalmente los siguientes:

 Las diferencias en la tecnología, argot e historia cultural de las diversas industrias.

 Los rápidamente cambiantes ingredientes de la aptitud para el uso.
 Los deliberados esfuerzos para crear y utilizar terminología que asegure ciertas
ventajas a su organización y a sí mismos.

Capítulo 3
Políticas y objetivos de la calidad

Necesidad de una política de calidad

Todas las organizaciones tienen en la mente algunos propósitos, credos, opiniones, etc., que son
sus guías generales para conducir la gestión. Estas guías u orientaciones descansan sobre una
base filosófica y ética. Están relacionadas con ideas importantes, son el resultado de mucha
reflexión y se pretende que tengan larga vida, es decir, que actúen como un estabilizador. En este
Manual, tales principios son designados como políticas.

Según crecen las organizaciones, más y más directivos se comprometen en la toma de decisiones
importantes. Estas decisiones afectan a numerosas personas dentro y fuera de la organización,
incluyendo a los propios directivos.

Principales temas de las políticas de calidad

Es política de la empresa dar productos y servicios de una calidad de satisfaga las necesidades
iniciales y subsiguientes de la clientela y sus expectativas en relación con el precio pagado y con la
naturaleza de las ofertas de la competencia y, haciendo esto, ser líder en la reputación de calidad
del producto.

Es política de la empresa que sus productos cumplan todas las normas establecidas de
rendimiento, de fiabilidad y de calidad que les afecten.

Para ser útiles, las políticas de calidad deben dar guías específicas de acción en asuntos
específicos e importantes. Tales guías ayudan a los de dentro a comprender lo que se espera de
ellos y a los de fuera a comprender lo que se espera de los directivos de la empresa.
Temas de política fundamental. La determinación de las bases fundamentales de la política de
calidad debe hacerse a medida para cada empresa. Sin embargo, algunos temas son tan
importantes y tienen una amplia aplicación que deben ser tenidos en cuenta por cualquier empresa
que prepare su política de calidad escrita.

Políticas de la empresa y de sus divisiones. A medida que una empresa crece hasta abarcar
múltiples mercados y productos, se va haciendo evidente que nadie que establezca las políticas de
calidad puede ser un experto en todas las actividades de la compañía. Este problema se resuelve
creando diversos niveles de política de calidad. Uno de estos niveles es el de la política de calidad
de la empresa, que consiste en lo siguiente:

 Una declaración de aquellas políticas que son generales de la empresa y que afectan a
todos los puntos de la organización.
 Una delegación de autoridad a los siguientes escalones de la organización para que
establezcan las políticas de calidad apropiadas a sus necesidades

Políticas de Calidad de la industria. En algunas situaciones industriales, el número de empresas

implicadas hace difícil que una o varias de ellas puedan dar directivas en cuanto a políticas de
calidad.

Formulación de las políticas de calidad

Los directivos clave deben participar en la formulación de las políticas de calidad. Dado que el jefe
ejecutivo debe aprobar todas las políticas, ha de exigir que los departamentos afectados las
revisen de antemano. Además, dado que la determinación de la política se realiza sólo para las
cuestiones fundamentales, afecta siempre a varias funciones de la empresa.

Las políticas “correctas”. Los directivos desean saber, a menudo, si pueden encontrar en alguna
bibliografía políticas “correctas”. La respuesta es que no hay políticas “correctas” salvo para unas
pocas cuestiones más bien obvias. Las decisiones de política deben tomarse a la medida. Cada
empresa tiene una historia, una dirección y un estado de desarrollo únicos. Los gerentes deben
identificar las características que la hacen “única” y estructurar sus políticas para ajustarse a ella.

Proceso de formulación de políticas. El proceso de formulación de políticas requiere que los

directivos clave tengan oportunidad de participar, pero sin la carga de realizar el trabajo detallado
de los asesores. Una manera de hacer esto es asignar a un especialista la tarea de obtener de los
directivos clave:

 Su propuesta sobre lo que debe ser la base fundamental de la política de calidad.

 Su juicio de cómo debería actuar la dirección de la empresa con respecto a estos asuntos

Publicación de políticas. Hasta los años 60 los ejemplos escritos de política de calidad fueron
raros. Aquellas que fueron publicadas eran el resultado de exigencias de los organismos del
Gobierno que los contratistas preparaban en forma de manuales de calidad escritos para su
revisión y aprobación. Hay importantes ventajas en la política escrita:

 Fuerza a los interesados a pensar en su problema con una profundidad nunca alcanzada
anteriormente. “Antes de que lo pueda escribir, debe pensarlo primero”.
 Establece legitimidad y puede ser comunicada de una manera uniforme y autoritaria.
 Da una base para la dirección de acuerdo con las políticas acordadas y no por las crisis u
oportunidades que se presenten.
 Permite que los resultados se analicen en comparación con aquella política.

Adhesión a las políticas

Antes de que una política sea publicada, deberemos plantearnos sinceramente la pregunta,
“¿Intentamos ceñirnos a esta política?” Si hay duda acerca de esto, la política no debe ser
publicada. Si los productos de la compañía continúan mostrando innovaciones, los observadores
llegarán a la conclusión de que la empresa tiene una política de liderazgo en cuanto a diseño. Si la
empresa atiende rápida y honradamente a las reclamaciones, los observa- dores opinarán que la
compañía tiene una política de tratamiento ético de la calidad.

Objetivos de calidad

Muchas organizaciones logran sus resultados estableciendo metas específicas alcanzables y luego
alcanzándolas. Estas metas, cuando son definidas y cuantificadas de manera que sirvan de base
para la planificación, son conocidas como objetivos. El concepto de “dirección por objetivo” está
muy extendido. Esta práctica ha ido creciendo debido a que, objetivos bien definidos:

 Ayudan a unificar el criterio de los directivos.

 Pueden por sí mismos estimular a la acción.
 Son un prerrequisito necesario para operar sobre una base planificada y no de crisis en
crisis Permiten la subsiguiente comparación de lo realizado frente a los objetivos.

Los objetivos en una función de calidad pueden ser para:

 Mejorar
 Controlar

Objetivos de mejora. Hay muchas razones por las cuales los directivos establecen objetivos de
mejora. Entre los más usuales citaremos que:

 Desean alcanzar o mantener la primacía de calidad.

 Han descubierto algunas oportunidades para mejorar los beneficios a través de una mejor
aptitud para el uso.
 Están perdiendo su participación en el mercado por falta de competitividad.
 Tienen demasiadas dificultades en destino y desean reducir éstas, así como cortar los
costes externos resultantes de los cargos por garantía, gastos de investigación,
descuentos sobre el producto, etc.
 Han descubierto algunos proyectos que ofrecen oportunidades internas de reducción de
coste.
 Tienen una mala imagen ante los clientes, proveedores, público u otros grupos del exterior.
 Hay problemas internos y es necesario mejorar la motivación y la moral.

Objetivos de control. Los directivos tienen muchas razones que les mueven a evitar cambios. En
tales casos los objetivos son mantener el statu quo, es decir, mantener los parámetros bajo control
a los niveles actuales. Las razones más frecuentes para elegir esta solución en determinadas
situaciones son las siguientes:

 Los directivos creen que la mejora no es económica; es decir, el coste de buscar una
mejora no será recuperado.
 La realización presente es competitiva.
 Hay pocas señales de alarma, p. e., pocas reclamaciones o problemas internos, para
sugerir la necesidad de una mejora.
 Hay necesidad de mejora pero no es oportuno emprender ninguna acción dado que no ha
habido acuerdo sobre los proyectos específicos a abordar; o el clima para una mejora de la
calidad es desfavorable.

Interrelación de objetivos. Cuando se hacen mejoras, que tienen éxito, la necesidad de mantener
lo conseguido requiere que un objetivo de control siga al objetivo de mejora. Conforme a esto, una
preocupación de control acaba en obsolescencia y requiere una mejora para volver a ser
competitiva de nuevo.

Establecimiento de objetivos de calidad

Los objetivos de calidad resultantes tienden a ser departamentales más que de la empresa.
Numerosos directivos medios opinan que:

 La mayor parte de las empresas tienen objetivos de calidad, pero frecuentemente no están
puestos por escrito.
 Los objetivos para la mejora de prestaciones en casa del usuario son más comunes que
los objetivos de mejora de las realizaciones internas, por ejemplo, rendimiento del proceso.
 Los objetivos de control interno se establecen, no por la alta dirección, sino por los
directivos intermedios (Control de Calidad, Técnica, Fabricación).

Identificación de objetivos potenciales. Como una alternativa a la primacía personal del jefe
ejecutivo, una gran compañía puede crear un mecanismo interdepartamental para identificar
objetivos potenciales, estimar sus resultados económicos o de otro tipo y asegurar para ellos una
prioridad en el programa de actuación. Los objetivos de calidad pueden ser identificados 18 entre
gran variedad de informaciones, tales como las siguientes:

 Análisis de Pareto de señales repetitivas externas de alarma (fallos de utilización,

reclamaciones, devoluciones, etc.)
 Análisis de Pareto de señales repetitivas internas de alarma (desperdicios, trabajos de
recuperación, clasificación, ensayos al 100 %, etc.)
 Propuestas del personal clave (directivos, supervisores, profesionales, sindicato de
empleados)
 Propuestas a través del sistema de sugerencias

Cuantificación de los objetivos. Un objetivo es inverosímil que reciba alta prioridad a menos que
esté cuantificado. Todos los directivos tienen múltiples objetivos para los cuales deben pedir ayuda
a contabilidad. Con esto en la mente, los proponentes de objetivos específicos deberán
cuantificarlos para aumentar la posibilidad de que sean realmente aceptados y cumplidos. El
objetivo vago está entre lo peor de un intento de introducir programas indefinidos bajo la apariencia
de “objetivos”.

Establecimiento de prioridades para los objetivos. Los objetivos del control encuentran poca
resistencia, demasiado poca. Los objetivos para la mejora originan grandes discusiones. Cuando
se revisan a niveles progresivamente más altos, se plantean problemas de disponibilidad de
fondos, mano de obra y equipos. La competencia se produce no solamente entre objetivos de
calidad sino también entre objetivos de calidad y otros objetivos.

Puntos de vista de la alta dirección: Lenguajes en la Empresa. En los niveles de la alta

dirección, los objetivos de calidad se enfrentan con los demás objetivos. Algunos de los criterios
para establecer prioridades permanecen en los niveles inferiores, el rendimiento de las inversiones.
Sin embargo, en los niveles de alta dirección están fuertemente influidos por tres criterios vitales:

 Mejora frente a control. Los altos dirigentes prefieren los objetivos para la mejora, a los
objetivos para mantener la situación.
 Los negocios y gestión frente a la tecnología. Los altos directivos muestran una propensión
por los proyectos relativos a la gestión del negocio: crecimiento, participación en el
mercado, organización, desarrollo de la dirección, motivación.
 Lenguaje del dinero o de las cosas. En las empresas se utilizan dos lenguajes.

Políticas y objetivos: ¿tema sagrado?

En muchas empresas hay poca iniciativa de parte de la dirección intermedia para proponer
políticas y objetivos. En algunos casos este es el resultado de un clima desfavorable creado por la
alta dirección anterior o por la misma dirección actual. En otros casos, hay falta de confianza de la
dirección intermedia de que sus propuestas serán una contribución esperada y provechosa. Parte
de esta falta de confianza es el resultado de la creencia equivocada de que los objetivos de la
compañía, y especialmente las políticas, son “tema sagrado”.

Esta creencia descansa en el razonamiento siguiente: dado que solamente la alta dirección puede
aprobar las políticas de la compañía, solamente ella puede arriesgarse en este tema.

Capítulo 4
Calidad e ingresos

Calidad y economía

La «calidad» afecta a la economía de las empresas industriales de dos maneras diferentes:

1. Efecto sobre los costes.

2. Efecto sobre los ingresos. Esto se estudia en dos capítulos. En el presente se comentan
las fuerzas a través de las cuales la calidad afecta a los ingresos y los medios disponibles
para cuantificar sus efectos.

Principales influencias económicas

La capacidad de una empresa industrial para asegurar los ingresos está fuertemente influenciada
por el clima económico y los hábitos culturales que han desarrollado las diversas economías. Estas
influencias esenciales afectan a la calidad del producto como otros elementos del comercio.

Desarrollo nacional y organización. El tipo de economía de una nación y su grado de desarrollo

influyen fuertemente en el enfoque de los problemas de calidad.

Economía de subsistencia. En tales economías los numerosos usuarios empobrecidos tienen

poca elección dado que tienen que dedicar sus ingresos a las necesidades básicas humanas.

Economías planificadas. En todos los países hay algunas industrias socializadas, por ejemplo,
monopolios del Gobierno para productos e industrias determinados. En algunos países la
economía total está organizada así. Estos monopolios limitan la elección del usuario a aquellas
calidades que resultan de la planificación nacional y su ejecución.

Escasez y sobrantes. En todas las economías, una escasez o déficit de bienes. Por el contrario,
un mercado de compradores produce un afinamiento de las normas.

La vida detrás de los diques de la calidad. En el siglo veinte, por primera vez en la historia,
grandes masas de seres humanos han puesto su seguridad, su salud e incluso su bienestar diario,
detrás de numerosos diques protectores de control de calidad.

No sólo los individuos sino también las naciones y sus economías viven peligrosamente detrás de
los diques del control de la calidad. La productividad nacional descansa en los procesos
automatiza- dos. La defensa nacional se apoya en armamentos complejos. La Renta nacional
depende de la comerciabilidad de los productos.

Obsolescencia voluntaria. Según los clientes son económicamente más fuertes, las empresas
industriales trabajan crecientemente en nuevos productos y modelos de los productos antiguos y
presionan a los clientes potenciales a comprar.
Obsolescencia involuntaria. Una situación bastante diferente es el caso de productos de larga vi-
da que contienen componentes que no durarán la vida del producto. La vida de estos componentes
la ha determinado el fabricante.

CONTRASTE DE PUNTOS DE VISTA: USUARIO Y FABRICANTE

Las empresas industriales obtienen sus ingresos de los usuarios de sus productos. Con respecto a
la calidad y a los costes, los puntos de vista de los usuarios son bastante diferentes de los de los
fabricantes. Dado que el punto de vista de los usuarios influye grandemente sobre los ingresos de
la empresa, es necesario para el fabricante, comprender estas diferencias y utilizar esa
comprensión para establecer sus políticas y objetivos de calidad.

Productos frente a servicios. El interés principal del usuario está en el servicio, no en los
productos. Estos servicios, cubren una amplia gama de necesidades humanas: alimentación,
vivienda, transporte, distinción, etc. El usuario tiene varias opciones para asegurarse los servicios
que necesita. En el caso del transporte, por ejemplo, el usuario puede:

1. Comprar el producto, por ejemplo, bicicleta, automóvil, canoa.

2. Alquilar el producto, p. e., contratar un coche sin conductor.
3. Comprar el servicio solamente, p. e., tomar un autobús.

Dado que los deseos humanos son muy complejos, los productos necesitan suministrar servicios
también complejos. Los vehículos hechos para dar transporte también suministran distinción,
comodidad, seguridad, etc.

Definición de calidad. Para el usuario, calidad es la aptitud para el uso, no la conformidad con las
especificaciones. El usuario definitivo raramente conoce lo que está en las especificaciones. Su
valoración de la calidad se basa en si el producto es apto para el uso cuando se lo entregan a él y
si luego continúa siendo apto para el uso.

Costos de utilización. Para cada forma de utilización, el usuario incurre en un coste distinto:

 Tipo de utilización: Compra del servicio solamente, por ejemplo, paseo en autobús.
Alquilar un producto para asegurarse su servicio. Compra de un producto para
asegurarse su servicio.
 Costes incurridos: Billete o ticket de admisión, etc. El alquiler. Coste original más
mantenimiento.

Cuando el usuario compra un producto de larga vida, su coste de uso se valora correctamente si se
calcula a lo largo de su vida útil y está compuesto de:

 Precio original pagado por el producto.

 Costes de funcionamiento, por ejemplo, energía suministros fungibles.
 Costes de mantenimiento, por ejemplo, mano de obra de reparaciones, piezas de repuesto.
 Paradas resultantes de fallos del producto.
 Depreciación del valor del producto debido al desgaste y a la obsolescencia.
 Pérdida en la venta o cambio.

Continuidad de servicio. El usuario necesita disponer de servicio durante la vida útil del producto.
En cambio, las cosas están pobremente organizadas para ayudar al usuario durante el largo
período sin garantía.

Piezas de repuesto. El usuario mira a las piezas de repuesto como una protección necesaria,
mientras el fabricante mira, generalmente, las piezas de repuesto como una parte del beneficio de
su negocio. Esto hace que algunos fabricantes apliquen el criterio de la “Obsolescencia
planificada”, es decir, poner deliberadamente componentes de vida corta en sus productos de
manera que les ayuden a vender las piezas de repuesto.

Oportunidades para los fabricantes. El contraste de los puntos de vista del usuario con los del
fabricante, da oportunidad a los fabricantes para que puedan encontrar nuevas formas de reducir
esta diferencia. Es necesario:

 Descubrir los problemas, costes y necesidades del usuario.

 Evaluar cómo cumple el producto actual con las necesidades del usuario.
 Revisar el producto o rediseñar el sistema para cumplir mejor las necesidades del
usuario

NIVEL DE CONOCIMIENTO DEL USUARIO

A medida que las sociedades se hacen más opulentas, los usuarios desarrollan opciones por
medio de las cuales pueden influir en los ingresos de los fabricantes. Los usuarios pueden gastar o
contenerse. Pueden elegir entre servicios y productos en competencia. Sin embargo, esta elección
está limitada por la amplitud de los conocimientos del usuario y los factores interrelacionados de
aptitud para el uso, coste de utilización, y fecha de entrega.

Aptitud para el uso. Con pocas excepciones, los pequeños usuarios no conocen la tecnología del
producto. El usuario reconoce con sus sentidos algunos aspectos de la aptitud para el uso: el pan
huele a recién cocido, la radio tiene una clara recepción, los zapatos son de buen aspecto. Más allá
de este juicio sensorial, y especialmente en lo relativo al comportamiento a largo plazo, el pequeño
usuario debe basarse principalmente en su experiencia personal anterior con el fabricante o
comerciante.

Coste de utilización en comparación con el precio. Para los productos de vida corta, el precio
original está estrechamente relacionado con el coste de uso. Todos los clientes, incluyendo los
pequeños usuarios, pueden comprender realmente cuál es el coste total en tales casos. Para los
productos de larga duración, el coste de utilización implica muchos factores. En tales casos, el
precio original puede ser realmente un factor minoritario en el coste de uso.

En consecuencia, si debe ser optimizado el coste del usuario en su utilización, deben encontrarse
medios para cuantificar los factores restantes que contribuyen al coste de utilización.

CALIDAD Y PRECIO

Las diferencias de calidad pueden ser convertidas en diferencias de precio dado que:

 La diferencia puede ser explicada al usuario.

 El usuario mira la diferencia como una forma superior para la aptitud del uso.

Pero, incluso con los usuarios industriales, puede ser difícil convertir la superioridad de calidad en
diferencia de precio. Lo que parece ser un producto standard, también puede mostrar importantes
diferencias de calidad que influyan en el precio. La diferencia de precio que el usuario está
dispuesto a pagar está basada, no en los costes de los fabricantes, sino en el valor para él. En
casos críticos estas diferencias pueden ser muy altas.

En general la estructuración real del precio en relación con la calidad se hace de acuerdo con el
principio de “producto standard, precio de mercado:

 Un “porcentaje de deseabilidad”, determinado comparando la calidad de diseño de sus pro-

ductos con la de los competidores.
 Un “Índice de precio competitivo”, determinado dividiendo el cociente de precios por el
porcentaje de deseabilidad.
El precio compuesto. Muchos productos son vendidos a un precio que es realmente un
“compuesto” conteniendo el coste tanto del producto como del servicio. El precio compuesto puede
aplicarse tanto a productos de vida corta como a los de vida larga.

CALIDAD Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Una vez que el producto está introducido en el mercado, alcanza “Una participación en el
mercado”, es decir, una proporción de todas las ventas de todos los fabricantes para aquel tipo de
producto. Esta participación de mercado, que se ha logrado, es de la mayor importancia
económica. Según crece la participación en el mercado, así lo hace el volumen de ventas. Sin
embargo, el beneficio sube aún más de prisa.

En contraste, aumentar las ventas creando una nueva línea de productos implica realizar
inversiones en investigación de mercado, en tecnología, en instalaciones y en mano de obra.
Además, la aventura es mucho más arriesgada que aumentar la participación en el mercado de
una línea de producto ya existente. De esta manera, un dólar de ventas ganado a través de una
superioridad en la calidad es comúnmente mucho más valioso que un dólar de ventas ganado por
medio de una inversión en una nueva aventura.

Preferencia del consumidor y participación en el mercado. La buena disposición del

consumidor para responder a las calidades y diferencias que puede notar ha permitido:

 Desarrollar métodos objetivos para medir las preferencias del consumidor y otras formas
de respuesta de éste.
 Usar estos métodos para ayudar a la toma de decisiones.

Para algunos productos es fácil asegurar una medida de preferencia del consumidor a través de
ensayos de “elección forzada”. La conclusión es que cuando los productos en competencia son
bastante similares en la preferencia del consumidor, cualquier efecto de pequeña diferencia en la
calidad del queda obscurecido por el efecto de las habilidades comerciales.

Productos industriales y participación en el mercado. Los productos industriales se venden

más por su comportamiento tecnológico que por calidades sensoriales. Sin embargo, el principio de
referencia sigue presente, y existe la necesidad de encontrar caminos que relacionen la calidad
con las preferencias del cliente y con la participación en el mercado. Un método es el de análisis de
las ventas.

Otro método es analizar los resultados de la empresa en sus ofertas para los contratos. Las
empresas industriales exigen a sus agentes de compras que hagan lo mismo. Los factores usuales
de precio, fecha de entrega y calidad, entran en el proceso de licitación, así como las habilidades
comerciales. La calidad incluye los parámetros habituales de aptitud para el uso más el importante
factor de reputación de calidad del fabricante.

REPUTACIÓN DE CALIDAD

Una reputación de calidad positiva sea de productos de consumo o de bienes de capital, es del
más alto valor. La mayor parte de los consumidores son incapaces de comprender el conjunto de
detalles tecnológicos implicados en el diseño de un producto. Aún menos son capaces de
contrastar la conformidad con las especificaciones de aquel diseño. En su lugar, actúan
apoyándose en sus sentidos que pueden detectar solamente la evidente falta de aptitud para el
uso, es decir, un fallo en el servicio o un claro deterioro.Además, el consumidor puede acusar
también otro fenómeno: el recuerdo del comportamiento de los productos del fabricante. Cuando
este recuerdo es bueno, el consumidor aprende a fiarse de aquel fabricante.

En algunos casos la reputación de calidad no la logra una compañía específica, sino una
asociación de compañías. En tal caso, esta asociación adopta y hace la publicidad de alguna
marca o símbolo. La reputación de calidad se identifica con este símbolo, y la asociación logra una
amplia protección de esta reputación.

Liderazgo en calidad. En muchas líneas de productos, una de las marcas en contemplada como
la líder en calidad. Esta primacía es el resultado de una superioridad de calidad original que ha
proporcionado lo que los comerciantes llaman una “franquicia previa”. Una vez ganada, esta
franquicia puede ser mantenida por medio de una mejora continua del producto y una promoción
efectiva en el mercado.

Política sobre liderazgo. Las empresas que tratan de alcanzar la primacía en calidad pueden elegir
uno de los dos métodos siguientes:

 Dejar que la naturaleza siga su curos. En este método, la empresa aplica sus mejores
esfuerzo, confiando en que algún momento estos esfuerzos serán reconocidos.
 Ayudar a la naturaleza adoptando una política positiva, es decir, estableciendo la primacía
como un objetivo formal y tratando luego de alcanzar ese objetivo.

COSTES DEL CICLO DE VIDA.

Al concepto de coste de utilización se le aplican varios nombres, siendo uno de ellos el término
“coste del ciclo de vida” popularizado en los contratos militares. Bajo este concepto, los diversos
elementos del coste de utilización son cuantificados en orden a capacitar a los usuarios y
fabricantes a mejorar su decisión, de manera que optimice el coste de utilización del usuario. Otros
términos que han sido acuñados para expresar el coste de utilización son: “coste de propiedad”,
“coste de misión”, “coste efectivo”, etc. Ejemplos de unidad de medida serían:

 Coste de misión para sistemas complejos

 Coste por hora de funcionamiento de motores de aviación
 Coste por hora de vida de satélites 41 Vehículos fabricados por millón de dólares

Aplicación a bienes de capital. El análisis indica también que los costes de funcionamiento y
mantenimiento difieren en las tres propuestas. Estas diferencias muestran que en este caso el
sistema con el precio original más bajo se convierte en el coste de utilización más alto. A su vez,
este énfasis hace más fácil dirigir la atención a las dos principales oportunidades de reducir el
coste de utilización:

 Basar las ofertas en el coste del ciclo de vida en lugar de basarse en el precio original.
 Reestudiar el diseño original y todo lo que contribuya al coste del ciclo de vida, y entonces,
equilibrando los distintos parámetros, reducir el total.

Común a todos estos modelos es el principio de que mejorar el diseño original para aumentar la
fiabilidad, la mantenibilidad, etc., reduce los costes de funcionamiento y mantenimiento.

Aplicación a productos de consumo. El concepto de costo de utilización se aplica también a

productos de consumo. Generalmente, el concepto de coste de utilización del usuario tiene serios
problemas de aplicación:

 Obtención y registro de los datos necesarios (ver más adelante)

 Superar alguna resistencia cultural muy asentada (ver más adelante)
 Administrar numerosos pequeños contratos de larga duración, lo que constituye otro coste
del proceso.
 Resolver problemas con sucesivos propietarios

Banco de datos. Hacer efectivo el concepto de coste del ciclo de vida requiere conocer el costo de
los fallos, las paradas, las reparaciones y otros aspectos del coste de utilización. A falta de tales
datos. Las partes están a falta de una base sólida para sus negociaciones. A veces un estudio
convencional de costes de calidad es un primer paso para examinar el coste de utilización. Los
usuarios que son atraídos por el concepto de coste de utilización comprobarán a corto plazo que
los bancos de datos son un prerrequisito para poder aplicar este concepto.

Resistencia cultural. Durante muchísimos años, los compradores y vendedores fueran amas de
casa o gerentes, han resaltado el precio de compra del producto. Para los productos de vida corta,
éste era, y todavía es, un criterio lógico. Para los productos de larga duración, los costes del ciclo
de vida son, a menudo, una mejor base para la negociación. Sin embargo, el antiguo hábito de
resaltar el precio de venta está todavía profundamente enraizado en la cultura industrial. Veamos
algunas consideraciones que lo aclararán: Los diseñadores del producto han estado presionados
largo tiempo para que obtuvieran diseños que pudieran presentar bajo coste y precio de venta.

RELACIÓN GUBERNAMENTAL DE LA CALIDAD.

Desde tiempo inmemorial, ciertos “organismos” han establecido y aplicado normas de calidad.
Algunos de estos organismos han sido políticos: los gobiernos nacionales, provinciales, locales.
Otros han sido no políticos: Sociedades profesionales, Asociaciones industriales, Organizaciones
de normalización, Laboratorios independientes, etc.

Bases para la regulación. La regulación de la calidad ha evolucionado para servir a unos fines
muy determinados:

Metrología. Toda actividad humana organizada, y especialmente la actividad tecnológica, implican

unidades normalizadas de medida para el tiempo, la masa y otras constantes fundamentales. Tan
básicas son estas normas que actualmente son de aplicación internacional.

Intercambiabilidad. Un segundo nivel de normas ha conseguido poner orden en asuntos tales

como los voltajes de las casas y la intercambiabilidad de millares de componentes y piezas de una
sociedad industrial. Su aplicación es una necesidad económica.

Definición tecnológica. Un tercer conjunto de normas ha sido preparado para definir numerosos
materiales, procesos, productos, ensayos, etc. Estas normas son desarrolladas por comités
creados por los diversos grupos interesados de la sociedad. Aunque el cumplimiento es
generalmente voluntario, imperativos económicos conducen a un alto grado de aceptación y
utilización de estas normas.

Seguridad y salud de los ciudadanos. El principal énfasis de la regulación de los gobiernos

políticos ha estado a este nivel. Hay leyes que prescriben y obligan a normas de seguridad en la
construcción de edificios, buques, minas, aviones, puentes y otras muchas estructuras.

Seguridad y salud del Estado. Además de proteger su seguridad militar, los gobiernos han
desarrollado normas y regulaciones para proteger su salud económica. El control en la acuñación
de moneda es un ejemplo.

Economía de los ciudadanos. Esta clase de regulación gubernamental es muy discutida en las
sociedades de libre mercado. Parte de la resistencia es ideológica: se afirma que un mercado en
competencia es, por mucho, mejor regulador que las oficinas del Gobierno.

El plan de regulación. Una vez que ha sido determinado lo que será la regulación en algún nuevo
asunto que implica calidad, los pasos a realizar son bien conocidos. La secuencia de sucesos que
se indican a continuación, aunque descrita en el lenguaje de regulaciones por el gobierno político,
se aplica también a organismos no políticos.

El reglamento. Una ley define el propósito de la regulación y especialmente los productos o

servicios a ser regulados. Establece las “reglas del juego” y crea un organismo para administrar la
ley.
El administrador. Se le dan poderes para establecer normas y ver que sean respetadas. Para
este fin está dotado de medios para tomar decisiones y aplicar sanciones en materias que afecten
a las industrias reguladas.

Las normas. El administrador tiene poder para establecer normas y puede ejercer este poder
adoptando normas industriales existentes. Estas normas no se limitan a los productos; pueden
tratar de materiales, procesos, ensayos, literatura descriptiva, publicidad, calificaciones del
personal, etc.

Laboratorios de ensayo. El administrador tiene poder para establecer los criterios a utilizar para
calificar los laboratorios de ensayo “independientes”. Una vez que estos criterios están
establecidos, también tiene el poder para dar certificados de calificación a los laboratorios que los
cumplen.

Ensayos y evaluación. Aquí hay una gran variación. Algunos organismos hacen hincapié en la
vigilancia, es decir, en la revisión del plan de control del fabricante y en su cumplimiento. Otros
organismos insisten en el muestreo y ensayo del producto final.

El sello o marca. Frecuentemente se requiere a los productos regulados que presenten un sello o
marca para atestiguar que cumplen con las normas.

Pero generalmente, la agencia no ensaya y sella el producto. En su lugar, determina, por ensayo,
que el diseño del producto es adecuado.

Sanciones. El organismo regulador tiene amplios poderes para hacer cumplir la ley; entre ellos
tiene derecho a:

 Investigar fallos del producto y reclamaciones del usuario

 Inspeccionar Jos procesos del fabricante y sus sistemas de control
 Ensayar productos en cualquier fase de distribución
 Devolver productos ya vendidos a los usuarios
 Revocar el derecho de los fabricantes a sellar o aplicar la marca
 Informar a los usuarios de las deficiencias
 Publicar órdenes de suspensión y anular pedidos

Controles de exportación. La regulación del Gobierno se utiliza en muchos países como control
de calidad de Jos productos exportados. Generalmente, estos controles se aplican solamente a
una lista de productos seleccionados que se considera que afectan notablemente a la economía
del país. Para países fuertemente exportadores, la lista de productos controlados puede ser
larguísima. La administración de los controles se hace comúnmente por un departamento del
Ministerio de Comercio Exterior.

Productos nacionales no críticos. Los controles gubernamentales de calidad son aplicados,

también, a productos que ni son críticos para la seguridad humana ni son exportados. Formas
obligatorias de estos controles, es decir, regulación completa, son habituales en los países del Este
Europeo y en algunos países en desarrollo. En otras partes, el control obligatorio del Gobierno para
estos productos es usado raramente.

Algunas realidades de la regulación del Gobierno. La proliferación de regulaciones de calidad

del Gobierno ha originado la creación de nuevos organismos que son los pioneros en nuevos
campos en los que deben trabajar con personal sin experiencia y aplicando procedimientos no
contrastados.

Para remediar los fallos más usuales de los organismos de regulación, se hacen las siguientes
propuestas:
  Regular la aptitud para el uso, no la conformidad con la especificación.
 Concentrarse en las pocas cualidades vitales.
 Concentrarse en los “malos sujetos”, es decir, en aquellos que persistentemente violan
las normas.
 Utilizar vigilancia, no repetición de ensayos.
 Publicar cuadros mostrando que se hacen progresos hacia la aptitud para el uso.
 Evitar apoderarse de la responsabilidad básica de la industria para lograr la aptitud
para el uso.

Efecto del cumplimiento estricto. La distinción entre conformidad con la especificación y aptitud
para el uso es clara para las empresas industriales, pero no para los organismos de regulación.
Cuando la especificación tiene fuerza de ley, los reguladores, especialmente en los organismos
nuevos, tienden a hacer un “caso federal” de cualquier disconformidad con la especificación. Si,
como sucede a veces, la oficina reguladora adopta algunas de las normas existentes en la
industria, el resultado es una conmoción debido al nuevo nivel de exigencia que se aplica a
materias que no afectan a la aptitud para el uso.

El cambio en el nivel de exigencia se convierte en un estrechamiento de las normas.

Un factor que puede contribuir a ese estrechamiento, puede ser que la norma era
innecesariamente ajustada en los primeros tiempos de aplicación, y luego fue racionalizada
suavizando su obligatoriedad.

SERVICIOS DE ENSAYO PARA EL CONSUMIDOR

La gran distancia en el conocimiento del producto que hay entre el fabricante y el consumidor ha
aumentado el interés por el viejo concepto de la etiqueta independiente. Los adecuados servicios
de ensayo para el consumidor implican profesionales y técnicos competentes, laboratorios de
ensayo bien equipados, adquisición de productos para su ensayo y distribución de la información
resultante. La financiación de todas estas necesidades llega a ser un problema tan serio que el
método de financiación determina la forma de organización y las políticas de es- tos servicios de
ensayo.

Ensayos financieros por el consumidor. En este caso, el laboratorio de ensayos obtiene sus
ingresos de la publicación de los resultados de los ensayos, generalmente en forma de revista
mensual, además de un compendio anual. Los consumidores son estimulados a suscribirse a la
revista sobre la base que ahorrará dinero al adquirir un superior conocimiento de los valores del
producto.

Para su funcionamiento, estos laboratorios de ensayo financiados por el consumidor compran y

ensayan productos en competencia, evalúan sus fallos y su aptitud para el uso, comparan estas
evaluaciones con los precios de los productos y clasifican los productos de acuerdo con alguna
escala de valor relativo.

Ensayos financiados por los fabricantes. En este caso, los ingresos de los servicios de ensayo
se derivan de los honorarios pagados por los fabricantes, quienes ven en la marca del servicio de
ensayo una ayuda para la comercialización de sus productos. Los distintos servicios de ensayo
varían mucho en cuanto a sus fines y especialmente en su objetividad.

Marcas obligatorias. Un ejemplo claro es la marca necesaria para la exportación de productos en

aquellos países que imponen un control de calidad para la exportación. Los laboratorios se
financian con los honorarios pagados por los exportadores, y los exportadores deben pagar los
honorarios si desean comercializar su producto en el exterior. Sus actividades incluyen:

 Desarrollar y publicar normas para materiales, productos y sistemas.

  Ensayar productos de los fabricantes que han de cumplir estas normas (u otras normas
reconocidas). Concesión de la marca UL a los productos que cumplen con las normas.
Esto comprende la “catalogación” de los productos.

Marcas voluntarias. Estos servicios de ensayo funcionan como en el caso de las marcas
obligatorias:

 Desarrollan y publican normas

 Ensayan la conformidad de los productos con las normas
 Conceden la marca de conformidad a los productos

La característica distintiva de la marca voluntaria es que el fabricante no está obligado ni legal ni

económicamente a obtenerla. Ajeno a estos imperativos, el fabricante está interesado en la marca
solamente como un recurso para la comercialización ante sus competidores. Como es lógico, los
fabricantes difieren en sus puntos de vista sobre el valor de estas marcas.

Ensayos con subsidios del Gobierno. En este caso, ni el consumidor ni el fabricante pagan por
la normalización y los ensayos, siendo el criterio aplicado que los costes saldrán del público en
general. Este sistema es muy empleado en los países del Este europeo.

Normas para productos de consumo. La concesión de un sello o marca presupone alguna

norma con la cual puede ser contrastado el producto sobre una base objetiva. Tales normas en los
productos de consumo no han recibido la prioridad que se ha dado a las normas para metrología,
para materiales básicos y para otras necesidades tecnológicas e industriales. Sin embargo, el
movimiento consumista debe haber estimulado el ritmo de desarrollo de estas normas.

En la definición de las palabras clave queda demostrada la necesidad continua de normas para los
productos de consumo. Cuando la misma palabra tiene un significado técnico y otro distinto en el
diccionario común. Esta diferencia puede ser crítica en los productos de consumo.

Objetividad de los servicios de ensayo. A menos que el servicio de ensayos sea objetivo, el
consumidor puede ser engañado por la misma organización en la que confía. Los criterios para la
objetividad incluyen:

Independencia financiera. Para ello se requiere que los ingresos del servicio no estén relaciona-
dos con los resultados de los ensayos. La mejor forma de lograr esta independencia se produce
cuando los ingresos se derivan de fuentes distintas de las del fabricante cuyos productos se
ensayan. Fallando esto, los pagos del fabricante deben ser solamente por el servicio de ensayos y
de ninguna manera en función de los resultados de los ensayos.

Independencia organizativa. El personal del servicio de ensayos no estará subordinado a las em-
presas cuyos productos están controlando.

Normas objetivas. En ausencia de normas, el equipo de ensayos se coloca en la posición

simultánea de establecer las normas y de comprobar la conformidad. Una larga experiencia ha
confirmado la necesidad de separar estas funciones tan diferentes.

Capacidad tecnológica. Esta obvia necesidad incluye disponer de un equipo profesional

cualificado, de un equipo de ensayo apropiado, y de una dirección competente. Queda abierto el
interrogante de saber si los directores son capaces de juzgar estas capacidades de su propia
organización.

Tipos de información. Además de los diversos tipos de financiación y organización utilizados para
prestar servicio de ensayos a los consumidores, también varían los tipos de información que se
proporcionan. Las principales formas de actuar son:
  Datos comparativos de productos competitivos en cuanto a precio y aptitud para el uso,
más un juicio de valor comparativo.
 Datos comparativos de productos competitivos en cuanto a conformidad con las normas.
En este caso el consumidor es forzado a descubrir por sí mismo los precios competitivos y
hacer un juicio sobre el valor comparativo.
 Evidencia de que un producto presenta conformidad con las normas. Aquí se exige al
consumidor que compare la norma con la aptitud para el uso y que emplee otros medios
para descubrir diferencias y precios competitivos.

CONSUMISMO

“Consumismo” es el nombre dado a un movimiento que surgió durante los años 60 como respuesta
a las numerosas quejas de los consumidores. Estas quejas incluían reclamaciones de calidad que
estaban concentradas principalmente en tres áreas:

 Tergiversación de la calidad del producto

 Fallos del producto
 Imposibilidad de obtener una satisfacción cuando el producto falla

El enorme conjunto de reclamaciones individuales que han provocado esta inquietud del
consumidor no ha sido analizado nunca objetivamente para descubrir las pocas causas vitales,
para saber si la situación iba a mejor o a peor, ni para determinar si estaban en marcha adecuados
programas de acción.

Generalmente, estas publicaciones dramatizan ejemplos seleccionados de determinadas empresas

y la responsabilidad de la industria en las dificultades del consumidor y luego generalizan estos
casos para realizar ataques públicos sobre la competencia e integridad de las empresas.

Propuestas de prevención. Estas propuestas se centran en la eliminación de las causas de los

problemas del consumidor en su origen o en dar al consumidor suficiente información que le capa-
cite para juzgar anticipadamente si está próximo a comprar dificultades.

Banco de datos relativos a los productos. Esta propuesta implicará la creación de centros de
información sobre la calidad. Estos centros recogerán datos sobre rendimientos reales de los
productos, fallos de calidad, quejas de los consumidores, y otras evidencias relativas a la aptitud
para el uso de cada producto. El banco de datos los procesará y publicará los resultados, de
manera que los consumidores puedan informarse sobre el comportamiento de productos en
competencia antes de comprarlos.

Bancos de datos sobre costumbres de las empresas. Muchas quejas de los consumidores se
refieren a la forma en que realizan sus negocios las empresas, sus evasivas para cumplir con las
previsiones de la garantía más que problemas por fallos del producto en el sentido tecnológico.
Hay una teoría que afirma que el principio de Pareto también se cumple aquí, es decir que unas,
comparativamente, pocas empresas con los procedimientos habituales de su práctica comercial
son las que crean el grueso de los problemas del consumidor.

Certificación independiente. Los defensores de esta idea proponen que haya consejos y
laboratorios independientes establecidos para ver la adecuación de un producto antes de que se
conceda el permiso de venta al público. Estas propuestas harían obligatorios, para los productos
de consumo en general, los procedimientos usados ahora para controlar la calidad de alimentos,
medicamentos, exportaciones, etc.

Remedios a posteriori. Una segunda clase de propuestas se centran en los remedios para los
consumidores que se consideran perjudicados al producirse un fallo del producto, engaño, etc.
Estas propuestas implican la intervención de tercera parte para ayudar a arreglar las disputas. Las
principales formas se detallan a continuación.

El ombudsman. El ombudsman está familiarizado con la organización del Gobierno y es capaz de

encontrar al funcionario del Gobierno que tiene la autoridad o el deber de actuar. El ombudsman no
tiene autoridad para obligar a la acción, pero puede publicar los fallos de actuación. El concepto del
ombudsman puede ser aplicado sin duda a problemas de calidad del producto. Algunas empresas
han creado un ombudsman propio y publican su nombre y número de teléfono. Los consumidores
pueden telefonear para comunicarle las quejas y obtener información.

Arbitraje. Una importante razón de fondo para el consumismo es el alto coste de los pleitos. A
menos que la cantidad en discusión sea substancial, el consumidor no puede utilizar los
Tribunales, dado que el coste del pleito sería por mucho más alto que la cantidad reclamada. Esto
produce una gran frustración en los consumidores que están seguros de que su queja es justa.
Una alternativa para estos costes prohibitivos de los Tribunales es el concepto del arbitraje en sus
diversas formas. Estas pueden ser:

Centros comunitarios. Un ejemplo es el Neighborhood Consumer Information Center del Distrito

de Columbia, que funciona en comunidades de bajos ingresos. Sus funciones incluyen la
educación del consumidor, investigación de las quejas y la mediación. La buena voluntad de los
comerciantes para aceptar el arbitraje está estimulada por el riesgo bien fundado que representa el
que actuaran los abogados del servicio legal del Centro.

Juzgados especiales de arbitraje. Se están realizando experimentos para crear jurados locales
de arbitraje jurados especializados para una industria determinada, reparadores de televisión.

Subyacente a éstos y otros métodos de arbitraje está la convicción de que, para muchas quejas de
los consumidores, ninguna intervención de tercera parte aportará soluciones. El remedio legal,
disponible en teoría, es demasiado costoso en la práctica. Formas más sencillas de actuación
parecen ser factibles, utilizando las presiones de la industria y el uso de la publicidad para asegurar
el cumplimiento de las compensaciones.

Organizaciones de consumidores. Existen en una amplia variedad de ellas. Algunas están

orientadas al producto, otras orientadas al servicio, p. e., la seguridad en el automóvil, la verdad en
los préstamos. Otras son parte de organizaciones más amplias, p. e., departamentos de
laboratorios de ensayos, sindicatos obreros o cooperativas agrícolas. Otras están especialmente
organizadas para tratar ampliamente los problemas de los consumidores. Además, hay
federaciones nacionales e internacionales cuya misión es encontrar maneras de mejorar la fuerza
colectiva de todos los grupos locales y especializados de consumidores.

Organismos gubernamentales. Existen a niveles nacional, estatal y local. Todos invitan a los
consumidores a presentar sus quejas no resueltas, así como informar de casos de prácticas
incorrectas en los negocios. Estas reclamaciones ayudan a esos organismos en la identificación de
problemas esparcidos por todas partes, que, a su vez, sirven de base para:

 Dirigir investigaciones en profundidad

 Proponer nueva legislación
 Publicar nuevas regulaciones administrativas.

Los citados organismos también tratan de ayudar en las quejas de los consumidores, sea
desempeñando un papel de ombudsman o a través de una acción legal. Organizaciones de
ensayos. Estas ofrecen al consumidor una forma de conocimiento independiente del producto,
mediante:
  Una combinación de norma del producto más el ensayo de conformidad a sus
especificaciones y una etiqueta o sello atestiguando esta conformidad.
 Un ensayo de aptitud para el uso, más un juicio de valor.

PERFECCIONISMO

El ser humano muestra una acción instintiva por la precisión, la belleza y la perfección. Cuando no
está limitada por lo económico, esta acción ha creado las obras de arte de todos los tiempos. En
las artes y en la estética, este instinto, independiente del tiempo, prevalece. En la sociedad
industrial, hay muchas situaciones que urgen que la perfección coincida con las necesidades
tecnológicas. En la preparación de alimentos y medicamentos, ciertos organismos deben ser
eliminados completamente o se multiplicarán y crearán riesgos para la salud.

Los reactores nucleares, las minas subterráneas, los aviones y otras estructuras que pueden
producir la destrucción catastrófica de la vida, requieren una persecución de la perfección para
minimizar los peligros de la seguridad humana.

Perfeccionismo en la calidad de diseño. Esto se llama a menudo, “sobredimensionado”.

Ejemplos corrientes son:

 Larga duración para productos que quedarán obsoletos antes de desgastarse.

 Acabados costosos sobre superficies no visibles.
 Tolerancias o características que están por encima de las necesidades de la aptitud
para el uso.

Perfeccionismo en la calidad de conformidad. Ejemplos típicos son:

 Insistencia en la conformidad con las especificaciones a pesar del permanente uso con
éxito del producto no conforme a especificaciones.
 Establecimiento de normas a niveles más allá de lo que puede ser notado por los
usuarios.
 Estrechamiento de las tolerancias del proceso debido a que el proceso es,
normalmente, más preciso que la especificación.

Perfeccionismo en las “habilidades”. Algunos de los ejemplos observados:

 Diseños “caso peor” en los cuales se prevé por anticipado la combinación peor de
condiciones adversas que podrían converger para originar un fallo, incluso cuando las
probabilidades de tal combinación sean extraordinariamente bajas.
 Uso de factores de seguridad indebidamente altos.
 Uso de componentes de elevadas características o alta precisión para productos que
estarán sujetos a uso convencional.

Perfeccionismo en el servicio postventa. Señalemos que ha habido pocos casos de éstos; más
bien el servicio ha sido inadecuado.

Perfeccionismo en las regulaciones del Gobierno. Se presenta con cierta incómoda frecuencia;
aunque con más experiencia la práctica podrá moderarlo. Formas de esta práctica son:

 Estrechamiento de tolerancias del producto debido a que un nuevo instrumento permite

un nuevo nivel de medición precisa, p. e., tolerancias para la contaminación de la
penicilina y para partículas en ungüentos oftálmicos.
 Estrechamiento de las tolerancias del producto debido a que los procesos son,
regularmente, más precisos que la especificación.
  Eliminación de productos del mercado, aun sin evidencia de inaptitud para el uso. Por
ejemplo, los ciclamatos usados como edulcorantes artificiales fueron eliminados del
mercado, aunque en aquel momento no había caso conocido de ser humano que
hubiera sido dañado o enfermado por los ciclamatos.

Los perfeccionistas. Es posible clasificar tanto a las personas que más contribuyen al
perfeccionismo como a las formas más usuales de presentar sus propuestas. Aquellos que
defienden el perfeccionismo lo hacen a menudo con sus mejores intenciones y siempre por
razones que les parecen lógicas. Las propuestas resultantes son, no obstante, sin beneficio para el
usuario por una o varias de las siguientes razones:

 La perfección añadida no tiene valor para el usuario.

 La perfección añadida, tiene valor para el usuario, pero no lo suficiente para
compensar el coste añadido.
 La perfección añadida es propuesta no en beneficio del usuario, sino para proteger la
posición personal del proponente, o para hacer un héroe del proponente a los ojos de
algún grupo.

Defensas frente al perfeccionismo. Hay varias maneras de defenderse: cuantificar las

economías, resaltar la retroinformación sobre la aptitud para el uso, usar el concepto de que “el
cliente tiene razón”.

Cuantificar las economías. Una defensa principal contra el perfeccionismo está en cuantificar y
resaltar los costes. La precisión, la fiabilidad y la conformidad, pueden ser siempre mejoradas, pero
el coste de la mejora sube espectacularmente según intentamos la perfección. A medida que
intentamos aproximarnos a la perfección, el coste tiende al infinito. En alguna parte antes del
infinito está lo que los economistas llaman el punto de rendimientos decrecientes.

Resaltar la aptitud para el uso. Originalmente, la evidencia de la aptitud para el uso se deduce
del desarrollo del pro- ducto y de la información de los ensayos. Luego, a medida que el producto
se comercializa, llegan nuevas evidencias del mercado en forma de pedido repetido, ausencia de
reclamaciones, ausencia de pedidos de piezas de repuesto, etc. Esta retroinformación creciente,
deberá incluirse en el proceso de toma de decisiones, p. e., decisiones del comité de revisión de
materiales, prácticas de desviación, cambios de diseño.

Capítulo 5
Costes de la calidad

EVOLUCIÓN DEL CONCEPT DE COSTE DE LA CALIDAD.

La industria hace amplio uso del concepto de identificar los costes necesarios para realizar las
diversas funciones de una empresa. p. e., Comercial, Producción. Antes de 1950, este concepto
había sido aplicado a los costes de inspección. Pero no a la amplia y general función de la calidad.
Los costes de la función de la calidad estaban ampliamente diseminados a través de las diversas
cuentas de los libros de la empresa. Algunos de estos costes estaban claramente definidos y
cuantificados; otros no. Durante los años 50, los nuevos Departamentos de Control Estadístico de
la Calidad vieron que no podrían vender largo tiempo sus programas solamente basados en el
entusiasmo por las herramientas estadísticas. Fue necesario un nuevo método basado en el
lenguaje de Dirección, es decir, el dinero.

Esta necesidad de un método nuevo fue conocida originalmente por el concepto del “oro en la
mina”. Esto fue definido como el “total de costes de la calidad evitables”. Este concepto se ha
utilizado ampliamente para demostrar que podrían realizarse programas de reducción de defectos
con un buen rendimiento sobre la inversión en personal asesor o de organización.
A medida que los asesores especialistas en calidad hicieron uso del concepto del oro en la mina.
Estuvieron mejor informados sobre tres asuntos importantemente relacionados con el concepto de
coste de calidad:

 La naturaleza del sistema contable de la compañía.

 La identificación de que todos los costes asociados con la función de calidad así como los
resúmenes podrían ser preparados paralelamente a los disponibles para otras funciones.
 El concepto de un óptimo para los costes de la calidad.

La urgencia de medir los costes de la calidad fue alentada no solamente por los asesores especia-
listas de la calidad, sino también desde el exterior de la empresa. Las fuerzas externas incluían:

 Los costes crecientes de alcanzar la aptitud para el uso debido a productos más
complejos. mayor precisión, fiabilidad más alta, etc.
 La iniciativa del Gobierno Federal de los EE. UU. A medida que los contratos del Gobierno
cambiaron de abonar coste más honorarios fijos a pagar retribuciones fijas (o coste más
retribuciones con incentivo), todos los costes, incluyendo los de calidad, fueron sometidos
a un control más estrecho.
 Desarrollo de los productos de larga duración. A medida que estos productos fueron de
uso general, se hizo evidente que el mantenimiento debido a la infiabilidad excedía con
mucho a los costes originales. Esta relación impulsó los programas de fiabilidad que
mejorarían la fiabilidad original produciendo un coste inicial más alto a cambio de reducir
los costes del ciclo de vida.
 Una consecuencia de los puntos 2 y 3 anteriores fue la evolución hacia cotizaciones
separadas para los programas de fiabilidad y la separación de presupuestos del coste de la
calidad en la preparación de ofertas para contratos gubernamentales.

FASES DEL PROGRAMA

Las empresas que emprenden un programa de costes de la calidad pronto se enfrentan a la

pregunta, “¿Qué estamos tratando de hacer?”. Generalmente, pueden desarrollarse dos teorías
sobre los propósitos de estos programas:

 Estimar los costes de calidad de un momento dado, a fin de usar la información para
justificar un programa de mejora de la calidad y reducción de sus costes.
 Medir los costes de la calidad y publicar los resultados en forma de registro continuado, a
la espera de que su conocimiento estimule a los directores a emprender la acción
apropiada.

CLASES DE COSTES DE LA CALIDAD

Llevar a la práctica el concepto de coste de la calidad requiere primero que haya una clara
identificación de cuáles son los costes que desea considerarse comprendidos en ese término
general de “costes de la calidad”. Sin embargo, es difícil definir lo que debe ser excluido. Ni
siquiera la ampliamente utilizada lista de categorías de costes de la calidad incluye este aspecto
del diseño del producto. Ninguna de tales listas incluye el trabajo implicado en la compra de
materiales de calidad, en la producción según normas de calidad, en la comercialización del
producto basada en sus calidades, etc. Tales clases de costes son miradas como pertenecientes a
las respectivas funciones de diseño, compra, producción y comercial. Las categorías
fundamentales y sus definiciones usuales son las siguientes:

Coste por fallos internos. Estos son costes que desaparecerían si no existiesen defectos en el
pro- ducto antes de ser expedido al cliente. Incluyen:
Desechos. Pérdida neta en mano de obra y materiales ' resultante de defectos que no pueden ser
utilizados ni reparados económicamente.

Trabajos de reelaboración. Coste de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el
uso. A veces, esta clase de coste es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas
para fines similares.

Doble ensayo. Coste de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser
reelaborados o reparados.

Tiempo de paro. Coste de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos. En algunas

industrias esta clase de costes es muy importante y de aquí que sea cuantificada. En la mayor
parte de las empresas no se tiene en cuenta.

Pérdidas de rendimiento. Coste por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más
altos mejorando los controles. Incluye el “sobrellenado” de envases (que van a clientes) debido a
variabilidad en el equipo de llenado y medición.

Gastos de disposición. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son
utilizables y decidir su disposición final. Incluye el tiempo de los individuos y grupos de revisión de
los materiales, sin importar el departamento de origen de los hombres, p. e., un diseñador
preparando una autorización de desviación a otro destino.

Costes por fallos externos. Estos costes también desaparecerían si no hubiera defectos. Se
diferencian de los costes por fallos internos por el hecho de que los defectos se detectan después
de la expedición a l cliente. Incluyen:

Atención de las reclamaciones. Todos los costes de investigación y atención de quejas justifica-
das atribuibles a productos o instalación defectuosos.

Material devuelto. Todos los costes asociados a la recepción y sustitución de productos

defectuosos devueltos de destino.

Gastos de garantía. Todos los costes implicados en el servicio a los clientes de acuerdo con los
contratos de garantía.

Concesiones. Costes de concesiones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que
son aceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos
degrada- dos para la venta como “segundas”.

Costes de valoración. Estos son costes en los que se incurre para descubrir la condición del
producto, principalmente durante el “primer repaso”. Este coste incluye:

Verificación de recepción. Coste de determinar la calidad de los productos de los proveedores,

sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia.

Inspección y ensayo. Costes de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su

proceso en la fábrica, incluyendo la aceptación final y el control de embalado y expedición. Incluye
los ensayos de vida, ambientales y de fiabilidad. También incluye ensayos hechos por exigencia
del cliente antes de enviar el producto a éste.

Mantenimiento de la precisión del equipo de ensayos. Incluye el coste operativo del sistema
que mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medida.

Materiales y servicios consumidos. Incluye el coste de los productos consumidos en los ensayos
destructivos, mate riales consumidos y servicios cuando sean importantes.
Evaluación de existencias. Incluye los costes de ensayar productos a lm acenad0s en destino o
en los propios almacenes para evaluar su posible degradación.

Costes de prevención. Se producen para mantener los costes de fallo y valoración en un mínimo.
Sus clases principales son:

Planificación de la calidad. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman

colectivamente el plan general de la calidad, el plan de inspección, el de fiabilidad, el sistema de
datos y numerosos planes especializados. Incluyen también la preparación de manuales y
procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los interesados.

Revisión de nuevos productos. Incluye la preparación de propuestas de ofertas, evaluación de

nuevos diseños, preparación de programas de ensayo y experimentales y otras actividades de
calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños.

Adiestramiento. Costes de preparar programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles
de calidad, no importa qué departamento sea el que reciba el adiestramiento. Incluye el coste de
dirigir los programas formales de adiestramiento.

Control de proceso. Incluye aquella parte del control de proceso realizada para lograr la aptitud
para el uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc.

Obtención y análisis de datos de calidad. Comprende el trabajo de funcionamiento del sistema

de datos de la calidad para conseguir datos continuados sobre el nivel de calidad alcanzado.
Incluye el análisis de estos datos para identificar los fallos de calidad, cuidar las señales de
alarmas, estimular el estudio, etc.

Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la
media y alta dirección. Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar
programas de evolución a nuevos niveles de realización, p. e., programas de prevención de
defectos, programas de motivación, etc.

OBTENCIÓN DE DATOS DEL COSTE.

Cuando una empresa trata por primera vez de identificar y medir los costes de la calidad, pronto
descubre que “los libros no van por este camino”. Las excepciones se presentan en aquellos casos
en que el plan de organización departamental coincide con una clase de coste de la calidad, p. e.,
inspección del producto por el departamento de Inspección. En tales casos, el contable tiene ya
algunos datos que ofrecer, dado que sus presupuestos y sus libros de coste están estructurados
invariablemente según las líneas de organización departamental.

Datos de coste pueden recogerse de fuentes ampliamente diferentes:

 De cuentas establecidas, como en los casos corrientes de costes de inspección o de

gastos de garantía.
 De análisis de los componentes de cuentas del libro mayor, p. e., una cuenta registra el
coste de devoluciones de clientes.
 De registros básicos de contabilidad. P. e., algunos empleados del departamento de
producción están ocupados a tiempo completo en la inspección del producto.
 Por estimación. P. e., el departamento de desarrollo del proceso se compromete en
algunas actividades que están clasificadas como costes de calidad, pero el personal no
separa sus cargos de tiempo de manera que permita una evaluación de estos costes.
 Creando registros temporales. P. e., varios operarios de producción emplean parte de su
tiempo reparando productos defectuosos.

COSTES DE LA CALIDAD EVITABLES E INEVITABLES

Inclusión de costes que no son de calidad. La forma más usual de sobrevaloración de los costes de
la calidad es incluir costes que no son. P. e., el término “chatarra” tal como se usa por el personal
de Control de Calidad, significa productos que son tan defectuosos que no pueden recuperarse y
que deben ser eliminados. Sin embargo, el término “chatarra”, tal como se usa por los contables,
puede referirse a todo material vendido a peso y que puede venderse al chatarrero. Estas ventas
incluyen no sólo rechazos como son definidos por Control de la calidad sino también virutas de los
tornos, desperdicios de las bobinas de chapa, y recortes de las prensas.

Implicación del concepto “cero defectos”. Una segunda forma de sobrevaloración de los costes
de calidad se produce cuando se opina que podrían ser reducidos a cero y de aquí que la totalidad
del coste de la calidad es evitable. Esto, simplemente, no es así. Hay un nivel óptimo de los costes
de la calidad y este óptimo, decididamente, no es cero.

Costes evitables ocultos en las normas. Los costes evitables pueden también estar
infravalorados Esto sucede en las empresas que se preocupan demasiado cuando se producen
cambios. En tales casos hay costes verdaderos de calidad que están incluidos como costes
normales y son por tanto considerados como inevitables.

PRESENTACIÓN A LA ALTA DIRECCIÓN

El primer objetivo de una presentación de costes de la calidad es convencer a la alta dirección de

que apoye un programa de mejora. Para conseguir tal convicción, los especialistas de la calidad
han hecho uso de los siguientes· principios en sus presentaciones:

1. Establecer que los costes de calidad son de dimensión y naturaleza suficientes como para
atraer la atención de la alta dirección.
2. Identificar alguna de las probables oportunidades de conseguir mejoras. Esto puede
hacerse de diversas maneras:
a. Separar las partidas de coste que parecen tener menor potencial de mejora y
resaltarlos.
b. Preparar una matriz para mostrar dónde se concentran los costes de la calidad.
c. Preparar un análisis de Pareto para mostrar qué elementos del coste de la calidad son
los pocos vitales y cuáles los muchos triviales.
d. Preparar estimaciones de “rendimiento de la inversión” para proyectos concretos
identificados por el análisis de Pareto.
e. Preparar y presentar un resumen de costes de la calidad por clases de coste.

Estructuración del programa de mejora de los costes: El lector examinará las materias de ese
capítulo que exponen en detalle los métodos utilizados para conseguir la mejora de la calidad y su
asociada la mejora de los costes.

MEDICIÓN DEL PROGRESO EN LA REDUCCIÓN DE COSTES DE LA CALIDAD.

A medida que el programa de costes de la calidad se mueve desde la fase de «venta» a la fase de
proyecto, los directivos piden informes que puedan decirles:

 El progreso que se está haciendo en cada proyecto de mejora. Naturalmente, los hombres
di-rectamente implicados en el desarrollo de tales proyectos conocen muy bien lo que está
sucediendo en ellos. Sin embargo, otros directivos también necesitan información. Esta
necesidad se satisface por una carta o informe similar mostrando, para cada proyecto,
a. Qué se ha hecho desde el último informe.
b. Qué queda por hacer.
c. A quién toca desarrollar la acción siguiente, qué es lo que va a hacer, y el programa
para hacerlo.
  Además de seguir el progreso de los proyectos elementales, muchos directores desean
conocer el efecto general que se produce sobre los resúmenes de costes de la calidad, en
sus valores totales y en los parciales de las distintas categorías de costes.

Implicaciones que se producen al pasar de la fase de venta a la fase de proyecto. A medida

que los informes de progreso son preparados y enviados, se va haciendo evidente que la
estimación utilizada durante la fase de venta del programa no es adecuada para la fase de
proyecto. Ahora los valores se están usando no solamente para justificar el programa original sino
fundamentalmente para medir cómo los responsables están desarrollando los proyectos de mejora.
Para alcanzar esta mayor precisión. Especialmente sobre los costes de fallo, se requiere a menudo
cambiar la forma de llevar las anotaciones y las prácticas contables.

DETERMINACIÓN DEL VALOR ÓPTIMO

Cuando los resúmenes de costes de la calidad son presentados por primera vez a los directores
una de las preguntas habituales es: “¿Cuáles son los costes de la calidad correctos?”. Los
directores están buscando un valor normal (“par”) con el cual comparar sus costes actuales de
manera que puedan establecer un juicio sobre si es necesario estructurar un programa de mejora.
Según progresa la fase de proyecto, aparece la necesidad de conocer “¿cuál es el valor normal?”.
Sin tal conocimiento, los directores no pueden estar seguros de cuándo se termina la fase de
proyecto y cuando la fase de control se hace dominante.

Las empresas descubren el nivel de costes óptimos de la calidad utilizando, principalmente. Los
siguientes métodos:

 Asegurándose datos sobre costes de la calidad del mercado.

 Utilizando su proceso presupuestario regular.
 Estableciendo ratios para las distintas categorías de costes de la calidad.

Datos del mercado sobre costes de la calidad. En este método la fuente de información sobre
“¿cuál es el nivel normal?” es “¿cuáles son los costes de la calidad de las otras empresas?” Hasta
la fecha, no ha sido posible obtener buenas orientaciones a partir de esta fuente. Periódicamente
se hacen estudios dentro de las industrias. Tales estudios han mostrado repetida- mente que
incluso dentro de una industria simple, hay amplias variaciones en los costes de la calidad de una
empresa a otra.

El proceso presupuestario. Las empresas vienen controlando desde hace tiempo diversos
elementos de los costes de la calidad a través del proceso regular presupuestario. Los
presupuestos para gastos de inspección son de uso universal, a menudo basados en normas
técnicas.

Optimización de las distintas clases de costes. Es evidente según hemos visto que para
optimizar el total de los costes de calidad no es solamente cuestión de optimizar cada clase. Hay
una interacción entre esas clases de coste y esta relación es crítica. Sin embargo, pueden darse
algunas orientaciones relativas a cada uno de estos costos:

 Los costes de fallo están en su óptimo cuando somos incapaces de identificar proyectos
adecuados para reducirlos.
 Los costes de verificación están en su óptimo cuando los costes de fallo han sido
reducidos al óptimo, cuando somos incapaces de identificar proyectos adecuados para una
posterior reducción de los costes de verificación y cuando hemos establecido buenos
métodos de trabajo y normas para la inspección y ensayo y se están cumpliendo estas
normas.
 Los costes de prevención están en su óptimo cuando el grueso del trabajo de prevención
se está dirigiendo a proyectos autorizados de mejora, cuando el propio trabajo de
 prevención ha sido sometido a análisis para su mejora, y cuando el trabajo de prevención
ordinario está controlado por un presupuesto adecuado.

Los costes de la calidad y los costes de la empresa. Al tratar de reducir los costes de la calidad
debe tenerse cuidado de no aumentar los costes totales. Esto puede suceder cuando los costes
que no son de la calidad aumentan desproporcionadamente para reducir los costes de calidad. En
todos los proyectos deberá tenerse presente el conjunto entero de los costes. Reducir los costes
de la calidad no es un fin en sí mismo; es un medio de mejorar la economía general de la empresa.

EL REGISTRO DE CONTROL

A medida que el programa de costes de la calidad va reduciéndolos hasta aproximarse al óptimo,

va entrando en la fase de control. En esta fase, es necesario establecer normas y presupuestos
que reflejen los costes de calidad alcanzables y establecer un registro continuo para saber cuáles
son los costes reales en comparación con los presupuestados.

Plan de cuentas. Las horas-hombre, los materiales, las máquinas, las herramientas, etc., de la
empresa se usan para el trabajo “normal” que no contribuye a los costes de la calidad y también
para el trabajo “extra” que sí contribuye a los costes de la calidad. Por ejemplo, Inspección y
ensayo es una clase de coste de la calidad. Sin embargo, para fines de subclasificación y para
ayudar en la identificación de costes evitables de la calidad, puede ser necesario crear diversas
cuentas, por ejemplo:

 Muestreo de inspección para determinar la conformidad del lote con las

especificaciones.
 Clasificación de los lotes no conformes.
 Reinspección de los productos reparados. Inspección de las devoluciones de clientes.
 Cuando todo el tiempo de un operario se dedica a una sola clase de coste de la
calidad, la definición de la cuenta puede ser, sencillamente, recopilar la frase de
descripción de la tarea o incluso el título de ésta.

La ilusión de la totalidad. No debe exagerarse con la pretensión de asegurar que todos los costes
de calidad están incluidos en el cuadro. Esto es perseguir pura ilusión, la “ilusión de la totalidad”.

Sistema de recogida de datos. Los sistemas de recogida de datos proveen los elementos
esenciales por medio de los cuales los diversos costes de la calidad son cargados a las cuentas
correctas, valorados y preparados para el proceso de datos. Una etapa básica es que facilite el
registro de datos en los documentos originarios. Estos números de código simplifican también
grandemente el subsiguiente proceso de datos. Números codificados son asignados a las cuentas,
departamentos, productos, componentes, operaciones, fechas, clases de máquinas, tipos de
defectos, órdenes de trabajo, proveedores, clientes, operarios, etc.

Resumen de los datos. Hay múltiples maneras de resumir los datos de costes de la calidad que
sirven para múltiples propósitos. Los informes que se elaboran son combinaciones de tales
resúmenes, siendo los más importantes:

 Por producto, proceso, componente, tipo de defecto u otros probables puntos de

concentración de defectos.
 Por responsabilidad organizativa.
 Por clase de coste de la calidad.
 Por períodos de tiempo
 Por proyecto.

Transferencia de cargos. El éxito de tal método depende sobre todo de si la empresa posee los
medios para diagnosticar las causas de los defectos y proveer los remedios. A falta de estos
medios, la situación simplemente se mantendrá. La solución no estará en aplicar algún remedio de
base sino en aumentar el presupuesto ya que los motivos del gasto, dado que permanecen, habrá
que considerarlos inevitables.

ESTIMACIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD EN LAS OFERTAS

Una aplicación especial de los datos de coste de la calidad es preparar estimaciones para las
ofertas. En cualquier caso, una empresa cuando oferta necesita buenos datos sobre los que
estructurar sus estimaciones. Además, hay una tendencia creciente de los organismos
gubernamentales a pedir estimaciones separadas de los costes de la calidad. Las principales
clases de costes de la calidad incluidas en estas estimaciones son:

 Programas de fiabilidad
 Equipos y procedimientos de ensayo a emplear.
 Documentación y datos apropiados a las necesidades del contrato.
 Actividades técnicas de control de la calidad.

Capítulo 6
Planificación de la calidad

EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

La expresión “planificación de la calidad”, tal como se emplea en este Manual, se refiere al proceso
de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. No podemos pensar en la
planificación como un ente abstracto; la planificación se realiza solamente para cumplir objetivos.
Una vez que han sido definidos unos objetivos claros, puede comenzar la planificación. El
resultado final de la planificación es una lista de acciones a desarrollar con indicación de aquellos
que tienen que llevarlas a cabo, un cuadro de fechas y otros elementos de planificación. La
planificación queda completada cuando las fuerzas operativas están a punto para la ejecución del
plan.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS IMPORTANTES

Lanzar un nuevo proyecto requiere la participación de diversos departamentos de la empresa..

Cuando el nuevo proyecto es solamente una pequeña modificación de un proceso ya existente hay
realmente pocos cambios que pensar. En estos casos los departamentos afectados pueden,
mediante su planificación departamental, asimilar el cambio con éxito. Para estos pequeños
cambios el principal esfuerzo de coordinación debe aplicarse en el procedimiento general de
introducción del cambio.

Sin embargo, cuando el nuevo proyecto afecta al principal objetivo de la empresa, puede ser
arriesgado apoyarse en una planificación departamental, incluso aunque se haya establecido un
procedimiento de introducción. En cualquier caso, un fallo en un proyecto grande o crítico puede
ser un revés importante para la empresa.

Para tales proyectos clave, las empresas, comprensiblemente, no se sienten inclinadas a dejar la
planificación librada a procedimientos convencionales. En su lugar, crean entes especiales en su
organización para desarrollar una planificación hecha a medida para cada proyecto. Los órganos
especiales habitualmente utilizados son una combinación de los siguientes:

1. Un comité o equipo de directores que dirija el proyecto.

2. Un ingeniero proyectista procedente de un departamento ya existente que lleve los detalles
de planificación, información, distribución, etc.
3. Un departamento creado especialmente para dirigir el proyecto

Cuando se utiliza un ingeniero o director de proyecto, siempre se le asigna la responsabilidad de:

 1. Diseñar el plan y asegurar la aprobación de los departamentos implicados.
2. Seguir su desarrollo e informar de los resultados.
3. Alertar cuando el proyecto está en dificultades.
4. Distribuir el trabajo a todos los departamentos y estimular su realización.

PLANIFICACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO

Al lanzar un nuevo producto importante, la función de la calidad aparece por todas partes; implica a
todos los departamentos a lo largo de la espiral. Además, el creciente énfasis que se hace en la
larga vida y en la fiabilidad ha exigido que la planificación de la calidad abarque todo el ciclo de
vida del producto, desde “la cuna a la tumba”.

La planificación de la calidad, del principio a fin, implica:

1. Un conocimiento pleno de la política general de la empresa, de las exigencias de calidad

de los usuarios y del concepto de aptitud para el uso.
2. Una lista de las actividades o acciones importantes que deben realizarse sea dentro, sea
fuera de la empresa, para lograr aptitud para el uso
3. Una descomposición detallada de las actividades y acciones a realizar en cada fase.
4. Una tabla de fechas mostrando cuándo deben comenzar y terminar las tareas
5. Asignación de responsabilidades para aclarar quién tiene que hacer cada tarea.
6. Controles que aseguren que las tareas son terminadas a tiempo.

PROYECTO PARA CAMBIOS DE RUTINA

El pedido especial es pasado sucesivamente por los diversos departamentos a lo largo de la

espiral de acuerdo con un plan predeterminado. Este plan está contenido en un procedimiento
escrito que define los resultados a lograr o las acciones a emprender por cada uno de los
departamentos que integran el camino a seguir por el pedido del cliente. De esta forma el
procedimiento sirve como plan de uso repetitivo y como coordinador impersonal.

Generalmente la planificación departamental necesaria para alcanzar los resultados específicos se

deja que cada departamento la resuelva por sí mismo. Sin embargo, en aquellos casos en que las
facultades departamentales deben limitarse el procedimiento puede incluir asimismo cierta
planificación departamental. El manual de procedimientos, como coordinador impersonal de las
acciones de diversos departamentos, tiene amplia aplicación en la planificación de la calidad, p. e.,
en el procesado de cambios de diseño, en la compra de instrumentos, en el trámite de las
reclamaciones de calidad. En todas estas aplicaciones cumple con el objetivo útil de coordinar los
numerosos proyectos interdepartamentales de rutina sin ocupar tiempo de los directores.

ABANICO DE PROYECTOS

Usar el manual de procedimiento es una manera económica de planificar proyectos que siguen un
modelo común. Una vez preparado el procedimiento normal, puede ser usado una y otra vez,
proyecto tras proyecto. Este uso repetitivo se justifica en tanto que Jos proyectos sigan el modelo
habitual alrededor del cual fue diseñado el procedimiento. Sin embargo, virtualmente todas las
empresas están afectadas por un abanico de proyectos similares a éste:

1. Proyectos normales para los cuales se diseña el procedimiento de planificación normal.

2. Proyectos importantes para los cuales el manual de procedimiento es insuficiente. Tales
proyectos requieren planificación individual hecha a medida.
3. Otros proyectos para los cuales el procedimiento normal es excesivo.

Tratar con un abanico completo de proyectos requiere también disponer de un mecanismo de

“conmutación” para elegir la forma de planificación que se ajusta mejor a cada proyecto. Algunos
de los dispositivos más corrientes pueden ser:
 1. Un comité que revisa los proyectos antes de que sean aprobados y que elige el tipo de
planificación.
2. Un individuo designado para ser la estación de conmutación
3. Límites establecidos impersonalmente, por el valor monetario del proyecto.

PLANIFICACIÓN PARA EL CONTROL: GENERALIDADES

Control es el proceso por medio del cual prevenimos los cambios o mantenemos el statu quo. En
este Manual, la planificación para el control se explica en tres lugares diferentes:

1. A continuación, bajo el título de Planificación para el Control: Lo Universal. Aquí se

explican los principios generales y los instrumentos por medio de los cuales se ejerce este
control.
2. Más adelante, en este capítulo, se explican aquellos sistemas de control que son de ámbito
interdepartamentales o que afectan a toda la empresa.
3. En los capítulos del libro relativos a funciones departamentales, se discuten aquellos
sistemas de control que son departamentales por naturaleza, por ejemplo, el control
durante la fabricación.

PLANIFICACIÓN PARA EL CONTROL: LO UNIVERSAL

El proceso de control se realiza por medio del mecanismo universal conocido como “circuito de
realimentación”. El núcleo de este circuito es el sujeto para controlar la variable que estamos
tratando de regular. Para el funcionamiento del circuito de realimentación se establece una norma
como valor que se busca del asunto a controlar. Se diseña un sensor para medir el valor real
(realización). Un cotejado compara lo real con lo normalizado. Cuando lo real difiere de lo
normalizado en una cantidad mayor que una tolerancia predeterminada, se cierra el circuito
poniendo en movimiento los medios para restablecer el statu quo. Siendo el circuito universal, “si
sabemos cómo controlar, podemos controlar cualquier cosa”.

Objeto a controlar. A nivel tecnológico hay un número enorme de asuntos a controlar:

Características de calidad de los componentes, procesos, unidades, subsistemas, sistemas;
elementos de documentación; miríadas de medidas..

Diagrama de flujo. Están implicados múltiples departamentos, en combinación con numerosas

operaciones, inspecciones, almacenamientos, ensayos, etc. Si los supervisores departamentales
trabajaran aisladamente, podrían planificar de manera que alcanzaran la conformidad con las
especificaciones departamentales, pero los resultados colectivos podrían no optimizar los
rendimientos de la empresa.

Estación de control. El proceso de control es realizado en un número limitado de áreas o

estaciones de control. Estas estaciones o puestos de control realizan el trabajo necesario para
cerrar el circuito de realimentación de una lista seleccionada de cuestiones a comprobar. El
examen de numerosas estaciones de control descubre en seguida que están situadas
generalmente en uno de los siguientes puntos importantes:

1. En los cambios de jurisdicción, para proteger a los receptores: entre etapas en los
proyectos importantes (p. e., revisión de diseño); en los movimientos de producción entre
empresas o entre departamentos; antes de entregar los productos acabados al almacén o
al cliente.
2. Antes de iniciarse un camino irreversible: aprobación previa a la producción; aprobación
del producto antes de completar una operación costosa, por ejemplo, ensayo de laboratorio
antes de hacer una colada de acero; aprobación del producto antes de someterlo a
tratamiento eléctrico.
3. Después de la creación de una calidad crítica.
 4. En las variables dominantes del proceso, es decir, en los puntos vitales.
5. En las “naturales” naturales, para un control económico.

Definición del trabajo: Criterios. Para cada puesto de control debe definirse qué trabajo se
necesita hacer para lograr el control: qué características hay que medir y con qué instrumentos;
qué datos registrar; qué normas utilizar para la comparación; qué desviaciones permitir; qué hay
que hacer en el caso en que no se cumpla la norma.

Definición de responsabilidad. Generalmente hay varias personas asociadas a cada puesto de

con- trol. La necesidad de una definición clara es evidente en la frecuente pregunta de “¿quién es
el responsable de la calidad?”. Esta pregunta, en la forma en que ha sido realizada, no puede
contestarse.

Realimentación de la información. Quienes tienen que actuar necesitan información que les diga
qué acción emprender. Parte de esta información se obtiene de la observación personal de las
condiciones en el puesto de control. Otra información se consigue de los instrumentos, de
resúmenes verbales, de registros e informes. La elección de la información de realimentación se
hace de acuerdo con la situación del momento.

Previsiones de auditoría. El instrumento final en el marco del control es la fiscalización que se

hace para asegurarse que todos los demás instrumentos están siendo usados como se pretende.

PROGRAMA ANUAL DE CALIDAD

Romper con la tradición, así como asignar la gestión de la función de la calidad a la alta di- rección
requiere la creación de nuevos instrumentos de gestión. De estos nuevos instrumentos, el
programa anual de la calidad es el que permite capacitar a la alta dirección para participar en la
determinación de las políticas, planes y objetivos de calidad y por tanto para darle la primacía que
requiere la función de la calidad.

Analogía financiera. El programa anual de la calidad tiene una marcada similitud con el
presupuesto financiero anual, un artificio que capacita a la alta dirección para participar en la
determinación de las políticas, objetivos y planes financieros, y, por tanto, dan primacía a la función
financiera." Debido a esta similitud, un buen enfoque para desarrollar un programa anual de calidad
es estudiar el proceso utilizado en la preparación del presupuesto financiero anual. Los
precedentes ya establecidos para este último verosímilmente deberán ser efectivos para el
primero. Comúnmente, el proceso presupuestario consta de los siguientes elementos principales:

1. Programación a largo plazo para simplificar la preparación del presupuesto anual.

2. Estimación general, por la alta dirección, de los objetivos aceptables para el año que
comienza.
3. Designación de un coordinador (administrador del presupuesto).

Programación a largo plazo. Lógicamente, la programación de la calidad a largo plazo 13

precederá a la preparación del programa anual de calidad. El programa a largo plazo no conduce
directa- mente a la acción, es decir, los departamentos de la empresa no reciben sus órdenes de
programas a largo plazo. Los dos tipos de programas están relacionados como sigue:

 El programa a largo plazo indica las aspiraciones y oportunidades del futuro,

esquematiza las respuestas generales necesarias y concluye donde deseamos estar
en cuanto a la calidad, a largo plazo.
 El programa anual a corto plazo evalúa dónde estamos ahora con respecto a la
calidad, establece los objetivos a alcanzar a un año vista y describe las etapas
necesarias para alcanzar esos objetivos.

Para cumplir la programación de calidad a largo plazo, los directivos:

  Estudian las tendencias que tienen lugar en la empresa, la industria, la economía.
 Miran al futuro para identificar las principales fuerzas que aparecen por el horizonte.
 Llegan a conclusiones o supuestos y determinan las amenazas y oportunidades que se
presentarán.
 Definen las directrices generales que deben establecerse y los objetivos que debe
alcanzar la em- presa en respuesta a estas amenazas y oportunidades.

Programación anual. El resultado final del programa a largo plazo es la definición de los objetivos
a alcanzar de aquí a unos años. En contraste, el resultado final del programa anual de calidad es la
definición de los objetivos a alcanzar durante el año siguiente, junto con los planes para el
cumplimiento de estos objetivos.

Para asegurar eficazmente la participación de la alta dirección, el programa anual de calidad de- be
resaltar aquellos objetivos de calidad que pueden mejorar los ingresos y reducir los costes. Entre
los objetivos para mejorar los ingresos podríamos citar:

1. Superior calidad de diseño, p. e., instalación más fácil, mejor maniobrabilidad, costes
operativos inferiores.
2. Superior disponibilidad, p. e., porcentaje de fallos más bajo, mantenibilidad más fácil.
3. Superior servicio postventa.
4. Superioridad sobre los competidores, lo que es una ventaja al realizar ofertas en nuevos
negocios.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD MULTIDIVISIONAL E INTEREMPRESARIAL

Los modelos resultantes de planificación de la calidad están grandemente influidos por la

naturaleza de las relaciones básicas entre las empresas implicadas.

Subsidiarias nacionales o divisiones autónomas. En algunos casos hay razones que conducen
a una cuidadosa planificación conjunta entre estas divisiones debido a que: Las divisiones venden
en mercados que solapan siendo necesaria una normalización del producto acabado y, en
consecuencia, también especificaciones del proceso y del producto. Las divisiones “compran”
materiales y componentes unas de otras, lo que requiere regular sus relaciones como proveedores
mediante una planificación de la calidad conjunta.

Compañías multinacionales. Es habitual que sociedades de este tipo radicadas en un país

controlen subsidiarias en otros países a través de la propiedad total o parcial de las mismas. Los
métodos de planificación son bastante similares, pero hay algunas diferencias. El lenguaje, las
leyes, las costumbres y el ámbito cultural difieren de un país a otro, y la planificación debe se r lo
bastante flexible para acomodarse a estas diferencias. Debido a estas diferencias internacionales,
la oficina de coordinación de la calidad forma parte, a menudo, de la división internacional en lugar
de integrar la oficina de control de la calidad de la empresa.

Subcontratación. La planificación conjunta de la calidad necesaria cuando una compañía compra

a otra algo más que productos normalizados.

Dirección de un programa. Con esta expresión describiremos la forma de dirección utilizada

cuando debe producirse un “sistema complejo” mediante el esfuerzo conjunto de varias empresas.
Ver capítulo 44, Sistemas Complejos.

Contratos internacionales. Algunas de estas relaciones son similares a las de la subcontratación

e implican una relación convencional de proveedor, pero con complicaciones de lenguaje, leyes,
costumbres, etc. En estos casos la planificación de calidad debe tener en cuenta estas diferencias.
Muchas veces “pequeñas” incomprensiones originaron el fallo de una cuidada planificación de
control de la calidad.
Conglomerados. Este término se refiere a compañías cuyas subsidiarias no tienen comunidad de
mercados, tecnología, instalaciones, etc. En tales casos no hay “razón impulsora” para la
planificación conjunta de calidad y los conglomerados no se organizan para ella. Algunos
mantienen una oficina central de control de la calidad, pero en tales casos su papel es
principalmente de asesoramiento o consulta.

FORMALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

En las empresas muy pequeñas toda la planificación es informal. A medida que crecen en tamaño
y complejidad, la planificación se formaliza por algunas razones bien conocidas:

 Para forzar a las personas implicadas a pensar en la planificación totalmente

 Para convertir los problemas que se van resolviendo en conocimientos registrados y
evitar así la necesidad de resolverlos una y otra vez de nuevo
 Para optimizar las realizaciones de la empresa en lugar de optimizar los rendimientos
departamentales
 Para dar legitimidad y autoridad a las acciones necesarias para ejecutar los planes
 Para hacer clara la responsabilidad y crear condiciones de autocontrol
 Para coordinar la acción interdepartamental
 Para mejorar la comunicación y dar coherencia y prever la resolución de las tareas
repetitivas: para evitar las prácticas no convenientes
 Para poder adiestrar y dar material de referencia al personal nuevo
 Para tener una referencia autorizada en caso de conflicto
 Para tener criterios con los que la auditoría pueda comparar la ejecución con las
prácticas autorizadas

EL MANUAL DE CONTROL DE LA CALIDAD

Estos procedimientos son pensados, escritos, aprobados e impresos para que sean el camino
autorizado y legítimo de dirigir los negocios de la empresa. La normalización de estos planes
interdepartamentales de la calidad afecta al espectro entero de las actividades a través de las
cuales la empresa alcanza la aptitud para el uso. Estos planes son publicados a menudo
colectivamente en un documento conocido como Manual de Control de la Calidad.

Este es un conjunto autorizado de procedimientos escritos que establecen cómo realizar las di-
versas tareas por medio de las cuales la empresa hace que sus productos sean aptos para su uso.
Tales manuales son, raramente, necesarios en las empresas muy pequeñas dado que las pocas
personas que resultarían afectadas tienen gran conocimiento personal de la aptitud para el uso y
los empleados reciben supervisión personal directa de la dirección. A medida que las empresas
crecen en tamaño y complejidad, la mayoría de los empleados pierden su conocimiento personal
de la aptitud para el uso y esta supervisión personal directa de la alta dirección. Estas pérdidas
deben evitarse de alguna manera.

Secciones de gestión especializada. Son bastante similares de una empresa a otra. Incluyen
procedimientos que abarcan las siguientes actividades:

Actividades comerciales: Revisión de las cotizaciones para nuevos negocios, estimación de

costes de la calidad en nuevos contratos, evaluación de la calidad de la competencia, estudios de
la calidad del cliente.

Introducción de nuevos productos: Desarrollo del producto, revisión de diseños, construcción y

ensayo de prototipos, especificaciones y dibujos, ensayos de calificación, actividades de fiabilidad y
mantenibilidad, control de los cambios de proyectos, otros aspectos de la planificación integral,
“desde la cuna hasta la tumba”.
Planificación de la calidad de fabricación: Especificación y obtención de los equipos, ensayo del
proceso, desarrollo de la producción piloto.

Control de la calidad de los proveedores: Calificación de nuevos proveedores, supervisión de

los proveedores, acuerdos de compra, asistencia y servicio postventa de los proveedores,
inspección y ensayos de recepción, materiales recibidos no conformes, clasificación de
proveedores.

Inspección y ensayo: Control en proceso, inspección y verificación final, normas de verificación

sensorial (visuales y otras).

Equipos de medición: Diseño, especificación, obtención, comprobación, calibración y

mantenimiento de la precisión.

Material no conforme: Identificación, separación, Junta de Revisión de Material, acción correctiva.

Postfabricación: Identificación, empaquetado, almacenamiento, transporte, desembalado,

instalación y comprobación.

Utilización y servicio postventa: Instrucciones de servicio, herramientas y accesorios, uso,

evaluación de uso, análisis de fallos en servicio; análisis de reclamaciones, devoluciones de los
clientes, administración de las garantías; pedido, almacenado, y stock de piezas de recambio.

Aseguramiento de la calidad: Clasificación de productos acabados, auditoría de la planificación,

comprobación de lo realizado comparado con los planes.

PREVISIONES DE AUDITORÍA

Cualquier plan bien diseñado incluye previsiones para comprobar los resultados y ver si coinciden
con lo planeado. Algunas de estas previsiones están escritas en los propios planes; p. e., el manual
del control de la calidad puede estipular que habrá una comprobación anual de lo realizado en
comparación con el plan. Aplicado a la planificación de la calidad, dos de estos significados son
vitales:

1. Comprobar si los planes de calidad son adecuados para lograr los objetivos de calidad de
la empresa.
2. Comprobar si la ejecución sigue los planes.

¿QUIÉN PLANIFICA?

La responsabilidad de la planificación debe ser distinguida de la responsabilidad por la ejecución,

es decir, del cumplimiento de las tareas indicadas en el plan. Estas contribuciones departamentales
persisten incluso cuando la empresa crece en tamaño y complejidad. El cambio que tiene lugar es
la aparición de los especialistas a nivel de empresa o división y los especialistas departamentales
que realizan el trabajo de diseñar el plan, coordinar, darlo a conocer, etc.

La presencia de dos grupos planificadores requiere una dirección cuidadosa que canalice la
posible competencia en la dirección adecuada. Los diversos planificadores representan a
departamentos que poseen capacidades diferentes, están sujetos a estímulos diferentes, y
otorgarán prioridades diferentes dentro de sus listas de parámetros a optimizar. Lógicamente, estas
diferencias pueden conducir a que los planificadores tengan puntos de vista opuestos.

1. Las responsabilidades de planificación, ejecución, y auditoría estarán claramente

separadas de manera que los departamentos en línea tengan jurisdicción exclusiva sobre
la actividad más importante para ellos, es decir, la ejecución de los planes.
2. Cuadros detallados de responsabilidades serán preparados para mostrar las
responsabilidades fundamentales y las auxiliares de todos los departamentos.
 3. Alta dirección participará en las revisiones, no solamente para aportar su experiencia y
autoridad, sino también para crear un espíritu de confianza mutua y resaltar los objetivos
de la em- presa y no los objetivos departamentales.

INSTRUMENTOS PARA LOS PLANIFICADORES DE LA CALIDAD

Los planificadores de la calidad han desarrollado numerosos instrumentos por medio de los cuales
la planificación puede ser a la vez económica y efectiva.

También hay algunos instrumentos universales de planificación que tienen amplia aplicación para
la mejora o para el control y a veces para ambos. La mayor parte de estos se han explicado o
hemos puesto ejemplos de ellos en el presente capítulo:

 El concepto de fase o estado para la planificación.

 Análisis de Pareto para identificar los pocos proyectos vitales y los otros.
 Análisis de rendimiento de las inversiones en la comparación del coste de resolver un
problema con el valor de la solución.
 Matriz de responsabilidades para planificar la organización
 El proceso de realimentación para el control
 El diagrama de flujo
 El concepto de estaciones o puestos de control.
 Clasificación por gravedad.
 Gráficos de Gantt, PERT y otros instrumentos para controlar los plazos de
cumplimentación.

Capítulo 7
Organización

INTRODUCCIÓN

La organización es parte del proceso de planificación y es un instrumento esencial para obtener

trabajo con el esfuerzo de los se res huma nos. Aplicada al logro de la aptitud para el uso, la
organización consiste en:

 Identificar las actividades o tareas de la calidad que es necesario realizar alrededor de la

espiral.
 Asigna la responsabilidad de realización de estas actividades, sea a departamentos
internos o a organismos externos.
 Dividir el trabajo total en parcelas lógicas de trabajo, llamadas “tareas”.
 Definir las responsabilidades y autoridad asociadas con cada tarea.
 Definir las relaciones de cada tarea con las demás

ELEMENTOS DE TRABAJO Y TAREAS DEL CONTROL DE LA CALIDAD

Conseguir la aptitud para el uso requiere la realización de numerosas tareas orientadas hacia la
calidad o “elementos de trabajo” de control de calidad. La espiral hace evidente que muchos
departamentos de la empresa participan en el logro de la aptitud para el uso. Esta participación
necesariamente requiere que realicen tareas orientadas hacia la calidad.

Lista de elementos. Una parte fundamental de la organización para la calidad es la identificación

de los elementos de trabajo esenciales del control de la calidad y la asignación de clara
responsabilidad para ejercitarlos. La lista que sigue establece los principales elementos que son
asignados habitualmente a departamentos orientados a la función de calidad. Dado que estos
elementos son muy numerosos, han sido agrupados por clases.
1. Administración de Alta Dirección.
 Desarrolla las políticas de calidad de la empresa y los objetivos importantes de calidad.
 Desarrolla el plan general de calidad de la empresa para cumplir los objetivos
importantes.
 Diseña la estructura de la organización necesaria para poder cumplir el plan.
 Diseña el sistema de valoración de la calidad del producto, su comprobación y
vigilancia, y la realización de los informes resumidos necesarios para asegurar a la
Dirección la calidad.
 Llevar a cabo el programa de aseguramiento de la calidad e informar de los resultados
a la Dirección.

2. Lanzamiento de nuevos productos.

 Estudio de las necesidades de los clientes en todos los parámetros de aptitud para el
uso.
 Revisar las realizaciones pasadas de productos similares a fin de señalar las
dificultades crónicas de fabricación, ensayo y utilización.
 Dirigir los análisis de fiabilidad.
 Dirigir la revisión de los diseños con diversos fines: economía de fabricación,
mantenibilidad, etc.
 Establecer programas de ensayos ambientales para evaluar los materiales, los
procesos, los productos.
 Dirigir la inspección y ensayo de prototipos.
 Calcular los costes de la calidad para las ofertas y en los nuevos diseños.

3. Relaciones con los proveedores.

 Preparar el manual de relaciones de calidad para los proveedores, incluyendo políticas,
métodos, procedimientos.
 Preparar un plan para dirigir las relaciones de calidad con los proveedores.
 Dirigir la vigilancia y análisis de la competencia de calidad de los proveedores
potenciales.
 Ayudar a los proveedores mediante serias clasificaciones, mediciones de control, etc.
 Dirigir la inspección y verificación de las expediciones de los proveedores; facilitarles
retroinformación de los datos.
 Evaluar el comportamiento de los proveedores.

4. Control de proceso.
 Preparar el plan de control de los procesos tanto para Producción, como para
Inspección: elegir los puestos de control, definir las actividades de control a realizar en
cada uno, criterios a utilizar, sistemas de retroinformación de datos, etc.
 Determinar las capacidades del proceso; distribuir información a todos los interesados.
 Dirigir la inspección y vigilancia del proceso.
 Investigar las causas que provoquen condiciones fuera de control; asegurar la acción
correctiva.
 Evaluar el rendimiento de los operarios de producción donde sea apropiado.

5. Inspección y ensayo.
 Diseñar el plan de inspección y ensayo; elegir los puestos de control; definir el trabajo a
realizar en cada puesto.
 Preparar normas y criterios suplementarios cuando sean necesarios, p. e., establecer
normas para cualidades sensoriales, normalizar procedimientos de ensayo.
  Preparar manuales, sistemas y procedimientos de inspección.
 Preparar especificaciones de los puestos de inspección; reclutar, seleccionar y
adiestrar inspectores.
 Dirigir las inspecciones y los ensayos de acuerdo con el plan.
 Entre otros

6. Metrología.
 Diseñar los calibres, instrumentos y equipos de ensayo.
 Construir o comprar equipos de medición.
 Diseñar y administrar un sistema que permita asegurar el mantenimiento de la
precisión del equipo de medición.

7. Relaciones con los clientes.

 Ensayo de los productos acabados; evaluar su aptitud para el uso.
 Evaluar el efecto de las actividades que siguen al ensayo final del producto: embalaje,
expedición, transporte, almacenamiento.
 Analizar las reclamaciones y devoluciones de los clientes; recomendar la acción
correctiva.
 Estudiar los aspectos económicos de las garantías de calidad; recomendar las
revisiones necesarias.
 Diseñar planes de asistencia a los clientes.
 Entre otros

8. Análisis especial, auditoría y consultas.

 Dirigir el análisis de costes de la calidad.
 Proporcionar servicios de consulta sobre el uso de métodos estadísticos en el diseño
de experimentos, análisis de datos, planes de muestreo, análisis de la fiabilidad, etc.
 Diseñar y dirigir programas de adiestramiento en diversas especialidades relacionadas
con la calidad: costes de la calidad, métodos estadísticos, fiabilidad, inspección, etc.

Asignación de responsabilidades. Los elementos de trabajo pueden ser asignados a diversos

entes de la organización. Que estos elementos sean designados a departamentos que no son de
control de la calidad depende sobre todo de:

1. La amplitud con que estos departamentos han sido adiestrados para realizar los elementos
de trabajo.
2. La experiencia anterior de la iniciativa o resistencia de estos departamentos a
desenvolverse por nuevos caminos.
3. La tradición con respecto a la separación de la planificación de la ejecución y a la
utilización de los “staff” frente a la línea. Estas tradiciones tuvieron originalmente sus
motivos y varían notablemente según las empresas, las industrias y los países.
4. El volumen de trabajo. Según la empresa crece en tamaño y complejidad, los
departamentos en “staff” tienden a proliferar.

Estructuración de los puestos de trabajo. Un puesto de trabajo es el “paquete de trabajo”

asignado a una persona. Este paquete puede consistir en una mezcla de diversos elementos de
trabajo. Así como los puestos de trabajo son estructurados con la vista puesta en la estabilidad y
en la posibilidad de que concuerden con el esquema de su oficio o profesión existente, los
elementos que componen ese puesto no son estables. El avance de la tecnología crea elementos
nuevos y hace a otros obsoletos. Además, los elementos son frecuentemente transferidos de un
puesto de trabajo a otro.
La tarea de calcular el tiempo medio entre fallos, originalmente realizada por ingenieros de
Fiabilidad, puede pasar, después de un programa de formación a los diseñadores. Dada la
movilidad y mortalidad de los elementos de trabajo, hay constantes discusiones sobre cómo hacer
la asignación de tareas.

EVOLUCIÓN JERÁRQUICA DEL CONTROL DE LA CALIDAD

Cualquier función industrial importante es reconocida como tal cuando queda reflejada en el
organigrama y es dirigida por un miembro del equipo de dirección. Durante el siglo XX, la función
de la calidad ha alcanzado esta situación a través de una evolución que todavía no ha terminado.

Organización para la inspección. La primera etapa importante de esta evolución fue la formación
del Departamento Central de Inspección. Estos supervisores dirigidos por el Inspector Jefe, un
nuevo cargo, desarrollaron actividades auxiliares tales como las mediciones de laboratorio y la
disposición de productos no conformes.

Organización para la prevención. La segunda guerra mundial exigió que la industria hiciera un
cambio drástico de la producción civil a la militar. Muchas empresas tuvieron problemas para poder
cumplir los programas de entrega, y un obstáculo importante fue su fallo en el cumplimiento de las
especificaciones de calidad. Se hizo evidente que lo que fallaba eran los medios para prevenir los
defectos desde la primera etapa.

Ingeniería de control de la calidad. Después de alguna experimentación surgió, en los años 50,
un nuevo departamento creado para dirigir la planificación y el análisis de la calidad, especialmente
para la prevención de defectos. Este departamento se conoció como Ingeniería de Control de la
Calidad. Se hizo necesario situar el nuevo departamento en alguna parte del organigrama. Para
ello, fue creado un nuevo puesto de director de la calidad o, a quien el inspector jefe, el nuevo
departamento y los servicios asociados informarían desde ahora.

Ingeniería de la fiabilidad. Los métodos tradicionales para el desarrollo y diseño del producto
pronto se mostraron inadecuados; los porcentajes de fallo de destino eran inaceptables. Una
consecuencia fue la aparición de un nuevo tipo de especialista conocidos como “ingenieros de la
fiabilidad”. Estos ingenieros recomendaron que fuera creado un departamento separado para ellos,
y la dirección aceptó en general esta recomendación. Las actividades de este departamento y sus
formas de organización interna se explican más adelante en el párrafo de Departamentos de
Control de la Calidad en Staff-Ingeniería de la Fiabilidad.

Organización para el aseguramiento de la calidad. El término “aseguramiento” se usa aquí en el

sentido limitado de determinar con confianza que la misión de calidad de la empresa está siendo
bien llevada. Los directores de pequeñas empresas obtienen esta seguridad por su contacto
personal, p. e., el examen personal de los productos y procesos. A medida que la empresa crece,
este contacto personal se delega a mandos intermedios y a inspectores, privando por tanto a los
altos directivos del “aseguramiento por medio de la observación personal”.

El departamento de control de la calidad dependiente de dirección general. Cuanto más

abarca el Departamento de Control de la Calidad, más alta es su situación en el organigrama..
Pero es más frecuente que estos departamentos sean menos amplios, en cuyo caso despachan
con uno de los vicepresidentes. Un título habitual para los jefes de estos departamentos es el de
jefe de la calidad.

Nomenclatura. Es evidente por lo que acabamos de ver que las actividades desarrolladas por el
departamento central para la función de la calidad han variado con los años y que este proceso
evolutivo está todavía en marcha. En tal situación es difícil fijar un nombre para este departamento,
dado que un nombre estático no refleja los cambios dinámicos de responsabilidad. El afán humano
por alcanzar un status ha añadido confusión, dado que los títulos departamentales son ac uñados
para indicar una situación, así como para describir las actividades realizadas.

El resultado ha sido un cambio continuo en la nomenclatura utilizada para designar ese

departamento central: Inspección, Control de Calidad, Calidad y Fiabilidad, Aseguramiento de la
Calidad. En algunas empresas no es posible descubrir, a través de la nomenclatura, cuáles son las
actividades del departamento. Es necesario hacer este descubrimiento a partir de las acciones que
se están realizando. El uso indiscriminado de nombres causa inevitablemente confusión entre los
diversos conceptos que se interfieren y que requieren aclarar la terminología entre:

 Las acciones necesarios para lograr la aptitud para el uso.

 Los nombres de estas acciones.
 Los títulos de los hombres que realizan estas acciones.
 Los nombres de los departamentos a los cuales están asignados estos hombres.

ORGANIZACIÓN INTERNA DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE LA CALIDAD, EN LA

PRÁCTICA.

La estructura del departamento de control de calidad varía considerablemente con el tamaño de la

organización, la localización geográfica de sus unidades componentes, la naturaleza del producto,
etc. Algunas de las situaciones más usuales se describen a continuación, juntamente con la
estructura jerárquica correspondiente.

Centro de beneficio con una sola ubicación. En su forma más simple, el Departamento de
Control de la Calidad actúa como uno de los departamentos funcionales de una empresa de
tamaño medio, funcionando con una sola ubicación como único “centro de beneficio”, es decir,
solamente el director tiene la verdadera responsabilidad del beneficio.

Organización de planta única. Cuando la empresa o división está instalada en un solo lugar es
conveniente y habitual dar al Departamento de Control de Calidad mando sobre los inspectores y
sobre las actividades complementarias. El director de calidad está regularmente en el lugar y está
disponible para participar en cada momento en las cuestiones de calidad del producto. Aquí puede
discutirse si mandará o no a los inspectores, pero no habrá discusión sobre si las decisiones
diarias son demoradas a causa de que el director de la calidad esté ausente.

Organización multiplanta. En muchos centros de beneficio el trabajo de fabricación se realiza en

distintas factorías, cada una de ellas separada físicamente del resto. Estando físicamente
separadas, cada planta está equipada con sus propios laboratorios para real izar el control de los
procesos y la aceptación del producto. Se ha discutido mucho si estos laboratorios han de ser
responsables:

1. Ante el director de la planta local.

2. Ante el director de calidad de la casa central.

Cuando las distintas factorías están relacionadas con cada una de las otras a través de merca- dos
comunes, líneas de productos comunes, etc., la forma de organización habitual es dividir el trabajo.
Bajo este concepto:

 Se diseña un plan de calidad con la aprobación tanto de control de la calidad de la fábrica

como del de la casa central.
 Los laboratorios que han de ejecutar el plan son hechos responsables ante los respectivos
directores de fábrica.
 Se pide a control de la calidad de la casa central que compruebe esta ejecución
 Revisión de los datos que sobre calidad del producto determinan los laboratorios de
fábrica.
  Ensayo de muestras duplicadas para tener “comprobación de las decisiones”.
 Vigilancia de las actividades y condiciones de calidad de la fábrica y del laboratorio. Esto
se hace por visitas periódicas de personal de la casa central a la fábrica.
 Cuarentena de lotes no conformes.

Organización multidivisional. Cada centro de beneficio divisional es autónomo en materia de

control de la calidad. Sin embargo, si las divisiones tienen suficiente comunidad de intereses puede
ser necesaria una coordinación interdivisional. La comunidad de intereses puede surgir del hecho
de que las divisiones:

 Venden sus productos en el mismo mercado o en mercados que se solapan.

 Venden bajo la misma marca o nombre de empresa.
 Hacen componentes que entrarán en el mismo producto final.
 Emplean tecnología común.
 Organizar una forma adecuada de coordinación entre divisiones requiere mucho tacto
debido a que los directores generales de división se resisten a cualquier invasión de su
situación autónoma.

Las formas más corrientes de coordinación interdivisional son:

1. Simple “coordinación por crisis” mediante contacto directo entre directores generales
divisionales o directores de calidad divisionales cuando surge algún problema.
2. Una coordinación informal a través del “decano” de los directores de la calidad
3. Un comité formal de directores de la calidad.
4. Un staff central de control de la calidad

Organización interempresas. La necesidad más corriente de este tipo de organización se

presenta en el desarrollo de proyectos de grandes sistemas complejos que requieren una extensa
subcontratación. En estos casos el contratista principal compromete a varios subcontratistas para
diseñar y construir los subsistemas que entrarán en el sistema total. Para estos casos, el trabajo de
coordinación es tan extenso que la colaboración convencional entre las empresas no es suficiente.
En su lugar, es necesario crear una verdadera organización cuya tarea principal sea la
coordinación.

Organización multinacional. Algunas empresas realizan sus operaciones internacionales a través

de subsidiarias locales. Por razones de legislación local relativa a la propiedad, a las relaciones con
el personal, a los impuestos, etc., se da a estas subsidiarias un alto grado de autonomía en la
dirección de sus operaciones. Sin embargo, hay importantes vínculos con la casa matriz en
asuntos de calidad:

 Gran parte de la tecnología proviene de la casa matriz.

 Los productos son vendidos en mercados que se solapan, requiriendo una política de
normas internacionales de la calidad.
 Las subsidiarias desarrollan unos conocimientos que es necesario compartir entre
todas.

Para disminuir las especificaciones de calidad, y hacer llegar esos conocimientos a destino y
proveer una forma de asegurar la calidad, la práctica habitual es crear un staff internacional de la.
Calidad en el domicilio social de la compañía. Este staff tiene la responsabilidad de:

 Desarrollar las especificaciones y normas de calidad necesarias para el funcionamiento

internacional.
 Distribuir la información para y entre las subsidiarias.
  Comprobar los resultados de las subsidiarias por medios apropiados: análisis de los
informes de calidad, control de las muestras de producto, visitas de vigilancia, etc.
 Preparar y distribuir informes ejecutivos sobre realizaciones y problemas de calidad.

COORDINACIÓN DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD

La coordinación es la orquestación de las diversas actividades de la calidad alrededor de la espiral

en un resultado armonioso y óptimo. Muchas de las actividades necesarias para alcanzar la aptitud
para el uso tienen lugar fuera de la empresa fabricante. Otras actividades tienen lugar dentro de la
empresa, pero están repartidas entre numerosos departamentos separados, cada uno de los
cuales está comprometido en el cumplimiento de objetivos múltiples. No obstante, y aunque se
puede disponer de cierta flexibilidad en la elección, la necesidad más importante es seleccionar un
mecanismo positivo de coordinación y no dejarlo al azar. Las principales formas utilizadas para la
coordinación son las siguientes:

El jefe común. En las empresas pequeñas es un método natural y efectivo. A través de su cono-
cimiento de las necesidades generales del negocio, el patrón puede señalar las necesidades de
calidad (objetivos), y determinar cómo se cumplirán estas necesidades (planes).

Auto coordinación. Cuando no se han tomado previsiones de coordinación, puede muy bien no
haber orquestación, al no haber sido establecida una jefatura legítima. En su defecto, queda librada
a lo que haga cada departamento por sí mismo. A pesar de ello, la jefatura puede aparecer en
niveles de dirección medio o inferior sobre la base de que “si la organización no ha sido preparada
por la alta dirección, le preparáremos aquí”.

Comités. La industria hace uso extensivo de los comités para orquestar la función de la calidad.
Habitualmente estos comités tratan de proyectos o programas específicos. Los miembros de estos
comités son habitualmente directivos cuya actividad a tiempo completo se desarrolla en otra parte.
Sus deberes en el comité, normalmente, exigen poco tiempo, dado que los especialistas del staff
hacen el trabajo detallado de recogida y análisis de datos.

Precedente. Tanto fuera como dentro de la empresa, los precedentes juegan un papel vital en la
coordinación. De las numerosas reuniones anteriores, de las declaraciones y acciones de los
ejecutivos y de los éxitos y fracasos en la solución de los problemas, surgen un conjunto de
modelos habituales. Estos modelos se enraízan y originan numerosos intereses creados en forma
de status, autoridad, derechos, preferencia, etc.

Procedimiento escrito. Uso de procedimientos escritos presupone que han sido creados los me-
dios para prepararlos. Estos medios son en sí mismo un instrumento de coordinación. El
procedimiento escrito tiene varias ventajas importantes:

 Antes de que algo sea escrito, debe ser pensado con cuidado.
 Antes de que un procedimiento escrito sea aprobado, debe haber una reunión de cerebros
del departamento afectado.
 Un procedimiento escrito protege de los fallos de memoria, permite un adiestramiento más
fácil de nuevo personal, y sirve como fuente de referencia.

Sin embargo, el procedimiento escrito tiene sus desventajas:

 Tiende a hacerse estático, dado que muchas empresas fallan al no prever los mecanismos
adecuados de revisión y mantenimiento del procedimiento.
 Está previsto para situaciones habituales.
 Puede producir el hábito de prestar más atención al procedimiento que a los problemas a
resolver y para los que el procedimiento fue diseñado
Especialistas asesores. Pueden ser útiles en la coordinación dado que poseen el tiempo y la
capacidad necesarios para recoger información de todas las partes de la espiral, analizar esta
información, diseñar propuestas y presentar estas propuestas a los directores de línea como ayuda
a su toma de decisiones. Un director de proyecto, habitualmente un ingeniero de oficina técnica se
designa para conducir el proyecto no solamente en cuanto a desarrollo y diseño, sino a menudo
también en lo relativo a la fabricación y a veces en cuanto a la comercialización y utilización.
Durante las fases de desarrollo el director del proyecto puede tener jurisdicción sobre los
ingenieros asignados, así como sobre el presupuesto del proyecto.

El departamento de staff. En algunas empresas la delegación al director de la Calidad le autoriza

a jugar el principal papel en la coordinación de la función de la calidad. Este papel es similar al
papel jugado por el Director de Finanzas en la función financiera. El staff diseña el plan, que debe
ser aprobado por los departamentos en línea.

Instrumentos para la coordinación. Aliado de los mecanismos de coordinación positivos, hay

muchas otras formas de coordinación asociada con el desarrollo de diversos instrumentos de
gestión de la calidad: política de la calidad, programa anual de calidad, objetivos y planes a
cumplir, informes ejecutivos, vigilancia de la calidad y comprobaciones. Estos instrumentos son el
resultado del esfuerzo coordinado y, una vez en uso, facilitan la coordinación ulterior por el solo
hecho de su utilización.

DEPARTAMENTOS DE CONTROL DE LA CALIDAD EN STAFF

Los restantes son los departamentos en “staff” que, aunque no son vitales para la existencia de la
empresa, pueden ser importantes para su funcionamiento eficiente. El trabajo realizado por los
departamentos en staff incluye algunas actividades bien conocidas. En la práctica, los
departamentos en staff de control de la calidad se comprometen a asesorar en todo tipo de
actividades.

Nacimiento de una nueva especialidad. Una nueva especialidad se origina de una de las dos
formas siguientes:

1. Nuevos conceptos que se desarrollan para ayudar al estudio y solución de problemas

permanentes, p. e., concepto de investigación para la evolución, análisis de los costes de
la calidad.
2. Desarrollo de nuevos instrumentos para hacer científicamente lo que se había hecho
previa- mente de manera empírica, p. e., cuantificación de la fiabilidad.

Fase de crecimiento. El crecimiento del departamento puede tener lugar por una variedad de
razones:

 Extensión de las especialidades a más y más áreas de aplicación.

 Necesidad de mantener los nuevos niveles de realización alcanzados.
 Necesidad de continuar con las tareas de apoyo mediante adiestramiento del personal
de línea, consultas, preparación de procedimientos y manuales.
 Asignaciones suplementarias resultantes de la aureola de éxitos.

Fase de madurez. Esta fase se alcanza cuando el departamento asesor se ha establecido como
un miembro útil de la comunidad industrial. En este punto, la continuidad de su existencia depende
de si mantiene fresca su línea de productos. Los especialistas del staff deberán tomar la iniciativa
en la simplificación de nuevas técnicas y diseñando los cursos de adiestramiento necesarios para
facilita r su adopción por el personal de línea. Por ejemplo:
  Los gráficos de control, si es necesario aplicarlos ampliamente, deberían ser
preparados por los inspectores, los operarios, etc., más que por los ingenieros de
control de la calidad.
 La predicción y prorrateo de la fiabilidad, si fueran frecuentemente necesarias,
deberían ser he- chas por los diseñadores del producto en lugar de por los ingenieros
de fiabilidad.

Ingeniería de Control de la Calidad. Los ingenieros de control de la calidad comenzaron apli-

cando sus conocimientos estadísticos para diseñar planes de inspección y diagramas de control
para el control de procesos. A medida que se amplió su experiencia, dirigieron sus esfuerzos a
aspectos más generales de la planificación de la calidad y de la prevención de defectos.

El amplio conjunto de conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa que acumularon ayudó

posteriormente a los ingenieros de control de la calidad a identificar los principales problemas de la
calidad y a estructurar sus programas de manera que optimizaran los rendimientos de la empresa y
no sólo los departamentales.

Ingeniería de la Fiabilidad. En respuesta a la necesidad de estos nuevos especialistas, muchas

empresas, especialmente en las industrias de la defensa y aeroespaciales, crearon nuevos
departamentos de la Ingeniería de la Fiabilidad." El “movimiento” de la fiabilidad de los años 1950 y
1960 implicó el desarrollo y aplicación de dos conjuntos de instrumentos bien definidos:

 Nuevos instrumentos tecnológicos para cuantificar la fiabilidad y para utilizar los números
resultantes en la predicción de la fiabilidad y análisis de sistemas, subsistemas,
componentes, etc.
 Nuevos instrumentos de gestión, no solamente para asegurar que se hacía uso de la
nueva tecnología, sino para dejar formalmente establecido el método a aplicar para
alcanzar la proyectada fiabilidad a través de:
 Creación de una conciencia por medio de la publicidad y de la formación en fiabilidad, y
del papel que han de jugar todos los departamentos para lograr la fiabilidad.
 Establecimiento de una política de cuantificación de los objetivos de fiabilidad y de
medición de los resultados en comparación con los objetivos, en todas las fases de
desarrollo del producto, desde la propuesta hasta la utilización.
 Planificación formal de programas de fiabilidades generales, que incluyan claramente
definidas las tareas, la asignación de responsabilidades a cada departamento,
presupuestos apropiados, tablas de control de tiempos, etc.
 Introducción de revisiones organizadas de los diseños y otras revisiones que permitan
una amplia participación en la planificación y el logro de la fiabilidad.
 Provisión de sistemas de recogida y análisis de datos, bancos de datos y otras
instalaciones esenciales para la planificación y el control.
 Provisión del asesoramiento para diseñar los planes, dirigir los análisis detallados y
coordinar las acciones. La especialidad de Ingeniero de Fiabilidad fue creada para
proporcionar este asesoramiento.

Competencia entre los Ingenieros de Control de la Calidad y los Ingenieros de la Fiabilidad.

Las primeras propuestas para crear la nueva categoría de Ingeniero de la Fiabilidad fueron
discutidas por los Ingenieros de Control de la Calidad, quienes estimaban que las actividades en
cuestión podían ser desarrolladas ampliando el ámbito de acción de los Ingenieros de Control de la
Calidad. Los directores, sin embargo, procedieron a crear una nueva especialidad y le dieron
responsabilidades relativas al lanzamiento de nuevos diseños y a la evaluación de la aptitud para el
uso en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Las responsabilidades del Ingeniero de
Control de Calidad quedaron en general relacionadas a los restantes elementos de trabajo del
control de la calidad.
Mientras el trabajo asignado a estas dos especialidades ha diferido considerablemente, los
instrumentos y técnicas utilizadas por cada una tienen mucho en común. Ambas necesitan una
formación en ciencia básica y en ciencia aplicada. Ambas necesitan comprender el concepto de
aptitud para el uso y la amplia cadena de sucesos a través de los cuales se alcanza este concepto.
Ambas deben comprender los instrumentos básicos de la función: especificaciones de calidad,
medición, retroinformación de datos. Ambas deben tener conocimientos estadísticos básicos:
recogida de datos, distribuciones, probabilidades, gráficos de control, muestreo. Además, ambas
han de tener un buen conocimiento de la secuencia de sucesos a través de los cuales los
problemas son diagnosticados y resueltos:

 Cómo definir el problema.

 Cómo plantear la hipótesis o la teoría sobre las causas del problema.
 Cómo diseñar estudios y experimentos para probar la validez de las teorías.
 Cómo recoger los datos, analizarlos, y presentar los resultados.
 Cómo introducir las modernas computadoras en los externos de recogida y análisis de
datos.
 Cómo tratar la resistencia cultural al cambio tecnológico

Otras clases de especialistas del staff de la calidad. Además de las dos citadas clases de
especia- listas asesores de la calidad, hay otras que están tratando de ser “recogidas”. La
proliferación de clases incluye títulos tales como Ingeniero de Mantenibilidad, Ingenieros de
Revisión de Materiales, Ingeniero de Recuperación, Ingeniero de Control de Configuración,
Analista de Sistemas, Ingeniero de Sistemas, Ingenieros de Factores Humanos, y muchas otras.
Raramente, a los pocos años de la aparición de una nueva categoría, puede verse claro si llegará a
quedar establecida y ampliamente aceptada.

Especialidades relacionadas que no son de la calidad. Además de las dos principales

especialidades del staff de la calidad, hay un cierto número de otras especialidades de
asesoramiento que, aunque no están dedicadas a tiempo completo a la función de la calidad, están
sin embargo comprometidas en actividades que inciden en esa función. Los especialistas incluidos
en estas especialidades son los siguientes:

Ingenieros Industriales. Su misión es la de estudiar sistemas y métodos generalmente con el

punto de vista de mejorar la efectividad. Sus raíces están en el Sistema Taylor, pero durante la
década de los sesenta desviaron su atención a los análisis de sistemas y al uso de las
computadoras.

Analistas de Investigación Operativa. Su interés se centra en estudiar cómo optimizar la

economía de la empresa mediante métodos interdisciplinarios. Muchas o quizá la mayor parte de
sus aplicaciones han estado en el campo de la producción y del control de stocks.

Analistas del Valor. Están relacionados principalmente con el análisis de las funciones realizadas
por los productos y estimular el descubrimiento de otros productos de coste inferior que realicen
esas mismas funciones.

Estadísticos. Estuvieron algún tiempo asimilados a los analistas de control de la calidad. Los
estadísticos sirven a la función de la calidad como consultores en los problemas complejos y como
instructores.

Ingenieros de Proyectos. Su papel es el de coordinar el trabajo de todas las funciones con

respecto a un proyecto determinado, incluyendo el trabajo necesario para alcanzar la aptitud para
el uso. Algunos de los ingenieros de proyecto tienen competencia personal en las especialidades
del staff de la calidad y pueden por esta razón aceptar la responsabilidad suplementaria de dirigir el
trabajo de esta especialidad en el proyecto.
Ingenieros de Normalización. Esta clase, aunque limitada en número, tiene una historia más
antigua que la de los Ingenieros de Control de la Calidad. Su misión es la de ayudar a la empresa a
cumplir las normas industriales y nacionales de intercambiabilidad en los productos, materiales,
ensayos, etc. También tratan de moderar la necesidad de diseños especiales u otras actividades
no normales que aumentan los costes y reducen la intercambiabilidad.

ADMINISTRACIÓN DE LAS ESPECIALIDADES DEL STAFF DE LA CALIDAD

Las actividades del staff de control de la calidad se desarrollan generalmente a largo plazo. Esta
característica de su trabajo sugiere que los asuntos del departamento sean regidos por una
planificación anual con una puesta al día más corta si fuera necesario. El plan anual está basado a
su vez en los proyectos y otras tareas que componen las múltiples actividades de este staff. La
preparación de este plan es una obligación esencial del departamento asesor como prueba de que
ha pensado en su misión. Además, el plan propuesto permite a los departamentos en línea y a la
alta dirección juzgar si el staff está trabajando en problemas triviales o importantes, en problemas
de hoy o de mañana.

Actividades del staff de control de la calidad. Incluyen:

Análisis para proyectos de mejora. En estos trabajos el especialista del staff realiza la recogida
de datos, el análisis de éstos y colabora con aquellos que dirigen los proyectos. Más
específicamente, los especialistas:

 Resumen los datos del pasado y realizan análisis de Pareto para identificar los pocos
síntomas vitales.
 Ensayan teorías de causalidad por medio del estudio de las capacidades del proceso,
modelos de concentración de defectos, etc.
 Diseñan y dirigen estudios para ensayar teorías sobre la producción actual, p. e.,
análisis de flujo.
 Diseñan y hacen experimentos que implican cambios en el proceso, en la maquinaria,
etc.
 Realizan pruebas de causa.
 Prueban remedios para verificar su efectividad.

Planificación de la calidad. En estos trabajos el especialista asesor:

 Señala los objetivos de la calidad para el proyecto en estudio.

 Señala las tareas que se necesita realizar para lograr estos objetivos de la calidad.
Estudia las capacidades existentes para realizar tales tareas.
 Prepara propuestas para realizar las tareas necesarias previstas, incluyendo la
asignación de responsabilidades, cuadro de tiempos, estimación de costes, métodos,
etc.
 Convoca a los directivos responsables para discutir, modificar y completar estas
propuestas.

Coordinación. Las actividades precedentes de “planificación de la calidad” implican una

delegación de la ejecución a los diversos departamentos participantes en el plan. Cuando hay
también una actividad continua de revisión de lo realizado, revisión del plan, transmisión de
información, informe del progreso, etc., es de aplicación el término “coordinación”. A menudo se
responsabiliza a los especialistas del staff de tal coordinación continuada.

Sistemas de control: Aseguramiento de la calidad. Aquí la palabra “control” puede aplicarse

ampliamente, p. e., coste de la calidad, o limitadamente, p. e., un puesto de control del proceso. El
trabajo de los especialistas de control de la calidad es principalmente para:
  Preparar los diagramas de flujo y señalar los parámetros necesarios a controlar y los
puestos de control.
 Definir el trabajo que ha de ser realizado en cada puesto de control y los criterios a
seguir.
 Proveer la realimentación de datos, tanto para el puesto de control como para la
estructura de supervisión.
 Establecer el procedimiento de comprobación que asegure que la ejecución sigue el
plan previsto.

Consultas: De la misma forma que los demás expertos de la empresa, los especialistas del staff
de la calidad son llamados como consultores internos cuando sus conocimientos especializados
son necesarios. En esta relación la autoridad del consultor no tiene consecuencias, dado que es un
invitado. Lo que es decisivo es su pericia, y especialmente las relaciones personales que pueda
establecer para hacerse, él y sus conocimientos, agradable a sus clientes.

Corrección de dificultades. En muchas empresas las tareas de investigar las situaciones fuera de
control las realizan los asesores de control de la calidad. Estas situaciones pueden comprender
materiales comprados no conformes, dificultades esporádicas del proceso, lotes no conformes del
producto acabado, tendencias adversas en informes ejecutivos de la calidad, etc. El asesor se
emplea aquí como un dispositivo conveniente para realizar la investigación sin ocupar demasiado
tiempo a los supervisores de la línea.

Presupuesto e informes. Para atraer a la alta dirección, el presupuesto deberá incluir sobre todo
proyectos de mejora. La mayor parte de estos proyectos pueden obtener su aprobación en función
del rendimiento sobre la inversión, lo que los hace muy atractivos para la alta dirección. Dado que
el grueso del trabajo asesor es de resultados a largo plazo, la emisión de informes será poco
frecuente, normalmente cada trimestre. Cada informe trimestral mostrará el progreso hecho
durante el último trimestre y relacionará los planes para el trimestre siguiente. El informe anual
contendrá también el plan del año siguiente. A medida que se vayan terminando los proyectos, se
extenderá un informe general sobre ellos. Al informar de los resultados económicos el staff no debe
desdeñar la ayuda de los servicios contables de la empresa.

Introducción a cambios. Con su trabajo creativo y sus proyectos, el departamento asesor está
tratando de cambiar el orden existente. Aparentemente, los cambios propuestos son de carácter
tecnológico. Sin embargo, cualquier cambio tecnológico está acompañado por un “artista no
invitado”: las consecuencias “sociales” del cambio. Todo cambio produce algún impacto en las
costumbres, las ideas, las actitudes, las prácticas, las tradiciones, el status, etc., de las personas
afectadas. Es el aspecto social del cambio el que provoca los problemas reales de su introducción.

Otras relaciones línea-staff. Es casi universal que la responsabilidad por los resultados de las
operaciones queda sobre los directivos de línea, no sobre los directivos del staff. Por esta razón, al
director de línea se le da el derecho de aceptar o rechazar las recomendaciones de los
especialistas del staff. Es una buena regla. Si un directivo es responsable de los resultados, ha de
tener autoridad sobre los medios para obtener estos resultados. Esta responsabilidad real de los
directivos de línea hace que la autoridad del especialista asesor sea una idea ilusoria.
Indudablemente, el departamento asesor ocupa una posición en el organigrama. Tiene un
presupuesto, unas obligaciones, y otros símbolos externos de autoridad.

Estos símbolos ciertamente le confieren legitimidad en algunos aspectos importantes: el derecho a

asegurarse información, a estar en las reuniones, a presentar propuestas. Sin embargo, la
autoridad real, es decir, la capacidad de asegurar la acción, no se deduce del rango del director del
staff. Se deduce de sus conocimientos, de su probada competencia en ayudar a los directivos de
línea a mejorar sus resultados, y de su personalidad. El aspecto de la personalidad es
sorprendentemente importante. Aunque la personalidad por sí misma no resuelve los problemas,
los evita convirtiendo los conflictos de las relaciones línea-staff en rivalidades inocentes o incluso
en una buena colaboración natural.

EL DIRECTOR CENTRAL DE LA CALIDAD

El término “Director Central de la Calidad” se usa aquí en el sentido de un puesto en el staff situado
en la casa central de una empresa multidivisional. En estas empresas cada división autónoma tiene
una organización de control de la calidad completa responsable ante el Director General de la
División.

Deberes del staff central. Aunque los deberes del Director Central de la Calidad varían
considerablemente de una compañía a otra, habitualmente consisten en alguna combinación de los
de la lista siguiente:

 Desarrollo de la política de calidad de la empresa

 Coordinación del trabajo de preparación del programa anual de la calidad (objetivos
principales, proyectos, planes)
 Preparación y publicación de informes ejecutivos sobre los resultados obtenidos
 Comprobación de las realizaciones divisionales que afectan a la calidad
 Asistencia en los problemas de calidad interdivisionales

Desarrollo profesional. En este aspecto, el director general de la calidad de la compañía ayuda a

la elevación de la competencia profesional divisional de control de la calidad, así como del personal
que “no es de la calidad”. Para hacer esto, está obligado a:

 Mantenerse informado de los nuevos desarrollos y técnicas que surgen en la

especialidad
 Distribuir esta información a las divisiones
 Colaborar con las divisiones probando novedades prometedoras para uso de la
compañía
 Desarrollar nuevos conceptos para su ensayo en la compañía
 Dirigir reuniones internas de la compañía sobre control de la calidad
 Preparar programas de formación, manuales, cursos y medios para intercambio de
experiencias
 Publicar revistas internas, historias de casos de los programas ensayados, etc.

Mando. En algunos casos el director central de la calidad tiene mando directo sobre alguna
instalación de la calidad de la sociedad, dado que tal dependencia es tan lógica o conveniente
como cualquier otra alternativa. Como ejemplo, se puede incluir:

 Laboratorios centrales
 Laboratorio central de normas
 Banco de datos sobre fiabilidad, valoración de proveedores, etc.
 Documentación, p. e., manuales de prácticas normales

Aspectos negativos. El estudio de las listas precedentes hace evidente que hay algunas
necesidades muy reales que pueden ser atendidas desde un puesto de staff central de la calidad.
Sin embargo, hay también algunas buenas razones para no crear el puesto:

 La autoridad es vaga.
 No hay medición posible de la efectividad.
 El puesto es difícil de cubrir, dado que requiere un alto nivel de capacidades profesionales
junto con una habilidad poco frecuente para “venden” los programas a una extensa
variedad de directivos.
  El puesto desemboca en un callejón sin salida.

ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Los proyectos de mejora requieren un diseño especial de la organización cuando son

interdepartamentales. En tales casos, deben proveerse medios de orientación o “dirección”
interdepartamental de cada proyecto. Además, debe realizarse el trabajo detallado de diagnóstico,
de nuevo, sobre alguna base interdepartamental.

Capítulo 8
Calidad de un nuevo producto

INTRODUCCIÓN

El lanzamiento de un nuevo producto es una empresa compleja que exige diversos niveles de
análisis y valoración.

1. El análisis del “negocio" que tiene en cuenta cuestiones tales como

 ¿Existe una necesidad social (es decir, un mercado) para este producto?
 b. Si el producto es factible técnicamente, ¿será compatible el coste con lo que está
deseando pagar el comprador?
2. Análisis de “gestión”, que considera cómo movilizar la mano de obra y otros recurso de la
compañía en orden a desarrollar, diseñar, producir, ensayar, comercializar, servir, etc., el
nuevo producto.
3. Análisis “tecnológico”, que tiene en cuenta cuestiones tales como
 ¿Es factible tecnológicamente el producto?
 Exactamente, ¿cuáles serán las características tecnológicas del nuevo producto para
alcanzar un óptimo equilibrio entre los parámetros en competencia?

Productos tradicionales y modernos. El discurrir de la creatividad humana ha producido una

larga serie de nuevos productos a través de la historia. En las centurias recientes, y especialmente
durante el siglo XX, han aparecido una clase de productos que llamaremos “modernos” para
distinguirlos de los “tradicionales”. Esta revolución en el lanzamiento de nuevos productos
comprende realmente dos revoluciones. Una relativa a los métodos de gestión para el lanzamiento
de nuevos diseños. Afecta a los instrumentos de gestión tales como la fase de desarrollo del
producto, los sistemas previos de precaución para detectar por adelantado las dificultades, etc. La
segunda revolución relativa a las nuevas herramientas tecnológicas. Los métodos tradicionales no
son adecuados para lanzar productos modernos. Fueron ensayados y fracasaron.

MÉTODOS DE GESTIÓN DEL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estos métodos de gestión se refieren todos a la movilización del personal y demás recursos de la
empresa en la tarea de lanzamiento de nuevos productos. Para ayudar a lograr este equilibrio, ha
sido desarrollada una lista de estos parámetros y costes, desde el nacimiento del diseño hasta el
final de la vida operativa del producto. A este concepto de equilibrio le llamaremos “efectividad del
coste”. También se le llama efectividad del sistema, valor del sistema y efectividad operativa.

Los parámetros son:

 Disponibilidad es una medida del estado del producto en un momento dado cuando se
requiere para su uso.
 Confiabilidad es una medida de las condiciones del producto, supuesta su
disponibilidad cuando se requiere su uso.
 Capacidad es una medida de cómo el producto cumple los requerimientos operativos
de su especificación durante su uso, dada su confiabilidad en el período de utilización.
 Por ejemplo, un motor que funciona a sus 3.600 revoluciones por minuto especificadas
está mostrando capacidad.
 Efectividad es la resultante de la disponibilidad, la confiabilidad y la capacidad.
 Coste es el coste del ciclo de vida del producto
 Efectividad del coste es el valor recibido por los recursos gastados y es el ratio del
coste sobre la efectividad.

La fase de desarrollo del producto. Este sistema de fases hace más fácil definir las tareas a
realizar, asignar responsabilidades, medir los resultados y tomar la decisión de si continuar el
proyecto o no. Una parte importante del ciclo completo de planificación de la calidad es el
“desarrollo del producto”. El significado de estas fases puede resumirse como sigue:

1. Fase de concepción y factibilidad. En esta fase las necesidades conocidas o previstas para
un producto se estudian con bastante detalle para determinar si es factible diseñar y
fabricar un producto que responda a ellas.
2. Fase de diseño detallado. En esta fase son evaluadas las alternativas de los distintos
conceptos de diseño, siendo seleccionada la más prometedora, y el producto se diseña
con suficiente detalle para preparar las especificaciones de compra de piezas y materiales,
y planificar la fabricación de productos para el ensayo de prototipos.
3. Fase de prototipo. En esta fase, esencialmente, son construidas y ensayadas las primeras
unidades completas del producto. Los ensayos pueden evaluar factores tales como la
capacidad básica del diseño, los efectos de ambientes extremos y la fiabilidad durante
extensos períodos de funcionamiento.
4. Demostración de preproducción. En esta fase se prepara un “diseño de producción” y se
evalúa su posibilidad de fabricación y sus prestaciones. El diseño de producción difiere del
diseño de prototipo, debido a los cambios de diseño que es necesario hacer por una
variedad de razones: simplificar el proceso de fabricación, reducir el coste de los
materiales, normalizar para una mayor intercambiabilidad con los productos existentes,
utilizar las instalaciones de producción existentes, etc.
5. Producción a gran escala. Esta es la producción regular para venta y entrega a los clientes.
6. Modificaciones del diseño. Basándose en la experiencia obtenida en la producción,
comercialización y utilización del producto, se hacen modificaciones del diseño para
mejorar el comportamiento del producto y para eliminar los fallos en destino que se han
detectado durante su uso.
7. Utilización por el cliente. Esta fase comprende toda la vida útil del producto, incluyendo el
plazo de garantía así como el servicio y las reparaciones hasta que el producto es
descartado, revendido o reemplazado.

El concepto de prevención temprana. Una Según este concepto, ciertas revisiones, ensayos,
análisis, etc., son realizados durante el desarrollo del producto como medio de asegurar una pronta
advertencia de los primeros fallos que pueden presentarse. Haciendo y probando prototipos se
detectan anticipadamente los fallos que pueden presentarse durante el uso. La realización .de
series piloto puede advertir por anticipado de los problemas de fabricación que se presentarán
durante la producción en serie.

Un elemento importante de esta expansión de las precauciones tempranas a tomar ha sido la

revisión del diseño. Dado que el desarrollo del producto y el diseño preceden al uso en varios años,
es muy importante descubrir los errores de diseño durante la propia fase de diseño. Fallando en
esto, el daño hecho por estos errores se multiplica enormemente. Este gran efecto multiplicador ha
estimulado el incremento de las revisiones formales del diseño.

Revisión del diseño. Propósito de esta revisión es la detección y el remedio tempranos de las
deficiencias de diseño que podrían comprometer el funcionamiento sin fallos durante el uso, la
fabricación a bajo coste y el mantenimiento en destino rápido y barato. El concepto de revisión del
diseño es muy antiguo y ha sido desarrollado, para productos tradicionales, de diversas formas:

 Por el jefe de la empresa.

 Por el jefe del Departamento Técnico.
 Por un Comité de Nuevos Productos.
 Por planificación de la fabricación.

Para los productos modernos, la revisión del diseño ha sido asombrosamente reestructurada por
medio de varios “nuevos”. Conceptos:

 Las revisiones de diseño se hacen obligatorias, ya sea por exigencia del cliente o por
incluirlas en la política de alta dirección.
 La revisión del diseño la realiza un equipo compuesto principalmente por especialistas que
no están directamente vinculados con el desarrollo del diseño.
 La revisión de diseño es una tarea formalmente definida. Se programa y planifica
similarmente a las otras actividades habituales.
 La revisión del diseño cubre todos los parámetros relacionados con la calidad y también los
demás.
 La revisión del diseño se realiza en diversas fases de la progresión del diseño y a varios
niveles de composición del producto

LA FIABILIDAD EN EL DISEÓ DE UN NUEVO PRODUCTO

Los antiguos se enfrentaban con todos los parámetros con que se enfrenta la industria moderna.
Reconocían que un producto debía tener ciertas características bien definidas, p. e., las
dimensiones de la estructura, el peso de la armadura, la velocidad de la embarcación. Además,
comprendían que un producto debía dar una vida de servicio total larga; que durante esta vida
debía dar servicio con pocos fallos; que si fallaba tenía que ser fácil restaurar el servicio.

La necesidad de cuantificar. La necesidad más aguda de cuantificación la presentó el parámetro

de la fiabilidad. Esta necesidad fue resultado lógico de la propia naturaleza de los productos
modernos más sofisticados, que implicaban:

 Complejidad incrementada. Sistemas muy complejos pedían el perfecto funcionamiento

simultáneo de un gran número de componentes, exigiendo, por tanto, una elevada
fiabilidad de cada uno.
 Ambientes más severos. Cohetes y aeronaves tripulados moviéndose en nuevos
ambientes espaciales. El logro de la necesaria fiabilidad exigió que la gama y
combinación de estos ambientes más severos fueran cuantificados, así como la
capacidad de los sistemas y componentes para actuar y sobrevivir en ellos.
 Plazo de desarrollo del producto muy reducido. Los organismos militares
conscientemente extienden los contratos con plazos para el desarrollo del producto
severamente reducidos.

Definición de fiabilidad. Punto de partida para la cuantificación es la definición de la terminología.

El significado de fiabilidad fue normalizado como sigue:

Fiabilidad es la probabilidad de que un producto realice sin fallo una función dada bajo condiciones
dadas durante un periodo dado de tiempo. La precedente definición de fiabilidad es básica, pero
solamente es una de las maneras de especificar la fiabilidad o de transmitir la idea.

Formas de fallo. Para los componentes individuales, las formas de fallo siguen una relación de
resistencia-esfuerzo superpuesta sobre alguna medida de uso, p. e., horas de funcionamiento,
ciclos de utilización, kilómetros de recorrido, etc. Cuando muchas más piezas se combinan en
diversas configuraciones, los ritmos de fallo de los conjuntos, unidades, sistemas, etc., resultantes
siguen algún modelo pronosticable que se deduce de los datos de fallo en destino de
consideraciones de probabilidad.

EL PROGRAMA DE FIABILIDAD

El logro de la fiabilidad requiere participación y acción de todos los departamentos importantes de

la empresa. Por ejemplo, el folleto de formación de un fabricante de automóviles daba la lista de las
siguientes responsabilidades departamentales:

 Oficina Técnica
 Producción
 Control de la Calidad
 Fiabilidad
 Compras
 Movimiento de Materiales
 Servicio

El hecho de que la fiabilidad sea la resultante del trabajo de muchos departamentos ha conducido
a la adopción, en muchas empresas, del concepto de programa de fiabilidad con el objeto de:

 Definir las tareas que han de ser realizadas

 Asignar las responsabilidades para su desarrollo
 Establecer el programa de fechas finales
 Coordinar las acciones resultantes

Plan del programa. Algunos clientes, exigen que se someta un plan formal de programa de
fiabilidad. El plan describe las tareas de fiabilidad a realizar, los programas y controles de fondos
para la realización de las tareas, y una función identificable de fiabilidad en la organización para el
desarrollo del programa. El formato del plan es una respuesta párrafo por párrafo a aquellos
elementos del pro- grama de especificaciones que se exigen en la petición de ofertas.

Después de la aprobación por el cliente, el programa de fiabilidad es incorporado al contrato y se

convierte en una base del cumplimiento contractual. Las especificaciones del programa del cliente
se escriben lo bastante extensamente de manera que sus exigencias sean bien interpretadas.

Establecimiento de las exigencias. En línea con la definición AGREE, la fiabilidad no queda bien
determinada hasta que se ha definido claramente lo siguiente:

 ¿Qué constituye el comportamiento adecuado del producto? Aquí es necesario definir cuál
es la misión del producto y cuáles son las condiciones que prevalecen cuando la misión
tiene éxito.
 ¿Cuáles son las cargas, esfuerzos y condiciones a los que estará sujeto el producto
durante su vida? Numerosos fallos son debidos a una falta de comprensión de lo que serán
los ambientes reales
 ¿Cuáles son los necesarios objetivos de fiabilidad? Aquí los programas de fiabilidad
rompen limpiamente con el método cualitativo del pasado.

Análisis y predicción de la fiabilidad. Simultáneamente al establecimiento de las exigencias de

fiabilidad está la necesidad de calcular o predecir la fiabilidad antes de la fabricación del producto.
Esta predicción es un proceso continuo que tiene lugar en varias etapas del proceso desde el
diseño hasta la utilización. Al comienzo las predicciones están “sobre el papel”, basadas en la
información para el diseño más la experiencia de la tasa de fallos anteriores. En las etapas finales,
las predicciones son mediciones basadas en datos de uso del consumidor del producto. Mientras el
resultado visible de la predicción es cuantificar en números la fiabilidad, el proceso de predicción es
generalmente tan importante como los números resultantes.

Análisis del modo y efecto del fallo. Este temprano alertamiento o técnica preventiva provee al
proyectista de una forma metódica de estudiar las causas y efectos de los fallos antes de que se
termine el diseño. En esencia, un producto es examinado bajo todas las circunstancias en que
puede ocurrir un fallo. Para cada fallo potencial, se hace una estimación del efecto sobre el sistema
total y de su gravedad. Además, se hace una revisión de la acción que se toma para minimizar la
probabilidad de fallo y minimizar el efecto del fallo.

Selección y control de piezas. El vital papel jugado por la fiabilidad de los componentes ha
desembocado en programas para su perfecta selección, evaluación y control. Estos programas
incluyen principalmente:

1. Estudios de aplicación de los componentes. La información sobre los diseños y

especificaciones suministrada por los fabricantes de piezas da generalmente orientación
sobre su aplicación.
2. Lista de piezas aprobadas. Las listas preliminares de piezas componentes han de ser
visadas tan pronto como sea posible, en la fase de diseño, para:
 Verificar que las partes probadas están siendo empleadas en aplicaciones posibles
 Verificar que las piezas no probadas o discutibles son realmente capaces de alcanzar
la fiabilidad asignada y de soportar condiciones ambientales fijadas
 Comparar los datos de los ensayos de valoración y calificación con la prevista fatiga
ambiental
3. Lista de componentes críticos. Una parte componente se juzga “crítica” si se cumple
cualquiera de las condiciones siguientes:
 Si hay una elevada población de este componente en el equipo
 Si hay una sola fuente de suministro
 Si debe funcionar en límites especiales y estrechos
 Si no ha sido probada su fiabilidad tipo, es decir, si no hay datos de ensayos o los que
hay son insuficientes.
4. Práctica de la subvaloración. La subvaloración es la asignación de un producto para que
funcione a niveles de esfuerzo por debajo de su valoración normal, p. e., un condensador
calculado para trabajar a 300 voltios se usa en una aplicación de 200 voltios. Para muchos
componentes, hay datos disponibles mostrando la tasa de fallo en función de los niveles de
esfuerzo o fatiga.

Programas de ensayos de comprobación. Los ensayos de comprobación son los realizados

para verificar que un producto podrá trabajar bajo las condiciones operativas durante un período
dado de tiempo. Desde el punto de vista del usuario, los ensayos de fiabilidad más importantes son
aquéllos aplicados al sistema o al producto final. Sin embargo, muchos ensayos se hacen sobre
piezas, subconjuntos o conjuntos antes de recibir todos los elementos y poder ensayar el sistema.
No es posible, debido al coste y a limitaciones de tiempo, llevar estadísticamente ensayos
significativos a todos los niveles del equipo.

Sistemas de fiabilidad. Los datos de fiabilidad sirven para diversos fines importantes:

1. Para detectar los problemas corrientes de fiabilidad y ayudar en su solución. Aquí se opera
de manera convencional: los fallos son detectados e informados, se hacen análisis de sus
causas y se arbitran y aplican remedios.
2. Para proveer a los directores de información cuantitativa sobre el comportamiento del
producto sobre la situación de los problemas.
3. Para ayudar en los programas de mejora de la fiabilidad.
 4. Para proveer historial de los fallos y otros datos de referencia para ser utilizados en las
modificaciones del producto y en productos futuros.

Mejora de la fiabilidad. Enfoque general aplicable para la mejora de la calidad es ampliamente

aplicable a la mejora de la fiabilidad tanto en cuanto se refiere al análisis económico como en
cuanto a las técnicas de dirección. Las diferencias están en las herramientas tecnológicas usadas
en el diagnóstico y el remedio.

Proyectos de mejora. Éstos son identificables principalmente por medio del principio de Pareto.
Es evidente la contribución que a las tasas de fallos aportan los estudios de cuantificación.

Aumento de la fiabilidad. Los continuos esfuerzos realizados para reducir las tasas de fallo se
convierten en continuos incrementos de la fiabilidad, fenómeno conocido como “crecimiento de la
fiabilidad”. Algo de esto tiene lugar durante las fases de diseño, como respuesta a las revisiones de
los diseños y a los datos de ensayo. Mejoras adicionales tienen lugar cuando los datos de
comportamiento en destino estimulan una acción posterior. Crecimiento de la fiabilidad puede ser
medido y muchos programas prevén esta medición para control de los objetivos. A su vez, los
objetivos de fiabilidad se establecen comúnmente con la convicción de que tendrá lugar tal
crecimiento.

LA MANTENIBILIDAD EN EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

Aunque el mantenimiento del producto en un antiguo problema, la extensión e importancia del

mantenimiento ha crecido notablemente durante el siglo XX. Algunas de las principales áreas de
crecimiento han sido:

 Servicios centrales tales como energía eléctrica y comunicación telefónica, sin los cuales
las sociedades industriales no podrían funcionar.
 Fábricas mecanizadas y automatizadas en las cuales el mantenimiento es uno de los más
importantes factores para alcanzar una buena productividad.
 Nuevos productos de consumo, p. e., automóviles, aparatos domésticos y electrónicos.
 Nuevos equipos y sistemas militares para los cuales los costes de mantenimiento se
remontan a valores prohibitivos.

Elementos de un programa de mantenibilidad. Los programas formales de mantenibilidad

parten de la premisa de que la mantenibilidad puede ser programada de la misma manera que los
parámetros de capacidad o fiabilidad del producto. Este programa consta de cuatro etapas distinta
de trabajo:

 Planificación, durante la cual las exigencias de mantenibilidad son definidas y convertidas

en criterios de diseño.
 Aplicación al diseño para establecer las características funcionales y físicas del producto.
 Medición para verificar Jos objetivos cuantitativos y cualitativos.
 Evaluación del diseño y sus resultados para determinar áreas de mejora.

Estas etapas de trabajo son llevadas a cabo mediante la siguiente serie de tareas:

El plan de programa. El plan de mantenibilidad describe que es lo que hay que hacer, qui6n debe
hacerlo y cuándo deber ser hecho Incluye una previsión sobre los elementos siguientes:

 Distribución de las exigencias cuantitativas de mantenibilidad del diseño y predicción

de Ja forma en que serán atendidas estas exigencias.
 Análisis de la mantenibilidad para desarrollar el concepto general de mantenimiento y
las exigencias de diseño de la mantenibilidad general. Este análisis determina y
 distribuye las exigencias cuantitativas de mantenimiento a los niveles funcionales
inferiores del producto.
 Un concepto y plan detallados de mantenimiento que establezcan las exigencias para
las instalaciones de mantenimiento, equipos de apoyo y capacidades técnicas.

Análisis y predicción de la mantenibilidad. Los métodos de análisis y predicción están todavía

en proceso de evolución y hay varias formas de enfocarlos.

 Asegurarse datos de experiencia pasada sobre equipo similar extrapolar para hacer
predicciones sobre un nuevo diseño.
 Descomponer los trabajos de mantenimiento en las tareas elementales necesarias para
realizar el mantenimiento a diversos niveles del producto. Luego determinar las cifras que
representarían los tiempos “tipo” para cumplir estas tareas.

Diseño para una buena mantenibilidad. Creciente atención a la mantenibilidad ha dejado claro
que ésta forma parte de la planificación del diseño del producto, es decir, si el diseño no tiene en
cuenta la mantenibilidad, el resultado será o un alto coste de mantenimiento durante su vida de
servicio, o costos cambios de diseño más tarde, en el ciclo de desarrollo del producto. Aparte de
estas cuestiones primordiales, hay numerosas características de diseño que han sido identificadas
como contribuyentes a una buena mantenibilidad.

Programas de ensayos de comprobación. La comprobación consiste en la medición del tiempo

necesario para localizar y reparar un mal funcionamiento o para realizar tares seleccionadas de
mantenimiento. Para productos que todavía no están en servicio las averías y su reparación deben
simularse. Un aspecto importante de la comprobación es la selección de qué malos
funcionamientos y reparaciones deben simularse.

Sistemas de datos de mantenibilidad. La fuente definitiva para la predicción de la mantenibilidad

es el registro del resultado del mantenimiento. Este registro es necesario no solamente como una
entras en el procese de predicción, sino también como un control del mantenimiento en destino de
que los objetivos establecidos se cumplen en la práctica. Esta disposición permite el uso de un
sistema que abarque todas las especificaciones y documentación interrelacionadas, y tal ha sido la
tendencia.

LA SEGURIDAD EN EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

Cuantificación de la seguridad. El problema del diseño es reducirlo a un nivel “aceptable” que,

para ser pronosticable, debe ser cuantificado. Generalmente, la cuantificación de la seguridad está
relacionada con el tiempo. Las tasas de accidentes industriales están cuantificadas sobre la base
de accidentes con pérdida de tiempo por cada millón de horas-hombre de exposición al riesgo.

Nivel aceptable de riesgo. El equivalente en la seguridad del objetivo de fiabilidad es la tasa de

riesgo aceptable. En ausencia de objetivos cuantitativos previos, hay gran dificultad en ponerse de
acuerdo sobre ellos, incluso más que en el caso de la fiabilidad del producto, dado que está
presente la seguridad humana. Es muy necesario plantear el razonamiento que permita llegar a un
acuerdo sobre niveles aceptables de riesgo. Una propuesta puede ser usar la media nacional de
seguridad como línea de demarcación entre los riesgos aceptables y los no aceptables. El principio
orientativo sería que “cualquier hora de vida humana debe ser tan segura como cualquier otra
hora”.

Análisis de la seguridad. El método general es bien conocido.

1. Revisar los datos históricos disponibles de productos similares o anteriores.

2. Estudiar las maneras en que realmente ha sido utilizado y mal utilizado el producto.
3. Valorar la posibilidad de que el daño suceda realmente.
 4. Cuantificar la exposición del producto y de los usuarios a las condiciones de riesgo.
5. Determinar la gravedad del efecto de los riesgos sobre el producto y el usuario.

El programa organizado. Los métodos organizados de ámbito general en toda la empresa para
estudiar la seguridad del producto han tomado uno de dos caminos principales:

 Un comité de seguridad del producto de la empresa coordina las actividades de todos los
departamentos de la compañía.
 Un concepto de Ingeniería y Dirección de la Seguridad del Producto basado en el
departamento de diseño del producto.

Objetivos del programa de seguridad. Un ejemplo del método militar se tiene en la MIL-STD-
882, que se especifica frecuentemente en los contratos gubernamentales. Esta norma señala como
objetivos de los programas de seguridad:

 La seguridad deberá diseñarse en el producto en un grado coherente con las

exigencias de la misión.
 Los riesgos asociados con cada producto (y con sus componentes y subconjuntos)
tienen que ser identificados, eliminados, o controlados a un nivel aceptable.
 Hay que tener controlados los riesgos que no pueden ser eliminados, así como
proteger al personal, al equipo y a la propiedad.
 Los riesgos implicados en el uso de nuevos materiales, y nuevas técnicas de
producción o de ensayo, tienen que ser minimizados.

Tareas de seguridad. El programa organizado señala las tareas específicas a realizar durante las
diversas fases del desarrollo del nuevo producto.

Mejora de la seguridad a través del diseño. El análisis cuantificado de la seguridad es una útil
ayuda para la evaluación comparativa de alternativas. Sin embargo, la tarea básica del proyectista
sigue siendo lo que siempre fue: utilizar su adiestramiento tecnológico y su experiencia para crear
nuevos diseños que eliminen o minimicen los riesgos graves. Parte de esta experiencia es conocer
cuáles son los riesgos potenciales. Después se necesita conocer qué clase de daños pueden
resultar de esos riesgos. Los siguientes son algunos ejemplos de los medios usados por los
proyectistas para reducir los niveles de riesgo de sus productos:

1. Eliminación del riesgo. Por ejemplo, un sistema neumático o hidráulico podría aplicarse
en lugar de un sistema eléctrico, cuando hay una posibilidad de fuego, explosión, sacudida
o calentamiento inconveniente. Por esta razón se aplican cada día más los sistemas de
control por fluidos.
2. Limitación del nivel de riesgo: El producto puede hacerse intrínsecamente seguro
limitando el nivel de energía del riesgo potencial.
3. Instalaciones aisladas y enclavamientos: Aislar los transformadores en celdas minimiza
la posibilidad de electrocución de personal. Equipos a prueba de explosión evitan que las
llamas de líneas eléctricas, herramientas y maquinaria prendan en el ambiente inflamable
que las rodea.
4. Diseños salva fallos. Estos pueden ser pasivos, operativos y activos. Un fusible o
cortacircuitos es un artificio pasivo que actúa cuando ocurre una situación peligrosa,
cortando la energía y “salvando” un sistema eléctrico.
5. Indicadores: Hay dispositivos que detectan condiciones peligrosas o fallos potenciales de
manera que pueda tomarse una acción correctiva antes de que ocurra el accidente o el
fallo.
6. Señales: Generalmente avisan al personal, pero las señales accionadas por los sistemas
indicadores utilizados para avisar también pueden ser utilizadas para desarrollar la acción
correctiva automáticamente.
 7. Aceptación de pérdida menor. Pequeños deterioros del producto pueden ser aceptados
para asegurar que se evite un daño mayor.
8. Escape y supervivencia: Deben establecerse procedimientos y preverse equipo y medios
para abandonar el lugar de un accidente evitando daños y poder sobrevivir en un nuevo
lugar.
9. Rescate: Una persona puede quedar incapacitada o atrapada en un vehículo o estructura
y puede quedar expuesta a daño ulterior.
10. Aislamiento. No todos los riesgos pueden ser eliminados. Frecuentemente se pierde el
control de los restantes y ocurre el accidente.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN UN NUEVO PRODUCTO

Los programas de un nuevo producto deben extenderse propiamente desde su nacimiento hasta
su muerte y la gestión de tales programas debe abarcar este ámbito. La discusión que sigue trata
de los problemas especiales asociados con los programas de un nuevo producto.

Planificación de un proyecto. Un diseño nuevo es un “proyecto”, y la planificación de uno de

estos proyectos sigue el modelo. Los pequeños cambios de diseño son tratados como proyectos
de rutina, usando procedimientos normales. Estos procedimientos sirven luego como medios
impersonales para coordinar el trabajo de los departamentos de línea, a cada uno de los cuales se
les deja planificar el trabajo departamental a su propia manera. A medida que los proyectos
aumentan de tamaño, la coordinación es personalizada mediante comités, ingenieros de proyecto o
directores de proyecto.

Planificación de la fiabilidad. Es evidente en un asunto desde el principio tan importante que las
actividades tecnológicas necesarias para alcanzar alta fiabilidad en los productos modernos
pueden consumir mucho dinero y mucha atención de la Dirección. Los esfuerzos necesarios para
asegurar este dinero y atención han encontrado mucha resistencia por parte de los directivos.
Parte de esta resistencia proviene de la falta de conciencia de que las nuevas acciones, nunca
realizadas anteriormente, son parte fundamental para alcanzar los niveles de fiabilidad esencial de
los productos modernos.

Contratos de incentivo de la fiabilidad. Una alternativa para imponer a un contratista un

programa detallado de fiabilidad es establecer un contrato con incentivos basado en la fiabilidad
lograda. Con esta alternativa, las partes negocian una cláusula en su contrato que establezca que
las primas o beneficios de los contratistas variarán en función de la extensión en que los objetivos
de fiabilidad son alcanzados o sobrepasados. Hay que tener en cuenta una buena cantidad de
detalles para desarrollar los términos del acuerdo y la manera de administrarlo.

Organización de especialistas asesores. Un problema vivo en la organización del diseño de un

producto nuevo es el del uso de “nuevas” disciplinas tales como la Ingeniería de la Fiabilidad, la
Ingeniería de la Mantenibilidad y la Ingeniería de la Seguridad. El tiempo requerido para introducir
una nueva disciplina se acorta si se crea un nuevo departamento para ella y si el jefe de la
especialidad comprende su papel. Idealmente, este papel es el de analizar los proyectos, aplicando
las técnicas de la nueva especialidad y poniendo los resultados del análisis a disposición de los
departamentos de “línea regular”, siempre teniendo cuidado de minimizar cualquier interferencia en
sus responsabilidades tradicionales de toma de decisión. Estos ideales son difíciles de cumplir en
la práctica, y como resultado ha habido muchos casos de falsos comienzos en los que ha sido
necesario revisar la asignación de responsabilidades.

Especificaciones del producto. Las sociedades primitivas no necesitaban especificaciones, dado

que el comprador y el vendedor se encontraban frente a frente en el mercado. A medida que se
extiende el comercio, se desarrollan las especificaciones, primero en forma de muestra y luego por
especificación escrita.
Responsabilidad sobre las especificaciones del producto. Tradicionalmente, los diseñadores
del pro- ducto han tenido el monopolio de la toma de decisiones concernientes a las
especificaciones del producto. Este monopolio debe ser ahora reexaminado vistas las
características de los productos modernos.

Cuantificación de los parámetros. El proyectista es el mejor entrenado y más experimentado

especialista en cuanto a la cuantificación de algunos parámetros: Análisis del esfuerzo,
propiedades de los materiales, integridad estructural. Sin embargo, el diseñador no es usualmente
el hombre mejor cualificado en cuanto a la cuantificación de otros parámetros: fiabilidad, coste de
fabricación, mantenibilidad, costes del ciclo de vida para el usuario, seguridad, etc. En
consecuencia, debe capacitarse a los especialistas más calificados de la empresa para contribuir al
diseño de los productos.

Diseño creativo. Una vez que han sido claramente determinados los valores de los parámetros
competentes surge el problema de crear un diseño que cumpla de manera óptima con todos ellos.
Por formación y experiencia, el proyectista es el hombre más calificado para hacerlo y debe ser
clara e indiscutiblemente responsable de ello. Una vez que el diseño está acabado, habrá que
establecer una y solamente una fuente “legítima” de información sobre lo que ha sido especificado.

Resistencia cultural de los proyectistas. El Departamento de Diseño desarrolla un “modelo cultural”,

es decir, una colección de creencias, hábitos, actitudes y prácticas. Este modelo cultural actúa
luego como un estabilizador de sus costumbres, incluyendo una resistencia externa a los cambios
de esas costumbres. Aplicado a la revisión de diseños, el modelo cultural de los proyectistas ha
incluido dos formas principales de resistencia externa:

1. Su idea de un monopolio sobre todos los aspectos de la especificación. La revisión de

diseños.
2. Su idea de cuantificar la fiabilidad mediante ensayos de los productos y no de otra manera.
Cuando se les propone cuantificar la fiabilidad por predicción matemática antes de que
cualquier unidad del producto haya sido construida, la reacción de muchos diseñadores es
la de escepticismo.

Mejora de la efectividad de los proyectistas. A corto plazo las habilidades tradicionales del
proyectista pueden ser suplementadas con las capacidades de los ingenieros de fiabilidad y otros
especialistas en orden a cumplir las necesidades del diseño de un producto moderno. A largo
plazo, la tendencia será ciertamente llevar a los diseñadores a un mayor nivel de conocimientos, de
manera que haya menos necesidad de apoyarse en la participación continua de otros
especialistas.

Retención de experiencias de diseño. Todos los directores de proyectos están de acuerdo en

que la experiencia es un requisito esencial de un buen diseñador. Para suplementar la experiencia
propia del diseñador, es común resumir la experiencia de otros diseñadores. Esta “retención de
experiencia” se logra a través de diversos instrumentos ampliamente usados.

 Manual de normas de diseño. Este libro acumula las normas departamentales derivadas de
la experiencia junto con las referencias de las normas exteriores que han sido adoptadas.
 Listas de control. Estas listas son una especie de “cuenta atrás” que debe llevar el
diseñador según desarrolla su proyecto.
 Bancos de datos de uso y fallo. Un banco de datos para recoger y resumir tal información
puede ser una de las fuentes más útiles de experiencias de diseño.
 Instrumentos para análisis económico. Incluyen gráficos y tablas mostrando la relación del
coste a la precisión; tablas de capacidad del proceso, costes comparativos de diseños
alternativos, etc.
Formación para diseñadores. Para alcanzar la autosuficiencia, también los proyectistas necesitan
formarse. En parte esta formación consiste en saber utilizar la retención de experiencias de diseño
y en parte es adiestramiento para llegar a ser eficiente en el uso de técnicas que han tenido su
origen en otras disciplinas. Estas técnicas incluyen:

1. Cuantificación de la fiabilidad. Las fórmulas y procedimientos básicos son bien

conocidos y han sido desarrollados en cursos normalizados de adiestramiento.
2. Otra cuantificación. En un menor grado, se han preparado cursos de formación en
mantenibilidad y seguridad.
3. Diseño de experimentos. La creciente complejidad de los productos y las rígidas
demandas de resultados de los ensayos con significación estadística han exigido que los
programas de ensayo sean diseñados de manera que se mantengan los costes de ensayo
en un mínimo mientras producen un máximo de información.

CAPITULO 9. PLANIFICACION DE LA FABRICACION

Tal como se utiliza en este Manual, comprende:

 La planificación de la fabricación, es decir, el conjunto de actividades por medio de las

cuales se pone la fábrica en un estado de aptitud para producir de acuerdo con una
determinada calidad y con otras normas.
 La producción, que es la ejecución de lo planificado; es decir, la utilización de las
máquinas, métodos, etc., para obtener productos acabados a partir de materiales y
componentes comprados.

La planificación de la fabricación comienza con la revisión del diseño de un producto para juzgar su
posibilidad de fabricarlo. Termina cuando todo está listo para que el personal de fábrica lo
produzca.

Poner la fábrica en este estado de aptitud requiere que quienes planifican realicen las actividades
de planificación

RESPONSABILIDAD POR LA PLANIFICACION DE LA FABRICACION.

Una decisión importante en la planificación de la fabricación desde el punto de vista de la calidad

es la división del trabajo de planificación entre:

 Planificadores asesores que trabajan a nivel interdepartamental

 Planificadores departamentales
 Supervisores de producción
 Personal de producción no supervisor

Complejidad del proyecto. La planificación de la fabricación se realiza para responder al diseño

de nuevos productos o procesos, a las modificaciones de productos y procesos, a las dificultades
en destino o en el taller que tienen su origen en la planificación y al análisis para la mejora de la
calidad.

Anatomía del proceso. La inmensa mayoría de los procesos industriales toman una de estas tres
formas básicas, que afectan notablemente a la amplitud de la planificación formal que elige quién
hace la planificación.

Departamento autónomo. Esta forma de proceso recibe materiales básicos y los convierte en pro-
ductos acabados, todo dentro de un solo departamento independiente.

Árbol de montaje. Este familiar proceso es usado ampliamente por las grandes industrias
mecánicas y electrónicas que construyen automóviles, electrodomésticos, aparatos electrónicos,
etc. El árbol o grafo de montaje requiere dos clases muy diferentes de planificación:
interdepartamental y departamental. En las grandes operaciones, se hace obligatorio disponer de
gente del staff para la planificación interdepartamental.

Montaje en procesión. En esta forma de montaje hay otra vez numerosos departamentos propios.
Sin embargo, todo el producto progresa secuencialmente a través de todos los departamentos,
realizando cada uno alguna operación que contribuye al resultado final.

Conocimientos tecnológicos. Para que la planificación departamental pueda ser asignada a los
supervisores del departamento o a los obreros, es necesario que posean conocimientos
tecnológicos necesarios para esta tarea. Cuando este nivel tecnológico no se ha alcanzado la
planificación departamental de la fabricación no puede ser delegada a los supervisores ni a los
obreros a quienes faltan conocimientos suficientes.

Filosofía de la dirección. En cierto número de países industrializados se delegan muy poco las
tareas de planificación de la fabricación a los supervisores departamentales o a los obreros. El
Sistema Taylor fue propuesto al comienzo del siglo XX en un momento en que los niveles de
formación de los contramaestres y obreros eran muy bajos mientras, al mismo tiempo, las fábricas
estaban adquiriendo más y más complejidad en su tecnología.

Revisión de Diseños.

El objetivo de la revisión de diseños incluye la mejora económica de la fabricación a través del

concepto de advertencia temprana, es decir, de anticipación a las dificultades de la calidad. Estas
dificultades de calidad se refieren principalmente a las tolerancias del producto, rendimientos bajos,
precisión incorrecta.

 Clasificación de características. Es útil saber, en las reuniones de revisión de diseño, qué

características son funcionales y cuáles no lo son. Las primeras, una vez de acuerdo sobre
ellas, deben respetarse. Sin embargo, las características no funcionales constituyen un medio
para alcanzar un fin y tienen una flexibilidad que permite se puedan introducir modificaciones.

 Coste de las tolerancias. La discusión de las tolerancias es una importante actividad de la

revisión de diseños. Para ayudar en estas discusiones, es útil aportar datos cuantitativos del
coste de mantener diversos niveles de precisión. Hay dos formas de obtener estos datos:

o Tablas de capacidad del proceso. Algunas empresas han preparado tablas que
muestran la capacidad de sus principales procesos.
o Gráficos del coste de la precisión. Incluso cuando las tolerancias pueden ser
cumplidas con los procesos disponibles, el coste de alcanzarlas varía con la precisión
exigida.

Diseño del proceso de fabricación.

El proceso de fabricación requiere dos clases muy diferentes de diseño:

 El diseño de los sistemas, que determina cómo se hará el producto a partir de los
materiales básicos.
 El diseño del puesto de trabajo que capacita a cada «proceso unitario» a jugar su papel en
el diseño global.

Para ambas clases de diseño el planificador puede hacer uso efectivo de algunos conceptos funda-
mentales de la planificación para la calidad: el concepto de dominancia, la capacidad del proceso,
los sistemas a prueba de error, etc.
El diseño del puesto de trabajo requiere una gran atención a las relaciones hombre-máquina y a los
detalles del diseño de herramientas. Se tomaron medidas para mejorar el clima de las relaciones
industriales enfrentándose a algunas fuentes preexistentes de resentimiento. Fueron desarrollados
programas de adiestramiento para supervisores, personal de mantenimiento, preparadores y
operarios. Estos programas, usando demostraciones y ayudas visuales, explicaron las ventajas y
fines de la nueva tecnología, los términos usados, la significación de diversos tipos de defectos, las
causas probables de varios defectos, los posibles remedios, etc.

 Pruebas de preproducción. Dado que el plan de fabricación comienza como una idea,
tendrá que escalar muchos órdenes de magnitud hasta llegar a la producción en gran escala.
Es muy arriesgado ir directamente a la producción desde el plan conceptual primario debido a
los posibles fallos en la calidad. Para reducir este riesgo, las empresas hacen lotes de para
descubrir las deficiencias en la planificación y remediarlas antes de ir a la producción a gran
escala.

La escalada de la producción es realmente una continuación de la escalada que tiene lugar desde
la idea del diseño del producto hasta la construcción y ensayo del prototipo o modelo. No puede
decirse si el plan de fabricación a gran escala es adecuado partiendo de la información que
suministran los prototipos construidos en el taller de modelos.

 Ensayo de herramientas. A nivel de puesto de trabajo, a medida que las nuevas

herramientas son completadas, se someten a un procedimiento de ensayo que en la mayor
parte de las empresas está bien formalizado.

 Lotes limitados de prueba. Además de las pruebas en los puestos individuales de trabajo
hay necesidad de ensayos colectivos. Estos requieren lotes de prueba, que deben ser
programados para el objetivo fundamental de ensayar el proceso de fabricación.
 Fabricación. El lote de prueba es hecho usualmente en el taller de producción regular y da
una amplia y anticipada visión de los problemas que se encontrarán en la producción a gran
escala.

 Funcionamiento de preproducción. Idealmente, el producto se lanzará a través de sistema

definitivo, con las deficiencias encontradas y corregidas, antes de iniciar la producción a gran
escala. La preproducción puede ser sencillamente la primera producción regular, pero con
especial previsión de una rápida retroinformación y corrección de errores a medida que se
detectan.

 Lanzamiento de la fabricación. Las empresas que realizan pruebas formales de las

herramientas y planificaciones similares de fabricación por etapas también preparan un
«lanzamiento de la fabricación formal. Es una transferencia documentada de
responsabilidades, desde Planificación a Producción. Indica las pruebas, las revisiones
necesarias, y otras acciones que conducen a un acuerdo para hacer la transferencia de
responsabilidades.

Concepto de Sistema Predominante.

Todos los procesos de fabricación implican numerosas variables que afectan a la calidad
resultante. Estas variables no son de la misma importancia; siguen el principio de Pareto de pocas
cosas vitales y muchas triviales.
En consecuencia, los sistemas de control han sido montados pensando en este hecho. Sin
embargo, en otros casos el predominio existe, pero no influye debido a que no se le presta la
atención que merece. Las formas más usuales de predominio en los procesos de fabricación son:

 Predominio de la preparación. Aquí el proceso ha sido proyectado para un alto grado de

reproductibilidad que dé un producto esencialmente uniforme a lo largo de todo el lote. En
estos casos, si la preparación inicial es correcta, el lote completo será conforme a la norma.
Por tanto, la planificación se concentrará en:
o Crear un proceso altamente reproductible con pequeña variación a lo largo del
tiempo. La manera de conseguir tal proceso se explica más adelante, en el párrafo de
Capacidad del proceso.
o Dotar a los preparadores de medios para el autocontrol. Analizaremos esta
posibilidad enseguida.
o Proveer controles adecuados para asegurar que la preparación es correcta desde el
primer momento.

 Predominio de la máquina. Aquí el proceso, aunque reproducible, sufre un continuo cambio

a través del tiempo de tal magnitud que es inevitable la no conformidad del producto durante
la producción del lote. Para prevenir este cambio deben programarse controles y ajustes
periódicos.

 Predominio del operario. En esta categoría hay un amplio conjunto de operaciones que no
están todavía completamente proyectadas y para las cuales este resto no proyectado es la
mayor fuente de defectos. En tales operaciones, la atención y habilidad de los operarios es
decisiva. De aquí que estas operaciones estén clasificadas como de predominio del operario.

 Predominio de los componentes. En esta clase de procesos los materiales, piezas, etc.,
comprados, poseen cualidades colectivamente tan importantes que son el factor decisivo de
la calidad del producto final. El planificador de la fabricación tiene voz importante en la
decisión de hacer o comprar y por Jo tanto en la amplitud en que se extenderá el predominio
de los componentes.

Predicción de la adecuación del proceso.

El planificador debe conocer por adelantado si el proceso será capaz de fabricar productos aptos
para el uso. Hay varias formas de hacer esta predicción: por medición directa del proceso, por
análisis de los datos de utilización del producto, por la conformidad del producto a la especificación,
mediante estudio de la capacidad del proceso.

 Predicción a partir de la medición directa del proceso. Es una práctica común en la

fabricación de máquinas herramientas ensayar las máquinas mediante comparadores,
calibres, niveles y otros instrumentos que montados adecuadamente permiten comprobar la
precisión de la máquina.

 Predicción por utilización con éxito. En algunas industrias el proceso final de fabricación a
gran escala se desarrolla a partir de una planta piloto. Esta planta piloto funciona bajo la
supervisión estrecha del personal de investigación del producto y del proceso y se monta
para desarrollar el proceso que se utilizará en la fabricación a gran escala.

 Predicción a partir de la conformidad del producto. Este ha sido el método clásico de

juzgar la conveniencia del proceso. El método atrae a los hombres prácticos y funciona. Sin
embargo, falla en cuanto a cuantificar la capacidad en relación a las distintas variables y por
 tanto limita la posibilidad de transferir el conocimiento disponible del proceso al diseño de
nuevos productos.

Capacidad del proceso: Concepto.

Es la medida de la reproductibilidad intrínseca del producto resultante de un proceso.

 Definiciones básicas.

o Proceso. Es una combinación única de máquinas, herramientas, métodos, materiales y

hombres comprometidos con la producción.
o Capacidad. Esta palabra se usa en el sentido de posibilidad, basada en realizaciones
contrastadas, de lograr resultados medibles.
o Medida. Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea cuantificada con los
datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado por el proceso.
o Reproductibilidad intrínseca. Uniformidad del producto resultante de un proceso que
está en estado de control estadístico, es decir, en ausencia de corrimientos función del
tiempo o de otras causas posibles de variación.

 Tipos de proceso. El concepto de capacidad del proceso puede ser comprendido mejor con
una breve exposición de algunos de los procesos más frecuentes.

 Fórmula normalizada. La fórmula más ampliamente adoptada para la capacidad de proceso

es:
Capacidad del proceso = 6σ
Donde 6σ = desviación tipo del proceso bajo control estadístico, es decir, sin
cambios ni desviaciones repentinas.

La mayor parte de los procesos industriales, especialmente en las industrias de procesos químicos,
funcionan bajo estado de control estadístico. Para estos procesos, la capacidad del proceso
calculada de 6σ puede ser comparada directamente a las tolerancias de la especificación y se
pueden hacer juicios sobre su adecuación.

Medición de la capacidad del proceso.

Un cierto número de métodos han sido desarrollados para medir la capacidad del proceso. Uno de
éstos, el método del gráfico de control, es rigurosamente correcto; el resto son aproximaciones.

 Método del gráfico de control. En general, cinco piezas consecutivas forman un

subgrupo, y son seleccionados diez de tales subgrupos. Estos subgrupos no necesitan ser
consecutivos, dado que lo que es decisivo en la determinación de la capacidad es la
variación dentro del subgrupo. Si el proceso evidencia falta de control, el planificador
puede:

o Descartar los datos, tratar de eliminar la causa que provoca la condición de fuera de
control y repetir el estudio de capacidad del proceso.
o Aceptar el cálculo como una buena aproximación de la capacidad del proceso. Esta
es la práctica usual cuando la desviación fuera de control es pequeña.

 Método de distribución de frecuencias. Aquí se toma una muestra de 50 piezas

consecutivas, durante cuyo tiempo no se hacen ajustes en las máquinas o herramientas. Se
miden todas las piezas, se anotan los datos en forma de distribución de frecuencias y se
calcula la desviación. Este método es aproximado, dado que la distribución de frecuencia
puede fallar y no descubrir desviaciones o cambios del proceso.
  Método LOT PLOT. Enfoque estructurado para la aceptación del producto mediante
muestreo por variables. La bien diseñada hoja de datos y la atención dedicada a hacer fáciles
los cálculos contribuyeron a la amplia adopción del método Lot Plot de muestreo por
variables. Esta adopción se extendió luego al cálculo de la capacidad del proceso.

 Consideraciones para un estudio de taller. La medición de la capacidad del proceso

implica también un cierto número de consideraciones prácticas que influyen en la validez de
los resultados.

o ¿Quién hace el estudio? Puede ser cualquiera que tenga formación y experiencia. Al
principio, esto se restringe a especialistas tales como los Ingenieros de Control de la
Calidad.
o Preparación del estudio. El investigador establecerá una buena relación con el
operario cuya colaboración puede ayudar o dificultar el estudio.
o Dirigir el estudio. Se mantendrá un libro registro de todo lo que se deduce durante el
proceso del estudio.
o Medición. La medición, si es posible, se hará por variables. El instrumento deberá
ser capaz de dividir la variabilidad del producto o la tolerancia, incluso si es muy
pequeña, en por lo menos cinco partes.

Capacidad del proceso: Relación con la tolerancia del producto.

La principal razón para cuantificar la capacidad de un proceso es la de poder calcular la habilidad

del proceso para mantener las tolerancias del producto. Para procesos que están en situación de
control estadístico, una comparación de la variación de 6σ con los límites de tolerancia permite un
fácil cálculo del porcentaje de defectuosos mediante la teoría estadística convencional.

Bastante a menudo, la imposibilidad de que un proceso cumpla con las tolerancias no es falta de
reproductibilidad intrínseca del proceso; es más bien un fallo en obtener todas las ventajas de la
capacidad intrínseca del proceso.

Análisis de la capacidad del proceso.

Cuantificación y predicción de la capacidad del proceso. Esta medición se realiza sin ninguna
necesidad de conocer cuál es la tolerancia del producto. El valor 6σ que expresa la capacidad
intrínseca no hace referencia a la tolerancia.

 Reproductibilidad intrínseca vista la tolerancia. La forma más elemental de análisis de la

capacidad del proceso es la comparación de la reproductibilidad intrínseca del proceso con la
tolerancia del producto.

 Por qué procesos adecuados no pueden cumplir las tolerancias. En la práctica hay
muchas situaciones en las cuales las tolerancias no se cumplen a pesar del hecho de que la
reproductibilidad intrínseca del proceso es adecuada para cumplirlas.

 Instrumentos para el análisis. A medida que el proceso se va haciendo más complejo, el

análisis para medir su capacidad se hace también más complejo.

Capacidad del proceso: Aplicaciones.

La más obvia aplicación de los datos de capacidad de un proceso durante la planificación de
fabricación es predecir si las tolerancias de diseño pueden ser cumplidas con los procesos
disponibles.

 Elección entre procesos alternativos. Por ejemplo, una empresa de óptica tenía que elegir
para el fresado de lentes entre utilizar portaherramientas mecánicos y portaherramientas
neumáticos. Los estudios comparativos muestran cual favorece más entre las dos
alternativas.

 Compra de maquinaria. La adopción de 6σ como una medida normalizada de capacidad de

un proceso hace posible especificar esta capacidad de proceso en las órdenes de compra de
maquinaria. Tales formas de especificación están actualmente en uso, aunque la adopción ha
sido lenta.

 Interrelación de procesos secuenciales. Hay numerosas situaciones en las cuales están

interrelacionadas diversas etapas de una operación. En tales casos, el planificador debe
preparar el diseño virtual del producto para cada etapa de la operación. El conocimiento de la
capacidad de las operaciones respectivas facilita grandemente la planificación.

 Almacenamiento y reutilización de datos. Durante las primeras fases de la aplicación del

concepto de capacidad del proceso, los datos sobre esta capacidad sólo existían en estudios
aislados hechos por planificadores o investigadores individuales para resolver problemas
específicos. Al ser cada vez más numerosos, surgió la oportunidad de reunir estos estudios
dispersos y presentarlos de forma que sus resultados puedan ser fácilmente utilizados por
todos los interesados.

Incompatibilidad del proceso con las tolerancias del producto.

El planificador tiene diversas alternativas en el caso en que la reproductibilidad del proceso sea
inadecuada para mantener las tolerancias.

 Cambiar el proceso. Tal cambio puede consistir en numerosas pequeñas revisiones de

sustitución por un proceso diferente más preciso. El proceso básico puede permanecer sin
cambiar, aunque las herramientas sean revisadas. La secuencia de operaciones puede ser
revisada. Puede ser posible añadir un aditamento al proceso para mejorar la uniformidad de
una variable crítica.

 Revisar las tolerancias. En un grado considerable, la revisión de tolerancias es una

actividad para- lela a la de revisión de diseño. A medida que se van estudiando las
capacidades del proceso, la posibilidad de mantener la tolerancia se desplaza del reino de la
especulación hacia el de la realidad.

 Aceptar y clasificar. Clasificar el producto es, quizás, una solución temporal, dado que el
problema básico, es decir, la incompatibilidad de la capacidad del proceso con la tolerancia,
no ha sido resuelta. El coste de clasificar y el mayor coste de remediar los defectos se
mantiene hasta que se encuentra una solución más racional.

 Exceso de precisión. Cuando la variabilidad propia del proceso es menor que el 50% del
intervalo de tolerancia, hay también varias alternativas de acción a ser tenidas en cuenta.

o Vender la precisión en exceso. Puede ser posible asegurar mejor precio o al menos
una mayor participación en el mercado, publicando el hecho de que el producto es más
preciso que el exigido por las tolerancias.
 o Vender el método. Cuando el método de asegurar una precisión superior ha sido
desarrollado dentro de la empresa, puede ser factible venderlo a los fabricantes de
maquinaria, competidores, etc.

o Reasignar el trabajo a máquinas menos precisas. Cuando las máquinas disponibles

son materialmente diferentes en capacidad, el proceso más preciso puede ser
reservado para los trabajos de tolerancia más estrecha.

o Reducir el coste del control. Si la precisión en exceso no puede ser vendida y se

alcanza un coste determinado del trabajo de control, puede ser factible reducir el coste
de los controles.

Una alternativa que no será utilizada es estrechar las tolerancias. Esta sería una solución negativa
que aumentaría el número de lotes del producto en la zona de rechazo, que aumentaría las
necesidades de control del proceso, que excluiría cualquier adopción futura de un proceso más
económico.

Proceso a prueba de errores.

La mayor contribución de los planificadores de la fabricación a la calidad del producto ha sido

probablemente la idea de diseñar un proceso a prueba de errores.

 Estudio económico del proceso a prueba de error. Cifrar el coste del estudio y aplicación
de la técnica a prueba de error a un proceso es, generalmente, un ejercicio convencional de
estimación de costes. Es también factible cifrar el valor de los defectos de la propia fábrica
que de otra manera serían descubiertos en una fase posterior pero más costosa.

Métodos a prueba de error.

o Secuencias enclavadas.
o Alarmas y desconexiones.
o Señales todo correcto.
o Instalaciones a prueba e error.
o Redundancia.
o Cuenta atrás.

 Sistemas propensos a error. Aparte de hacer las operaciones individuales a prueba de error
existe la necesidad de poner bajo este régimen a sistemas completos que son propensos al
error.

Rastreabilidad.

El diseño del proceso debe prever la posibilidad del seguimiento o rastreo, es decir, la capacidad
de identificar el producto y sus orígenes. Algunos de estos usos afectan también a la calidad.

 Control de mezclas. Los materiales que entran en una mezcla se determinan de acuerdo
con la fórmula. Se asigna un número de lote y se crea un conjunto de documentos de la
mezcla relacionada con aquel número de lote.

 Producción continua, valor unitario bajo. En este caso no hay lote natural, dado que los
materiales de variados orígenes genealógicos van entrando en el proceso a intervalos
irregulares.
  Producción continua, valor unitario alto. En este caso, la característica que las distingue
es la designación de cada unidad de producto por un número de serie. Entonces, la
documentación se prepara para cada número de serie individual o por bloques de números.

Planificación de los controles del proceso.

Los controles de proceso son la carta de navegar de la planificación de fabricación. Su propósito es

capacitar a las fuerzas humanas para hacer marchar y regular el proceso de manera que sean
cumplidas las normas. La planificación del control de proceso tiene mucho en común con la
Planificación de la Inspección Esto pone de relieve el trabajo de planificación necesario para poner
a los inspectores u operarios en posición de conocer los datos del producto y de proceso que son
entradas esenciales de la retroinformación.

 Diagramas de flujo. Son útiles instrumentos de planificación que permiten mostrar el sistema
general de fabricación y el papel jugado por los procesos elementales dentro del sistema.
Estos diagramas pueden hacerse de diferentes formas para satisfacer necesidades
determinadas.

 Puestos de trabajo. El proceso de fabricación se divide en «operaciones» que son los

procesos elementales que producen alguno de los cambios que deseamos realizar en las
características del producto. Estas operaciones se agrupan en puestos de trabajo que son
regidos por un operario o por control automático.

Para cada puesto de trabajo el planificador de la fabricación prepara un plan de trabajo que luego
es publicado en un documento ampliamente utilizado y conocido como Hoja de Operaciones. La
hoja de operaciones contiene como mínimo:

o La lista de operaciones, en su correspondiente secuencia, que han de ser realizadas en

aquel puesto de trabajo.
o Las máquinas, herramientas e instrumentos a utilizar. Los materiales a emplear en las
operaciones.
o Los materiales a emplear en las operaciones.

 Criterios de control. El énfasis se ponía en la productividad y no en los criterios de control

de la calidad. Los planes de control de proceso resultantes son registrados en diversos
medios, incluida la hoja de operaciones.

o Criterio del producto. Criterios para juzgar la conformidad del producto, en los casos de
unidades y lotes, está elaborada sobre criterios de control del producto y obsérvese que los
departamentos de Diseño del Producto, Control de Calidad e Inspección preparan y
publican estos criterios.

o Criterios de operación del proceso. Estos criterios han sido crecientemente publicados
por los planificadores de fabricación en especificaciones de proceso, hojas de operaciones,
etc.

o Criterios de control del proceso. De manera creciente, las condiciones operativas del
proceso están siendo definidas por los planificadores de la fabricación. Cuando se hace así,
los planificadores preparan y publican criterios de acuerdo con el siguiente enfoque general

o Criterios de mantenimiento de máquinas y herramientas. La tendencia a procesos

automatizados destaca la necesidad permanente de tener en cuenta el mantenimiento de
 herramientas y máquinas. Tradicionalmente, esto ha estado en manos de Producción y aún
con más frecuencia, ha estado sin planificar.

o Criterios de mantenimiento de instrumentos. La responsabilidad de asegurar que los

instrumentos conservan su calibración se asigna generalmente a los laboratorios de control
en lugar de ser dejada a los diversos departamentos que usan de ellos.

Normalización en la planificación de la producción.

Las organizaciones de normalización han de utilizar el concepto de normalización como un

instrumento uso general para beneficio del hombre, incluyendo la aplicación de esta herramienta
para mejorar la efectividad de la fabricación y la calidad del producto. Cuando diversos métodos y
organizaciones convergen todos en el mismo asunto final, pueden originarse conflictos debido a
disputas jurisdiccionales.

Equipos de información de la calidad.

Designa los aparatos físicos que hacen las mediciones de productos y procesos y realimentan los
datos resultantes para la toma de decisiones. Esta retroinformación puede ir a reguladores
humanos o directamente al propio proceso. Cada estación de control del proceso requiere un
análisis individual según el EIC necesario para la toma de decisiones. A medida que los procesos
se hacen más complejos, este análisis se va ampliando para dar asistencia suplementaria a
Producción por diversos caminos:

o Indicar cómo el producto se compara con la tolerancia. La comparación puede ser

proyectada en una pantalla de televisión.
o Señalar la causa que provoca la condición de fuera de control.
o Calcular las cifras del cambio necesario para la corrección del proceso.

Regulación de procesos automáticos.

En los procesos regulados manualmente, el operario recibe información sobre el desarrollo del
proceso por su observación personal o por medición. Basado en estas informaciones, el operario
gira manualmente manecillas y volantes para cerrar el circuito de retroinformación y regular, por
tanto, el proceso. En los procesos automatizados, el circuito se cierra sin la intervención del
operario.

 Control numérico (CN). Este es el nombre aplicado a sistemas de control que están
basados en un diseño digital. En este diseño la especificación del producto se convierte en
lenguaje de computadora y el programa resultante se almacena en tarjetas perforadas, en
cintas perforadas, cintas magnéticas, etc.
 Control digital directo (CDD). En este diseño una computadora central tiene a su cargo la
toma de decisiones de las estaciones locales. Esto permite a la computadora orquestar el
comportamiento de estas estaciones de control en lugar de dejar que cada una de ellas
realice un rápido ajuste instantáneo que responde a señales locales pero que puede tener
defectos laterales sobre otras características del producto o del proceso.

CAPITULO 10. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.

La calidad de los materiales y componentes suministrados por los proveedores 2 influyen,

naturalmente, sobre la calidad del producto obtenido a partir de ellos. En muchas industrias, por
ejemplo, en la de aparatos electrónicos, esta influencia es decisiva para la calidad del producto
final. Las relaciones con el proveedor van más allá de la calidad de los productos que éste
suministra. Su estabilidad económica, sus precios, su capacidad para cumplir los plazos de entrega
y otros parámetros influyen en todo el conjunto de relaciones.

 Técnicas de compras modernas y tradicionales. El más importante de los factores que

definen el modelo de relaciones con el proveedor es la naturaleza de lo que se compra. La
mayoría de las empresas realizan ambas clases de compras. Estas empresas deben
seleccionar con cuidado el tipo de relaciones que sea más idóneo para cada clase de
material adquirido.

 Actividades y objetivos de las relaciones con los proveedores. El objetivo de las

relaciones con el proveedor es hacer posible que el comprador adquiera confianza en el uso
de las mercancías. Para los productos tradicionales, este objetivo se cifra en poder aceptar el
producto sin necesidad de inspección de entrada ni de posteriores modificaciones o retoques.

El logro de estos objetivos exige que ambas partes desarrollen una serie de actividades
perfectamente definidas:

o Fijar una política de calidad en las relaciones con el proveedor.

o Utilizar varios proveedores para las compras importantes.
o Establecer un procedimiento normalizado para la calificación del producto y del proveedor.
o Efectuar una planificación conjunta de la calidad y delimitar las respectivas
responsabilidades.
o Establecer circuitos de comunicación entre ambas partes.
o Implantar un sistema para descubrir y corregir las desviaciones.
o Establecer un sistema de supervisión del proveedor.
o Intercambiar información de las inspecciones y facilitar el trámite de aceptación.
o Llevar a cabo programas de mejora y de asistencia recíproca.
o Crear y aplicar sistemas de clasificación de la calidad de los proveedores.

 Nota sobre la calidad de los elementos que no forman parte del producto . Las empresas
adquieren muchos bienes y servicios que no se incorporan a sus productos ni se utilizan en la
fabricación de los mismos. Las principales clases son: Equipos utilizados para prestar
servicios en las instalaciones: motores, bombas, válvulas, paletas, cestones, carretillas
elevadoras.

Política de calidad en las relaciones con los proveedores.

 Interdependencia o no. Se trata de decidir si hay que considerar al proveedor como si fuese
un departamento de la propia empresa, o si es preciso dejar que actúe por su cuenta como
un extraño. Por regla general, en la compra de los productos modernos debe prevalecer la
interdependencia, mientras que en la compra de los productos tradicionales se suele seguir el
sistema de la total separación. La interdependencia puede ser de tres clases:

o Técnica. En cuanto a los productos tradicionales y a los patentados, el proveedor suele ser
autosuficiente; en cuanto a los productos modernos, no suele ser así.
o Económica. En los productos modernos, el coste del ciclo de vida exige que el proveedor
conozca los costes del comprador a lo largo de toda la vida útil del producto.
o De gestión. Debido a que los productos modernos requieren la utilización de una amplia
serie de capacidades del proveedor, la planificación de esta utilización debe coordinarse
con el aprovechamiento de las capacidades del comprador.
  Proveedores múltiples. En las compras importantes conviene utilizar diversas fuentes de
suministro. Si se utiliza una sola fuente puede reducirse su competitividad tanto en lo que se
refiere a calidad, como en cuanto a costes y servicios. A pesar de las ventajas evidentes de
contar con diversas fuentes, muchos compradores sólo utilizan una. Estas empresas utilizan
con provecho unas fuentes exclusivas de suministro, ya que resuelven sus problemas de
calidad mediante una combinación de esquemas de gestión:

o Planificación conjunta de la calidad.

o Notificación rápida de las desviaciones.
o Insistencia de la alta dirección en la acción correctiva.
o Amenaza de romper la situación de monopolio si la división proveedora no actúa.

 Política oficial de calidad. Existen gran número de políticas no escritas sobre calidad de los
proveedores, que revisten la forma de prácticas tradicionales de cada sector, sancionadas
por las leyes que regulan las ventas. Existen también algunas normas escritas que han sido
recogidas en los manuales de las empresas sobre relaciones con los proveedores.

Otra modalidad es la constituida por los Diez principios de las relaciones entre vendedor y
comprador elaborados por un comité de estudio de la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros.

o Respeto mutuo y cooperación

o Acuerdo previo, reflejado en un contrato
o Acuerdo sobre los métodos de evaluación
o Acuerdo sobre los procedimientos para resolver las controversias
o Intercambio de información esencial
o Adecuadas prestaciones en determinadas funciones; por ejemplo, control de
existencias.
o Responsabilidad del proveedor por la entrega de un buen producto y por los datos de
apoyo
o Preeminencia de los intereses del consumidor

Proceso de calificación de los proveedores.

El proveedor de productos modernos se califica en función de dos parámetros muy diferentes:

o Por su adecuación para la gestión general de la empresa: integridad, capacidad financiera,

pronto pago, etc.
o Por su idoneidad en materia de calidad del producto.
o Para alcanzar estas calificaciones es preciso que el proveedor se someta al control de tres
distintos departamentos, antes de que se le abone cantidad alguna:
o Dep. de Ingeniería, para calificar el producto.
o Dep. de Compras, para firmar el contrato.
o Dep. de Control de la Calidad, para aprobar los envíos regulares del producto.

 Métodos de predicción. Los compradores han elaborado una serie de métodos para
predecir la capacidad que un proveedor tiene para cumplir las exigencias de calidad.

o Ensayo de calificación. Este procedimiento consiste en que el proveedor tome muestras

del producto y las presente a los ingenieros del comprador para su ensayo.
 o Banco de datos sobre el comportamiento de los proveedores. Este banco de datos es
similar al utilizado en las transacciones comerciales para predecir la probabilidad de que
una empresa satisfaga sus deudas.

 Lista de proveedores calificados. Los proveedores que cumplen los requisitos del proceso
de calificación son incluidos en la lista de proveedores calificados. Esta lista permite a los
diversos departamentos de la empresa distinguir entre proveedores calificados y no
calificados.

 Catálogo de piezas calificadas. En algunas compañías se perfilan claramente las dos

formas de calificación de los proveedores preparando dos listas diferentes:

o Una lista de proveedores calificados, indicando los que han sido aceptados por su
integridad, solvencia, etc.
o Una lista de productos calificados, denominada «catálogo de piezas calificadas,
catálogo de piezas preferidas, etc.

Investigación sobre la calidad de los proveedores.

De acuerdo con este sistema, un equipo de observadores cualificados realiza una visita al
proveedor. Observan las instalaciones, estudian los procedimientos, hablan con el personal y
recogen los datos oportunos.

 Cuestionario y lista de comprobación. En la práctica, la inspección se aplica al estudio de

la capacidad global del proveedor: financiera, de gestión, técnica. Se remite previamente un
cuestionario que debe ser cumplimentado y devuelto por el proveedor, junto con copias de
sus datos y manuales.

 Informe de la investigación. Una vez realizado el estudio, el equipo informa sobre sus
conclusiones. El informe se concreta en:

o Datos muy objetivos sobre las instalaciones que posee o de que carece el proveedor.
o Juicios subjetivos sobre la eficiencia operativa del proveedor.
o Juicios sobre el volumen de ayuda que necesita el proveedor.
o Un pronóstico muy subjetivo sobre si el proveedor suministrará un buen producto en
caso de que se le adjudique un contrato.

Planificación conjunta de la calidad.

En los productos modernos, la capacidad del proveedor se aplica a la preparación de los diseños y
planes destinados a satisfacer las necesidades específicas del comprador. Cuando un comprador
se sirve de las capacidades del proveedor, suele decirse que está comprando productos de diseño
en contraposición a los productos normalizados o géneros.

La compra de las capacidades del proveedor, para ser eficaz, exige que éstas estén coordinadas
con las capacidades correspondientes de la organización del comprador. El mejor método para
garantizar esta coordinación es la planificación conjunta de la calidad.

 Planificación precontractual. La planificación en la etapa precontractual se destina, sobre

todo, a garantizar un mutuo entendimiento suficiente para tomar una decisión sobre si se
firma o no el contrato. En estos contactos, el proveedor debe darse cuenta de las exigencias
de uso y las especificaciones que ha de satisfacer: de qué forma el equipo utilizará sus
componentes. El resultado es una clasificación en los siguientes tipos:
 o Fácil de fabricar.
o Creemos que lo podremos fabricar, pero necesitamos un pedido de prueba.
o Será difícil poderlo fabricar de acuerdo con las especificaciones indicadas.

 Planificación económica conjunta. Los aspectos económicos de la planificación conjunta

de la calidad se concentran principalmente en dos puntos:

o Comprar valor más que conformidad con las especificaciones. Las técnicas utilizadas
consisten en analizar el valor de lo que se compra y procurar mejorarlo.

o Optimizar los costes de la calidad. El comprador debe añadir al precio de compra una
serie de costes relacionados con la calidad: control de recepción, selección de materiales,
retrasos en la producción, tiempos de paro, incrementos de stocks, etc.

 Planificación técnica conjunta. Comprende numerosos aspectos del diseño del producto,
del proceso, de los procedimientos de ensayo, etc., y se realiza para optimizar los resultados
y hacer compatibles los sistemas y procedimientos empleados.

 Planificación conjunta de la gestión. La consecución de los objetivos económicos y

técnicos que la empresa se haya fijado requiere el uso de los sistemas convencionales de
gestión de la planificación. Estos sistemas han de estudiarse conjuntamente, como si el
comprador y el proveedor formaran parte de un mismo equipo de gestión.

 Canales múltiples de comunicación. La necesidad de disponer de múltiples formas de

planificación conjunta solamente puede satisfacerse montando varios canales de
comunicación: los diseñadores deben comunicarse con los otros diseñadores, los
especialistas en calidad con los otros especialistas en calidad, etc.

 Medios de comunicación de los planes escritos. Cuando ambas partes limitan su

planificación a los contratos escritos, existen varias formas de incluir la planificación de la
calidad en los documentos oficiales:

o Incorporar el contrato al pedido.

o Incluir algunas disposiciones, por ejemplo, la clasificación de las características por
orden de importancia, en las especificaciones de los productos.
o Confeccionar una especificación aparte sobre calidad/fiabilidad y remitirse a ella en
los pedidos.
o Incluir algunas cláusulas sobre calidad en un Manual de Relaciones con los
Proveedores y referirse a ellas en los pedidos.

Manual de relaciones con los proveedores.

Este manual ha de seguir los principios generales aplicables a cualquier manual de calidad.

 Una declaración o preámbulo sobre la política de la empresa en materia de calidad y sobre

sus relaciones con los proveedores en general.
 Una descripción de las actividades de la empresa y de la función desempeñada por la calidad
del producto.
 El plan general de organización con respecto a la calidad y, en especial, la función de los
principales departamentos en sus relaciones con los proveedores, sobre todo Compras y
Control de la Calidad.
  Una explicación sobre las especificaciones de la empresa en materia de calidad, normas y
otros medios de indicar los requisitos del producto, comprendida la clasificación por orden de
importancia.
 Copias de los planes de muestreo, los NCA y otros criterios aplicados por el comprador.
 Copias de los datos de calidad y de los impresos utilizados por el comprador.
 Explicación de los planes del comprador sobre supervisión de los proveedores.

Comunicación en dos direcciones.

Una vez finalizada la etapa de planificación es cuando surge la necesidad de establecer durante el
desarrollo del contrato una comunicación continua en las dos direcciones. La finalidad de esta
comunicación es suministrar la información esencial, trasmitir datos sobre resultados, identificar las
averías que se produzcan, estimular la acción correctiva y mejorar la colaboración entre las partes.

 Información y cambios de diseño. El proveedor necesita disponer de la información sobre

diseño contemplada en el contrato, así como la relativa a normas, clasificaciones por orden
de importancia y otros puntos que contribuyan al conocimiento del valor e importancia de los
diseños.

 Desviaciones. Durante el desarrollo del contrato, las partes interesadas descubren

desviaciones del producto, del proceso o de las normas de procedimiento. Es esencial que
ambas partes conozcan con rapidez estas desviaciones para unir sus esfuerzos con vistas a
resolver los problemas.

 Acción correctiva. El circuito de comunicación que debe asegurar la acción correctiva del
proveedor requiere una especial atención a causa de la situación de independencia de éste.
Puesto que toda observación de falta de conformidad se convierte en una queja contra el
proveedor, ha de poder comprobar la validez de esta falta de conformidad.

 Registros e informes. El diseño de los registros e informes necesarios para facilitar una
adecuada información está muy influido por los principios y técnicas.

 Comunicaciones positivas. Está muy extendida entre los compradores la práctica de

comunicar a los proveedores los datos que prueban la disconformidad, la inadecuación para
el uso y demás problemas que se van presentando. Por el contrario, apenas si se dan datos
del producto cuando la situación no crea problemas.

Prueba de conformidad.

Esta forma es la más utilizada en las compras muy pequeñas, la adquisición de materiales
estándar y la compra de mercancías no incorporadas al producto; por ejemplo, los muebles de
oficina. La garantía se logra durante el posterior proceso o uso del producto. Control de recepción.
A menos que se convenga utilizar información derivada de las operaciones del proveedor, el
comprador no posee otra prueba de la conformidad que no sea la que suministra el control de
recepción.

Certificaciones.

Existen muchas formas de certificado y certificación utilizadas en las relaciones con los
proveedores. Estas palabras tienen múltiples significados, muy diferentes entre sí, produciéndose
considerable confusión.
  Certificado de ensayo. Constituye una prueba de que se ha realizado el ensayo, lo cual se
refleja en un documento formal llamado certificado de ensayo. En este documento, extendido
por un laboratorio de ensayos, se certifica que un producto ha sido probado en relación con
ciertas cualidades.

 Certificado de aprobación. Se trata de una declaración de que el producto cumple con las
especificaciones. Está contenida en un documento llamado certificado de aprobación.

 Certificado implícito. El acto mismo de enviar el producto en cumplimiento de un contrato es

una forma implícita de certificación de que la mercancía cumple las especificaciones.

 Certificación de proveedor. Este concepto tiene múltiples aplicaciones, en especial es

sinónimo de calificación del proveedor.

 Certificación del personal. Se refiere a la práctica de exigir que el personal del proveedor
que realice operaciones esenciales, debe someterse previamente a un curso de capacitación
y pasar un examen de calificación.

 Certificación de lotes. Se refiere al proceso de extender certificados de ensayo para lotes

homogéneos, con el fin de ahorrar a los diversos compradores los gastos de ensayo.

Auditoria de las decisiones.

Si el comprador recibe los datos de ensayo del proveedor, puede suprimir su propio control de
recepción, utilizando el sistema de «auditoría de las decisiones. Las empresas que utilizan el
sistema de auditoría de las decisiones manifiestan una constante preocupación por la conducta a
seguir cuando las inspecciones de auditoría demuestran que ha habido deficiencias en el
laboratorio del proveedor.

Una variante del concepto de auditoría de las decisiones consiste en establecer que, en muchos
esquemas de muestreo, el comportamiento histórico del proveedor debe influir en el tamaño de la
muestra. El empleo del sistema de auditoría de las decisiones requiere que el proveedor facilite al
comprador sus datos de ensayo de forma continuada.

Calificación de los proveedores.

Requiere la aplicación de gran número de conceptos muy variados, que comprenden la calificación
de los componentes, de los lotes y del propio proveedor.

 Medidas utilizadas. Los sistemas para la calificación de la calidad del proveedor se basan en
una o más de las siguientes medidas:

o Porcentaje de productos defectuosos. En este sistema se resumen los datos, lote por
lote, de las piezas recibidas y de las defectuosas, para llegar a un porcentaje mensual o
trimestral de unidades defectuosas.
o Porcentaje de unidades defectuosas respecto del NCA.
o Incidencia en los costes de inspección. El coste deseado es el coste basado en un
muestreo normal y en la aprobación de todo producto servido.

 Sistemas compuestos de calificación. Naturalmente la valoración del proveedor no se limita a

la calidad; comprende también el cumplimiento de los plazos de entrega, los precios y otros
tipos de prestaciones.
 o Sistema de categorías. Se trata de una evaluación no cuantitativa. Los compradores se
reúnen mensualmente y conceden a los proveedores las calificaciones de: bueno, regular o
malo.

o Sistema de ·puntuación ponderada. Los tres aspectos principales del rendimiento del
proveedor se clasifican de acuerdo con -el siguiente plan: Calidad, Coste, Servicio.

o Sistema de la relación de costes. En este plan se comparan los proveedores sobre la base
del coste total en dólares de una compra determinada. El coste total incluye el precio
ofertado más los costes de calidad, de entrega y de servicio.

 Actuación basada en las calificaciones. La calificación de la calidad del proveedor puede

convertir- se en un dato importante para futuras tomas de decisiones en materia de compras.

CAPITULO 11. PRODUCCION DE CALIDAD.

Es la actividad de utilizar los procesos, máquinas y herramientas y de realizar las correspondientes

operaciones mentales y manuales con el fin de obtener unos productos a partir de las materias y
componentes básicos. La producción es una parte de la actividad, más amplia, de fabricación que
incluye también la planificación de la fabricación.

 Ámbito de esta actividad. La producción, como actividad, debe distinguirse del nombre, con
mayúsculas, Producción que designa al departamento del mismo nombre. Al departamento
de producción se le atribuyen con frecuencia tareas que van más allá de la realización de las
actividades directas de producción.

Estas tareas complementarias varían ampliamente de una empresa a otra, de acuerdo con varios
factores:

 Complejidad del producto y del proceso.

 Volumen de producción.
 Filosofía de la dirección.
 Formación de los capataces.
 Tradición nacional.

Responsabilidades sobre la calidad a nivel de fábrica.

La fábrica es escena de innumerables decisiones que afectan a la calidad. Algunas de estas

decisiones tienen un carácter tan frecuente que las empresas deben fijar con absoluta claridad
quién debe tomar qué decisiones.

 Principales tipos de decisiones y acciones.

o Aprobación de la preparación. La «preparación>> consiste en acoplar las máquinas,

herramientas, utillajes y material apropiados y ajustarlos de forma que el producto resultante
esté de acuerdo con las especificaciones.

o Aprobación del funcionamiento. Una vez en marcha el proceso, es necesario realizar

controles periódicos con el fin de comprobar si el proceso sigue elaborando un producto
conforme con las especificaciones.

o Aprobación del producto. Cuando el producto está terminado, es necesario decidir

periódicamente si el producto es conforme con las especificaciones.
 Distribución de las responsabilidades individuales. A menos que los directivos determinen
quién debe tomar qué decisiones, el propio personal de fábrica designará por sí mismo quién
decide las responsabilidades en cada caso.

Concepto de autocontrol del operario. Cualesquiera que sean las responsabilidades asignadas
a un operario, solamente podrá ser considerado responsable del logro de una buena calidad si se
le ha colocado en una situación de autocontrol.

Se exige que el operario disponga de:

o Medios para saber qué debe hacer.

o Medios para saber qué está haciendo.
o Medios para controlar lo que está haciendo.

Si se cumplen las condiciones anteriores, el operario está en situación de autocontrol y puede ser
considerado plenamente responsable de los resultados.

 Posibilidad de control o controlabilidad. Se emplea esta expresión para precisar dónde

reside la capacidad de lograr la conformidad con las normas. Cuando se han cumplido todos
los requisitos que exige el autocontrol del operario, los defectos resultantes se califican de
controlables por el operario.
 Efectos de la falta de autocontrol. La falta de autocontrol del operario significa que la
responsabilidad por los defectos aparecidos reside o es compartida por otros.

Conocimiento de lo que se DEBE HACER.

El operario aprende lo que debe hacer de diversas fuentes:

 Idoneidad para el uso. Es la fuente ideal, y la mejor en los casos en que la falta de
idoneidad para el uso es percibida por el operario mediante el contacto directo con el usuario.
Los oficios tradicionales, constituyen otros casos en los que el opera- rio recibe amplia
información sobre la adecuación para el uso.

 Especificaciones del producto. Se utilizan ampliamente en sustitución del conocimiento de

la idoneidad para el uso. Hay que adoptar algunas precauciones importantes cuando se
eligen las especificaciones del producto, para lograr el conocimiento de lo que se debe hacer:

o Facilitar información inequívoca.

o Facilitar información sobre la importancia.
o Facilitar normas.

 Especificaciones del proceso. Para muchas operaciones no es conveniente facilitar al

operario las especificaciones del producto: las características del mismo no se apreciarán
hasta una operación posterior; no existe posibilidad de medir el producto hasta las etapas
ulteriores. Para tales operaciones, se facilita a los operarios ciertas exigencias del proceso,
por ejemplo, lectura del amperímetro, lectura de la presión de las válvulas, etc.

Conocimiento de lo que se ESTA HACIENDO.

El operario necesita saber lo que está haciendo. Solamente disponiendo de dicho conocimiento
puede juzgar si está ajustándose a lo que debe hacer. El conocimiento de lo que está haciendo
puede obtenerlo de múltiples fuentes.
 o Observación personal. Los sentidos humanos pueden percibir muchas cualidades sin
necesidad de instrumentos, por ejemplo, si hay o no arandela de cierre.

o Mediciones propias del proceso. Muchos procesos están configurados de tal forma que
incluyen un extensivo empleo de instrumentos de medida.

o Mediciones realizadas por el operario. En muchos procesos, el operario puede realizar las
medidas precisas para obtener el conocimiento de lo que está haciendo.

o Mediciones realizadas por el inspector. Los verificadores que dependen del departamento
de Inspección efectúan gran número de mediciones para proporcionar retroinformación a
producción.

Retroinformación de inspección a producción.

 Métodos para cerrar el circuito de retroinformación. Existen varias formas de cerrar el circuito
de realimentación de información. La elección de una de ellas está influida, en parte, por la
tecnología, pero sobre todo por el tipo de relaciones humanas vigentes.

o Circuito cerrado por el inspector. En ciertos casos, el inspector debe detener el proceso
cuando existe evidencia de falta de conformidad. Esta forma se utiliza en los casos en que
la dirección no está dispuesta a confiar a los operarios de producción la responsabilidad de
cerrar el circuito.

o Retroinformación personal a los operarios. Con este sistema, el inspector no pone sus
manos en las máquinas. En su lugar, comunica al operario los resultados de la medición y
le indica los cambios precisos.

o Retroinformación personal al capataz. En algunas empresas, la norma es que el inspector

no debe comunicarse directamente con el operario, sino que ha de dar la información al
capataz.

o Retroinformación impersonal. Una manera de transmitir la retroinformación directamente al

operario sin tener que dar órdenes es despersonalizar la comunicación.

 Oportunidad de la retroinformación. Una vez detectados los defectos, se necesita una

retroinformación inmediata para evitar que continúen produciéndose. Según el tipo de
proceso, existen diversas maneras de transmitir con rapidez esta información.

o Máquinas múltiples. Cuando en el proceso intervienen muchas máquinas que producen de

modo independiente, se diseñan las señales de tal forma que permitan identificar qué
máquinas precisan atención.

o Grandes líneas de montaje. Una forma de retroinformación puede ser un cuadro colocado
en la línea de montaje de forma que sea visible en toda la zona. El cuadro es una matriz
cuyas columnas verticales indican las horas del turno y cuyas líneas horizontales
representan los defectos de montaje.

 Retroinformación mediante los gráficos de control. A nivel de operario, estos gráficos

indican el porcentaje y el número total de piezas defectuosas, el promedio, el recorrido, la
mediana, la suma total; y a veces, incluso, otras medidas. Cuando existen buenas relaciones
 entre Inspección y Producción, se puede organizar el registro de datos de forma que los
inspectores y los operarios registren sus datos respectivos en la misma hoja. Con ello se
logra que cada uno de ellos utilice todos los datos disponibles y perfeccione sus decisiones
en cada momento. Esta práctica es muy común para la aprobación de la preparación.

 Retroinformación relativa a la actuación del operario. Por regla general, los datos de
Inspección son el resultado de la medición del producto, mientras que la actuación del
operario se concreta a realizar cambios en el proceso. En consecuencia, el operario necesita
saber qué tipo de cambios ha de efectuar en el proceso para hacer frente a la desviación del
producto.

 Criterios para una buena retroinformación a los operarios. De todo lo dicho se desprende
que la retroinformación a los operarios debe poseer las siguientes características:

o Que pueda ser leída de una hojeada.

o Debe referirse a los puntos importantes.
o Debe referirse a los defectos controlables por el operario.
o Suministrar señales inmediatas.
o Orientar la actuación correctiva.

 Resúmenes para los capataces. Además de la necesidad de suministrar retroinformación a

los pues- tos de trabajo, es preciso facilitar a los capataces resúmenes periódicos. Estas
síntesis pueden adoptar diversas formas:

o Acumulación de rechazos. En algunos talleres es conveniente resumir también el

producto defectuoso.
o Resumen en forma de matriz. Para ayudar al capataz en el análisis de sus problemas, es
muy útil suministrarle un resumen en forma de matriz.
o Análisis de Pareto. Algunas empresas prefieren reducir al mínimo los detalles facilitados al
capataz. Por tanto, le suministran simplemente la información del total de defectos que se
han producido durante el día y la lista de los tres tipos principales, en la cual se indica el
número de defectos de cada tipo.
o Análisis de datos e informes mediante ordenador.

 Acción correctiva. Normalmente, Producción adopta medidas correctivas en respuesta a las

señales de alarma que aparecen en la retroinformación de Inspección. Cuando Producción no
toma estas medidas, los supervisores de Inspección suelen considerarse en la obligación de
aplicar medidas de presión. Cuando la señal de alarma hace referencia a que los productos
no son conformes con las especificaciones, la presión se hace evidente y consiste en
negarse a aprobar el producto.

Relación entre proceso y producto.

Una unidad de producto es la resultante de la interacción entre las numerosas variables del
proceso.

 Posibilidad de control. tercer requisito para que exista autocontrol por parte del operario es
que tenga posibilidad de ejercer este control. Siempre que el producto o el proceso no se
ajusten a las normas, el operario debe estar en condiciones de cambiar el proceso de forma
que pueda, eventualmente, eliminar la no conformidad. El cambio puede efectuarse de una
de las siguientes maneras:
 o Modificando las condiciones tecnológicas del proceso; por ejemplo, aumentando la
presión del aire, añadiendo más concentrado, abriendo más el dispositivo de
alimentación, etc.
o Modificando el componente humano, por ejemplo, dando golpes más suaves con el
martillo.

CAPITULO 12. INSPECCION Y ENSAYO.

Tal como se emplea en este Manual, el término inspección supone siempre la evaluación de la
calidad de alguna característica en relación con un patrón. Esta evaluación puede ser descrita
como el acto de inspección y consta de las operaciones siguientes:

 Interpretación de la especificación
 Medición de la calidad de la característica
 Enjuiciamiento de la conformidad
 Destino de los casos conformes
 Destino de los casos no conformes.
 Registro de los datos obtenidos.

El fin principal de la inspección es determinar si los productos son conformes con la especificación.
Este fin se denomina a menudo aceptación o aceptación del producto. Esta visión panorámica era
de gran ayuda para el operario. Le permitía conocer de primera mano las necesidades del
consumidor desde el punto de vista de la calidad, esto es, la adecuación del producto para su uso.
El contacto personal con el cliente constituía, además, un estímulo psicológico para una
elaboración artesanal de calidad.

Planificación de la inspección.

A medida que aumenta la complejidad de los productos y se divide entre varios departamentos la
tarea de su elaboración, se hace también más compleja y fraccionada la tarea de inspección. Hoy
en día, esta tarea es realizada, en gran parte, por inspectores que no tienen un conocimiento
completo de la adecuación del producto para su uso.

 El diagrama de flujo. Cuanto más complejo es el producto, más necesario es preparar un

diagrama de flujo que indique los diversos materiales, componentes y procesos que
conducen simultánea o secuencialmente al producto final.

 Lista de características. El planificador, para cada punto de inspección, debe hacer una lista
de las características de calidad que se han de comprobar. Para eso ha de tener en cuenta
las fuentes adecuadas de información sobre los productos:
o Las necesidades de la adecuación para el uso.
o Las especificaciones de los productos y de los procesos indicadas por los ingenieros.
o Los pedidos de los clientes, que pueden introducir modificaciones en las especificaciones.
o Las normas del sector o de la empresa y las demás fuentes generales.

 Interpretación de la especificación. La información contenida en la especificación rara vez

es todo lo completa que necesita el inspector para hacer frente a la realidad.

 Operaciones ajenas a la producción. El planificador debe observar si es necesario

establecer puntos de inspección en las operaciones de manipulación, almacenamiento,
embalaje y expedición de los materiales.
  Alcance de la planificación. El criterio de separar la planificación de la inspección de su
ejecución resulta muy valioso si se hace correctamente. Si lo planificado es insuficiente,
aumenta el riesgo de que se produzcan fallos catastróficos en los productos. Si es excesivo,
se producen costos injustificados y aumentan las fricciones internas.

Las instalaciones de la inspección.

La inspección requiere unas instalaciones en forma de espacio de trabajo, instrumentos y

suministros. Su idoneidad es decisiva para alcanzar los niveles de validez y costos establecidos
para la inspección. La secuencia de planificación comienza con la determinación de las
actividades, es decir, de las inspecciones y ensayos que exigen los materiales, procesos y
productos. Luego se determinan los métodos para realizar esas inspecciones.

 Zonas de inspección. La gama de posibilidades que se ofrecen para el proyecto de la zona

de inspección es muy amplia. Uno de los factores más decisivos es la circulación física del
trabajo, esto es, la determinación de si es el inspector quien ha de desplazarse hacia el
trabajo o, al contrario.

 Zonas de laboratorio. Hay laboratorios de numerosas especialidades: química,

bacteriología, física, electrónica, metalurgia y metalografía, radiaciones, radiografía,
ultrasonidos, etc.

 Zonas de almacenamiento. Estas zonas cumplen varios fines: conservar muestras patrón
para referencia; archivar muestras de productos para las pruebas de estabilidad y los análisis
en caso de problemas en destino; guardar informes, correspondencia y datos; almacenar
suministros, especialmente los perecederos, como las películas fotográficas o las placas
radiográficas, etc.

 Diseño del lugar de trabajo. Lo más útil es visitar instalaciones recientemente proyectadas
de otras empresas del sector, o laboratorios del Estado, etc. Reflejarán, sin duda, las ideas
más modernas al respecto e informarán sobre las ventajas e inconvenientes de dichas ideas
al ser puestas en práctica.

 Iluminación. La iluminación es un importante factor de eficacia de la inspección visual, aun

cuando es necesaria también en todas las demás actividades de inspección: medidas de
precisión, pruebas de laboratorio, trabajo administrativo.

Los principales aspectos de la iluminación son los siguientes:

o Intensidad luminosa
o Color de la luz
o Difusión de la luz
o Dirección de la luz
o Contraste con el fondo

Inspección automática.

Permiten reducir costos, aumentar la precisión, acortar los intervalos de tiempo, aliviar los
problemas de escasez de mano de obra y evitar la monotonía de la inspección, entre otras varias
ventajas. Hay sectores en que su supresión produciría problemas de mano de obra que hoy
parecen insolubles. La inspección automática, objeto ya de amplia utilización, prosigue su
expansión y no se vislumbra su final.

Clasificación de las características según su importancia.

Hay características y defectos de calidad que son muy importantes para la adecuación del producto
para su uso; otras, no.Hay empresas que utilizan el mismo sistema de clasificación para las
características y para los defectos. Sin embargo, unas y otros tienen suficientes rasgos exclusivos
para aconsejar que la adopción de un sistema único vaya precedida de un examen de su
naturaleza respectiva.

Originalmente, los sistemas de clasificación por gravedad se crearon para cumplir fines
determinados. Más cuando se les puso en práctica se advirtió que podían aplicarse a todo el
proceso del producto, desde la fase de diseño hasta la de uso: en las especificaciones de calidad,
en la planificación de la producción, en las relaciones con los proveedores, en el diseño de
herramientas, en la producción, en la recuperación de materiales, en la auditoría de productos y en
los informes sobre ejecución.

Inspección de aceptación del producto.

La principal toma de decisiones que se encomienda a los inspectores es la de determinar si el

producto es conforme o no con la norma.

 Naturaleza del producto. El producto toma múltiples formas. A los efectos de su inspección
para decidir sobre su conformidad con la norma, puede tratarse de: unidades del producto,
lotes del producto. Las primeras, a su vez, pueden revestir estas dos formas:

o Unidades discretas del producto.

o Parte de una masa única.

 Naturaleza de los lotes del producto. Normalmente, el producto se inspecciona en forma

de lote. El lote clásico o genuino es una agregación de unidades del producto elaboradas
bajo un sistema común de causas. Cuando se cumple este ideal, el lote posee una
uniformidad intrínseca. derivada del sistema común de causas.

 Lote como conjunto de unidades discretas. El lote está constituido aquí por numerosos
tornillos, tazas o frigoríficos, cada uno de ellos regido por sus especificaciones respectivas.
En la producción por lotes, el lote suele estar determinado por las fronteras evidentes del
propio lote.

 Dificultades al planificar la magnitud de la inspección. Hay muchos casos en que los

planificadores de la inspección no hacen uso de la información procedente de inspecciones
anteriores, de la propia fluidez del producto o de conocimientos previos sobre la capacidad
del proceso.

Enjuiciamiento de la adecuación para el uso

La aceptación del producto implica dos determinaciones diferentes:

1. ¿Es conforme el producto con la especificación?

2. ¿Es adecuado para el uso?

 Enjuiciamiento de la conformidad. El inspector adiestrado, que dispone de la

especificación, el pro- ducto y los instrumentos, está en condiciones de juzgar la conformidad
de éste con aquélla. En cambio, puede no estarlo para juzgar su adecuación para el uso.

 Métodos para la delegación a varios niveles. Cuando se sigue este sistema, hay que
utilizar algún criterio claro para la designación de los órganos de decisión
  Exámenes sistemáticos de los materiales. Lo importantes es que muchos productos no
conformes con las especificaciones son de hecho adecuados para el uso. A falta de un
sistema definido para abordar este problema práctico, le instauran prácticas no autorizadas.

 Efecto de la pluralidad de usos del producto. La decisión sobre la adecuación para el uso
se complica cuando el producto sometido investigación tiene varios usos.

Control físico del producto.

La mayoría de empresas aplican rígidos controles al movimiento de los productos acabados. Se

exige la aprobación de la inspección para su entrada al almacén. Los envasadores, contadores y
almaceneros tienen órdenes escritas de comprobar esa aprobación. Otra modalidad de control de
la inspección es la que consiste en la aplicación directa de sellos al producto, durante las diversas
etapas de elaboración y especialmente en la prueba final. Algunos de esos sellos están
codificados.

Verificación en los puntos de inspección.

Los puntos de inspección suelen contar con inspectores en régimen de dedicación completa que
dependen del departamento de inspección.

 Inspección de recepción. Los inspectores y sus instalaciones trabajan en el área de

recepción, a fin de que su trabajo se coordine con las demás actividades relacionadas por los
proveedores.

 Inspección por lotes. Es un procedimiento de aceptación del producto. Suele realizarse una
vez que el departamento de producción ha concluido sus operaciones. La inspección por
lotes reduce la congestión en las máquinas y permite saber cuál es el departamento
responsable.

 Inspección de productos acabados. Las pruebas sueles ser automáticas, como el registro
de los datos, y se hacen en puntos situados en la propia cadena de producción o en zonas de
inspección separadas.

 Errores técnicos.

o Falta de capacidad para el trabajo.

o Falta de conocimientos por insuficiencia de los estudios de formación para el puesto.
o Falta de destreza.
o Carencia de aptitud natural.
o Ignorancia del modo práctico de desarrollar la tarea.

Todos estos errores pueden identificarse por alguno de los medios:

o Inspección de comprobación. Nuevo examen de los productos ya inspeccionados.

o Inspecciones globales. El mismo producto es examinado independientemente por varios
inspectores.

 Errores por inadvertencia del inspector. Se caracterizan por el hecho de que, en el

momento de producirse, el inspector ignora que los está cometiendo.
  Evitación de los errores por inadvertencia del inspector. A falta de datos convincentes
sobre las causas de los errores, lo directivos han aplicado varios remedios, los cuales
implican:

o Automatización.
o Multiplicadores de la capacidad sensorial.
o Introducción de técnicas de comparación.
o Plantillas (combina el efecto de los calibres).
o Guías superponibles.
o Reorganización del trabajo.
o Cambio del diseño del producto.
o Corrección de pruebas exenta de errores.

 Errores de procedimiento. Se cometen en el envío de productos, normalmente por

inexistencia de un procedimiento de control de los envíos. Estos problemas pueden reducirse
haciendo que los procedimientos de identificación y expedición sean a prueba de errores.

o El inspector debe marcar el producto al inspeccionarlo.

o Las marcas deben ser tales que el propio producto indique su condición.
o Los colores utilizados en las marcas de los productos buenos no deberían aplicarse para
ningún otro fin.
o Uso de las marcas reservado y personal.
o Las marcas deben identificar al inspector.
o El personal de expediciones deber ser responsable de cualquier envío.

 Errores intencionales del inspector: provocados por la dirección. Caracteriza a los

errores intencionales del inspector, éste sabe que los está cometiendo y, a pesar de ello se
mantiene en su postura.

 Medición de la exactitud de los inspectores. El conjunto de los errores debido a los

inspectores, tiene tanta importancia que hace falta medir su alcance y utilizar los datos para
controlar la efectividad de aquellos.

En la inspección de comprobación convencional, un según inspector, analiza las decisiones del

primer inspector volviendo a examinar el producto. Lo mejor es volver a inspeccionar los productos
rechazados como los aceptados. Al utilizar la inspección de comprobación para cuantificar la
exactitud de los inspectores, es contar los errores, ponderarlos y usar el resultado como índice de
exactitud.

CAPITULO 13. MEDICION

La gestión de la función de la calidad depende en gran medida de la cuantificación del producto y

de las características del proceso. La medición se apoya en una base científica, muy bien
estudiada, denominada metrología. Esta ciencia comprende la totalidad de los métodos
sistemáticos de lo que nos servimos para cuantificar características de calidad.

Unidades de medida.

La idea de cuantificas lo muy grande o muy pequeño tiene miles de años de antigüedad. En un
principio, las unidades de medida se basaron en partes del cuerpo humano.

 Sistemas de medida.
Sistema SI: consta de:

o Seis unidades fundamentales de medida: longitud, masa, tiempo, corriente eléctrica,

temperatura e intensidad de luz.
o Dos unidades complementarias para planos y sólidos.
o Terminología normalizada para los múltiplos de submúltiplos de estas unidades de medidas

Patrones de medida.

 Patrones de referencia primaria. Tienen un estatuto jurídico distinto, ya que en los contratos
comerciales normalmente se exige que se calibren los equipos de medida y ensayo
utilización patrones de referencia

 Jerarquía de patrones. Los patrones de referencia primaria constituyen el eje de toda una
jerarquía de patrones, en cuya base se encuentra una amplia gama de equipos de ensayo.

Error de medición.

Todo error cometido en estas medidas repercute directamente sobre la posibilidad de evaluar la
conformidad. El punto de partida es conocer qué entendemos por exactitud y precisión.

 Exactitud. El grado con que la medida concuerda con el verdadero valor de esa unidad de
producto. La diferencia entre la media y el valor verdadero se conoce como error y constituye
le medida del des calibrado del instrumento.

 Precisión. La capacidad del instrumento para reproducir sus propias medidas es la precisión
la cual es la inversamente proporcional a la dispersión de las múltiples medidas.

 Fuentes de error.

o Variación del operador. Un mismo operario tropieza siempre con una dispersión de
lecturas.

o Variación entre operadores. Cuando dos operadores utilizan idéntico sistema de medida
en el mismo producto, suele aparecer diferencias originadas por variaciones entre las
técnicas de los operadores.

o Variación de los materiales. Muchas veces no es factible llevar a cabo pruebas repetidas
en la misma unidad de producto, debido a que el producto se altera o destruye en la prueba.

o Variación del equipo de ensayo. Los instrumentos están sujetos a numerosos tipos de
error, tanto los internos de cada uno de ellos como los que se producen entre distintos
instrumentos.

o Variación del procedimiento de ensayo. En los casos en que se dispone de más de un

procedimiento de ensayo para efectuar la medida, es indispensable determinas las
variaciones relativas.

o Variación entre laboratorios.

 Errores compuestos. Las medidas observadas son, por supuesto, el resultado de las
variaciones presentes, estas están relacionadas con las variables componentes.
  Declaración de error. Al publicar los resultados, es necesario consignar el margen de error
de los mismos. La falta de referencias o exposiciones claras hace que las personas que
analicen los resultaos no sepan cómo evaluar los datos presentados.

o Efecto de los patrones de referencia

o Efecto de un error sistemático.
o Efecto de la imprecisión.

 Programas para reducir el error.

o Cuantificación de los componentes de error. Mediante un diseño estadístico de experimento

es factible cuantificar los componentes principales que coadyuvan al error.
o Búsqueda de modos de reducir las variaciones acusadas mediante el perfeccionamiento de
las técnicas o implantación de nueva tecnología.

Control de calibrado.

Los instrumentos de medición pierden exactitud y precisión con el uso y, en menor grado, durante
el almacenamiento. Aunque el mismo sistema puede aplicarse en todos los niveles de patrones y
en la verificación del equipo, existen algunas diferencias importantes en cuanto a los detalles de
aplicación. Esta diferencia perspectiva se refleja en la respuesta de dichas personas a las
exigencias del sistema de control y requiere la aplicación de las oportunas medidas de seguridad
en la concepción y administración del sistema.

 Control de equipos nuevos. Es preciso acreditar la exactitud de estos elementos antes de

permitir su incorporación al sistema.

 Programas de calibración. Se establecen por clase de equipo y se van modificando a fin de

que reflejen la precisión, la naturaleza y nivel de utilización.

 El ambicioso objetivo de los programas de calibración es detectar cualquier deterioro que

sobrepase los niveles tolerables en cuanto a exactitud. Como resultado, en los programas de
calibración se tiene en cuenta el grado de utilización o tiempo transcurrido se evaluará:

o Tiempo transcurrido.
o Volumen real de utilización.
o Medición de las horas de utilización efectivas.

Tecnología de la medición.

Mediciones de longitudes. Es la forma antigua de medición y absorbe más tiempo de inspección de

laboratorio. Esta antigua modalidad de medida ha cursado profundos cambios. Estos cambios
comprenden:

 Obsolescencia de los calibres de límite fijo: Los calibres de límite fijo era un medio idóneo,
económico y rápido para la inspección de los productos, estos eran de modalidad dominante.
 Nuevos medios tecnológicos: Con el fin de medir diversas configuraciones especiales
como piezas cónicas, se idearon multitud de instrumentos de medición: mármol trazado,
escalas, nonios, micrómetros…etc.
 Medida electrónica: Se basa en un circuito equilibrado con un puente de Wheatstone.
  Medida neumática: Esta gama opera en base al principio de que el volumen de aire fluye a
través de una abertura y varía con el tamaño de la misma.
 Medida óptica: El método de mayor precisión se basa en el conocido fenómeno de las
“franjas de interferencia”, que se produce cuando las ondas de luz de del espectro visible
quedan alternativamente dentro y fuera de fase.

Ensayos no destructivos (END). Designa las pruebas que se realizan para detectar fallos en
materiales y componentes, y medir propiedades físicas como dimensiones, dureza, conductividad,
composición, etc. La forma más antigua de un ensayo no destructivo es la inspección visual. Para
unidades de producto delicadas y de gran volumen como recipientes a presión el método END se
utiliza principalmente para detección de fallos.

Nuevas funciones relacionadas con la medición. El creciente interés en la prevención de fallos

y en la planificación de la calidad ha exigido del equipo de ensayos de talles y fábricas la capacidad
necesaria para realizar otras funciones:

 Indicación: los calibradores debían indicar la lectura en una escala de medidas, para
retroalimentar a los operarios en el control de proceso sobre la conformidad de los
productos.
 Regulación: Incorporar las mediciones directamente al proceso con objeto de que el
calibre cierre el circuito y que el proceso se autorregule.
 Registro: Estos registros incluyen gráficos ilustrativos de los datos de progresión temporal
y contrastada con las tolerancias o límites de control.
 Cálculo, resumen e informes: Ya no basta con comprobar que el mecanismo de
medición de longitudes está calibrado, también ha de estarlo todo el conjunto de
dispositivos de indicación, control, registro y cálculo. Todo esto ha ampliado enormemente
el papel de los metrólogos y de sus técnicos auxiliares.

CAPITULO 14. Marketing de la calidad.

La calidad de la que la empresa vende es un factor crítico para el éxito del esfuerzo de la venta.
Este capítulo analiza las medidas adoptadas por la empresa para garantizar, mediante la calidad,
ingresos procedentes de las ventas. Necesidades y fuentes de conocimiento de la calidad en el
mercado. Para comercializar sus productos, la empresa requiere de información sobre los niveles
de calidad del mercado.

 Señales de alarma. La empresa recibe numerosas señales de alarma que indican fallos de
calidad específicos y problemas planteados por productos a determinados clientes.
 Limitaciones relativas a las señales de alarma. Uno de los riesgos de confiar en las señales
de alarma es que existen situaciones alarmantes en materia de calidad que permanecen
mudas. Muchas veces los vendedores informan acerca de la resistencia debido a la
competencia en materia de calidad, pero es posible que no se tome en cuenta.

Análisis de la información disponible sobre los niveles de calidad del mercado. Es posible acopiar
gran cantidad de información sobre los niveles de calidad del mercado mediante el simple
procedimiento de resumir y analizar los datos disponibles.

 Aplicación del análisis de Pareto a los problemas planteado por los productos en servicio.
Parte del análisis se centra en señales de alarma producida por fallos determinados de los
productos.
 Aplicaciones del análisis de Parto a los informes de los vendedores. Constituyen una fuente
de información natural, aunque imperfecta. Sus informes a cerca de calidad suelen referirse a
problemas que comprometen relaciones con el cliente.
  Disminución de ventas. Los resúmenes resultantes del análisis de las ventas facilitan a los
directivo e marketing y alta dirección datos válidos sobre las tendencias de las ventas.
 Venta de piezas de repuesto. Se consideran como un beneficio para la empresa debido a su
rentabilidad.
 Datos suministrados por los clientes. Esta información se utiliza para, tomar decisiones sobre
qué proveedores deben tener una participación mayor en el suministro.

Investigación del mercado en materia de calidad.

La información derivada del análisis de las señales de alarma de los datos disponibles, no es
suficiente, ya que no permite conoces aspectos como: Situaciones graves que no producen
señales de alarma, realidades que contradicen ciertas creencias axiomáticas o carentes de base,
estas situaciones requieren la aplicación de un enfoque sistemático que permita:

o Concretar la información necesaria que falta.

o Obtener o crear dicha información

 Organización para la investigación de mercados. A medida que la empresa se desarrolla, la

necesidad de investigación de mercados crece hasta el puto de justificar un departamento de
investigación de mercados.

 Objetivos de la investigación de mercados.

o Descubrir las causas de descontento de los clientes que no se manifiestan a través de

señales de alarma.
o Determinar el nivel de calidad del producto en comparación con el de la competencia.
o Investigar las posibilidades de incrementar los ingresos mejorando la calidad del
producto.

 Planificación de la investigación de mercados. Es necesario distinguir claramente dos

aspectos diferenciados en la investigación de mercados.

o Concretar información necesaria para alcanzar los objetivos. Labor en equipo.

o Obtener o elaborar la información necesaria.

Evaluaciones comparativas.

Es sumamente útil para las empresas industriales conocer la situación de sus competidores.

 Evaluaciones de laboratorio. Aportan datos técnicos interesantes a bajo coste. Permiten

establecer comparaciones con los productos de la competencia con vistas a determinar la
causa de que los usuarios permanezcan insensibles a determinadas calidades.

 Estudios sobre el terreno. Tienen por objeto conocer el punto de vista de los usuarios
respecto de la idoneidad de los productos para el uso, sus referencias, etc. La fuente principal
de información es el propio usuario.

Investigación de posibilidades de comercialización. Deber realizar fundamentalmente las siguientes

actividades:

 Inspeccionar los hechos sobre el terreno. Desplazarse a los centros de consumo del
producto, esto permite que el equipo recoja información sobre:
  Cuantificar a situación de los usuarios. Estos términos comprenden factores tales como
costes de explotación u de mantenimiento, tiempo de paro y de formación de personal. Estas
magnitudes cuantitativas de la situación de los usuarios constituyen en objetivo a alcanzar.

 Comprender las condiciones imperantes en todos los puntos de la cadena de

acontecimientos. Cuanto mejor comprenda el equipo de investigación lo que sucede en el
conjunto de etapas que sigue el producto, mayores posibilidades tendrá que conjugar las
energías y destrezas disponibles.

Medios de investigación de mercados

Las empresas se valen de una amplia gama para investigar los niveles de calidad presentes en el
mercado. Ejemplos de estos medios:

o Listas de utilizaciones de los consumidores.

o Cuadros de preferencias.
o Ensayos realizados en las instalaciones del cliente.

Estudio de clientes potenciales para conocer sus opiniones sobre los productos y el fundamento de
tales opiniones. Otros medios de investigación de uso ampliamente generalizado son:

 Medios de ensayo interno. Destina determinadas instalaciones para las pruebas e utilización
realizada por paneles de empleados, para determinar los posibles fallos en el producto.
 Comercialización experimental. Consiste en comercializar el producto en un ámbito reducido.
La prueba se orienta a recoger información sobre todos los factores que contribuyen a
generar ingresos.
 Paneles de distribuidores. Comisiones que brindan asesoramiento en diversos aspectos del
marketing, entre ellos, la idoneidad del producto para el uso.

En el diseño de estos estudios se pueden aplicar todas las herramientas del diseño experimental y
del análisis de los datos resultantes. Es posible utilizar diagrama de flujo para determinar los
puntos que pueden suministras información útil sobre calidad.

Los sistemas.

Las necesidades del usuario se satisfacen mediante los esfuerzos coordinados que realizan
diversos seguimientos de la comunidad industrial. El número de revisiones de sistemas realizadas
es lo suficientemente alto para permitir identificar varias categorías:

 Transferencia del proceso descentralizado a una unidad central de proceso.

 Sistemas modulares.
 Eliminación del mantenimiento por parte del usuario.
 Suministro centralizado de energía

El enfoque basado en los sistemas en mucho más beneficioso para el usuario y ha constituido la
base se las grandes oportunidades comerciales de la historia.

 Aplicación del método de los sistemas. Toda necesidad del usuario es el punto cardinal de
numerosos productos y servicios. Cuando mejor comprenda el equipo de investigación las
necesidades reales del usuario y la forma en que se combina para satisfacer dichas
necesidades, más fácil resultará idear un nuevo sistema.

Contratos basados en la utilización.

Estos contratos hacen repercutir todos los costes relacionados con el ciclo de vida sobre el
fabricante, quien procura reestructurar el sistema con el objeto de optimizar el coste de
presentación del servicio.

La tendencia a suscribir contratos basados en la utilización se incrementa de modo continuo. Para

productos de consumo, la medición de la utilización real acarrea numerosas complicaciones, por lo
que se suele emplear el tiempo transcurrido como medida aproximada del volumen de utilización.

Incentivos contractuales para la calidad.

En las cláusulas de un contrato se fijan ciertos objetivos en materia de coste, fechas de entrega y
prestaciones tecnológicas. Las partes que suscriben estos contratos son plenamente conscientes y
la imposibilidad de predecir con exactitud hasta qué punto cumplirá los objetivos. La ejecución
satisfactoria de los contratos con incentivo exigía poder comparar el rendimiento con los objetivos,
se ha utilizado diversos sistemas de medida del rendimiento con respecto a la calidad:

 Logro satisfactorio del objetivo.

 Coeficientes de fallos y costes reales producidos durante el funcionamiento efectivo del
sistema.
 Rendimiento, en programas escalonados de ensayo de vida útil, aplicados a componentes
básicos.
 Porcentaje de discrepancia de varios procesos y componentes del producto durante las
diversas etapas de fabricación.
 Realizaciones en otros aspectos relacionados con la calidad.
 Combinaciones de los sistemas anteriores, utilizando algunas veces una escala de puntos
para ponderar los distintos aspectos objeto de la medición.

Las medidas que se utilizan en los contratos con incentivo van desde las que establecen la
verdadera idoneidad del producto para su utilización hasta las demostraciones y observaciones
que guardan una relación muy endeble con la idoneidad del producto.

La calidad y la publicidad.

 Publicidad: Proceso de difundir información comercial. Su finalidad es incrementar los

ingresos del anunciante, proyectar una imagen favorable de la empresa mediante la
publicidad del producto. La idea que subyace en la publicidad del producto es que el ser
humano alberga fuerte impulsos humanos en acciones. Estos estímulos actúan sobre los
sentidos y las emociones. Se enfrenta con dos problemas:
o Descubrir y aplicar los estímulos que mejor puedan convertir estos impulsos humanos en
acciones.
o Demostrar que su producto es superior a otros en la satisfacción de las necesidades
humanas.

 Estímulos emocionales. Son utilizados en la publicidad de productos de consumo y, hasta

cierto punto, también en la de producción industrial. Por su naturaleza son de carácter
subjetivo y no susceptible de verificación objetiva.

 Medios de captar atención.

 Nombre de los productos, color de envases, decorado del entorno.
 Imagen del bienestar que se deriva de la compra del producto.
 Un halo de eficacia en torno a la empresa.
 Imagen de rigurosa política de supervisión y comprobación.
 Despliegue de etiquetas de garantías.
  Surtido de ingredientes secretos o de componentes con nombre ficticios.
 Explicaciones seudocientíficas.

 Evidencia objetiva. La publicidad basada en una información objetiva sobre la calidad del
producto es una práctica muy extendida en el ámbito de los productos industriales y, en
menor medida, en el de los productos de consumo. También adopta diversas formas:

o Resultados de pruebas de laboratorio e inspecciones.

o Datos sobre la utilización.
o Relación de las ventajas que ofrece el producto.
o Garantía.
o Demostraciones del uso del producto mediante series de fotografías o por televisión.

 Autobombo. Las exageraciones de las propiedades del producto anunciado se conocen

vulgarmente por “autobombo”. Consiste en una alabanza exagerada del artículo propio.

 Reglamentación oficial de la publicidad.

Garantía de calidad.

Modalidad esencial de protección para el cliente que aporta al comprador cierta seguridad de que
el producto es adecuado para su adecuado uso.

 Garantías implícitas. Es la garantía prestada por el vendedor que puede inferirse

tácitamente de sus actos.
 Garantías expresas. Aquí, el vendedor va más allá del acto de venta y hace algunas
afirmaciones sobre el producto, es decir, sobre las propiedades que posee y las que carece.
 Garantía productos industriales. Suelen redactar el contrato de forma que cubra tanto sus
necesidades conocidas como las contingencias experimentadas en contratos anteriores
haciendo que los instrumentos resultantes reflejen un consenso de opiniones sobre diversos
puntos entre ellos la garantía.
 Garantía productos de consumo. En contraste con las garantías negociadas que se
incluyen en los más importantes contratos industriales, las garantías de los productos de
consumo están normalizadas en gran medida. Garantía: productos de consumo. En contraste
con las garantías negociadas que se incluyen en los más importantes contratos industriales,
las garantías de los productos de consumo están normalizadas en gran medida.
 Garantía de fiabilidad. La garantía de la fiabilidad se ha expresado casi siempre en función
del tiempo o de la utilización medida del producto. Recientemente, sin embargo, se han
extendido algunas garantías basadas en la incidencia de fallos, TMEF y en otras magnitudes
estadísticas de la fiabilidad.
 Perjuicios indirectos. Los costes que los fallos del producto ocasionan al usuario a veces
exceden considerablemente del coste de las piezas y la mano de obra.
 Posibilidades comerciales de las garantías. El coeficiente periodo de garantía-vida media
del pro- ducto, suele ser sorprendentemente bajo; en efecto, aquélla sólo cubre un 10%
aproximadamente de la vida media de éste.

Identificación.

Refiere a las medidas que toman los fabricantes o los distribuidores para facilitar, a los usuarios
determinada información sobre el producto. A medida que este proceso ha ido evolucionando, ha
adoptado diversas formas, a veces paralelas.
  Etiquetado del producto. Esta expresión hace referencia a la información relativa a la
naturaleza intrínseca del producto, por ejemplo, peso neto del contenido del envase,
ingredientes, instrucciones para el uso y mantenimiento, advertencias sobre posibles riesgos,
etc.
 Calificación del producto. Otro elemento de identificación del producto es el grado o calidad
del mismo. En los productos manufacturados, la determinación de la calidad se basa en
ciertas cualidades intrínsecas y diferenciales que suelen ser mensurables.
 Etiqueta de marca. Muchas empresas tratan de proyectar una imagen de calidad sobre
determina- da denominación o marca de sus productos. Procuran entonces que los artículos
que lleven cierta marca comercial tengan la calidad necesaria para justificar su reputación.
 Marcas de los distribuidores. Estos comercializan los productos, unas veces con la marca
del fabricante, otras, bajo denominación propia; en este caso, la fuente de suministro del
distribuidor es bien una fábrica filial, bien un fabricante independiente que ha aceptado
vender el producto bajo la marca comercial del distribuidor.
 Certificado de calidad. El término certificad, tal y como se utiliza aquí, es una forma de
garantía del producto consignada en un documento o certificado formal. El certificado indica
siempre que el producto se ajusta a determinadas especificaciones o que es idóneo para el
uso a que está destinado. En este documento, que puede ser extendido por el propio
fabricante o por un laboratorio independiente, a veces se consignan los resultados de las
pruebas realizadas.

Responsabilidad del producto.

El aumento en el número de demandas ha ido acompañado por un aumento igualmente sensible

en la magnitud de las reclamaciones y sentencias individuales. Se ha producido como
consecuencia de la combinación de varios factores:

 Explosión de la población de productos. La sociedad industrial ha puesto en manos de

aficionados grandes cantidades de productos manufacturados algunos de ·los cuales son
intrínsecamente peligrosos; mientras que otros son objeto de un uso indebido.
 Erosión de los medios de defensa del fabricante. A medida que estas demandas han ido
llegando a conocimiento de los tribunales, éstas han procedido a erosionar
progresivamente los medios de defensa con que tradicionalmente contaban los
industriales.
 Creciente propensión a la reclamación. La publicación de los fallos de mayor cuantía
favorables a los demandantes ha captado la atención de los usuarios que han sufrido
daños.

Acción defensiva. Por supuesto que las empresas industriales se defienden contra estos riesgos.
Como medida temporal, puede recurrirse al seguro, pero ésta no es una solución definitiva; en
efecto, las tarifas de seguros penalizan a las empresas cuyo historial es negativo.

 Alta dirección. Promulgar una política sobre la seguridad del producto y sobre la
devolución de las unidades defectuosas; elaborar un enfoque sistemático basado en la
creación de comisiones y de programas formales de seguridad del producto, exigir el
acopio de información fácilmente rastreable sobre el producto; estructurar la auditoría de
la totalidad del programa; apoyar los programas sectoriales que sobrepasen la capacidad
de las empresas aisladas, etc.
 Diseño. Adoptar la seguridad del producto como parámetro de diseño, implantar una
política de diseño a prueba de fallo, realizar revisiones formales de los diseños, 70
observar los códigos establecidos, solicitar listados a los laboratorios más importantes,
publicar las clasificaciones y utilizar las técnicas modernas de diseño.
  Fabricación. Establecer un sólido programa de control de calidad que comprenda
sistemas y procedimientos de prueba de las normas de seguridad de los productos; formar
al personal de fábrica y a los mandos medios en la utilización del producto como parte del
plan de motivación; recabar sugerencias e ideas sobre el perfeccionamiento de la
seguridad del producto; mantener la documentación necesaria para conseguir el buen
seguimiento de la información y el conocimiento de las tendencias históricas, etc.
 Ventas. Facilitar la identificación de los productos por lo que respecta a las advertencias,
peligros, antídotos, etc.; familiarizar al personal de ventas con las estipulaciones
contractuales; suministrar información sobre seguridad a los distribuidores y minoristas;
preparar exposiciones y demostraciones de los procedimientos de seguridad.

El comerciante y la calidad.

Los productos manufacturados se comercializan a través de una cadena de intermediarios

independientes cuya influencia sobre la calidad varía en función de la naturaleza del producto y del
tipo de cliente. La venta de productos tecnológicos a las empresas industriales requiere un alto
nivel de conocimiento del producto, incluida cierta capacidad para facilitar asistencia técnica.

 Actividades relacionadas con la calidad. Las grandes empresas mercantiles participan

intensamente en todas las actividades relacionadas con la calidad del producto.
 Relaciones con los clientes. En el punto de venta, es el vendedor empleado del
comerciante quien trata con el cliente. La función del vendedor es persuadir al cliente para
que compre el tipo de producto y la marca que él ofrece. En la decisión del cliente no sólo
influye la calidad del producto, sino también las condiciones de entrega y el precio, incluidos
el del producto y la financiación de las ventas a plazos.

CAPÍTULO 15. OPERACIONES POST - VENTA

Envasado transporte y almacenamiento

La planificación de la calidad y el control adecuado contribuyen de manera significativa a disminuir

el deterioro de los productos posterior a su inspección y ensayo. En el envasado pueden
identificarse diferentes tipos, de acuerdo con el tipo de producto:

 Envasado integral de protección contra efectos del medio ambiente, los cuales están
sometidos a las mismas pruebas de diseño, calificación, duración, etc., que el propio
producto dada su importancia en el mismo
 Unitarizado, donde cada unidad del producto puede ir envasada en un mismo recipiente, y
van almacenados en otros de mayor capacidad que garanticen su integridad

El diseño del envase es uno de los aspectos más relevantes ya que tiene afectación en su calidad,
transporte y almacenamiento de los productos. La teoría de sistemas propone realizarlo desde
diferentes departamentos a fin de hallar soluciones referentes a las modificaciones de los envases
por parte de los proveedores, la adopción de sistemas unitarizados, el diseño de contenedores de
diferentes tipos, buscando así dar alcance no solamente al envase sino al producto en general.

Por su parte, el transporte es uno de los factores que más supone riesgos para los productos,
inclusive, más que durante su uso, para esto, durante el ensayo del producto se tienen en cuenta
muchas veces pruebas de golpes, vibraciones u otros daños a fin de determinar los controles
adecuados para mitigar las afectaciones que puedan tener los productos durante esta actividad.

Así mismo, para reducir al mínimo el deterioro de los productos durante su almacenamiento, se
consideran medidas como la definición del tiempo de conservación, limites sobre el tiempo de
almacenamiento, indicación clara y visible de las fechas del producto, el diseño de los envases y
control del medio ambiente. Es importante resaltar que, aunque muchas veces estas actividades
pueden dividirse en diferentes empresas y departamentos, el estado general del producto siempre
será responsabilidad de su fabricante.

Instalación y utilización

La instalación puede ser realzada por especialistas las cuales pueden contemplar emplazamientos,
herramientas o instrucciones especiales, cuando son realizadas por el usuario, se debe procurar
que sean lo más simples posibles y definir de manera detallada y clara las instrucciones.

Una vez instalado el producto, se puede proceder a poner en funcionamiento, dando uso de los
manuales diseñados por el fabricante y evitando situaciones por parte del usuario como omitir la
información de uso disponible, no tener en cuenta el medio ambiente, realizar esfuerzos indebidos,
no realizar mantenimiento. Lo fundamental, es conocer desde el inicio, tanto por el fabricante como
por el usuario, cual es el uso real del producto.

Reclamaciones sobre la calidad

Se entiende como la afirmación de que existe un defecto de calidad en el producto, existen las
reclamaciones no manifestadas las cuales representan amenazas importantes para el fabricante,
ya que este desconoce los alcances de las fallas. Otro tipo son las reclamaciones evitables, que se
derivan generalmente de usos inadecuados de los productos por no atender los manuales de uso.
Los comerciantes de los productos tienen un papel muy importante teniendo en cuenta factores de
almacenamiento, manipulación, rotación y recepción de quejas por parte de los usuarios, para ser
transmitidas al fabricante.

Tramitación de las reclamaciones

Es recomendable definir una mesa de registro con parámetros importantes para la identificación,
dirección, trazabilidad y respuesta, a fin de que, con los programas de actuación, se logre
satisfacer al reclamante (restablecimiento del servicio, compensación de la queja, restablecimiento
de la buena voluntad, impedir la repetición de ese tipo de reclamaciones, identificar las vitales,
identificación de las causas básicas y definiendo las acciones para dar solución a esas causas
básicas.

Importancia de las reclamaciones post – venta

Las reclamaciones post venta se toman como una medida deficiente del comportamiento del
producto, ya que existen otros factores como el clima económico, las características
sociodemográficas del usuario, los precios unitarios del producto, etc., que tienen influencia directa
en los productos.

Los fallos identificados en fábrica, no pueden tomarse como una causa segura de las
reclamaciones, es necesario evaluar y comparar los motivos declarados y las listas de fallos para
intervenir los dos tipos. Así mismo, la frecuencia en las reclamaciones de los productos de menor
precio es menor a las de los de mayor precio, por lo que, para estos casos, los fabricantes
prefieren evaluar los productos durante sus procesos de fabricación. El análisis de las
reclamaciones acumuladas permite identificar qué factores influyen en las fallas y los costos que
las reparaciones representan, identificándolos desde diferentes perspectivas que permitan dar una
traza real para eliminar los fallos.

Servicio post venta

Las principales acciones de servicio al cliente son la gestión de talleres de reparación,

administración de contratos de servicios, formación de vendedores, personal de mantenimiento,
reparación y usuarios con base en la calidad y asistencia técnica.
Para la organización del servicio post venta se contemplan diferentes organismos cuya finalidad
consiste en dar solución a las diferentes situaciones que pueden presentarse durante la cadena de
fabricación y venta del producto a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios; entre estos se
contemplan el comité de servicio al cliente, el consejo de distribuidores y el ombudsman.

La distribución de los costos de reparación puede realizarse entre el fabricante y el distribuidor,

siempre y cuando este en los tiempos de garantía. Por su parte, el mantenimiento constituye
inspecciones, mantenimientos programados y no programados, actividades que deben hacerse por
personal experto que conozca a cabalidad el funcionamiento del producto, su composición y sea
capaz de esta manera, de generar los informes apropiados para cada acción.

Medición del rendimiento del servicio

Constituye la organización de un sistema para obtención de datos de rendimiento básicos, análisis

de los datos y generación de infirmes para las directivas, para lo cual se tienen en cuenta los
reportes de reparación, informes analíticos de la reclamación, registros de las operaciones y otras
fuentes como tarjetas de devolución, sondeos, instalación de productos en hogares de empleados
propios, muestreo, resultados de pruebas y estudios.

Los análisis de datos pueden partir de diferentes fuentes como las matrices de defectos, listas por
orden de importancia, análisis de costos, consumo de piezas de repuesto, diferencias de tiempo en
las fechas de utilización, venta y fabricación, para llegar finalmente al procesamiento de los datos
para la emisión de los informes para la dirección los cuales son fundamentales para su contribución
al control y mejora del rendimiento de los servicios.

Relaciones entre el servicio post venta y el control de la calidad

Los departamentos de servicios post venta y de control de calidad trabajan de manera conjunta
para gestionar las necesidades que puedan surgir en el usuario después de la puesta en marcha
del servicio y el análisis de los datos relativos a la calidad integral de los mismos. Es fundamental
que se trabaje de manera coordinada para que los dos departamentos se hagan responsables de
dar soluciones oportunas y adecuadas.

CAPITULO 16. MEJORA DE LA CALIDAD

El concepto de mejora se entiende como el paso de un nivel inferior a uno superior de calidad, el
cual se alcanza aplicando el concepto de progreso a los problemas de calidad. Para esto se tienen
en cuenta los siguientes pasos:

Justificación de las necesidades: costos debidos a los defectos de calidad, pérdida de ingresos,
auditorios, productos de la competencia, hábitos de consumo, requisitos legales, etc.

Identificación de los proyectos más importantes para la mejora: se puede emplear un análisis
de Pareto para identificar los proyectos con mayores posibilidades de mejora, teniendo en cuenta
factores como las cuentas, productos, procesos, costos de productos defectuosos, tipos de averías

Aprobación de la dirección: Hay 3 factores que constituyen su consideración los cuales son los
proyectos de desarrollo o de control, los proyectos con resultados económicos o técnicos y el
lenguaje económico

Organización del programa de mejora: prioriza la definición de cada proyecto y la delegación de

funciones con base en la definición de órganos de dirección del programa, órganos de diagnóstico
anatomía del proceso.
Entre los analistas del proyecto se deben considerar especialistas en control de calidad, ingenieros
industriales, especialistas de departamentos en staff, de línea, consultores, jefes de departamentos
y operarios.

Cuantificación del grado de control o controlabilidad

Para definir uno de los aspectos más relevantes es necesario garantizar que los operarios conocen
lo que se debe hacer, saben lo que realmente están haciendo y disponen de los medios para
controlar los resultados

Análisis de los síntomas

Para definir de donde parte el proyecto de mejora es necesario conocer los síntomas reales que
generan las necesidades de mejora, los cuales deben partir de la claridad de los conceptos, la
unificación de términos empleados para su descripción y la cuantificación de la frecuencia y la
intensidad

Hipótesis: formulación y ordenación

Los canales de definición de las hipótesis pueden ser los órganos de dirección por su experiencia y
conocimiento sobre los problemas más críticos, los órganos de diagnóstico una vez que conocen
los datos reales, los operarios a través de su contacto estrecho con los materiales, los procesos y
el producto en sí.

A partir de las hipótesis generadas con las entradas identificadas, se pueden clasificar de acuerdo
con la cantidad, por su importancia o a través de la representación gráfica de las mismas con
métodos como el de causa y efecto.

La comprobación de las hipótesis con base en los datos de producción actuales se considera
necesaria para complementar los datos históricos. Este análisis se puede realizar con estudios de
capacidad del proceso, análisis de procesos y productos, instrumentos de medición; su propósito
es definir los límites de tolerancia del proceso.

Disección de proceso y producto

Es recomendable descomponer las variables de los procesos hasta el producto, a través de los
métodos de análisis del flujo de productos, análisis temporal de desviaciones, análisis pieza por
pieza, análisis individualizado del producto, análisis por concentración de defectos, los cuales
sirven para identificar problemas sectorizados, in situ, en atributos y demás componentes por más
mínimos que sean a fin de encontrar las medidas correctivas apropiadas.

Correlación de variables

Las variables de las hipótesis, de los procesos y de los productos siempre son múltiples y aunque
se pueden analizar de manera independiente, es necesario cruzarlas y estudiarlas combinadas
para evidenciar su relación, para lo que se pueden utilizar métodos de gráficos multivariables,
diagramas de posición-dimensión, plan SPAN, descomposición vectorial simple y otros útiles.

Comparación de hipótesis mediante mediciones complementarias

Las mediciones complementarias permiten investigar distintas fases de los procesos, por lo que se
cuenta con diferentes formas para realizarlas: medición en fases intermedias de los procesos,
después de operaciones no controladas, en propiedades complementarias o afines y en los
métodos empleados por los operarios.

Diagnostico mediante experimentos

Estos se basan principalmente en lotes de pruebas donde se pueda verificar la validez de las
hipótesis, estos se pueden realizar en laboratorios, fabricas, almacenes, locales, etc. Deben
cumplir con unos requisitos mínimos que contemplan comprobar la hipótesis sin dejarse confundir
por variables insospechadas, revelar la existencia de cualquier causa importante de variación,
mantener los costos de experimentación y tener un alto grado de seguridad en las respuestas.

Mejora del rendimiento in situ

Los proyectos para este tipo de mejoras suponen ciertas características como la elección de
proyectos para aumentar o mantener el nivel de ingresos, las circunstancias de las averías o fallas
son difíciles de hallar, no hay unificación de términos.

Corrección de los defectos controlables por la dirección

Cuando se establece en el diagnostico la relación causa-efecto, se entra en la fase de definición de

las acciones correctivas que incluyen la elección de las medidas, superación de la resistencia
cultural al cambio y el establecimiento de los controles tendientes al mantenimiento de los
resultados. Se consideran entonces medidas propias a cambios en la tecnología, modificación de
normas, medidas para la tolerancia de defectos, medidas para el cambio de cultura y al
mantenimiento de cambios, considerando los limites económicos de los procesos, teniendo en
cuenta que estos pueden aumentar en medida que se acercan a la perfección.

CAPITULO 17. PERSONAL

Tareas, puestos de trabajo y carreras

Las tareas son segmentos identificables de un trabajo, los puestos de trabajo pueden consistir un
único elemento de trabajo o incluir múltiples elementos de los cuales todos o solamente algunos
pueden estar relacionados con la calidad. Por otro lado, una carrera es una secuencia de puestos
de trabajo destinada a constituir un lógico proceso de desarrollo y promoción, el cual puede ser útil
para el reclutamiento de nuevos empleados, la retención de los calificados y eliminar toda
vaguedad mental de los directivos.

Las líneas de desarrollo en función de la calidad pueden ser dirección de la inspección, técnicos de
laboratorio, ingeniería, relacionadas a departamentos funcionales y de dirección general.

Formación

La formación es un modo de reducir el tiempo para aprender de la experiencia o de los errores

acumulados. para esto se establecen programas de formación cuyo propósito es crear o actualizar
destrezas y debe estar diseñado considerando los problemas de calidad y oportunidades de la
empresa, conocimientos teóricos y prácticos, procesos de formación actuales, experiencia de
programas anteriores, introducción al desempeño del trabajo, rotación, autoformación, empleando
técnicas como estudios de caso, proyectos y ejercicios, exámenes, etc. Los métodos de formación
están ligados a cursos, manuales, simulaciones, e incluso, recursos audiovisuales muy completos
que pueden abarcar los temas más relevantes para la calidad.

Unos de los más relevantes son los cursos de métodos estadísticos, que pueden ir desde los
básicos, pasando por los medios auxiliares hasta los más avanzados que pretenden instruir en la
definición de métodos para su obtención de datos y en el análisis detallado de los mismos.

La dirección de los puestos de inspección contempla los planes de promoción que consisten en la
combinación de formación y asignación de trabajos, la descripción de los puestos con base a
criterios de calidad, la evaluación de los puestos y por último la selección de inspectores quienes
deben contar con capacidades especificas dependiendo de las especificaciones que deban
inspeccionar lo cual se valida con los conocimientos, la experiencia y otros mecanismos que se
definan a nivel organizacional.

Es importante identificar que para cada tipo de proceso existen supervisores o cargos superiores
que tienen responsabilidades mayores referentes a la formación, toma de decisiones, metodologías
y demás situaciones que garanticen el desempeño de los estándares de calidad desde cada frente.
Para este caso, los supervisores deben identificar las necesidades de formación apropiadas. De
manera general, todos los empleados de la empresa y otros de partes interesadas externas que
tengan participación en las cadenas productivas, de distribución y comercialización, deben recibir
formación en los procesos y criterios fundamentales de calidad, que permitan alcanzar los
proyectos de mejora definidos.

CAPITULO 18. MOTIVACIÓN

La estimulación del personal tiene como objetivo reducir los errores que son frecuentes y que
afectan la calidad.

Errores controlables del operario

Estos errores suelen estar relacionados con los estados de autocontrol del operario, es decir
cuando sabe lo que tiene que hacer, sabe lo que está haciendo y puede modificar su
comportamiento cuando lo que está haciendo no es lo que tiene que hacer. Es importante distinguir
entre los errores controlables por los operarios y los controlables por la dirección ya que de allí
parte la efectividad de su prevención.

Los errores técnicos, son los estimados por la falta de conocimiento generalmente, la destreza
empleada y la técnica; muchas veces, quienes realizan mejor el trabajo tienen “secretos” que no
son compartidos a los demás, los cuales solo podrían ser descubiertos analizando las técnicas
empleadas por los diferentes operarios, para lo que resulta muy útil la observación directa, las
entrevistas y los estudios de técnicas de trabajo. Se considera que los operarios que tienen
motivaciones adecuadas desarrollan por si mismos destrezas que se convierten en conocimientos
valiosos para su desempeño adecuado.

Por su parte, los errores intencionales, tienen diferentes causas tanto buenas como malas, que
pueden estar originadas desde la dirección y las generadas por el operario las cuales, de la
misma manera, podrían ser evitados con motivaciones adecuadas, donde la comunicación juega
también un papel fundamental.

Remedio para los errores

Se considera como el principal remedio, a la motivación puede ser a través de campañas para
reorientar las prioridades respecto a la calidad. En calidad la motivación es sinónimo de
preocupación por la calidad, por lo que se busca siempre la modificación del comportamiento,
buscando los estímulos con la ayuda de especialistas en ciencias del comportamiento como la
psicología, la fisiología, la sociología y la antropología, donde se utilizando diferentes métodos
como la teoría de la motivación, de las necesidades humanas, teoría de la X y teoría de la Y, el
sistema Taylor, las escuelas del factor humano, entre otras que permiten entender los
comportamientos humanos para definir la manera efectiva de adecuarlos a las necesidades de
desempeño de personal.

Programas permanentes de motivación

Deben estar presentes en todo el ciclo profesional y se aplican a todos los elementos objeto de
motivación. Algunos de los métodos más eficaces son:
 La planificación y el diseño de tareas estableciéndolas de manera que sea interesante para el
empleado realizarlas, a partir de su autocontrol
 La proyección de una imagen de preocupación por la calidad desde fases anteriores a la
contratación de un empleado incluye de manera significativa a que cuando ya esté vinculado,
reconozca que son aspectos fundamentales para la compañía.
 La formación y la supervisión del trabajo son herramientas valiosas que tiene el supervisor
para potenciar la motivación hacia la calidad

En la organización y planificación de las campañas se debe contemplar la comisión directiva, el

apoyo para la coordinación, la planificación por etapas, la publicidad previa. La fijación de objetivos,
el presupuesto el adoctrinamiento y la inclusión de las partes interesadas externas importantes. Es
fundamental hacer partícipes a todos los niveles de la organización con promoción de las
campañas, publicidad, paquetes de medidas motivacionales, información completa de los
productos y mucha inclusión, de tal manera que ellos se sientan identificados con las acciones.

Posteriormente, es necesario medir los resultados de las acciones tomadas, de manera individual,
colectiva y a partir de los rendimientos evidenciados, realizar reconocimientos por grupos e
individuales, los cuales, aunque sean simbólicos, pueden tener un impacto muy significativo en el
comportamiento y el desempeño de los empleados. Así mismo, es importante compartir los
resultados obtenidos a nivel organizacional, justificado las acciones tomadas. Las campañas
pueden prolongarse, limitarse a un tiempo cerrado o reinventarse.

CAPITULO 19. DOCUMENTACIÓN: GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

La gestión de la configuración es el medio por el cual el producto y la documentación se identifican

mutuamente. La configuración puede estar relacionada con la naturaleza intrínseca del producto
pero pueden contemplarse otras también, incluyendo procesos, materiales y personas. La gestión
por su parte hace referencia al procesado de los cambios del diseño técnico y se toma como un
método estructurado. Para la organización se contemplan los procedimientos escritos que definen
el papel de cada departamento, un ingeniero de proyectos, un comité de cambios de diseño y un
gestor de cambios.

Sistema de documentación

Es el proceso de conversión de la información donde se introducen numerosas clases de datos

como entradas que se convierten en información de salida de diversos tipos.

Para su finalidad óptima se contempla:

 Identificación de la información que se necesita

 Medios sistemáticos para su recopilación, resumen, almacenamiento y utilización
 Posibilidad de seguimiento e identificación de datos en el producto físico en sus diferentes
niveles del proceso
 Diseño y distribución de herramientas impresas para registro de información
 Creación de un archivo para la conservación y recuperación de la información

Se recomienda establecer una política global de gestión de los sistemas de documentación donde
se consignen lineamientos propios al diseño del sistema, revisión del diseño, gestión del sistema,
edición y diseño de formularios.

El diseño del sistema requiere de diferentes herramientas y métodos para que sea efectivo, tales
como los diagramas de flujo, los esquemas de tráficos y el procesamiento de datos ya sean
manuales o electrónicos. En los procedimientos se plasman las decisiones y detalles de
funcionamiento de los sistemas. Los formatos típicos consignan información como ámbitos y
finalidades, documentos a utilizar, responsabilidades y procedimientos; su redacción debe ser
minuciosa en cuanto al que debe hacerse, como, por quien, cuando y donde.

La auditoría para los sistemas, debe comprobar si la ejecución es conforme con el plan, por lo que,
dependiendo de la amplitud de este, se puede optar por el muestreo para la evaluación de la
conformidad. En el archivo de los documentos relativos a la calidad lo importante es establecer la
responsabilidad de la custodia de los documentos que se decidan conservar, además de definir
métodos para que este proceso de archivo sea completo, ordenado y seguro ya que la facilidad de
recuperación de los documentos depende del método de codificación teniendo en cuenta que debe
tener un costo reducido en tiempos razonables.

Para la conservación de los documentos se pueden clasificar en activos e inactivos, para lo cual se
definen algunas consideraciones propias a la frecuencia e importancia de las consultas, la
existencia del mismo tipo de información en otra parte, la importancia del documento, la utilidad, el
valor y que, por los efectos de cambios de leyes, puedan tener un mayor valor. La seguridad de los
registros debe estar enfocada a la protección contra el uso no autorizado y contra los daños
producidos

CAPITULO 20. LOS ORDENADORES EN EL CONTROL DE CALIDAD

Lo fundamental para el procesamiento de los datos es estar familiarizado con las posibilidades de
los ordenadores; los cálculos deben pasar siempre por 4 etapas: entrada de datos,
almacenamiento y localización, procesado y salida. Para el caso de los sistemas manuales, se
consideran los lenguajes, la descripción de los datos, los operadores aritméticos, los sistemas
numéricos y el control. Para la eficiencia de los procesos es ideal poder contar con un especialista
en estadística que cuente con diferentes capacidades y habilidades.

El empleo de ordenadores se considera particularmente aplicable a 7 áreas del control de calidad:

 Acumulación de datos
 Reducción, análisis y comunicación de datos
 Control del proceso en tiempo real, ensayo e inspección automáticas
 Análisis estadístico
 Recuperación de información
 Técnicas relacionadas con la gestión de la calidad.

Para la planificación de los sistemas de ordenador, es muy importante concretar cuáles son los
elementos clave para el procesamiento de datos como por ejemplo ¿Qué preguntas deben ser
respondidas con los datos recogidos y su análisis?, es claro que los ordenadores procesaran la
información que se ingresa, sin embargo somos nosotros quienes sabemos a qué queremos llegar
con ello, por esto, es necesario considerar todos los posibles datos de las funciones de calidad que
se determinan a fin de prever necesidades futuras.

Las propuestas de empleo de ordenadores, como en otros casos, deben contar con una
justificación sobre el empleo eficiente de capacidades tecnológicas que contribuyan con el logro de
los objetivos de calidad, evidenciando las necesidades de prioridad.

Para los informes emitidos se debe tener en cuenta los tipos, las personas que los utilizaran, la
frecuencia requerida, los plazos, objetivos, volumen, posibilidades de reproducción y demás
variables relevantes de acuerdo con el tipo de información recolectada.

La seguridad de los sistemas debe comprender la corrección de errores de entrada, verificación

de los datos y capacidad selectiva de accesos, teniendo en cuenta que alguna información puede
considerarse confidencial.
Los software, hardware y documentación, deben ser siempre apropiados a las necesidades del
sistema de calidad, garantizando una confiabilidad tanto en el procesamiento de los datos
ingresados, como en los que arroja después de su operación, así los procesos de auditoria sirven
para validar la eficiencia y eficacia real de su empleo.

La organización de los servicios de ordenados se basa en prioridades que tenga la estructura

de la compañía es decir que depende del departamento responsable de los datos, entonces, la
responsabilidad del proceso de los datos resulta muy importante en términos de acceso al
ordenador, análisis de sistemas y programación adecuada.

Es ideal definir una política de proceso de datos que revise las prioridades, tiempos de ocupación,
estrategia de la empresa, presupuesto y justificación del empleo del ordenador, buscando siempre
que el análisis de los sistemas sea en función del control de calidad.

Las normas de uso eficaz estarán enmarcadas entonces en el análisis de los sistemas y
programación, análisis numérico, validez de los datos y el rendimiento operativo. Es de aclarar, que
los ordenadores pueden ser empleados no solamente para la alimentación de datos y posterior
emisión de informes, sino que pueden programarse para simulaciones, construcción de modelos,
planificación de producciones, organización del personal y teniendo en cuenta la rápida evolución
de esta industria, podrán tener un sinfín de aplicaciones que automatizaran muchos procesos, no
solo propios a la calidad, sino generales para la optimización de todos los procesos de la
compañía.

CAPITULO 21. LA ALTA DIRECCIÓN Y LA CALIDAD

La participación de la alta dirección en la calidad puede dividirse en 3 zonas:

Dirección efectiva: si la dirección decide apropiarse de la calidad, debe contar con algunos
medios indispensables como el programa anual de calidad lo que a su vez implica la definición de
una estructura organizativa y la formación del equipo de dirección; por otro lado, están los informes
para la dirección del desarrollo de la función de calidad

Delegación: se puede optar también por delegar las tareas, creando, por ejemplo, comités
especiales, departamentos generales de control de calidad, adopción de programas especiales,
determinación de los análisis, auditorios e informes.

Participación pasiva: para este caso no existe un sistema formal de coordinación, en este caso la
alta dirección solo interviene cuando surgen problemas.

La garantía de calidad se entiende como las actividades encaminadas a informar a todas las
partes interesadas que la función de calidad se realiza debidamente, lo cual debe obtenerse con
evidencias objetivas, por lo que el fabricante no debe preocuparse solo por el producto, sino que se
debe preparar y presentar una prueba de que el producto es adecuado para su uso, lo que para
realizarse a través de planes, estudios y auditorias, exige una documentación rigurosa en todas
sus fases.

Las auditorias de calidad, son inspecciones independientes suyo objetivo es comparar con la
norma determinados aspectos de la calidad; quien la realiza no puede ser el mismo responsable
del control de calidad a fin de garantizar su objetividad. Estas pueden centrarse en aspectos ya
definidos:
 Auditoria de la política y los objetivos
 Auditoria al cumplimiento de los objetivos
 Auditoria a planes, sistemas, procedimientos
 Auditoria de ejecución
 Auditoria de productos
Las auditorias generalmente, cumplen con unas características trasversales que implican:
 Todos los procesos se pueden evaluar
 Todas las auditorias consisten en un estudio de circunstancias reales
 El estudio es realizado por personas especializadas
 La auditoría se programa por adelantado

Así mismo, los objetivos de auditoria deberían ser los factores críticos para la seguridad y aquellos
que implican grandes riesgos económicos, los problemas crónicos, los problemas descubiertos en
anteriores auditorias y los elegidos específicamente para estudio. Para que la dirección pueda
participar eficazmente en función de la calidad debe estar informada de la situación de manera
regular, por lo que se deben proporcionar informes de control con datos sobre el cumplimiento de
objetivos e informes sobre la oportunidad de adoptar medidas de mejora.

El establecimiento de los controles se puede dar en los operativos y los directivos, dependiendo de
su pertinencia y de cuando se suministra la información. El circuito de realimentación es la base
para evaluar de manera completa el desempeño de la calidad, por lo que contempla factores como
las unidades de medida de los datos, la detección o medición de resultados en las unidades de
medida, el procesamiento de los datos, las normas y patrones para comparación de resultados los
índices, y por su puesto el formato de presentación del informe, de tal manera que sea digerible,
entendible y claro.

CAPITULO 22. MÉTODOS ESTADÍSTICOS BÁSICOS

La mayor parte de las decisiones que se toman en función de la calidad reposan en una base
estadística que contempla la recopilación análisis e interpretación de datos.

Dentro de los métodos para resumir datos se pueden considerar:

 La distribución de frecuencias la cual sirve para representar numerosos hechos de tal forma
que se tome como manifiesto la tendencia central y la dispersión a lo largo de la escala de
medida.
 El histograma permite también representar una distribución de las frecuencias de forma
grafica
 Las medidas de tendencia central contemplan la media aritmética que se utiliza para
distribuciones simétricas y en calidad de utiliza para indicar el tamaño medio, la producción
media, el porcentaje medio de piezas defectuosas; la mediana se usa para reducir el efecto
de los valores extremos o para datos que pueden ordenarse, pero que no se pueden medir
económicamente; y la moda que se usa para distribuciones muy sesgadas para describir una
situación irregular en la que se tienen dos picos o para eliminar el efecto de los valores
extremos
 En las medidas de dispersión los datos se distribuyen alrededor de la zona de tendencia
central. La más importante es la desviación

Los modelos de fallos para productos complejos se definen periodos distintos de evolución de la
falla:
 Periodo de mortalidad infantil: tasa de fallos elevada que aparece de manera precoz durante
la utilización, por lo que se entiende que los fallos fueron en el ensayo y no en la utilización.
 Periodo de tasa de fallos constante: limitaciones debidas al diseño más los accidentes
causados por el uso o mal mantenimiento
 Periodo de desgaste: daños debidos a la vejez del producto.

Los tiempos entre fallos resultan de gran importancia para todas las partes por lo que se considera
una característica crítica cuando se trata de productos reparables. Para el caso de los no
reparables, la característica se conoce como vida. La distribución de los datos en este caso indica
la probabilidad de un funcionamiento libre de fallos durante los periodos de tiempo especificados.
El análisis y las conclusiones resultantes de los análisis son válidas únicamente cuando la
distribución sea correcta, lo que se conoce como contrates de hipótesis. La planificación y análisis
de datos para resolver problemas determinados debe encaminarse de acuerdo con los siguientes
pasos:

 Recoger suficiente información para transformar el enunciado del problema técnico en uno
que pueda evaluarse con métodos estadísticos
 Planificar la recopilación de datos
 Recopilar los datos
 Analizar los datos
 Revisar las conclusiones del análisis de los datos para determinar si se evaluó el problema
técnico original o si se ha modificado
 Presentar los resultados
 Determinar si las conclusiones del problema se pueden aplicar a otros problemas

CAPITULO 23. CONTROL DE PROCESOS POR MÉTODOS ESTADÍSTICOS

El control se entiende como el proceso de gestión necesario para fijar y hacer cumplir las normas y
se toma como dispositivo básico el circuito de realimentación el cual sirve para descubrir los
cambios adversos, identificar sus causas y eliminarlas. Las cartas de control son comparaciones
graficas de los datos de funcionamiento del proceso con límites de control calculados. Sirve para
descubrir causas asignables de variación en el proceso. Las variaciones del proceso se pueden
deber a causas aleatorias o asignables. Cuando los procesos no tienen causas asignables, se
entienden como bajo control.

Para diseñar las cartas es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:

 Elegir la característica que se va a controlar, asignando gran prioridad a las que presentan
fallos, identificando las variables y condiciones del proceso que contribuyen a las
características del proyecto final y eligiendo las características que aporten la clase de datos
necesarios para diagnosticar los problemas

 Diagnosticar el punto más próximo a la iniciación del proceso de producción donde puedan
hacerse pruebas para obtener información de causas asignables, elegir el tipo de carta de
control, decidir la línea central que se va a usar y la base de cálculos para los límites de
control y, por último, elegir el subgrupo racional para los que se tienen en cuenta los lotes,
composición y frecuencia del grupo.

Para la construcción de cartas para alcanzar estados de control el proceso es:

 Tomar muestras como fuentes de datos

 Dejar constancia de los cambios al proceso durante la recopilación de los datos
 Calcular límites de control provisionales
 Señalar en los gráficos los datos con respecto a los límites de control

La interpretación de las cartas de control se determina a partir de la ubicación de los datos con
respecto a los límites fijados, por lo que las medias y los recorridos muéstrales son bastante útiles
ya que las medias son más sensibles al cambio, que las unidades individuales.

El control estadístico mediante límites derivados de las especificaciones del producto se realiza un
análisis del proceso con respecto a la especificación que puede comenzar con uno de los métodos
de medición previstos. El pre control pretende detectar los cambios que pudieran tener como
consecuencia el que algunos de los elementos cayeran fuera de los límites.

El control estadístico en los procesos autorizados ha dado lugar a innovaciones de gran relevancia
como instrumentación de lectura continua que genera gran cantidad de datos sobre las variables
del proceso y sus características de calidad, la automatización del análisis estadístico y la
comparación de resultados con normas numéricas preestablecidas lo que genera como resultado
un informe sobre las condiciones no normales o de señales de error que realizan automáticamente
ajustes al proceso.