Lucrare de Diploma

INTRODUCERE
Politica de marketing este reprezentata de modalitatea in care o intreprindere isi concepe

evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile concrete pe care le pune in practica, fiind alcatuita
dintr-un ansamblu coerent de strategii si tactici de marketing. Spre deosebire de tactici, care
presupun actiuni practice prin care firma sa-si puna in valoare potentialul pentru a-si realiza
obiectivele strategice propuse, strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale
atitudinii si conduitei acesteia in vederea atingerii acestor obiective. Strategia se refera doar la
perioade importante din viata firmei, astfel ca acest termen este asociat unor perioade de timp de
lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma.
Deoarece, o strategie marketing trebuie sa indice ce urmareste si cum intentioneaza
intreprinderea sa ajunga la scopul vizat, elaborarea acesteia este un proces complex, dificil de
realizat, dar pe deplin posibil. O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator
portofoliului de activitati al firmei, al gamei de produse, sau categoriei de clienti, al unui produs
sau al unei marci. In general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou
produs, a fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale intreprinderii; astfel inc`t si
corectiile partiale aduse sau chiar modificarea conceptiei constituie tot o elaborare strategica.
Elaborarea unei strategii de marketing este un proces iterativ, care solicita competenta,
experienta, informatii si se deruleaza intr-un anumit interval de timp, scopul fiind fundamentarea
unor decizii complexe. Astfel, strategia de marketing se elaboreaza numai in urma unei riguroase
fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de
marketing, a factorilor endogeni si exogeni care actioneaza in acest cadru, av`ndu-se in vedere
evolutia in timp si spatiu, din punct de vedere calitativ si cantitativ a acestora. In consecinta,
reusita unei strategii depinde de realismul acesteia, de masura in care alegerea si formularea ei au
fost bine fundamentatre.
Daca se analizeaza doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete

identice, acestea vor recurge la strategii diferite, in conditiile in care decidentul va prezenta
deosebiri in privinta competentei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii
g`ndirii, a v`rstei medii, etc.
CAPITOLUL 1
STRATEGIA DE MARKETING – COMPONENTA FUNDAMENTALA A POLITICII
DE MARKETING
1.1. Locul si continutul strategiei de marketing in ansamblul politicii de marketing
Pentru majoritatea oamenilor, marketingul este sinonim cu metodele utilizate de

organizatii pentru atragerea clientilor si convingerea lor sa cumpere produsele lor. Aceasta
acceptiune nu este completa, deoarece marketingul >este o filosofie a afacerilor, care vede in
satisfacerea cerintelor clientilor cheia succesului in afaceri si recomanda utilizarea practicilor
manageriale care ajuta in identificarea si rezolvarea cerintelor clientilor.> (1)
In acceptiunea profesorului C. Florescu si a colaboratorilor acestuia, marketingul este
definit ca >o conceptie moderna in orientarea intreprinderilor, concretizata intr-un ansamblu
coerent de activitati practice, programate si organizate prin utilizarea unor metode si tehnici
stiintifice.>(2)
Functiile generale, comune tuturor domeniilor de aplicare a marketingului, pe care acesta
le indeplineste sunt urmatoarele: investigarea pietei si a necesitatilor de consum; conectarea
dinamica a intreprinderii la mediul economico-social; satisfacerea in conditii superioare a
nevoilor de consum si maximizarea eficientei economice (a profitului).
Posibilitatea unei firme de a realiza o orientare eficienta a activitatii acesteia, este oferita
de investigatiile efectuate asupra mediului extern, anticiparea modificarilor in fizionomia
acestuia. Deoarece, in prezent, firma este conectata la un mediu caracterizat prin dinamism
sustinut, aceasta se confrunta deopotriva cu oportunitati si dificultati, si de aceea, pentru a
raspunde promt la semnalele si schimbarile mediului trebuie sa posede o inalta capacitate de
adaptare.
(1)
Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, traducerea: Viorel C`rnu, Editura Antet, Oradea,
1997, pag.9
(2)
C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.21
In acelasi timp, firma are nevoie de o viziune de larga perspectiva, astfel ca toate actiunile
curente trebuie integrate intr-o conduita cu trasaturi durabile, acestea trebuie sa fie subordonate
unor obiective pe termen lung. Conduita si obiectivele firmei pot sa fie afectate de catre
instabilitatea mediului si a pietei, doar daca aceasta nu a fost gresit sau de loc luata in calcul.
Importanta si necesitatea mai accentuata a incorporarii actiunilor firmei intr-o viziune de
perspectiva, intr-o politica unitara coerenta - politica de marketing - este rezultatul unui orizont
mai putin transparent.(1)
>Modalitatea in care o firma isi concepe evolutia, orientarile de perspectiva si actiunile
concrete pe care le pune in practica in acest scop ii contureaza politica de marketing, inteleasa ca
o maniera, ca un stil propriu de abordare a pietei.> (2) Alaturi de politica industriala, financiara, a
resurselor umane, politica de marketing constituie o componenta a politicii generale a firmei.
Politica globala de marketing este alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii si
tactici. Orientarea strategica a activitatii economice este o caracteristica a politicii de marketing a
firmei moderne. Politica si strategia de marketing sunt notiuni diferite, ele afl`ndu-se in raport de
la intreg la parte, fiecare av`nd o arie de cuprindere specifica. Strategia este prin esenta ei
conflictuala, orientata in raport cu adversarii ce apar pe piata.
Prezenta intreprinderii pe piata inseamna de fapt evolutia acesteia in cadrul unui mediu
extrem de complex si aflat in permanenta miscare. Aceste doua caracteristici ale mediului de
marketing impun intreprinderii preocupari constante de racordare informationala, de prelucrare si
analiza a datelor ce-i parvin, toate viz`nd fundamentarea corecta a unor decizii optime privind
raportarea ei la piata. Intreaga suita de decizii se structureaza in cadrul in cadrul unor strategii. (3)
Deoarece, orice intreprindere trebuie sa dispuna de o strategie de adaptare la conjunctura
dinamica a pietei, nu exista o strategie
universal valabila pentru aceasta, fiecare intreprindere trebuind sa-si gaseasca singura
(1)
C. Florescu, Marketing, Editura Independenta Economica,1997, pag.175
(2)
George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode si
tehnici. Strategii, Editura Gama, Iasi, 1997, pag.143
(3)
Ibidem
solutia cea mai potrivita situatiei, posibilitatile, obiectivele si resursele sale(1).
Strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii si comportarii
intreprinderii in scopul atingerii obiectivelor propuse. Deoarece, finalitatea actiunilor unei firme
are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale, ca scopuri propuse in vederea atingerii finalitatii,
sunt esentialmente subiective, atunci strategia firmei, de natura tot subiectiva, se regaseste pe o
pozitie intermediara, intre finalitate si obiective, dar mai aproape de cele din urma, dat fiind
continutul sau intrinsec.
Av`nd la baza un principiu fundamental al marketingului teoretic, potrivit caruia
managementul marketingului este preocupat cu variabilele controlabile ale produsului, pretului,
promovarii si distributiei (marketingul mix), strategia de marketing trebuie sa fie preocupata de
dezvoltarea pe termen lung a acestor patru elemente. Astfel, strategia de marketing pare a fi mult
asemanatoare strategiei de afaceri.(2) Strategia de marketing este doar o componenta a strategiei
de afaceri, desi este cea mai importanta componenta a sa.
>Obiectivele devinesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia ii arata acesteia calea pe
care trebuie sa o urmeze.>(3) Orice firma trebuie sa-si elaboreze o strategie adecvata indeplinirii
obiectivelor propuse.
O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator nivelului portofoliului de
activitati ale firmei, al gamei de produse sau categoriei de clientela si al unui produs sau al unei
marci. Strategia de marketing se elaboreaza numai in urma unei riguroase fundamentari, ceea ce
presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor
endogeni si exogeni care actioneaza in acest cadru, tin`ndu-se cont de evolutia acestora in timp si
spatiu, at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si calitativ.
(1)
Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului,
traducerea: Dan Criste, Cosmin Crisan, Raluca Costescu, Editura Teora, Bucuresti, 1999,
pag.104
(2)
Gordon Pearson, Strategic Thinking, Prentice Hall, London, 1990, pag.43
(3)
Philip Kotler, Managementul marketingului, traducere: Dan Criste, Adrian Duca, Raluca
Costescu, Ioan Jarnea, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pag.128
Potrivit profesorului P. M`lcomete si colaboratorilor sai, strategia, privita din punct de
vedere global, cuprinde trei elemente(1):
a) strategia de actiune, care stabileste ce fel de produse va fabrica firma, stabileste in ce
zone geografice si prin ce canale de distributie isi va desface produsele;
b) strategia rezultatelor, este cea care motiveaza actiunile firmei (prioritate tehnica, utilitate
sociala, utilizare completa a capacitatilor de productie si a fortei de munca, etc.)
c) strategia angajarii, prin care se stabileste cine, unde si c`nd va executa actiunile stabilite.
In situatia in care demersul elaborarii unei strategii de marketing se refera la maniera in
care acesta ar trebui sa fie realizat, este vorba de o perspectiva normativa, iar in situatia in care se
refera la modalitatea in care efectiv se va realiza, este vorba de o perspectiva descriptiva.
Strategia, o data ce a fost conturata, se aplica treptat, prin intermediul elementelor tactice,
care cuprind actiuni concrete, carora li se precizeaza drept coordonate: data, mijloacele solicitate,
costul, responsabilii.
In general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a
fundamentarii programelor si bugetelor anuale ale firmei. Corectiile partiale aduse, sau chiar
modificarea conceptiei constituie, in fond, tot o elaborare strategica (2) In cazul aparitiei unor
situatii neprevazute este bine sa se dispuna de strategii de rezerva.
>In functie de termenul de referinta (de elementul) vizat> (3), strategia de marketing poate
sa fie: strategie de piata, strategie de pret, strategie de produs, strategie de promovare, strategie
de distributie. (Acestea vor fi detaliate in subcapitolele ce urmeaza). In practica, strategia de
marketing este preocupata in special de strategiile de distributie si promovare si de initierea si
introducerea de produse noi(4).
(1)
P. M`lcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, Strategiile de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1976,
pag.4
(2)
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.143
(3)
C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275
(4)
G. Pearson, OP. CIT., pag.43
Daca se are in vedere legatura directa a strategiei de piata cu finalitatea activitatii
economice a intreprinderii, aceasta (strategia) poate fi considerata cea mai importanta
concretizare a conducerii strategice. Strategia trebuie sa cuprinda toate functiile marketingului
(prezentate anterior).
In cadrul politicii de marketing se gasesc, mereu, diverse strategii, dar cea care ocupa o
pozitie centrala, dominanta, fiind nucleul ei si cea mai cuprinzatoare este strategia de piata.
Aceasta situatie va fi prezentata in Figura nr.1.1 (1).
Figura nr.1.1:Pozitia strategiei de piata in cadrul politicii globale de marketing

Sursa: C. Florescu - Marketing, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 1997, pag.181
Raportarea directa a strategiei de piata la esenta viziunii si demersului de marketing duce

la pozitia centrala pe care acesta o ocupa. Strategia de piata se afla in legatura directa cu
departamentele majore ale firmei. Aceasta strategie este cea mai cuprinzatoare, at`t prin natura
obiectivelor sale, c`t si prin marimea angajamentului material-financiar al firmei si organizatoric
pe care il solicita firmei. Strategia vizeaza finalitatea activitatii firmei, privita in intregul ei.
Deoarece, strategia de piata este considerata nucleul politicii de marketing, constituie punctul de
plecare si elementul de referinta pentru alte strategii. Strategia de piata are rolul de >catalizator al
diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, in cai de atingere a unor obiective
globale>(2).
(1)
C. Florescu, OP. CIT., pag.181
(2)
Deoarece produsul este un element-pivot al mixului de marketing si strategiile lui ocupa o
pozitie centrala in cadrul politicii generale a unei firme, strategia de produs nu reprezinta un scop
in sine, ci va fi subordonata strategiei de piata si corelata cu strategiile de pret, distributie si
promovare. In optica de marketing, conceptul de produs are o multitudine de componente,
care antreneaza o complexitate deosebita a problematicii strategiilor lui.
Strategia de preturi, privita in ansamblu, se constituie dintr-un set de obiective ce
urmeaza a fi atinse si un set de trasaturi ale atitudinii firmei in raport cu nivelul, diversitatea si
mobilitatea preturilor. In mod special, strategia de pret trebuie sa fie suficient de elastica.
Strategia distributiei reprezinta un set de optiuni, fix`nd atitudinea firmei in problemele-
cheie ale ansamblului procesului de distributie. Criteriile ce diferentiaza strategiile de distributie
sunt: dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei, gradul de
control, gradul de elasticitate si logistica marfurilor (1).
Strategia promotionala este subordonata unei anumite strategii de piata, dar nu se
substituie celorlalte strategii care directioneaza mixul de marketing si activitatea firmei, ci se
inscrie in coordonatele acestora, dar va defini liniile generale de utilizare a arsenalului
promotional pentru atingerea obiectivelor firmei(2).
Modalitatea de punere in aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing (3), ce
implica actiuni practice prin care intreprinderea isi pune in valoare potentialul si se adapteaza
conditiilor concrete ale pietei, astfel inc`t sa se indrepte spre obiectivele strategice pe care si le-a
propus. Intre strategie si tacticile aferente trebuie sa existe o corespondenta, tacticile afl`ndu-se in
relatii de subordonare fata de strategie.
Strategia se refera la perioade importante din viata firmei si nu la simple momente sau
etape ale acesteia, cu semnificatii minore in mersul ei general. Astfel, termenul de strategie se
asociaza unor perioade de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse
(1)
C. Florescu (coordonator), Idem, pag.377
(2)
C. Florescu, OP. CIT.,pag.286
(3)
C. Florescu,Idem,pag.178
obiective de importanta majora pentru firma. Strategia de marketing este exprimata prin
intermediul unor termeni sintetici si concisi, deci strategia nu va fi detaliata, ci precisa si realista.
O strategie de marketing trebuie sa indice ce se urmareste si cum se intentioneaza
sa se ajunga la scopul vizat. In termeni operationali (cota de piata, volum de v`nzari, rata
profitului, etc.), obiectivele exprima performantele dorite de firma, iar modul de atingere a lor va
lua forma unor atribute(1).
1.2. Fundamentarea strategiilor de marketing
Reusita strategiei depinde de realismul ei, de masura in care alegerea si formularea ei au

fost bine fundamentate. Ca orice alta decizie, adoptarea unei strategii de marketing este rezultatul
unei optiuni dintr-o pluralitate de variante, deoarece a >decide inseamna a alege> (2). Principalele
argumente ale optiunii strategice ale firmei le reprezinta resursele umane, materiale si financiare
ale acesteia, deoarece strategia presupune >forta> de actiune, capacitate de raspuns la reactiile
pietei, care depind de gradul de dotare a firmei cu resurse. Acestea intra in ecuatia strategiei ca
un ansamblu, in care >conlucreaza>, condition`ndu-se reciproc, potent`ndu-se sau anihil`ndu-se
una pe cealalta, dupa caz.
O corecta evaluare a potentialului firmei in vederea alegerii strategiei potrivite este dificil
de realizat. In situatia in care resursele firmei sunt adecvate, iar disponibilitatea acestora este
maxima, asamblarea in procesul activitatii poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia
constituie un ghid in alegerea strategiei, justific`nd desfasurarea sau restr`ngerea >ambitiilor
firmei> in raporturile sale cu piata si poate fi potentata de experienta firmei, de vechimea sau
prestigiul ei. Profesorul F. Bouquerel, in lucrarea sa >Management - Politique, Strategie,
Practique> defineste sinergia ca fiind rezultanta fortelor motrice interne si ireductibile ale
firmei. In lipsa unor indicatori cu exprimare
numerica, valorile sinergiei s-ar putea insira pe o scala nominala, cu c`teva trepte (3, 5 sau 7)
care sa marcheze distantele dintre atributele bipolare >foarte ridicata> si >foarte
(1)
(2)
C. Florescu, OP. CIT., pag.182
scazuta>(1).
Mediul exterior este un alt termen al strategiei de marketing si priveste ansamblul de

factori cu o structura si mai complexa. Insemnatatea lor in optiunea strategica a firmei rezulta si
din caracterul necontrolabil al acestor factori. Astfel, strategia de piata vizeaza punerea firmei
intr-o relatie c`t mai avantajoasa cu acesti factori, pentru a-si valorifica intr-un c`t mai inalt grad
potentialul de care dispune. Elementele cele mai importante pentru optiunile strategice ale
firmelor pot fi grupate in dinamica potentialului pietei,
ritmul schimbarilor, exigentele pietei si nivelul competitiei. Prin alaturarea factorilor fortelor
firmei si a fortelor pietei s-a obtinut o anumita capacitate de raspuns a firmei la fizionomia si
cerintele pietei, care impune o strategie adecvata. Strategia este rezultatul unei decizii, la baza
careia se presupune ca stau o serie de determinari obiective, evaluari realiste ale dimensiunilor si
caracteristicilor celor doua categorii de forte(2).
Sinergia trebuie sa fie operationalizata, deci corect masurata, lucru care nu este usor
deloc.
Se poate aprecia ca in perioada actuala instrumentarul marketingului este suficient
elaborat pentru a ataca cele mai diverse laturi ale activitatilor de piata, ale conditiilor in care
acestea se desfasoara. Obtinerea de informatii necesare unei decizii corecte de cele mai multe ori
este costisitoare. O decizie luata fara o temeinica fundamentare risca sa lase nefructificate
posibilitati ale pietei sau chiar sa provoace firmei pagube. Oric`t de bogate ar fi informatiile cu
ajutorul carora se fundamenteaza strategia, aceasta nu va fi rezultatul unor determinari exclusiv
obiective.
Formularea strategiei este un proces iterativ, repetat, in derularea caruia incarcatura
subiectiva a deciziei strategice poate deveni destul de mare. O astfel de incarcatura apare fie si
numai din modul de evaluare si anticipare a potentialului firmei si al pietei, in functie de
care urmeaza a fi precizata strategia. Presupun`nd ca exista doua firme cu potential identic si care
sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, in conditiile in care
echipele lor de conducere (decidentul) vor prezenta deosebiri
(1)
F. Bouquerel, Management - Politique, Strategie, Pratique, Dunod, Paris, 1996, pag.113-121
(2)
C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.280-281
in privinta competitiei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii g`ndirii, a v`rstei

medii, a coeziunii dintre componenti, etc.
Profesorul Porter considera ca firmele care aplica aceeasi strategie orientata catre aceeasi
piata sau segment de piata alcatuiesc un grup strategic, cele mai mari profituri revenind firmei cu
strategia cea mai eficienta, respectiv firmele care nu vor aplica o strategie bine definita vor avea
de pierdut. S-a stabilit ca aplicarea celei mai eficiente strategii presupune frecvent gasirea unor
parteneri strategici.
Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce in ce mai mare, dar si un
control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari. Toate firmele de succes isi
datoreaza existenta recunoasterii prezentei unor oportunitati pe piata, constat`ndu-se ca la baza
tuturor strategiilor de succes stau concepte de oportunitate de piata si de avantaj competitiv.
Furnizorii au nevoie de o strategie care poate fi definita in esenta ca o stabilire a scopului si a
mijloacelor de a-l atinge, pentru ca “strategia se ocupa cu actiunile viitoare si pentru ca restul
vietii noastre apartine viitorului”(1).
Formularea unei strategii presupune efectuarea unui control (audit) de marketing, ce va
avea in vedere at`t riscurile, c`t si oportunitatile care exista intr-un mediu competitiv, precum si
punctele tari si slabe ale firmei. O data ce strategia de baza a fost
definita, executia sa efectiva va depinde de selectia optima a mixului de marketing (adica o
combinatie intre produs, pret, distributie si promovari).
In “Journal of Marketing”, George S. Day si Robin Wensley (2) afirma ca “pentru a avea o
performanta superioara, afacerea trebuie sa dob`ndeasca si sa-si mentina, un avantaj asupra
rivalilor sai este esentiala in cadrul g`ndirii strategice contemporane.
Intreprinderilor care cauta sa dob`ndeasca un avantaj li se recomanda sa-si dezvolte produsele de
o calitate deosebita si sa actioneze in vederea realizarii unor costuri de livrare scazute ori
diferentiate prin valoarea superioara a clientului. Rasplata efortului
(1)
Michael J. Baker, OP. CIT., pag.50
(2)
George S. Day, Robin Wensley, Journal of Marketing. Evaluarea avantajului – un cadru pentru
aprecierea superioritatii competitive, aprilie, 1988
consta in dominarea pietei si intr-un profit situat deasupra mediei. Acest sfat este bun, insa de
regula, dificil de urmat”.
Elaborarea unei strategii de piata constituie o activitate deosebit de complexa, care
solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza intr-un anumit interval de timp, av`nd
drept scop fundamentarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinara de specialisti care
conlucreaza in conceperea unei strategii de marketing, parcurge un proces interactiv in care
determinarile de natura obiectiva, desfasurate cu ajutorul unui sistem de metode si tehnici
specifice, se combina cu v`nzarile de ordin subiectiv, inerente oricarui proces decizional.
Complexitatea acestui demers face ca el sa fie privit drept un proces structurat de-a lungul
c`torva etape, reprezentate in figura nr.1.2 (1):
Stabilirea obiectivelor Analiza-diagnostic

generale a mediului de marketing
Stabilirea op\iunilor strategice

fundamentale
segmentarea pie\ei
selectarea segmentelor vizate
alegerea c[ilor de dezvoltare
pozi\ionarea
Conceperea marketingului-mix
produs
pre\
distribu\ie
promovare
Evaluarea previzional[ a strategiilor Sursa: George Medrihan, Mariana

Bucur-Sabo, Rodica Boier -
Marketing. Concepte. Metode =i
Implementarea strategiei
tehnici. Strategii. Editura Gama,
Ia=i, 1997, pag.148
Controlul implement[rii strategiei
Figura nr.1.2: Etapele procesului de elaborare a strategiei de piata
(1)
Reusita unei strategii de piata nu depinde doar de realismul ei, ci si de masura in care
alegerea si formularea acesteia au fost bine fundamentate, respectiv etapele procesului au fost
respectate si bine definite. Daca aceste conditii au fost indeplinite se va trece la punerea in
practica a strategiei. Dupa ce firma si-a stabilit obiectivele, ea va trece la elaborarea strategiilor
prin care aceste obiective pot sa fie realizate(1).
Daca o firma a descoperit o piata promitatoare de succes va folosi o strategie ce porneste
de la gasirea unei categorii de consumatori carora firma le poate oferi o satisfacere a nevoilor
privind un produs, la un nivel superior celui existent si in conditii de
preturi avantajoase(2). S-a constatat ca mai int`i trebuie identificata categoria de consumatori si
apoi sa fie formulata strategia(3).
Strategia de produs cuprinde “un ansamblu coerent de decizii privind gama sortimentala,
perfectionarea sau eliminarea produselor existente, lansarea de produse noi”(4). Optiunile firmei
referitoare la dimensiunile, structura si dinamica gamei de produse pe care le fabrica /
comercializeaza se reflecta in strategia de produs. Aceste optiuni strategice vor fi coordonate in
structura.
In conceperea strategiei de produs, firma parcurge urmatorii pasi(5):
a) analiza-diagnostic a potentialului intern si configuratiei mediului extern al firmei;
b) identificarea cailor de crestere a pietei produsului;
c) formularea obiectivelor strategice generale;
d) pozitionarea produsului in cadrul gamei;
e) formularea si evaluarea strategiei de produs in contextul mixului de marketing;
f) controlul permanent al derularii operatiunilor de implementare a strategiei si eventuala
interventie corectiva asupra acesteia ca raspuns la modificari ce ar solicita-o.
(1)
Bruce D. Henderson, The Origin of Strategy, Harvard Business Review Nov.-Dec., 1989,
pag.139-145
(2)
J. C. Dragan, M.C. Demetrescu, Noul marketing in mileniul III, Editura Europa Nova,
Bucuresti, 1998, pag.37
(3)
Iulian Cretu, Marketing-Design, Casa Editoriala Odeon, Bucuresti, 1996, pag.38
(4)
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.166-167
(5)
Ibidem
Analiza-diagnostic a potentialului intern al firmei, fata de configuratia si dinamica

mediului extern ei, cauta sa evidentieze produsele lider (care contribuie in cea mai mare
proportie la realizarea cifrei de afaceri si profitului), produsele cu rol de atractie pentru clienti
(care pregatesc viitorul in sensul ca vor inlocui in cur`nd actualul lider), produsele cu rol reglator
in cadrul gamei, produsele tactice care sunt manevrate in vederea contracararii concurentei, etc.
Analiza va releva avantajele si >handicapurile> firmei fata de concurenti.
Obiectivele ce trebuie realizate prin intermediul strategiilor de produs sunt: consolidarea
pozitiei in cadrul segmentelor actuale de consumatori; cresterea gradului de
patrundere in consum a unui anumit produs; sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produsului
prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferentierea fata de produsele similare sau
apropiate ale altor producatori / distribuitori; o mai buna pozitionare in cadrul gamei din care
face parte respectivul produs si cresterea cotei de piata a acestuia, etc.(1).
Potentialul uman, material si financiar al firmei, natura produselor, pozitia detinuta pe
piata sau pe pietele carora se adreseaza si profilul pietelor influenteaza tipul si complexitatea
strategiei de produs.
Indiferent de strategia adoptata este necesara o pozitionare corecta, in prealabil, a fiecarui
produs, at`t in cadrul gamei, c`t si in raport cu celelalte bunuri existente pe piata.
Elaborarea strategiei promotionale in ansamblu si a optiunilor strategice derivate
constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil si implica o cunoastere in
detaliu a mediului economico-social, a celui concurential, a pietei si a mecanismelor ei, a
comportamentelor de consum, a modalitatilor de actiune a firmelor partenere si concurente ca si
a specificului si efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promotionale (2).
Varietatea mijloacelor si instrumentelor de actiune specifice activitatii promotionale
marcheaza si procesul elaborarii strategiilor aferente. Strategia promotionala reprezinta o
combinatie de actiune si mijloace subordonate obiectivelor
(1)
(2)
C. Florescu (coordonator),Idem, pag.406
politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea lor (1).
1.3. Tipologia strategiilor de marketing

In functie de elementul vizat (termenul de referinta), strategiile de marketing se pot
clasifica in: strategia de piata, strategia de produs, strategia de pret, strategia de distributie si
strategia de promovare(2).
Strategia de piata >indica atitudinea si conduita intreprinderii fata de fizionomia,
exigentele si tendintele evolutiei pietei>(3). In practica, aceasta strategie trebuie sa duca la un
sistem corespunzator de raporturi intre intreprindere si piata, sistem >capabil sa asigure
fructificarea maxima a potentialului acesteia si a oportunitatilor pietei>(4).
Strategiile de produs semnifica principalele directii in care intreprinderea poate sa-
si mobilizeze potentialul uman, material si financiar pentru a realiza indicatorii economico-
financiari pe care si i-a fixat. In cadrul acestor directii strategice, produsul reprezinta obiectul
central asupra caruia actioneaza totalitatea fortelor motrice ale firmei si mediului” (5).
Strategia de pret a firmei reflecta influenta sau presiunea unor factori externi. In acest
caz, strategia apare ca un compromis intre dorinte si posibilitati, raspunsul firmei la cerintele
pietei fiind conditionat de posibilitatile sale materiale si manageriale. Aceasta strategie poate fi
diferentiata chiar si in cazul unor firme de acelasi profil (6).
>Strategia distributiei acopera o arie problematica foarte larga>. Ea se refera,
deopotriva la canalele de distributie, circulatia economica si logistica, selectarea partenerilor si
raporturile dintre ei, etc. Aceste elemente sunt proiectate pe fundalul strategiei globale de piata a
firmei si se coreleaza cu celelalte componente ale mixului de marketing.
(1)
(2)
C. Florescu (coordonator), Idem., pag.275
(3)
Ibidem
(4)
Ibidem
(5)
C. Florescu – OP. CIT., pag.292
(6)
C. Florescu - Idem, pag.376
Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiuni si mijloace subordonate
obiectivelor politicii globale de marketing a firmei si sunt menite sa contribuie la realizarea
acestora.
1.3.1. Tipologia strategiilor de piata

In practica, firmele adopta o serie de mai multe strategii, in functie de obiectivele
urmarite, de pozitia competitiva si de conditiile existente la nivelul de piata si ramura de
activitate. Cea mai simpla definitie a alternativelor competitive este continuta in >matricea
vectoriala a dezvoltarii (cresterii)> a lui Igor Ansoff (1), reprodusa in figura nr.1.3.
Misiune Prezent
Nou
Produs (actual)
Prezent (actual)
Patrunderea pe piata Dezvoltarea produsului
Nou
Dezvoltarea pietei Diversificarea
Figura nr.1.3: Matricea vectoriala a dezvoltarii
Sursa: H.I. Ansoff - Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99
Pentru simplificare, in acest model sunt luate in considerare numai doua dimensiuni, si
anume: >misiune> (echivalentul unui obiectiv - tinta al pietei) si >tehnologia>, si numai doua
etape: prezent si nou, ce dau nastere la patru posibilitati de baza denumite: patrunderea pe piata,
dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului si diversificarea(2). Patrunderea pe piata se realizeaza
in conditiile unui produs actual si al unei misiuni actuale, si presupune atragerea de noi clienti
din cei ai concurentei, sporirea v`nzarilor pe cumparator si stabilirea propriei clientele.
Dezvoltarea produsului este strategia care presupune o cunoastere in detaliu a opiniei clientului.
Dezvoltarea pietei presupune ca firma sa-si mentina aceeasi tehnologie si sa-si gaseasca noi
clienti. Diversificarea, aceasta optiune prezinta riscuri mari, deoarece firma nu are o experienta
(1)
H. Igor Ansoff, Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99
(2)
M. J. Baker, OP. CIT., pag.66-67
anterioara nici in sfera pietei, nici in cea a tehnologiei.

Aceasta matrice in cadrul marketingului serviciilor se numeste matricea >piata -
produse>, av`nd pe verticala piete actuale si piete noi, iar pe orizontala servicii actuale ai servicii
noi. Astfel avem: penetrarea pietei (in conditiile unei piete actuale si a unorservicii
actuale), dezvoltarea pietei (ce se realizeaza prin introducerea unor servicii noi in cadrul unor
piete actuale), dezvoltarea pietei (presupune prestarea unor servicii existente in cadrul unor piete
noi) si diversificarea activitatii (ce implica oferirea de noi produse pe piete noi) (1).
Sintetizarea ansamblului variantelor strategice ce decurg din pozitia intreprinderii fata de
diferitele aspecte ale pietei este prezentata in tabelul nr.1.1.
Tabelul nr.1.1: Strategii de piata
Pozitia intreprinderii fata de:
S 1. Dinamica 2. Structura pietei 3. Schimbarile 4. Exigentele 5. Nivelul
T pietei pietei pietei competitiei
R a. strategia a. strategia a. strategia a. strategia
A cresterii nediferentiata activa exigentei a. strategia
T ridicate ofensiva
E b. strategia b. strategia b. strategia b. strategia
G mentinerii diferentiata adaptiva exigentei medii
I c. strategia c. strategia c. strategia c. strategia b. strategia
I restr`ngerii concentrata pasiva exigentei reduse defensiva
Sursa: C. Florescu (coordonator) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.286
Acest tabel al strategiilor de piata nu este complet, neinscriind toate tipurile de strategii de
piata si nici strategiile particulare adecvate firmelor. Luate separat, strategiile de mai sus nu pot
forma o strategie de piata completa, care este alcatuita din cinci asemenea strategii, sau mai mult
daca se iau in consideratie si alte fatete ale pietei(2).
1. Strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii de piata, este o strategie specifica firmelor
aflate in expansiune; strategia mentinerii volumului activitatii de piata, strategie specifica unei
firme cu potential limitat sau unei piete saturate; strategia restr`ngerii activitatii de piata, poate
fi considerata o strategie de marketing in conditiile unei piete
(1)
Valerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Univers, Bucuresti, 1999, pag.159
(2)
aflate intr-un evident regres si poate fi utilizata de o firma care isi proiecteaza pe termen lung
reorientarea profilului de activitate.
2. Strategia nediferentiata se utilizeaza in cazul in care cererea poate fi satisfacuta global
de un singur produs, cu aceleasi caracteristici, pe care firma il produce si il ofera pe piata.
Avantajele oferite de aceasta strategie constau in posibilitatea obtinerii unor costuri mai mici cu
stocarile, distributia, publicitatea, iar dezavantajele sunt legate de restr`ngerea sferei de activitate
a firmei impuse de existenta unui unic produs. In perioada actuala, aceste strategii sunt mai putin
compatibile pietelor moderne, ce sunt din ce in ce mai eterogene, si putin agreate de consumatori
care-si vad, prin aceasta, ignorata o parte a asteptarilor. Strategia poate fi int`lnita in cazul unor
firme aflate la inceputul activitatii lor, firme care exercita un anumit monopol de piata, sau pe
piata pe care functioneaza, cererea depaseste usor oferta.
Strategia diferentiata se poate utiliza in situatia in care firma produce si ofera mai multe
produse, relativ diferentiate intre ele, fiecare adres`ndu-se unei categorii specifice de
consumatori. In aceasta situatie apar costuri mai ridicate, dar si avantaje legate de cresterea
volumului v`nzarilor, datorita unei mai bune adaptari a productiei la nevoile diferitelor segmente
de piata. Aceasta strategie poate fi practicata de firme care actioneaza pe pietele relativ putin
segmentate, de firme puternice, cu capacitati mari si diversificate de productie. >Orice companie
sau marca poate fi diferentiata. Marfa, de fapt, nu exista. Conceptia potrivit careia firmele v`nd
marfuri> trebuie inlocuita cu ideea ca obiectivul acestora este de a transforma un >produs
nediferentiat> intr-o oferta diferentiata(1). Directorul de la Scaled Air Corporation, Dermot
Dunphy a afirmat intr-un discurs ca >Trebuie sa stim ca oric`t de obisnuit ne pare un produs, el
nu trebuie sa devina o marfa oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi diferentiat>.
Strategia concentrata se practica in situatia in care firma isi focalizeaza atentia pe un
numar limitat de segmente ale pietei sau pe un singur segment, pentru care ofera un numar
restr`ns de produse. Aceasta strategie este recomandata firmelor mici si mijlocii, care isi
concentreaza atentia asupra realizarii unui inalt grad de adaptare a productiei la
(1)
Ph. Kotler, OP. CIT., pag.390
caracteristicile pietei.
Av`nd in vedere ordinea strategiilor prezentate mai sus, aceste strategii se mai numesc, in
unele lucrari de specialitate, de marketing nesegmentat, marketing segmentat, respectiv
marketing selectiv(1).
Conform autorilor Elizabeth Hill si Terry O’Sullivan in lucrarea lor “Marketing” (2), dupa
identificarea segmentelor viabile si relevante dintr-o piata, o organizatie trebuie sa aleaga ce
segmente trebuie sa atace, astfel exista doua strategii posibile: strategia concentrarii (prezentata
anterior) si strategia multi-segment (prin care se realizeaza strategii de marketing diferite
pentru diferite segmente de piata; este adoptata in general de firmele mari).
3. Strategia activa este strategia prin care firma intervine energic, influent`nd puternic sau
chiar dirij`nd evolutia pietei. Este strategia specifica firmelor puternice, p`rghia utilizata fiind
inovarea continua, lansarea permanenta pe piata a noi produse. Strategia adaptiva reflecta
dorinta firmei de a fi mereu in pas cu schimbarile pietei, anticip`ndu-le si intervenind din vreme
cu modificari in activitatea sa, astfel inc`t sa se adapteze prompt noilor conditii. Strategia pasiva
este specifica firmelor ce dispun de un potential redus, defineste un comportament de asteptare
fata de schimbarile pietei, adaptarea fac`ndu-se doar in urma schimbarilor intervenite efectiv.
4. Strategia existentei ridicate presupune satisfacerea intr-un c`t mai inalt nivel a
exigentelor pietei, uneori chiar depasirea acestora, si este specifica firmelor de prestigiu.
Strategia exigentei medii presupune ca firma sa actioneze in cadrul unor piete unde exista
diferentieri intre cumparatori in functie de nivelul exigentelor si este specifica firmelor cu un
potential mai redus. Strategia exigentei reduse se poate practica in conditii de penurie si ale
unei competitii slabe intre ofertanti.
5. Strategia ofensiva este urmata de firmele puternice, firmele >nou venite>, care dispun de
un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o atitudine ofensiva se promoveaza strategia
cresterii cotei de piata a firmei. Strategia defensiva este urmata de
(1)
C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.238
(2)
E. Hill, T. O’Sullivan, OP.CIT., pag.117-118
firmele cu o pozitie relativ modesta in cadrul pietei. In functie de obiectivele urmarite de firma,
de perspectiva locului detinut in cadrul pietei, strategia defensiva poate imbraca doua forme:
strategia mentinerii cotei de piata si strategia restr`ngerii cotei de piata.
Strategiile de piata prezentate anterior iau caracterul unor strategii competitive. In functie
de faptul ca pretul intervine sau nu ca element al competitivitatii, aceste strategii se impart in
doua grupe: price competitive strategy si nonprice competitive strategy.
Complexitatea situatiilor de piata genereaza o diversitate a strategiei de abordare a
acesteia, put`nd fi avute in vedere mai multe criterii. Astfel, profesorul P. M`lcomete si
colaboratorii sai in lucrarea >Strategii de marketing>(1), propun urmatoarea structurare:
alternative de pozitie; alternative de comportament si alternative de dezvoltare.
Alternativele de pozitie definesc locul pe care firma il ocupa in cadrul pietei pe care este
prezenta prin produsele sau serviciile sale. In functie de trasaturile pe care cererea le prezinta pe
piata, firma poate adopta una din urmatoarele alternative de pozitie (2): strategia nediferentiata,
strategia diferentiata si strategia concentrata.
Alternativele de comportament sunt cele asupra carora firma se decide prin raportare la
dinamica pietei tin`nd cont de reactia de mediu. Alternativele de comportament pot lua
urmatoarele forme: comportament activ sau comportament pasiv (adaptiv).
Alternativele de dezvoltare se fundamenteaza pornind de la potentialul de care dispune firma,
starea si evolutia mediului de marketing in ansamblul sau. Av`nd in vedere directiile de
dezvoltare pe care firma si le poate propune, se poate opta pentru una din urmatoarele
alternative(3): strategia dezvoltarii diversificate, strategia dezvoltarii nediferentiate.
a) strategia dezvoltarii diversificate, prin care firma intra in sectoare noi de activitate,
extinz`ndu-si gama de produse noi, nesubstituibile celor existente. Aceasta strategie nu
presupune mereu si expansiunea pietei firmei, si se poate practica pe pietele existente
(1)
P. M`lcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, OP. CIT., pag.9
(2)
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,OP. CIT., pag. 144
(3)
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,Idem, pag. 145
sau/si prin penetrarea pe piete noi.

b) strategia dezvoltarii nediferentiate prin care firma isi atinge obiectivul de crestere a cifrei
de afaceri pentru produsele existente care sa fie absorbite fie de pietele ei traditionale, fie de
piete noi. Aceasta strategie are doua alternative care pot fi aplicate mai ales cu ocazia lansarii
unui nou produs: strategia de rentabilizare si strategia de penetrare.
Profesorul Ph. Kotler, in lucrarea sa “Managementul Marketingului” (1) propune un alt
mod de grupare tipologica a strategiilor de piata, pe baza compararii nivelului efectiv al cererii
pentru produsele unei firme cu nivelul dorit de aceasta a-l atinge in aceasta privinta. Acest mod
de abordare a strategiilor de piata tine cont at`t de evolutia in timp a cererii, c`t si de gradul in
care se doreste atingereaunui anumit nivel al v`nzarilor.
In tabelul nr.1.2 sunt prezentate diferitele alternative ale strategiilor de piata, precum si
situatiile pe care le cunoaste cererea din punctul de vedere al compararii nivelului ei efectiv cu
cel dorit de firma si rolul ce revine activitatii de marketing (2).
Tabelul nr.1.2: Tipuri de strategii de piata dupa criteriul compararii nivelului efectiv al
cererii cu cel dorit a fi atins de catre firma
Situatia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

cerere negativa “demistificarea” cererii CONVERSIUNE
absenta cererii crearea cererii STIMULARE
cerere latenta dezvoltarea cererii DEZVOLTARE
cerere in declin revitalizarea cererii REMARKETING
cerere fluctuanta regularizarea cererii SINCROMARKETING
cerere completa mentinerea cererii INTRETINERE
cerere excesiva reducerea cererii DEMARKETING
cerere indezirabila “distrugerea” cererii ANTIMARKETING
Sursa: Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative si de
servicii si scoli postliceale, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96
Strategia de conversiune este int`lnita in cazul existentei unei cereri negative, situatie in
care consumatorul refuza sa accepte un produs sau un serviciu din anumite motive.
(1)
Ph. Kotler, OP. CIT., pag.44-45
(2)
Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative si de servicii si
scoli postliceale, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96
Strategia de stimulare este int`lnita atunci c`nd firma se confrunta cu o cerere
inexistenta, fie datorita necunoasterii produselor si serviciilor de catre clientela, fie intruc`t
ele nu au nici o semnificatie pentru aceasta. In acest caz, strategia isi propune sa creeze
cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare al firmei cu publicul ti prin actiuni de
marketing stimulativ, de natura sa indemne la incercarea si cumpararea produselor in favoarea
carora sunt efectuate.
Strategia de dezvoltare poate fi adoptata in cazul unei cereri latente, datorita lipsei
produsului capabil sa o satisfaca.
Strategia de remarketing se int`lneste in cazul unei cereri in declin, fiind necesara
revitalizarea prin actiuni specifice de marketing.
Strategia de sincromarketing este recomandabila in cazul in care intreprinderea este
multumita de volumul global al cererii exprimate pentru produsele sale, nu si de distributia
acesteia in timp. Rolul marketingului este cel de regularizare (desezonalizare) a cererii.
Strategia de intretinere este cea care solicita din partea firmei doar eforturi de pastrare a
nivelului atins de cerere, datorita faptului ca cererea efectiva se suprapune ca dimensiuni si
structura peste nivelul dorit a fi atins. In acest caz, specialistii nu trebuie sa se “culce pe
laturi”, caci dinamica fenomenelor de piata estefoarte rapida, iar situatia se poate schimba
brusc in defavoarea intreprinderii.
Strategia de demarketing poate fi adoptata de catre firma in cazul in care cererea este
in exces fata de capacitatea sa de ofertare. Transpunerea in practica a acestei strategii de piata
se poate realiza in doua alternative: fie printr-o reducere generala a cererii la toate segmentele
de consumatori, fir printr-o reducere selectiva a cererii pentru anumite segmente de clientela.
Strategia antimarketing se poate aplica in situatia existentei unei cereri indezirabile din
anumite considerente (de sanatate, morale, etc.), c`nd rolul marketingului, asumat, de regula,
de organisme publice (medicale, educative, juridice, etc.) este de a “distruge” cererea.
Profesorul Michael Porter in lucrarea sa >Competitive strategy>, Free Press, 1980, a
prezentat doua tipuri de strategii propuse de George S. Day si Robin Wensley, respectiv strategia
preturilor cele mai scazute de livrare si strategia de diferentiere(1).
Modelul propus de profesorul M. Porter cuprinde urmatoarele strategii (2):
a) strategia celor mai mici costuri totale, strategia presupune ca activitatea firmei sa fie
indreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si distributie, astfel inc`t
preturile produselor realizate sa fie sub cele ale concurentei, astfel sa c`stige o cota de piata
mai mare.
b) strategia de diferentiere este utilizata de firme care se concentreaza asupra obtinerii unor
performante superioare in ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor.
c) strategia de concentrare, este practicata de firme care se concentreaza asupra unuia sau
mai multor segmente de piata si nu asupra pietelor mari.
In acceptiunea profesorului M. Porter, firma, din punct de vedere al posturii relative a
concurentilor pe piata unui produs, se poate afla intr-una din urmatoarele situatii generice (3):
pozitia de lider (cu varianta sa - pozitia de colider); pozitia de challanger; pozitia de urmaritor;
pozitia de ocupant al unei >nise> de piata. Viz`nd ocuparea uneia dintre aceste patru pozitii,
firma dispune de alternative corespunzatoare ale strategiilor competitive de marketing(4):
a) strategia liderului de piata ce se poate structura in strategia expansiunii pietei totale (prin
atragerea de noi clienti folosind strategii de penetrare a unei piete pe care firma se manifesta
pentru prima data, conferirea unor noi utilizari produselor oferite, cresterea solicitarii
produselor pe piata prin sporirea frecventei utilizarii lor), strategia protectiei cotei de piata (se
poate realiza intr-o maniera defensiva, dar si ofensiva) si strategia expansiunii cotei de
piata (are in vedere pozitia relativa a firmei fata
(1)
M. J. Baker, Marketing, traducere: Daniela Eliza Ghinea, Editura Societatea Stiinta & Tehnica,
Bucuresti, 1997, pag.61
(2)
(3)
G. Medrihan, M.Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.145
(4)
de ofertantii produselor similare, colideri, challangeri sau urmaritori). Pozitia de lider este
detinuta de firma care realizeaza o cota relativa de piata mai mare sau egala cu doi, mult
superioara oricarui concurent. In situatia in care doua sau c`teva firme detin o cota apropiata si
care este cea mai mare pe piata respectiva, se obtine pozitia de colider.
b) strategia challangerului porneste de la definirea fortei relative a competitorului si
cunoaste mai multe variante: atac frontal, in flanc, prin incercuire, ocolire sau hartuire.
Strategia este specifica firmelor aflate in prezent pe pozitia secunda, sau pe orice pozitie
inferioara si aspira sa devina colider prin ajungerea din urma a liderului unic sau chiar sa-l
depaseasca pe acesta.
c) strategia urmaritorului este usor de practicat de firma, dar comporta si riscul eliminarii
mai usoare de pe piata. Aceasta prezinta trei variante: strategia urmaririi indeaproape, de la
distanta sau selectiva. Ea este caracteristica firmelor cu resurse modeste ce ocupa un loc
secund, fara aspiratia spre pozitia de lider.
d) strategia >specialistului> este specifica firmelor care, prin specializarea stricta a
produselor lor, se adreseaza unui segment strict de consumatori si au o cota mica de piata.
Aceasta se poate diferentia in functie de numarul >niselor de piata> ale firmei si de criteriile
avute in vedere la alegerea specializarii.
Profesorul Malcom McDonald in lucrarea sa >Marketingul strategic> (1) a prezentat patru
mari directii de actiune strategica pentru dob`ndirea unei pozitii competitive, si anume:
dezvoltarea si diversificarea; mentinerea si pastrarea; aparare si retragere.
Firmele mici recurg cel mai ades la strategii concentrate ca truc in fata concurentilor mai
puternici. O alta posibilitate ar fi ca un urmaritor pe o piata mare sa fie lider pe o piata mica sau
pe o nisa de piata. Firmele mici evita, in general, sa concureze impotriva firmelor mari, prin
patrunderea pe pietele fata de care acestea din urma manifesta un interes scazut sau chiar nul.
Firmele care au cote mici pe piata totala pot desfasura o activitate rentabila pe “nise” de piata,
deoarece firmele ajung sa-si cunoasca
(1)
Malcom McDonald, Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998, pag. 118-119
foarte bine consumatorii inc`t le pot satisface mai bine nevoile dec`t alte firme care se adreseaza
ocazional cu produsele lor aceleeasi “nise” de piata(1).
Din momentul in care conducerea unei firme a decis extinderea operatiilor sale pe o piata
straina, ea trebuie sa-si stabileasca strategia de intrare pe piata, care dispune de trei solutii:
exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva si investitia directa. In firma sunt prezentate
aceste strategii impreuna cu variantele corespunzatore ale acestora, respectiv export direct si
export indirect; licentierea contractul de productie, contractul de management si proprietatea
comuna; capacitati de asamblare si capacitati de productie. Aceste variante vor fi sintetizate in
figura nr.1.4(2):
Export Asociere cu alte firme Investitie directa

 Indirect  Licentiere  Capacitati de asamblare
 Direct  Contract de productie  Capacitati de productie
 Contract de management
 Proprietate comuna
Gradul de implicare, risc, control =i profit

poten\ial
Figura nr.1.4: Strategii de patrundere pe piata
Sursa: Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wona,
Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.242
Aplicarea acestor strategii presupune un efort si un risc din ce in ce mai mare, dar si un
control ridicat asupra afacerii si profituri potentiale mai mari.
In practica, exista un numar aproape infinit de variatii in strategia aplicata, datorita
multiplelor aspecte complexe de care trebuie sa se tina cont atunci c`nd se modifica sau
se apara pozitia competitiva, precum si din cauza nenumaratelor situatii de piata diferite si
(1)
(2)
Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wona, OP. CIT., pag.242-246
concurentilor care pot sa apara oric`nd (1).
1.3.2. Tipologia strategiilor de produs
Tin`ndu-se cont de obiectivele urmarite se pot aborda strategii de rentabilizare rapida a

produsului sau strategii de penetrare pe piata. (J. A. Miller). In functie de pozitia pe care firma
doreste sa o ocupe pe piata produsului, se poate opta pentru o strategie a liderului unic (prin care
produsul este net detasat de concurentii sai), pentru o strategie a coliderului (prin care produsul
firmei imparte pozitia dominanta pe piata cu altul, fabricat de un concurent), sau pentru o
strategie de sfidare (care raspunde ambitiei de a ajunge pe pozitia de colider sau lider unic) (2).
In functie de dimensiunea si volumul gamei sortimentale, firma poate opta pentru una din
urmatoarele strategii de produs:
a) strategia diversificarii sortimentale are ca scop atragerea de noi clienti si presupune
realizarea unei game c`t mai variate de sorto-tipo-dimensiuni si este utilizata cu precadere in
faza de crestere a ciclului de viata al produsului. Diversificarea inregistreaza trei directii:
orizontala (c`nd are loc cresterea liniilor gamei de produse), verticala (realizata prin
includerea in gama de fabricatie a unor produse care p`na in prezent erau achizitionate) si
laterala (realizata prin dezvoltarea gamei de produse in directii conexe structurii de baza);
b) strategia selectiei sortimentale (restr`ngerii) este abordata de catre o firma ce-si doreste
sa elimine produsele cu uzura morala accentuata sau sa restabileasca echilibrul gamei de
produse cauzat de diversificari exagerate;
c) strategia stabilitatii sortimentale urmareste mentinerea pozitiei c`stigate de firma si este
recomandata firmelor care fabrica produse performante, intr-o gama sortimentala restr`nsa,
ceea ce permite recunoasterea usoara a acestora si ii asigura prestigiul pe piata si fidelitatea
consumatorilor.
(1)
C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.282
(2)
C. Floescu (coordonator), Idem, pag.284
Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, o intreprindere poate opta pentru una
din urmatoarele strategii: strategia diversificarii sortimentale, strategia adaptarii calitative sau
strategia stabilitatii calitative.
Strategia diferentierii calitative urmareste ridicarea performantelor calitative ale
produsului si se poate realiza prin: modernizarea modelelor unei linii de produse, schimbari in
linia de fabricatie, ceea ce inseamna de fapt perfectionarea si revitalizarea produselor. Aceasta
strategie urmareste mentinerea fidelitatii cumparatorilor actuali. Aceasta permite si o modelare a
pretului de v`nzare cu amanuntul in raport cu etapa din ciclul de viata in care se gaseste la un
moment dat produsul.
>Pentru a raspunde exigentelor specifice unei anumite piete sau categorii de utilizatori
(cumparatori), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei> (1). Aceasta
strategie poate sa imbrace multiple forme concrete, printre care(2):
· produse de comanda speciala, cu particularitati tehnico-constructive functionale, economice
sau estetice evidentiate in raport cu etalonul si adaptate unui anumit utilizator sau consumator
cu solicitari deosebite;
· modificari ale semnificatiei produsului in raport cu cerintele utilizatorului ce intervin, in
general, in industria de tehnica de v`rf, drept modalitatea de adaptare a produselor, impusa de
procesul acestuia de exploatare;
· oferta-pachet este alcatuita dintr-o combinatie de produse si servicii independente, destinate
ca impreuna sa satisfaca superior o cerere complexa.
Av`nd la baza gradul de innoire al produselor, firma poate aplica una din urmatoarele
strategii: strategia asimilarii de noi produse, strategia perfectionarii produselor existente sau
strategia mentinerii gradului de noutate.
Strategia diferentierii sortimentale vizeaza particularizarea produselor firmei fata de
celelalte din grupa de produse respectiva si mentinerea unei caracteristici, in principal
(1)
(2)
C. Mircescu, Strategii de marketing, in >Revista economica> nr.40/1980, Supliment
estetice, constante pe tot parcursul ciclului de viata al produsului. Poate fi abordata de firmele
care au o pozitie dominanta pe piata si se bucura de prestigiul clientilor, aceasta strategie trebuie
sa fie insotita de o puternica actiune promotionala (V. Munteanu) (1).
Din totalul strategiilor de produs, cea mai complexa si dinamica este strategia innoirii
sortimentale. Innoirea sortimentala duce la crearea de noi linii de produse in cadrul gamei
existente, mobiliz`nd intregul potential uman, material si financiar al firmei. Este recomandata in
faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, urmarind inlocuirea produselor
>imbatr`nite> cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ. In acest sens, consumatorii
produsului eliminat sunt preluati de catre noul produs ce urmeaza a fi lansat pe piata (2).
Potrivit profesorilor Victor Pekar si Constantin Smodici (3), strategiile de produs se pot
clasifica in: strategia inovarii, strategia de imitare si strategia de adaptare. Aceasta structurare a
strategiilor de produs va fi prezentata in figura nr.1.5:
Strategii de produs
Produs nou Produs existent
F[r[ modific[ri Modificat
Inovare Imitare Adaptare
Figura nr.1.5: Strategii de produs

Sursa: V. Pekar, C-tin. Smadici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata,
Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223
(1)
(2)
(3)
Victor Pekar si Constantin Smodici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata,
Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223
Astfel, strategia inovarii se utilizeaza in cazul unui nou produs, scopul acesteia il
reprezinta cucerirea de noi piete, de noi segmente de piata, mentinerea fidelitatii vechilor
cumparatori. Pe plan mondial, se apreciaza ca doar 10% din produselor lansate anual sunt cu
adevarat noi, iar restul de 90% sunt simple reformulari ale celor existente pe piata. Strategia de
imitare presupune utilizarea unui produs existent fara modificarea lui. Aceasta strategie este
eficienta in faza in care piata produsului este in crestere. Strategia de adaptare presupune
modificarea unui produs existent prin progrese importante in domeniile: fabricatiei, logisticii,
serviciilor si cercetarilor de marketing.
Deoarece in servicii, elementul de baza il constituie produsul global, si strategiile vor fi
ale produsului global. Acestea pot fi structurate in: proces orientat spre piata cu grad de
divergenta redus; proces orientat spre piata cu grad de complexitate redus; proces orientat spre
piata cu grad de divergenta ridicat; proces orientat spre piata cu grad de complexitate ridicat (1).
Profesorul Victor P. Bruell(2) a enuntat in lucrarea sa, >Marketing Management. A
Strategic Planning Approach>, urmatoarele strategii de produs: mentinerea liniei competitive
prezente, restr`ngerea liniei si adaugarea de noi produse.
1.3.3. Tipologia strategiilor de pret
In scopul realizarii cotei de piata fixata ca obiectiv de marketing, pot fi folosite mai multe
alternative de strategii ale preturilor. Aceste alternative sunt analizate mai bine prin evidentierea
celor doua tipuri opuse: strategia pretului ridicat si cea a pretului de penetrare. Decizia de a opta
pentru una din cele doua strategii depinde de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective (3).
Strategia pretului ridicat cauta sa profite de pe urma existentei unei categorii de
consumatori care sunt dispusi a plati preturi mai ridicate dec`t altii pentru un produs care
(1)
V. Olteanu, OP. CIT., pag.184
(2)
Victor P. Bruell, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book
Company, University of Massachusetts, Amherst, pag.143
(3)
Herman Simon, Price Management, North Holland, Amsterdam, 1989
ii intereseaza. O firma care isi lanseaza un nou produs poate practica cu succes aceasta strategie
daca poseda brevete puternice.
Strategia pretului de penetrare se refera la fixarea unui pret initial scazut in vederea
patrunderii rapide in segmentele pietei, la inceputul si chiar, in fazele finale ale ciclului de viata a
produsului. Strategia este recomandata atunci c`nd cererea are o elasticitate ridicata fata de pret
sau c`nd pot fi realizate substantiale reduceri in costurile unitare de productie si marketing.
In functie de nivelul preturilor, de care depinde aderenta produselor la piata,
accesibilitatea lor la consumator, grupeaza strategia de pret in: strategia preturilor inalte,
strategia preturilor moderate si strategia preturilor joase(1). Diferentierea strategiilor, marcata de
nivelul preturilor practicate, mai poate proveni si din modul concret ce se are in vedere la
stabilirea acestui nivel astfel, firmele se pot orienta dupa costuri, dupa cerere ori dupa
concurenta. Orientarea dupa costuri a pretului (cost - plus pricing) pare a fi cea mai rationala, si
are ca elemente: costul mediu unitar, costul marginal, contributia unitara, pragul de rentabilitate
si rentabilitatea investitiilor. Orientarea dupa concurenta a preturilor (competitive pircing) este
tipul de strategie cu frecventa cea mai mare in practica firmelor care actioneaza in economiile de
piata. Prezinta doua variante: strategia pretului inalt (ridicat) si strategia pretului de penetrare,
prezentate anterior. Orientarea dupa cerere, ca varianta a strategiei de preturi (value-oriented sau
customer-oriented pricing), intervine in cazurile in care raporturile la piata intre oferta si cerere
prevaleaza asupra celor dintre ofertanti. Adopt`ndu-se o astfel de strategie, se mizeaza pe
elasticitatile diferite ale cererii in functie de preturi, pe substituibilitatea in consum a produselor.
Gradul de diversificare a preturilor practicate este un alt criteriu de diferentiere a
strategiilor, str`ns legat de criteriul orientarii dupa costuri.
Gradul de mobilitate a pretului, durabilitatea lui in timp reprezinta un alt criteriu care
diferentiaza strategiile firmelor. In ultima vreme sunt tot mai utilizate strategiile care
(1)
C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.348-349
iau in consideratie necesitatea modificarii pretului in functie de traiectoria ciclului de viata al
produsului, de oscilatiile sezoniere, de modificarea conditiilor de piata. Strategia orientata pe
mobilitatea preturilor poate imbraca forme diferite, si anume: modificarea preturilor intr-un
numar mai mare sau mai mic de etape, in proportii moderate sau substantiale, utilizarea preturilor
psihologice, etc.
Strategiile pretului de lansare a unui nou produs pe piata se impart in (1): strategia pretului
selectiv (ce coincide cu strategia pretului ridicat (inalt) propusa de profesorul Herman Simon) si
strategia de pret cobor`t (ce coincide cu strategia de penetrare propusa de profesorul Herman
Simon).
In cazul serviciilor, o sintetizare a strategiilor de preturi a condus la realizarea
urmatorului tabel (tabelul nr.1.3)(2):
Tabelul nr.1.3: Alternative strategice in cadrul politicii de pret
Pozitia firmei fata de:
variatia modul de nivelul mobilitatea
oferta
cererii formare pretului preturilor
0. 1. 2. 3. 4. 5.
S strategia orientare strategia
T preturilor dupa preturilor
R forfetare strategia costuri inalte strategia
A strategia preturilor preturilor
T diferentiate orientare strategia relativ
preturilor temporar stabile
E dupa preturilor
G diferentiate pe
I strategia concurenta moderate strategia
componente preturilor preturilor
I
strategia nediferentiate orientare strategia modificate
preturilor temporar dupa preturilor frecvent
combinate cerere joase

Sursa: Valerica Olteanu – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 1999, pag.228
Formularea completa si corecta a strategiei de pret presupune alegerea c`te unei
alternative dupa fiecare criteriu in parte.
(1)
V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.281-282
(2)
V. Olteanu, OP. CIT., pag.281-282
De exemplu, politica de marketing a hotelurilor Sofitel, Intercontinental, Hilton - din
Bucuresti - este exprimata astfel: preturi forfetare, nediferentiate sezonier, orientate dupa cerere,
inalte si relativ stabile.
1.3.4. Tipologia strategiilor de distributie
In functie de natura produsului (produs nou sau vechi, mijloc de productie sau consum
etc.), a pietei (interna sau externa) si de alti factori, se poate alege intre distributia directa
(producator - beneficiar) , distributia prin canale scurte (incluz`nd o singura veriga
intermediara) sau distributia prin canale lungi (cu doua sau mai multe verigi intermediare) (1).
Amploarea distributiei se refera la latimea canalului de distributie, privita nu doar in
termeni cantitativi (numarul punctelor de >iesire> a produselor), ci si calitativ (natura, felul
punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distributie extensiva (o difuzare larga a
produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari), o distributie selectiva (printr-un numar
redus de intermediari, de regula specializati in difuzarea anumitor produse), sau o distributie
exclusiva (c`nd se recurge la un singur intermediar, care dob`ndeste exclusivitate, in diverse
variante, a desfacerii produselor respective).
In cadrul unei strategii de distributie extensiva, un producator vinde produsele sale prin
orice mijloc disponibil, pe o piata pe care consumatorii cer produsele in cauza. Aceasta strategie
este aplicabila produselor de consum curent pe care consumatorul trebuie sa le gaseasca
permanent intr-un mare numar de puncte de v`nzare si obliga producatorii sa apeleze la angrosisti
si detailisti.
In cadrul unei strategii de distributie selectiva, un producator isi vinde produsele prin
canale multiple, dar nu prin toate cele existente, ci prin unele selectate dupa nivelul lor de
performanta. Aceasta se aplica la v`nzarea unor produse cu caracteristici tehnice constructive sau
functionale deosebite si articole de moda. Riscul principal al sistemului
(1)
C. Florescu, (coordonator), OP. CIT., pag.377
de distributie selectiva este acela ca el asigura o acoperire suficienta a pietei.
In cadrul unei strategii de distributie exclusiva, un producator este de acord sa-si v`nda
produsele printr-un singur angrosist sau detailist si se practica mai ales la produsele scumpe, de
lux. Sistemul prezinta un risc daca intermediarul nu se ocupa eficient de
produsul in cauza, dar avantajul este dublu: producatorul poate controla bine v`nzarea produselor
sale si distribuitorului i se asigura venituri bune si stabilitate in activitatea sa.
Autorii Cezar Mereuta(1) si Victor Pekar si Constantin Smandici(2) grupeaza strategiile
distributiei in functie de intensitatea distributiei, in distributie intensiva, selectiva si exclusiva.
Din punct de vedere al gradului de participare al firmei, aceasta poate opta pentru:
distributia prin aparatul propriu, distributia exclusiva prin intermediari sau distributia prin
aparat propriu si prin intermediari (este o forma combinata a primelor doua si poate lua mai
multe forme in functie de proportia dintre cele doua componente in fluxul total al produselor, de
secventele canalului in care se localizeaza etc.).(3)
In functie de gradul de control, variantele strategice merg de la un control total (de
exemplu, in cazul distributiei complet integrate vertical), p`na la un control inexistent; iar
variantele itermediare se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza
prin intensitatea controlului pe care firma isi propune sa-l exercite si prin paleta si natura
elementelor care formeaza obiectul controlului.
Gradul si forma de angajare a firmei in procesul miscarii fizice a produselor (logistica)
delimiteaza strategii logistice care sunt laturi ale strategiei de distributie. Acestea fixeaza
orientarea firmei in privinta modului de conditionare si livrare a produselor, a sistemului de
aprovizionare, a formelor de transport al produselor, precum si a altor aspecte ale miscarii fizice
a produselor.
(1)
Cezar Mereuta, Strategia distributiei, Asociatia Oamenilor de Afaceri din Rom`nia si Centrul
de Management si Transfer Tehnologic, Bucuresti, 1996, pag.9-10
(2)
V. Pekar, C-tin Smadici, OP CIT., pag.202-203
(3)
C. Florescu (coordonator), OP CIT., pag.377-378
Av`nd in vedere gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la

schimbarile necesare, strategia se va orienta catre retele de distributie care, prin baza lor tehnica
materiala si prin formele de comercializare practicate, sa dispuna de o flexibilitate ridicata, medie
sau scazuta.
In cazul serviciilor, strategia distributiei este structurata pe baza unor criterii, respectiv:
reteaua de distributie, canalele si sistemul de livrare. Strategiile retelei sunt la r`ndul lor
structurate in functie de gradul de dezvoltare a retelei (alternativele strategice sunt: dezvoltarea
retelei, limitarea voluntara a acesteia, restr`ngerea retelei), de gradul de concentrare (retea densa,
retea moderata / relativa, retea rara), de tipul prestatiei realizate (retea de prestatie, retea de
v`nzare, ambele), de gradul de diferentiere a retelei (retea relativ uniforma, retea diversificata /
neuniforma). In functie de canalele de distributie, se au in vedere urmatoarele canale: canale
scurte (fara intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franciza, broker, agent)
si canale mixte (cu si fara intermediari).
Daca se utilizeaza canale cu intermediari, strategiile se clasifica in: strategii de control,
strategii de delegare (imputernicire) si strategii de parteneriat. Sistemul de livrare reprezinta,
practic, o completare a retelei si canalelor de distributie si este exprimat prin formele de v`nzare
utilizate si modalitatile de plata practicate(1).
Strategia distributiei firmei reprezinta o combinatie in care intra c`te o varianta, cea mai
potrivita, de la fiecare din criteriile enumerate mai sus. Profilul mai larg al firmei sau prezenta ei
at`t pe piata interna, c`t si pe cele externe pot face necesare elaborarea si aplicarea, simultana, a
mai multor strategii. La acestea se adauga si >strategiile de rezerva>, pentru a raspunde unor
situatii noi care pot surveni sau dificultatilor constituirii structurilor de distributie proiectate. (2)
Conform autorilor Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea si Constantin Tudose, strategiile
de distributie se pot structura pe doua “paliere decizionale”, respectiv: strategii de acoperire a
pietei si strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie (3)
(1)
V. Olteanu, OP. CIT.,pag.248 - 250
(2)
C. Florescu, OP. CIT.,pag.268
(3)
Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea si Constantin Tudose, Distributia marfurilor, Editura
Didactica si Pedagogica R.A., Institutul National “Virgil Madgearu”, Bucuresti, 1996, pag.96
1.3.5. Tipologia strategiilor promotionale
Criteriile de diferentiere a strategiilor promotionale sunt urmatoarele: obiective globale

ale activitatii promotionale, modul de desfasurare in timp a activitatii promotionale, rolul
activitatii promotionale, pozitia fata de structurile pietei si sediul activitatii promotionale (1).
Astfel, in functie de aceste criterii, strategiile promotionale au fost sintetizate in tabelul
nr. 1.4.
Tabelul nr.1.4:
In functie de:
S 1. obiectivele 2. modul de 3. rolul 4. pozitia fata de 5. sediul
globale ale desfasurare in activitatii structurile pietei activitatii
T activitatii timp a activitatii promotionale promotionale
promotionale promotionale
R a. strategia
promovarii a. strategia a. strategia
A imaginii globale a. strategia concentrata
activitatii a. prin forte
a intreprinderii promotionala
T b. strategia promotionale proprii
ofensiva
permanente
promovarii b. strategia
E exclusive a diferentiata
produsului b. strategia
G b. strategia
c. strategia de activitatii b. prin institutii
promotionala
I extindere a promotionale c. strategia specializate
defensiva
imaginii intermitente nediferentiata
I intreprinderii
1. In functie de obiectivele globale ale activitatii promotionale, firma poate opta pentru o
strategie a promovarii imaginii globale a intreprinderii, pentru o strategie a promovarii
exclusive a produsului sau pentru o strategie de extindere a imaginii intreprinderii. Variantele
mentionate anterior pot servi pentru formularea unor strategii derivate, si anume: de informare in
cadrul pietei, de stimulare a cererii, de diferentiere a ofertei, de stabilizare a v`nzarilor, etc. (2)
(1)
C. Florescu (coordonator), OP. CIT.,pag.408-410
(2)
Ibidem
2. Av`nd in vedere modul de desfasurare in timp a activitatilor promotionale, firma poate
opta pentru o strategie a activitatii promotionale permanente (ce presupune eforturi financiare
deosebite), sau pentru o strategie a activitatii promotionale intermitente (ce sunt dictate de
factori de sezonalitate, de anumite situatii conjuncturale, etc.).
3. Din punct de vedere al rolului activitatii promotionale, strategiile pot fi ofensive sau
defensive. Strategia promotionala ofensiva se utilizeaza in situatia in care se doreste
patrunderea si cucerirea unei piete sau atragerea clientilor firmei concurente. Strategia
promotionala defensiva (de aparare) se poate concepe in situatii in care evolutia pietei indica o
stagnare sau un declin in ciclul de viata al produsului, iar conditiile de concurenta ale pietei sunt
deosebit de aspre.
Corespunzator pozitiei fata de structurile pietei, firma poate opta pentru o strategie
concentrata (firma isi orienteaza efortul promotional spre un singur segment de piata), o
strategie diferentiata (firma isi adapteaza actiunile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de
piata in parte), sau pentru o strategie nediferentiata (se adreseaza intregii piete, tuturor
consumatorilor potentiali in scopul atragerii lor).
In functie de sediul activitatii promotionale se poate opta, fie decizia organizarii
promotionale cu forte proprii, in cadrul firmei, fie, decizia de organizare a acestei activitati
apel`nd la institutii specializate.
Autorii Victor Pekar si Constantin Smodici, in lucrarea lor >Marketing. Modelarea
matematica a fenomenelor de piata>(1) au afirmat ca strategiile promotionale pot sa aiba in vedere
actiuni cu caracter permanent sau temporar, actiuni ofensive sau defensive, pe produs sau pe
grupe de produse. Din grupul acestor strategii se evidentiaza: strategia de >atragere> (>pull
strategy>) si strategia de >impingere> (>push strategy>). Strategia de >atragere> urmareste
crearea prin intermediul unor actiuni puternice de publicitate si promovare a v`nzarilor, a unei
cereri pentru un anumit produs sau grupe de produse. Ea este folosita in scopul de a genera
interesul potentialilor clienti pentru bunurile de consum reambalate. Strategia de >impingere>
plaseaza in centrul activitatii de promovare pe
(1)
V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.323
v`nzator si pe ceilalti angajati care vin in contact direct cu clientii. Strategia este utilizata in mod
deosebit pentru promovarea bunurilor industriale, dar si pentru v`nzarea bunurilor mai ieftine sau
de larg consum.
In cazul serviciilor, strategiile de promovare au drept criteriu de diferentiere: oferta
(strategia promovarii produsului global si strategia promovarii unor componente distincte),
variatia temporala a cererii (strategia diferentierii temporale a promovarii si strategia
nediferentiata), structura pietei (strategia concentrata, strategia diferentiata si strategia
nediferentiata), mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului (strategia intensiva,
strategia exclusiva si strategia selectiva(1)).
(1)
V. Olteanu, OP. CIT., pag.272-275
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE FEPER S.A.
SI A ACTIVITATII ACESTEIA
2.1. Date generale
Societatea Comerciala FEPER S.A., ca unitate de productie de echipamente periferice a

fost înfiintata în anul 1975, în cadrul grupului de întreprinderi de profil electronic de pe
Platforma Pipera, pentru a raspunde necesarului de echipamente de profil de “tehnica înalta“
pentru dotarea economiei nationale din acea perioada.
Ulterior, respectiv, dupa revolutia din anul 1989, când piata româneasca a fost invadata
cu produse electronice de “hight top” provenite din Japonia, Anglia, SUA, Taiwan, China etc.,
Întreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a trebuit sa se reorganizeze corespunzator
noilor conditii, astfel încât, prin Hotarârea Guvernului nr. 1104 - în temeiul Legii 15/1990 -, în
anul 1991 întreprinderea s-a transformat în Societatea Comerciala FEPER. Aceasta societate a
preluat în totalitate patrimoniul Întreprinderii de Echipamente Periferice Bucuresti.
În prezent, S.C. FEPER functioneaza ca persoana juridica româna, organizata din punct
de vedere juridic sub forma de Societate pe Actiuni, care îsi desfasoara activitatea în
conformitate cu prevederile legislatiei române, astfel societatea a fost înregistrata la Oficiul
Comertului al Municipiului Bucuresti, cu numarul J40/1092/1991 din data de 14.03.1991, Cod
Fiscal R752 din data de 10.12.1999. La aceasta data societatea FEPER este privatizata în
totalitate si apartine de SIF Transilvania.
În consecinta, rezulta ca societatea si-a pastrat adresa initiala, fiind situata pe Bd. Dimitrie
Pompei nr. 8, Sector 2, Bucuresti, într-o cladire cu cinci etaje, dispunând de o suprafata de
productie de aproximativ 20.000 mp si de spatii de parcare. În cladire, la parter este amplasata
într-o hala Sectia de Prelucrari Mecanice cu utilajele grele necesare desfasurarii activitatii
acesteia, iar la etajele superioare sunt amplasate sectiile cu specific electrotehnic, electronic,
atelierele destinate cercetarii, proiectarii, CTC-ului, serviciilor administrative, birourile si
conducerea. Acestea au fost grupate astfel încât greutatea utilajelor si a liniilor tehnologice de
asamblare sa se diminueze spre nivelurile superioare ale cladirii.
În plus, este de mentionat faptul ca S.C. FEPER S.A. fiind amplasata pe Platforma Pipera
este favorizata de facilitatile aferente mijloacelor de transport din zona, respectiv la o distanta de
circa 500 m fata de statia de metrou Pipera, la 5 km de Aeroportul Baneasa, la 12 km de
aeroportul Otopeni, la 10 km de Gara de Nord, iar fata de Portul Constanta se gaseste la o
distanta de aprozimativ 250 km.
Capitalul social al S.C. FEPER S.A. în anul 2000 este de 11.418.983 mii lei, cuprinzând
11.418.983 actiuni nominative de câte 1.000 lei fiecare, din care ponderea majoritara, respectiv
99,84%, îl detine SIF Transilvania, iar restul de 0,16% il detin salariatii societatii, care au 18.270
de actiuni. Pentru o imagine de ansamblu se ilustreaza grafic evolutia capitalului social al
societatii de la data constituirii si pâna în prezent (figura 2.1).
mii lei
12000000 11.418.983 11.418.983 11.418.983
10.984.250
10.984.250
10.020.475
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
395.000 395.000 395.000 395.000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 ani
Figura 2.1:Evolutia capitalului social al S.C. FEPER S.A. în perioada 1991 - 2000
Din acest grafic se constata o crestere semnificativa a valorii capitalului social în perioada
1998 - 2000 fata de perioada 1991 - 1994, datorata în principal faptului ca de la sfârsitul anului
1994 societatea detine si Certificatul de Atestare a dreptului de proprietate a terenului (o
suprafata de 26.760 mp), iar ulterior s-a produs si o reevaluare a valorilor mobile si imobile,
utilajelor, instalatiilor etc., pe care societatea le detine.
Cifra de afaceri a S.C. FEPER S.A. a înregistrat o crestere semnificativa din anul 1995
(respectiv 1.935.600 mii lei 9 pâna în anul 1999, când a ajuns la valoarea de 13.250.741 mii lei.
Sintetizând datele referitoare la cifra de afaceri a societatii din anii 1995 - 1999 s-a obtinut
urmatorul grafic (figura 2.2):
mii lei
14.000.000 13.250.741
12.000.000
10.000.000 9.617.919
8.000.000
6.934.734
6.000.000
4.000.000 3.118.310
1.935.600
2.000.000
0
1995 1996 1997 1998 1999 ani
Figura 2.2.: Evolutia cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A. în anii 1995 - 1999
Acest trend vizibil crescator s-a datorat în principal urmatoarelor elemente de strategie
adoptata de societate si realizata în perioada analizata (respectiv 1995 - 1999): reorientarii gamei
de produse executate corespunzatot cerintelor pietei, reorganizarea severa a cheltuielilor de
productie si administrative, îmbunatatirea performantelor tehnice a produselor si, respectiv,
extinderea retelei de distributie a produselor realizate.
În concluzie, rezulta ca din punct de vedere procentual, cifra de afaceri a S.C. FEPER
S.A. înregistrata în anul 1999 confirma o crestere cu 584,58% fata de anul 1995, cu 324,93% fata
de anul 1996, cu 91,08 fata de anul 1997 si cu 37,77% fata de anul 1998. Toate aceste procentaje
au fost calculate facându-se abstractie de nivelul inflatiei din perioada respectiva. Astfel, daca se
tine seama de aceasta, în anul 1999 s-ar înregistra o crestere efectiva a cifrei de afaceri cu doar
67,84% fata de anul 1997.
Structura cifrei de afaceri in perioada anilor 1997 - 1999 prezinta urmatoarele valori si
ponderi ale activitatilor societatii, centralizate in tabelul nr.2.1.
Tabelul nr. 2.1: Structura cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A.
- mii lei -
Indicator 1997 1998 1999
Valoare % Valoare % Valoare %
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cifra de afaceri, din
6.934.734 100,00 9.617.919 100,00 13.250.741 100,00
care:
V`nzari de produse si
3.424.122 49,37 5.347.359 55,60 6.616.670 49,94
servicii industriale
V`nzari de marfuri
17.108 0,25 412.325 4,29 852.135 6,43
(altele dec`t FEPER)
Alte servicii, inchirieri
3.493.482 50,38 3.858.235 40,11 5.781.936 43,63
utilaje, spatii
Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.
Se observa ca, except`nd anul 1997, in ceilalti ani, cea mai mare pondere din cifra de
afaceri o reprezinta v`nzarile de produse si servicii industriale FEPER, iar v`nzarea de marfuri
(altele dec`t marfuri FEPER) detine o pondere foarte mica din totalul cifrei de afaceri. Celelalte
activitati desfasurate de aceasta firma detin o pondere foarte mare din cifra de afaceri (peste
40%).
Cresterea medie lunara a cifrei de afaceri, cu 91,08% in anul 1999 fata de anul 1997 se
datoreaza in proportie de 49,44% v`nzarilor de produse si servicii, adica activitatii de tip
industrial. Restul de 50,06% reprezinta venituri din inchirieri de spatii si v`nzari de marfuri. Se
constata ca v`nzarea produselor de conceptie proprie se regaseste numai in proportie de 24,35%
in cifra de afaceri. Produsele au fost realizate pe baza unor previzionari, fara a se baza, dec`t in
mica masura, pe comenzi ferme, dar climatul economic le-a absorbit intr-un ritm mai lent dec`t
cel prevazut.
Rezultatele financiare brute si nete, efectiv inregistrate in fiecare luna, ale activitatii S.C.
FEPER S.A. au inregistrat urmatoarea evolutie (in preturi curente), in perioada 1997 - 2000, ce
este evidentiata in tabelul nr.2.2.:
Tabelul 2.2. Rezultatele financiare brute si nete ale S.C. FEPER S.A.
- mii lei -
Perioada 1997 1998 1999 trim.I 2000
indicator
0. 1. 2. 3. 4.
Profit brut (‡) /
-386.018 ‡1.577.026 -6.991.684 ‡419.128
Pierdere (-)
Profit net (‡) /
-538.316 ‡403.761 -7.591.068 ‡144.262
Pierdere (-)
Sursa: Raportul de Gestiune al S.C. FEPER S.A.
Se poate aprecia ca activitatea proprie a S.C. FEPER S.A. nu a fost profitabila in anii
1995 - 1998, mai ales datorita dob`nzilor la creditele bancare, constituite pe costuri. Ulterior
aceste datorii fata de banci au fost achitate in intregime. Este de mentionat totusi ca, profitul brut
obtinut in anul 1998 se datoreaza venitului exceptional din v`nzarea de active, iar profitul netal
aceluiasi an a fost utilizat pentru acoperirea pierderilor din anii anteriori.
Rezultatul financiar al anului 1999 a fost puternic afectat de constituirea de majorari de
int`rziere pentru datoriile fata de buget in baza controalelor efectuate de inspectorii de la
Administratia Financiara a sectorului 2 si de la Ministerul Muncii si Protectiei Sociale in lunile
noiembrie si decembrie ale anului 1999. Astfel, daca la data de 30.09.1999 exista un profit brut
cumulat de 809.812 mii lei, care are la baza activitatea proprie, la data de 31.12.1999 s-a
inregistrat o pierdere de 6.991.633 mii lei. Cu toate ca rezultatul brut din anul 1999 a fost
negativ, activitatea din exploatare a inregistrat profit, astfel ca societatea a trebuit sa plateasca un
impozit pe profit in suma de 599.384 mii lei. Aceasta suma s-a adaugat la rezultatul financiar
brut obtin`ndu-se o pierdere de 7.591.068 mii lei.
Obiectul de activitate al S.C. FEPER S.A. il constituie urmatoarele activitati de baza:
productia, proiectarea, service-ul, consultanta, reprezentanta,exportul, importul in domeniul
tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii si echipamentelor si produselor mecanice si
agricole. Aprofund`nd aceste activitati si grup`ndu-le dupa domeniile de activitate ale unitatii,
obiectul de activitate il constituie:
a) productia, comercializarea, exportul, importul, proiectarea, consultanta, asistenta tehnica,
intretinerea si service-ul de echipamente de tehnica de calcul, a aparaturii electronice,
electrocasnice si mecanice; reprezentanta, inchirierea, intermedierea, consignarea,
formarea profesionala in domeniul tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii, a
aparaturii mecanice;
b) productia, comercializarea, cooperarea, consultanta, asistenta tehnica, intretinerea,
intermedierea, comisionarea si reprezentarea, inchirierea, importul si exportul de produse
si echipamente din domeniul industriei alimentare, agriculturii, morarit; activitati de
prestari servicii si productie in domeniul auto, al industriei usoare;
c) operatiuni de service in garantie si post-garantie, consulting, scolarizarea personalului
beneficiarului final;
d) efectuarea de operatiuni comerciale de export-import, cumparare, v`nzare, intermediere,
leasing, lohn cu marfuri de origine rom`na sau straina, operatiuni financiare, bancare,
imobiliare, de investitii, etc.
Nomenclatorul de produse al S.C. FEPER S.A. este prezentat in anexa nr.1, acestea fiind
grupate pe produse electronice si electrotehnice; produse mecanice; utilaje pentru
agricultura si industria alimentara - produse de serie mijlocie si mica -.
Referitor la participarea S.C. FEPER S.A. la societati comerciale mixte, aceasta detine
participatii la patru societati comerciale, inregistrate ca persoane juridice, si anume:
1. ROM CONTROL DATA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 49% din
capitalul social, detin`nd 2.646 parti sociale in valoare totala de 2.646.000 USD;
2. ROXYCO SRL, la care unitatea are o cota de participare de 50% din capitalul
social, pentru care a subscris 30.000 USD;
3. ROMORGTEHNICA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 33,3% din
capitalul social, pentru care a subscris 200.000 lei;
4. AGROSTAR SRL, la care unitatea a subscris 15.000.000 lei dintr-un capital total de
18.170.000 lei (respectiv detine 82,55% din capitalul social).
2.2. Modificarile structurale manageriale de fond, rezultate din transformarea

intreprinderii de productie in societate pe actiuni
Intreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a fost infiintata in anul 1975 cu

scopul de a dota economia nationala cu echipamente periferice si memorii externe pentru
mijloacele tehnicii de calcul, precum si ca principal furnizor de confectii metalice pentru
echipamentele realizate de firma mixta ROM CONTROL DATA SRL.
Initial, produsele fabricii trebuiau sa fie realizate in baza unor licente straine, dar politica
valutara a statului din acea vreme nu a permis aceasta, inc`t intreprinderea a fost nevoita sa-si
creeze singura produsele. Aceste produse, in perioada 1977 - 1989 au fost realizate la nivelul
tehnologic limitat de dotarea deficitara a fabricii cu utilaje tehnologice, in special de asamblare si
testare/reglare electronica, de imposibilitatea procurarii de componente performante de import, in
conditiile lipsei de informatii la zi din literatura straina de specialitate. Cu toate aceste dificultati,
cele sapte ateliere de proiectare si de prototipuri ale fabricii au reusit, cu un sprijin relativ din
partea Institutului de Tehnica de Calcul, sa creeze patru familii de produse de tehnica de calcul, a
caror desfacere era asigurata prin mecanismul economiei planificate.
Familiile de produse realizate in acea perioada erau: terminale inteligente si
microcalculatoare; periferice si memorii pe banda si disc magnetic; echipamente grafice de tip
plotter; case de marcat electronice si alte terminale specializate.
Cu mari dificultati s-a reusit exportul unor produse in cadrul CAER si in China, dar
posibilitatile tehnologice modeste nu au permis depasirea decalajului de 10 - 15 ani fata de
realizarile firmelor cunoscute pe plan mondial.
Astfel, dupa ce in anul 1990 piata rom`neasca s-a deschis importurilor de echipamente
performante cu preturi accesibile, iar piata CAER s-a desfintat, propdusele de tehnica de calcul
ale S.C. FEPER S.A. nu au mai avut piata de desfacere.
In anul 1990 si in prima jumatate a anului 1991 s-a continuat productia de calculatoare,
imprimante, plottere, case de marcat, dar intreaga productie devenise nevandabila, acumul`ndu-
se in stocuri importante de produse finite. Astfel, de la o productie v`nduta si incasata in valoare
de 1.430.000 mii lei in anul 1989, s-a ajuns ca in aprilie 1991 v`nzarile sa nu depaseasca 7.000
mii lei, fiind necesara o reorientare a productiei pentru a supravietui in noile conditii economice.
Ca urmare a restructurarii generale suferite de economia rom`neasca dupa anul 1989 si
deschiderii catre piata vestica, S.C. FEPER S.A. a inceput o politica de relansare a domeniului
initial de activitate si de asimilare de noi tehnologii, depun`ndu-se eforturi sustinute pentru
dezvoltarea activitatii initiale si s-au stabilit cooperari benefice cu diverse firme de prestigiu
straine. Astfel, societetea a decis sa-si imbunatateasca si diversifice gama de produse prin
propriile eforturi sau sub licente straine moderne, in urmatoarele domenii:
1. produse electrotehnice si electronice (de uz casnic) - plottere, cutter-plottere,
balante electronice, alarme electronice auto si de incinta, reclame dinamice si cu text
luminos, aeroterme industriale, radiatoare electrice cu tuburi in vid si in quartz, sobe si
seminee electrice, spoturi luminoase cu halogen tip aplice, plafoniere si lampi de birou cu
halogen;
2. produse mecanice - accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul,
accesorii mobilier, mobilier metalic divers, masini de injerctie de 50g, diverse confectii
metalice si produse din material plastic;
3. utilaje pentru agricultura si industria alimentara - sisteme integrate de moara
si masini de curatat stiuleti, mori de cereale, curatitoare de cereale, incubatoare, unelte si
dispozitive pentru industria alimentara.
Aceasta reorientare a productiei s-a realizat in conditiile unei reorganizari si
restr`ngeri succesive de activitate.
Astfel s-a incercat divizarea pe module (divizii), dar acestea nu au primit autonomie
financiara. S-au desfiintat compartimente importante, precum: Proiectarea, Prototipurile,
Aprovizionarea, CTC-ul, Preturile, in ideea ca diviziile vor realiza aceste functii. Perioada 1993 -
1995 a dovedit ca solutia nu era viabila, societatea pierz`nd cei mai buni specialisti care s-au
orientat spre sectorul privat. Mai grav a fost faptul ca productia realizata cu noile produse nu
asigura fondurile pentru salarii, materii prime si utilitati, din v`nzarea acesteia. Conducerea din
acea perioada a incercat sa asigure aceste fonduri prin indatorarea societatii la banci comerciale,
precum: Banca Comerciala Rom`na, Banca Comerciala Ion Tiriac, Credit Bank si prin incetarea
platii taxelor si impozitelor datorate bugetului.
Actuala conducere a societatii a restabilit o structura organizatorica functionala prin
centralizarea deciziilor, desfiintarea diviziilor si reinfiintarea unor compartimente necesare:
Proiecate, CTC, Aprovizionare, Preturi si a impulsionat activitatea de productie prin alocarea de
fonduri pentru asigurarea materiala ritmica a productiei.
Incep`nd cu anul 2000, S.C. FEPER S.A. isi propune ca, in baza unor contracte ferme,
sa-si creasca cifra de afaceri de la o medie de 2,25 miliarde lei/luna la 6 miliarde lei/luna in anul
2004.
Productia care urmeaza sa fie realizata in conditii de rentabilitate, in valoare de
aproximativ 2,17 miliarde lei/luna in anul 2000 si care va creste la aproximativ 4,8 miliarde
lei/luna p`na in anul 2004, necesita punerea in valoare a capacitatilor de productie existente si
cresterea unor capacitati de productie, mai ales in domeniul prelucrarilor mecanice: prese-
revolver, injectie mase plastice, montaj. Aceasta crestere a capacitatii de productie si de
reabilitare a celei existente necesita fonduri de investitii pentru achizitionarea unor utilaje noi si
pentru readucerea in parametrii normali de functionare a celor existente.
In paralel, se va moderniza si extinde activitatea Centrului de Afaceri din cadrul
societatii, a carui activitate va aduce un venit lunar de cel putin 2 miliarde lei. In acest scop
trebuie investite fonduri pentru modernizarea cladirii etajate, din care se afecteaza acestei
activitati trei etaje, urm`nd sa primeasca dotarile necesare unui centru de afaceri modern.
Centrul de Afaceri susmentionat va trebui sa devina un suprot financiar partial pentru
plata datoriilor restante la buget. Bazele acestui centru au constat in contactarea si aducerea in
incinta societatii a circa 41 de firme cu activitati diverse, in investitii realizate pentru a aduce
spatiile pe care aceste firme le-au inchiriat la parametrii unei functionari in conditii civilizate.
In cadrul acestui Centru de Afaceri, in calitate de chiriasi sau de proprietari, isi desfasoara
activitatea 41 de persoane juridice, dintre care se amintesc: ARHITECH 2001 S.R.L.
(proiectare de arhitectura); ERA SOFT S.R.L. (activitate comerciala); INFORMATICA-
PIPERA S.A. (proprietar); INVENTORY SYSTEMS S.R.L.; MATRA S.R.L. (depozitare,
comercializare si birouri); OMNYSYS S.R.L. (birouri, service, produse electronice,
proprietar); PC&PROD S.R.L. (service copiatoare, proprietar); ROMSERVICE
INTERNATIONAL S.R.L. (dealer autorizat Simmens, proprietar); SAPEL S.R.L. (dealer
Teffal), etc.
Firma si-a orientat eforturile pentru ca fiecare dintre activitati sa devina rentabila, in
scopul cresterii cifrei de afaceri si a profitului, dar si a crearii de disponibilitati banesti pentru a
putea stinge datoriile fata de buget.
Totodata, se urmareste reorientarea spre activitatea de cercetare – proiectare a societatii
prin realizarea de produse noi, competitive, ca urmare a asimilarii unei noi licente, achizitionarii
unor noi subansamble performante din import, obtinute partial prin cooperare cu firme straine de
renume si partial prin efort propriu.
Societatea nu detine, in prezent, o forta financiara necesara pentru a putea dezvolta o
echipa puternica de cercetare-dezvoltare, iar realizarile colectivului actual, puse in fabricatie sau
in curs de finalizare, nu pot acoperii nevoia de produse si tehnologii necesare dezvoltarii
societatii. Politica acestei societati este de a atrage studenti din anii terminali ai Facultatilor de
Electronica si Automatica pentru a realiza diverse proiecte pe baza de contract prin acordarea
unor burse si prin angajarea lor ulterioara.
Dotarea tehnica a societatii aferenta procesului de productie cuprinde echipamente si
utilaje produse de firme de renume, dintre care mentionez: prese cu comanda numerica
STRIPPIT (SUA); strunguri automate PETERMANN si SCHAUBLIN (Elvetia); JAPAX
(Japonia) - masina de prelucrat prin electroeroziune cu fir si CHARMILLES (Elvetia) - masina
de prelucrat prin electroeroziune cu electrod; masini de gaurit si rectificat in coordonate, cu
comanda numerica MAHO si DECKEL (Germania), MITSUI - SEIKI (Japonia), ACIERA
(Elvetia); KUASSY - masini de injectie de diverse capacitati; linie de implantare componente
electronice semiautomata in val, ELECTROVERT (Canada).
Alaturi de acestea, dotarea tehnica de productie a firmei mai cuprinde si alte echipamente,
precum: strunguri paralele si automate; freze universale si in coordonate; masini de debitare;
masini de stantare; masini de gaurire; masini de rectificare; abkant hidraulic; foarfeci ghilotina;
utilaje de sudura; tratamente termice.
Produsele proprii sunt realizate prin folosirea in procesul tehnologic a diverselor materii
prime si materiale, cum ar fi: metale - prelucrate in cadrul Atelierului mecanic; materiale plastice
- prelucrate in cadrul Atelierului de injectie mase plastice; componente electronice - prelucrate in
cadrul Atelierului electronic; vopsele - prelucrate si folosite in cadrul Atelierului vopsitorie; etc.,
prin executarea de repere mecanice, scule, injectie mase plastice, asamblare repere mecanice,
implantare circuite imprimate, asamblare partiala si generala.
Pentru alte produse, unele subansamble sunt importate, firma put`nd realiza produse finite
sau subansamble, pe baza de proiecte sau mostre ale clientilor.
Principalele activitati ale S.C. FEPER S.A. in anul 1998 evidentiate din punct de vedere
valoric si al ponderii in cifra de afaceri, sunt sintetizate in tabelul nr. 2.3.:
Tabelul 2.3. Principalele activitati ale societatii in anul 1998.

Cod Activitatea Valoarea (mii Ponderea in
CAEN lei) cifra de
afaceri (%)
0. 1. 2. 3.
3002 Fabricarea diverselor echipamente electronice 1.110.195 11,54
2971 Fabricarea de masini si aparate electrocasnice 1.372.936 14,27
2953 Fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor 570.491 5,93
agroalimentare
2875 Fabricarea altor repere metalice 1.209.100 12,57
5156 Comert cu ridicata a altor produse dec`t FEPER 412.325 4,29
(Gestiune Comerciala)
4305 Alte activitati si servicii 1.150.852 11,97
7134 Inchirieri de masini, echipamente si spatii 3.792.020 39,43
Total cifra de afaceri 9.617.919 100,00
Sursa: Planul de afacerin al S.C. FEPER S.A.
Din datele prezentate in tabelul 2.3, s-a constatat ca executia de produse din
nomenclatorul propriu, a reprezentat 4.262.722 mii lei, respectiv 44,32% din totalul cifrei de
afaceri, de unde rezulta ca strategia intreprinderii trebuie sa se indrepte spre o imbunatatire a
parametrilor tehnici ai produselor, corelata cu preturile de v`nzare ale acestora, in paralel cu
diversificarea gamei acestor produse si extinderea retelei de distributie a acestora astfel inc`t
ponderea executiei de produse proprii sa tinda spre o valoare de 60–70%. In acelasi timp, este
necesara o reorganizare a activitatii proprii de service, at`t in perioada de garantie, c`t si in
perioada de post garantie astfel ca aceasta activitate sa devina benefica (profitabila) pentru
societate.
In figura nr.2.3. se ilustreaza graficul productiei fizice, ce prezinta evolutia acesteia din
ultimii trei ani.
mii lei
5000000 4.714.220 4.619.205

4500000
4000000
3500000
2.803.069
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
ani
0
1997 1998 1999
Figura 2.3: Evolutia productiei fizice in perioada 1997-1999.
Analiz`nd valoarea inregistrata de productia fizica in perioada 1997-1999, rezulta ca

schimbarile structurale ale productiei din perioada 1997-1998 au condus la o imbunatatire
evidenta a acesteia. “Explozia” preturilor la utilitati (energie electrica, apa, carburanti,
transprturi) si ca urmare la regiile sectiei si ale intreprinderii corespunzator inflatiei generale
foarte ridicate, inregistrata in aceasta perioada au condus la o usoara diminuare a productiei.
In consecinta, se evidentiaza necesitatea evidenta a diversificarii gamei de produse, pentru
ca productia sa se adapteze rapid solicitarilor pietei, evit`ndu-se astfel cresterea stocurilor cu
produse nevandabile.
Evolutia (in preturi curente) a valorii productiei fizice pentru cele 12 luni ale anului este
prezentata in figura 2.4..
mii lei
600.000
504.338
500.000
446.542 442.468
402.160
391.366
370.260 432.687
400.000 359.520
356.824
348.126 278.666
300.000
282.248
200.000
100.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 luni
Figura 2.4.: Evolutia productiei fizice lunare in anul 1999.
Din analiza graficului prezentat se observa ca valoarea productiei fizice oglindeste

caracterul sezonier al gamei de produse specifice societatii FEPER. Astfel, in perioadele
septembrie-decembrie si ianuarie-aprilie se inregistreaza valori ridicate ale productiei, deoarece
aceasta reprezinta productia de baza, productia de aparate de incalzit, in timp ce in perioada mai-
august valoarea productiei cunoaste o valoare foarte sazuta, deoarece aceasta se reduce numai la
executarea comenzilor tertilor si aceasta diminuate datorita perioadei de concedii de odihna.
Situatia realizarilor de productie, prezentate procentual at`t din punct de vedere cantitativ,
c`t si din punct de vedere valoric pe fiecare produs, se evidentiaza in tabelul2.4.
Tabelul 2.4. Proportia in care s-a realizat programul de fabricatie planificat

Produs Program 1999 Realizat 1999 Pondere realizari
Cantitate Valoare Cantitate Valoare Cantitate Valoare
(buc.) (mil.lei (buc.) (mil.lei (%) (%)
) )
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Aeroterma AEROLUX 165 471,4 120 309,5 72,7 65,7
Aeroterma CALORE 85 249,2 49 126,0 57,7 50,6
Soba electrica SEAT 01 120 118,8 10 9,9 8,3 8,3
Semineu electric SER 01 220 199,5 55 47,6 25,0 23,9
Radiator electric RA 02 80 23,0 80 23,3 100,0 101,3
Moara cu ciocanele 101 391,3 85 338,4 84,2 86,5
Moara de uruiala MMC 01 50 209,3 0 0,0 0,0 0,0
Moara de uruiala MMC 02 50 192,5 36 138,6 72,0 72,0
Masina de curatat stiuleti
50 68,8 36 53,5 72,0 77,8
MCS 01
Masina de curatat stiuleti
50 137,5 50 137,5 100,0 100,0
MCS 02
Sistem integrat SIMAC 01 25 156,2 21 131,3 84,0 84,1
Miniincubator MINIC 160 100 186,6 80 155,4 80,0 83,3
Alarma auto ALCAR 03 206 174,9 412 354,4 200,0 202,6
Alarma incinta ALDIN 01 96 127,0 54 84,6 56,3 66,6
Telecomanda radio 0 0,0 73 8,5 - -
Cutter plotter CUT-PIF 03 0 0,0 3 52,2 - -
Aplicatie soft CUT-PIF 03 0 0,0 7 11,3 - -
Sertar bani Sanyo 802 500 319,5 500 319,5 100,0 100,0
Total produse nominalizate 1.898 3.008,6 1.671 2.301,7 88,0 76,5
Productie pe baza de proiecte
- 1.980,2 - 1.881,9 - 95,1
ale beneficiarilor
Servicii industriale - 495,0 - 435,7 - 88,0
Total productie 1999 - 5.483,8 - 4.619,3 - 84,2
Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.
Referitor la programul de fabricatie pentru anul 1999 trebuie mentionat ca a fost stabilit
pe baza unor estimari ale posibilitatilor de comercializare a produselor destinate pietei, dar
realitatea a dovedit o capacitate mai mica de absorbtie de catre clienti, persoane fizice si juridice,
a acestor produse. Se constata o crestere cu 1,3% (valoric) a programului realizat fata de cel
planificat in cazul radiatorului electric RA 02 si in cazul alarmei auto ALCAR 03 cu 102,6%
(valoric); din punct de vedere cantitativ, in cazul radiatorului proportia a fost de 100%, iar in
cazul alarmei auto programul realizat fata de cel planificat a crescut cu 100,0%. Cea mai mica
proportie a fost inregistrata in cazul sobei electrice SEAT 01, unde s-a realizat doar 8,3% din ce
s-a planificat. Toate acestea au condus la cresterea stocurilor de produse finite. In consecinta
productia a fost orientata catre cresterea volumului contractelor si comenzilor de produse si
subansamble executate pe baza proiectelor beneficiarilor, ceea ce asigura incasarea rapida a
productiei realizate. Aceasta productie se realizeaza in conditii avantajoase, cu cheltuieli minime
pentru materiale prin plata in avans a materialelor utilizate. Productia executata pe baza
proiectelor beneficiarilor a crescut progresiv de la 50-60 de milioane lei/luna la peste 200
milioane lei/luna. In acest mod s-a redus ponderea productiei de produse proprii cu desfacere
lenta, pregatindu-se intrarea in fabricatie a produselor cu piata asigurata.
Ponderea productiei industriale in cifra de afaceri este de 48,87%, iar a produselor proprii
de numai 24,35%. Celelalte venituri care formeaza cifra de afaceri provin din activitatea de
intermediere de marfuri, servicii pentru chiriasi si inchirierea de spatii.
Programul de fabricatie pentru anul 2000 cuprinde, pe l`nga produsele de baza din gama
de fabricatie, si un numar de produse noi, care se vor executa numai pe baza de contracte, pentru
a nu inregistra stocuri, acestea fiind: sertar pentru casa electronica de marcat; dulap de
distributie utilitati; reclame dinamice; mori de macinat plante medicinale si cafea; masina de
ambalat. Acest program de fabricatie este prezentat in anexa nr.2.
Prin realizarea acestor obiective, ca si prin modernizarea si extinderea Centrului de
Afaceri, se va obtine o cifra de afaceri lunara care va creste in fiecare an, ajung`nd la 6 miliarde
lei in anul 2004 asigur`ndu-se astfel functionarea societatii in conditii de rentabilitate.
In anul 1999 s-a constatat ca grupele de produse ce detin o pondere importanta in totalul
cifrei de afaceri sunt urmatoarele: produse de tehnica de calcul, electronice si electrotehnice
(cuprinz`nd plottere, cutter-plottere, reclame dinamice, alarme auto, alarme de incinta, spoturi cu
halogen) detin`nd o pondere de 8,2%; aparate electrice de incalzit (si anume: aeroterme, sobe
electrice, seminee electrice, radiatoare electrice) av`nd o pondere de 17,9%; echipamente
agricole (cuprinz`nd mori cu ciocanele, mori pentru uruiala, miniincubatoare) av`nd o pondere
de 12,2% si confectii metalice (realizate pe baza de comenzi ale tertilor) cu o pondere de 21,3%.
In anexa nr.3 este prezentata evolutia v`nzarilor aferente celor patru grupe de produse,
mentionate mai sus, in perioada 1996 – 1999, at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si calitativ.
Valoarea v`nzarilor de marfuri obtinuta pe plan intern in perioada 01.01.1999 –
31.12.2000 este evidentiata in anexa nr.4. Pentru anul 2000 se vor folosi estimari ale v`nzarilor
de marfuri.
Analiz`nd specificul acestor grupe de produse, rezulta ca acestea se adreseaza unor segmente de
piata foarte diferite, corespunzator unor anumite segmente de clienti, segmente de o diversitate
foarte mare (respectiv produse pentru anumite sezoane, pentru anumite zone geografice si
respectiv, pentru anumite posibilitati financiare).
De exemplu, firma comercializeaza produse pentru sezonul rece (radiatoare, sobe,
aeroterme), produse pentru persoanele din zonele rurale (toate tipurile de mori,
miniincubatoarele, masinile de curatat stiuleti), produse destinate persoanelor cu venituri medii
(sobele, radiatoarele, produsele pentru iluminat) si celor cu venituri peste medie (seminee, alarme
de incinta si auto, etc.), precum si produse pentru firme de reclama si publicitate (plottere si
cutter-plottere, reclame dinamice, etc.).
In ultima perioada, s-au observat efectele manifestarii a doua tendinte contradictorii
asupra retelei de distributie a societatii, respectiv faptul ca, in paralel cu extinderea si
diversificarea acestei retele, s-a produs si o falimentare a unor societati comerciale vechi sau
transformarea acestora in alte societati cu magazine cu profil diferit de cel al S.C. FEPER S.A.,
fapt ce a condus la efecte negative pentru activitatea societatii analizate.
Firma dispune de un parc auto propriu constituit at`t din autoturisme de mica capacitate,
c`t si din autoturisme destinate transportului de marfa. Astfel, in principal, transportul produselor
la clienti, la distribuitori, la t`rgurile de profil la care participa etc., sunt realizate cu mijloace de
transport proprii.
Ca urmare a corelarii activitatii de prospectare cu activitatea de cercetare-dezvoltare, s-a

incercat imbunatatirea unor parametrii tehnici ai produselor mai vechi, respectiv de aparitie a
unor noi variante de produse mai performante (de exemplu, alarma ALCAR).
Datorita tendintei generale a pietei din Rom`nia, de crestere a tuturor preturilor la
materiile prime din import in paralel cu cresterea preturilor la materiile prime indigene, noilor
taxe pe salarii, preturile de executie si de v`nzare ale acestor produse au crescut, devenind destul
de ridicate in raport cu cele ale firmelor concurente, ceea ce a condus la o cerere relativ mica a
acestor produse FEPER.
O grupa speciala de produse pentru care in sezonul rece exista solicitari pe piata este
grupa aparatelor electrice de incalzit, pentru care, insa, o politica nefavorabila de scumpire
continua a energiei electrice a condus la o scadere sesizabila a v`nzarii lor. In acest sens s-a
recurs la un import de sobe cu gaz care sa se v`nda alaturi de aparatele electrice de incalzit marca
FEPER.
O alta categorie importanta de produse este grupa utilajelor pentru micii fermieri agricoli.
Aceasta grupa, care initial cuprindea doar moara cu ciocanele si moara de uruiala, s-a extins cu
noi produse: SIMAC, MMC 02, MCS 01 si 02, miniincubator.
In anul 1999 v`nzarile la aceste produse au scazut deoarece s-a inregistrat o scadere a
veniturilor micilor fermieri, care nu au reusit sa-si v`nda recoltele in bune conditii.
2.3. Personalul si structura organizatorica a S.C. FEPER S.A.
Din momentul infiintarii si p`na in prezent personalul societatii a suferit multe modificari,
at`t din punctul de vedere al numarului de persoane angajate, c`t si din cel al postului ocupat de
fiecare angajat. Astfel, la desfintarea unor sectii, o parte din personalul acelor sectii a fost
disponibilizat, iar cealalta parte a fost mutat la alte scetii mai vechi sau nou infiintate.
In cadrul societatii, ca si in majoritatea intreprinderilor direct productive, numarul
salariatilor s-a redus considerabil, astfel, daca in anul 1996 erau incadrate 500 de persoane, la
data de 31.12.1999 s-a ajuns la numarul de 225 de persoane.
In perioada 31.12.1997 - 31.12.1999 structura personalului pe compartimente a inregistrat
o evolutie descrescatoare, de la 285 de angajati la 225 de angajati. Aceasta evolutie este
evidentiata in tabelul nr.2.5:
Tabelul nr.2.5. Structura personalului S.C. FEPER S.A., pe compartimente, in perioada

31.12.1997 - 31.12.1999
Compartiment 31.12.1997 31.12.1998 31.12.1999
TES M m Tota TESA M m Tota TES M m Tota
A l l A l
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Conducere 4 - - 4 5 - - 5 4 4
Consilieri 2 - - 2 2 - - 2 2 2
B.Pers.Inv.Salar 9 - - 9 7 - - 7 4 4
izare
B.Prod.Organiz 6 - - 6 6 - - 6 4 4
are
CTC- 10 - 3 13 7 - 3 10 8 1 9
Metrologie
CFI 1 - - 1 1 - - 1 1 1
S.Administrativ 10 - 11 21 12 - 11 23 10 9 19
S.Financiar- 11 - - 11 8 - - 8 10 10
Contab.
B.Analize 3 - - 3 2 - - 2 2 2
Econom.
At.Proiectare 14 - 1 15 12 - 1 13 9 9
S.Prel.Mecanice 9 5 87 101 9 5 81 95 8 5 68 81
At.Prod.Electro 6 1 20 27 7 1 18 26 5 1 16 22
nice
At.Mecano- 6 2 26 34 4 2 23 29 4 2 21 27
Energ.
S.V`nzari- 13 - 1 14 13 - 1 14 13 1 14
Market.
S.Aprov.Desfac 10 - 9 19 7 - 8 15 7 5 12
ere
Informatica 3 - - 3 3 - - 3 3 3
Sanatate 2 - - 2 - - - - 2 2
Total 119 8 15 285 105 8 14 259 96 8 12 225
8 6 1
Pondere (%) 41,8 2,8 55, 100, 40,5 3,1 56, 100, 42,7 3,6 53, 100,
4 0 4 0 7 0
Sursa: Biroul Personal, Invatam`nt, Salarizare
Legenda: TESA ˆ personal TESA
M ˆ maistri
m ˆ muncitori
Se constata o diminuare a personalului cu 60 de persoane in ultimile 24 de luni, din care:
ADUNAREA
GENERAL{
23 personal TESA si 37 de muncitori. Reducerile 1
cele mai semnificative au avut loc in cadrul
A AC|IONARILOR
Sectiei de Prelucrari Mecanice (20 persoane), in compartimentele functionale (16 persoane), in
cadrul Atelierului Mecano-Energetic (7 CONSILIUL
persoane) siDEin Atelierul de Proiectare Constructiva (6
CENZORI 1 5
persoane), ceea ce indica o reducere a capacitatii de a realiza produse noi prin forte proprii.
ADMINISTRA|IE
Aceasta reducere s-a datorat solicitarilor directe ale specialistilor (ingineri, tehnicieni,
DIRECTOR
muncitori) de a pleca la alte firme private GENERAL
cu salarii substantial 1mai mari.
Fondul total de salarii a fost de 424.487,389 mii lei in luna decembrie a anului 1999, iar
cheltuiala societatii pentru retributie, incluz`nd CAS, contributia pentru somaj, fond de
DIRECTOR TEHNIC 1 1 DIRECTOR ECONOMIC 1 CONSILIERI 2
solidaritate, CASS,DIRECTOR COMERCIAL
fond special pentru invatam`nt, este de 623.996,465 mii lei. Salariul mediu
brut pe societate
BIROUL era inSERVICIUL
valoare de 1.886,611 mii lei, iarSERVICIUL
cel mediu net de 1.466,985 mii lei in
CONTROL
MARKETING, FINANCIAR FINANCIAR
PRODUC|IE +I
luna decembrie
ORGANIZARE 4 a anuluiV~NZ{RI
1999. 14 CONTABILITATE 10 INTERN 1
Organigrama societatii are o structura primordiala, cu o pondere mare a activitatii de

SERVICIUL COMPART. ANALIZE SERVICIUL
ATELIER
productie,
PROIECTARE activitatile conexe (proiectare,
APROVIZIONARE comercial, financiar-contabilitate)
ECON. +I PRE|URI se realizeaza cu nivel
CTC LAB.
DESFACERE 12 2 9
CONSTRUCTIV{ 9 METROLGIE
minim de personal necesar.
SEC|IA OFICIUL BIROUL
PRELUCR{RI DE PERSONAL }NV.
MECANICE 81 CALCUL 3 SALARIZARE 4
ATELIER SERVICIUL
PRODUC|IE ADMINISTRA-TIV
ELECTRONIC{ 22 19
ATELIER CABINETUL
MECANO-
ENERGETIC 27 MEDICAL 2
Figura nr.2.5. Organigrama S.C. FEPER S.A. din data de 31.12.1999
Societatea este structurata in trei directii principale: tehnica, comerciala si economica.
Fiecare divizie produce propriile produse, realizeaza pentru celelalte divizii subansamblele
pentru a caror executie acestea nu au dotarea necesara si presteaza si servicii pentru terti
(intretinere, depanare, service, reconditionare).
S.C. FEPER S.A. este structurata in trei directii principale, si anume:
1. Directia Tehnica, care este condusa de un Director Tehnic, care coordoneaza activitatile
de cercetare proiectare (ce presupun realizarea de produse noi sau imbunatatirea parametrilor
tehnici a produselor existente, activitatile de productie in domeniul electronic (ce presupun
executia si asamblarea produselor electronice, de uz casnic – plotter, cutter-plotter, alarme auto si
de incinta, corpuri de iluminat, aparate de incalzit), in domeniul mecanic (concretizate in
executia subansamblelor mecanice ale produselor de baza, precum si diverse confectii mecanice
realizate pe comanda de la diversi terti) si in domeniul mecano-energetic (unde se asigura
repararea si intretinerea tuturor utilajelor intreprinderii, instalatiilor sanitare, mijloacelor de
transport, at`t din punct de vedere mecanic, c`t si electric;
2. Directia Comerciala, este condusa de un Director Comercial, care coordoneaza
activitatile de marketing destinate gasirii unor noi parteneri pentru distributie si v`nzare,
controlul permanent al nivelului preturilor practicate de firmele concurente pentru produsele
similare celor realizate de S.C. FEPER S.A., prospectarea interna si externain vederea gasirii
unor firme importante cu care sa se negocieze realizarea de contracte de colaborare in productie
si v`nzare prin prelucrarea si asamblarea unor noi produse, transfer de linii tehnologice, asimilari
de noi produse, etc. Serviciul Aprovizionare-Desfacere apartine, de asemenea, Directiei
Comerciale si prin acesta se coordoneaza activitatea de aprovizionare a tuturor sectiilor de
productie a intreprinderii, gestiunea comerciala aferenta celor trei magazii specializate (respectiv
una de produse electrice, una de produse mecanice si una de produse finite), activitatea de
intocmire de avize si facturi pentru toate tipurile de activitati (productia de produse finite,
productia pentru terti, contractele de chirie, contractele pentru utilitati, contractele de colaborare,
etc.), activitatea de transport;
3. Directia Economica este condusa de un Director Economic care are in subordine
activitati financiar-contabile, analizele economice si de preturi, precum si oficiul de calcul
responsabil pentru reteaua de calculatoare, care sunt introduse in principalele departamente ale
intreprinderii.
Activitatile conexe realizate de compartimentele: CTC, Control Financiar Intern (CFI),
Personal-Invatam`nt, Administrativ, inclusiv activitatea celor doi consilieri (unul juridic si unul
economic) deservesc cele trei directii mentionate anterior. Aceste activitati sunt coordonate de
catre Directorul General al societatii, dar, in paralel, ti cei trei directori ai fiecarei directii pot
colabora cu aceste compartimente pentru realizarea unor anumite situatii centralizatoare,
programe de activitate pe termen scurt, mediu sau lung, analize financiare privind cheltuielile
inregistrate, costurile de productie, etc.
2.4. Principalii clienti, concurenti si furnizori ai S.C. FEPER S.A.
Firma incearca sa raspunda atat solicitarilor diverse de pe piata rom`neasca, c`t si a

cerintelor pietelor internationale, av`nd o veche traditie in activitatea de export.
In decursul anilor, societatea a exportat produsele sale in Austria, Siria, Turcia, Pakistan,
China, Polonia, fostele state: Cehoslovacia, RDG, URSS. In ultimii ani, acestor piete traditionale
de desfacere li s-au adaugat firme din diverse alte tari, la solicitarea carora S.C. FEPER S.A. a
realizat si a exportat diverse produse: Italia si Germania (plottere), Franta si Elvetia (carcase si
repere pentru radiatoare), Israel (repere mecanice, matrite), SUA (matrite).
Alaturi de clienti straini ai acestei firme, se gasesc si numerosi clienti si distribuitori
rom`ni. Astfel, in anexa nr.5 sunt prezentate localitatile in care sunt distribuite produsele cu
marca FEPER, aceasta lista este intocmita pe grupele de produse ale firmei.
Structura clientilor de pe piata interna (structura ce evidentiaza anul de c`nd se
colaboreaza cu firma respectiva si numarul contractului, ponderea detinuta in cifra de afaceri,
precum si grupele de marfuri comercializate) este prezentata in anexa nr.6.
Ca urmare a unei permanente cercetari a pietelor pentru produsele comercializate de S.C. FEPER
S.A., in special cu ocazia t`rgurilor si a expozitiilor de profil, Divizia Marketing a acestei
societati a intocmit o lista (ce este mereu actualizata) cu principalii concurenti ai acesteia.
Aceasta lista este prezentata in anexa nr.7.
Av`nd in vedere ca preturile la materiile prime si materiale se modifica continuu datorita
inflatiei existente in prezent in tara noastra, societatea isi alege drept furnizori acele firme ce
satisfac in cel mai ridicat grad raportul calitate pret. In anexa nr.8 este prezentata lista
principalilor furnizori de materii prime, materiale, utilitati, prestari servicii.
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE DE MARKETING ADOPTATE DE
S.C. FEPER S.A.
Strategia generala adoptata de S.C. FEPER S.A., pentru aceasta perioada deosebit de
dificila, reprezinta un ansamblu de optiuni strategice, care împreuna se previzioneaza a conduce
la îmbunatatirea indicatorilor tehnico - economici ai societatii.
3.1. Strategiile de piata adoptate de societate

In cadrul strategiei de piata adoptate, societatea si-a concentrat activitatea spre o
strategie diferentiata, astfel încât produsele societatii prin performantele si preturile practicate
sa se poata adresa unor segmente cât mai diferentiate de clienti. Semnificativa este situatia
înregistrata la vânzarea aparatelor de încalzit.
De exemplu, Radiatorul Electric RA cu un pret unitar relativ redus, respectiv de 366.000
lei, se adreseaza clientilor magazinelor din cartierele periferice ale Bucurestiului, clienti cu un
venit mai redus; spre deosebire de radiatorul RA, Soba Electrica SEAT sau semineul Electric
Radiant SER, cu preturi unitare mai ridicate, de 1.310.000 lei, respectiv de 1.506.000 lei, se
adreseaza clientilor magazinelor centrale, elegante din zonele Dorobanti, Calea Victoriei, Piata
Unirii etc.
O alta diferentiere a vânzarilor produselor societatii trebuie facuta corespunzator
provenientei beneficiarilor, respectiv clienti cu statut de persoana fizica sau persoana juridica
(societate cu ateliere industriale, magazine etc.). Astfel este de mentionat faptul ca Sobele sau
semineele Electrice, placate cu gresie divers colorata, cu termostat sunt solicitate, în special, de
catre persoane fizice, care asorteaza aceste produse interiorului locuintei, respectiv mobila,
coavore, draperii etc.
În acelasi timp, alte modele de aparate de încalzit executate si comercializate de S.C.
FEPER S.A., respectiv Aerotermele AEROLUX sau CALORE se adreseaza unui alt segment de
clienti, anume, persoanelor care detin cladiri cu încaperi de mari dimensiuni, atelierelor
industriale mici ale unor persoane juridice publice sau private care nu au încalzire centrala, iar
daca au aceasta conduce la preturi foarte ridicate.
În concluzie, se poate mentiona ca aceasta grupa a aparatelor de încalzit a fost extinsa,
îmbunatatita si diversificata, pentru a corespunde unor cerinte cât mai largi ale diverselor
segmente de clienti de pe piata româneasca si straina.
Un alt segment de piata pe care S.C. FEPER S.A. îsi desfasoara activitatea în prezent,
este cel al noilor firme din domeniul activitatii de reclama si publicitate. Astfel, trebuie
mentionata gama produselor electronice - perifericele - ; unde produsul Plotter s-a transformat în
Cutter Plotter, reusindu-se în felul acesta sa se produca si sa se ofere produse fiabile, la un nivel
de pret adaptat posibilitatilor clientilor care se afla la începutul activitatii lor si, deci, resursele
financiare ale acestora sunt mai reduse.
Aceluiasi segment de clienti i se adreseaza si produsul Reclama Dinamica cu Prisme,
produs care poate raspunde unor cerinte foarte diferite. Aceasta poate fi realizata la o dimensiune
standard sau poate fi realizata modular, corespunzator dimensiunilor solicitate de clienti, prin
executarea de multipli întregi ai dimensiunilor modulului de baza.
Un segment de piata nou pe care societatea a reusit sa patrunda cu produsele proprii,
executate în atelierele de proiectare si productie, îl reprezinta sectorul micilor fermieri, pentru
care S.C. FEPER S.A. realizeaza: Mori cu Ciocanele, Mori de Uruiala, Masini de Curatat
Stiuleti, Miniincubatoare etc. Aceste utilaje agricole reprezinta o grupa de produse electro -
mecanice, care asigura o productivitate ridicata si se adreseaza atât gospodariilor individuale, cât
si fermierilor care doresc sa investeasca pentru a obtine un profit mai mare cu un efort fizic mai
redus. Aceste mori sunt utilizate pentru a se macina boabe de porumb, grâu, orz si alte cereale de
granulatii diferite, dar si pentru a se toca diferite furaje, stiuleti, obtinându-se uruiala necesara
hranei animalelor, raspunzându-se astfel cerintelor unei game de largi de clienti.
De asemenea, în domeniul agricol este de mentionat si Miniincubatorul, care, initial se
adresa numai crescatorilor de pasari domestice, dar în functie de cerintele pietei, prin modificari
minime s-a reusit adaptarea acestui produs pentru utilizarea lui si de catre crescatorii de fazani,
prepelite etc.
În prezent, Societatea Comerciala FEPER S.A. urmareste printr-o strategie de mentinere
pe piata a produselor sale, masuri pentru îmbunatatirea performantelor tehnice ale acestora,
astfel ca produsul sa nu poata fi eliminat de pe piata, de catre alte firme concurente si, în
consecinta, societatea sa se poata mentine pe piata ca firma producatoare de aparatura,
echipamente si utilaje, corespunzatoare gamei proprii de fabricatie.
Astfel, pentru produsul Alarma Auto ALCAR s-au realizat îmbunatatiri succesive ale
performantelor produsului, respectiv variantele ALCAR 01, ALCAR 02 si în peroiada actuala
ALCAR 03. Aceste modificari au condus la realizarea unui aparat, deosebit din punct de vedere
calitativ, ce asigura protectia autoturismului împotriva tentativelor de furt, prin avertizare sonora
si optica.
Totodata, societatea urmareste prin masurile luate o strategie adaptiva, ceea ce reflecta
dorinta acesteia de a fi mereu în concordanta cu schimbarile intervenite în cadrul pietei. Astfel,
trebuie ca produsele sale sa reuseasca a fi la nivelul produselor realizate de firmele concurente,
avându-se grija ca raportul pret - calitate sa raspunda solicitarilor pietei.
În cadrul acestei strategii, S.C. FEPER S.A., asemenea majoritatii societatilor comerciale
românesti, supuse unor conditii defavorabile ale mediului economic (cum sunt: credite cu
dobânzi ridicate, concurenta neloiala, legislatie neadecvata etc.), dupa anul 1991 a trebuit sa
asigure initial supravietuirea întreprinderii, dupa care a trebuit sa se adopte schimbari rapide ale
gamei de produse (executate conform cerintelor pietei pentru a se diminua stocurile). Aceasta
strategie are un caracter evident mai ofensiv dec`t strategia de supravietuire.
Numai printr-o activitate de prospectare de specialitate continua, a fluxului de produse
înregistrat de piata se poate interveni cu modificari esentiale în activitatea de proiectare, care
transpusa în productie sa conduca la produse din ce în ce mai performante. Aceasta înseamna ca
societatea poate sa se adapteze unor cerinte mai deosebite si poate sa-si reorganizeze fluxul
tehnologic de asa maniera încât indicatorii de productivitate si calitate sa înregistreze valori cât
mai înalte.
În acest caz se pot mentiona Alarmele Auto ALCAR 03, care în variantele realizate la
aceasta data pot concura atât din punct de vedere tehnic, cât si din punct de vedere comercial cu
alarmele auto similare, aduse din import, pentru comercializarea pe piata româneasca.
Conditiile de dotare tehnica actuala ale fabricii, precum si resursele financiare reduse
limiteaza societatea la adaptarea unor masuri specifice strategiei exigentei medii. Piata
româneasca cunoaste la aceasta data exigente care variaza foarte mult în functie de posibilitati, si
în consecinta, segmentul de clienti trebuie ales cu foarte mare grija în functie de potentialul
acestuia.
Deoarece gradul de tehnicitate al produselor se situeaza la un nivel mediu, în mod
corespunzator si segmentul de clienti caruia li se adreseaza produsele FEPER sunt beneficiari cu
resurse si cerinte de acelaai nivel mediu, care pot sa diferentieze calitatea produselor comparativ
cu cele ale concurentei.
Obligata fiind de situatia defavorabia a vânzarilor din ultima perioada, (datorata în
general situatiei conjuncturii actuale a pietei locale: falimentele multor societati, seceta în
agricultura, credite cu dobânzi foarte mari, resursele financiare moderate ale întreprinderilor mici
si mijlocii) corelata cu cresterea continua a tarifelor la energie electrica, carburanti, apa,
societatea adopta în prezent o strategie defensiva cu atentia îndreptata în special spre mentinerea
cotei de piata pentru principalele produse din gama sortimentala proprie.
3.2. Strategiile de produs adoptate de societate
Din punctul de vedere al strategiei de produs, la aceasta data, societatea a optat pentru o
strategie de selectie, prin care se urmareste eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzura
morala, si deci cu o cerere scazuta în cadrul pietei.
În acelasi timp, aceasta strategie impune o redimensionare si o reorganizare a fluxurilor
tehnologice prin concentrarea eforturilor de folosire la maxim a capacitatilor de productie pentru
produsele selectate ce urmeaza a fi îmbunatatite in vederea consolidarii pozitiei pe piata a
acestora, în raport cu firmele concurente.
În acest sens, un produs uzat moral este considerat a fi Plotter-ul, care a fost fabricat în
peroiada 1982 - 1990. Acesta si-a redus treptat ponderea în cadrul vânzarilor si ca urmare s-a
oprit fabricarea lui. Plotter-ul a fost transformat în produsul denumit Cutter Plotter, pentru care a
trebuit sa se opereze, at`t în atelierul de cercetare - proiectare, c`t si in atelierul de productie
montaj cu o serie de modificari esentiale în linia tehnologica de fabricatie, apel`ndu-se si la o
aprovizionare specializata (pe orizontala) cu noi repere sau chiar subansamble de la furnizorii de
specialitate.
Initial produsul finit Plotter era destinat sa înlocuiasca desenatorul de la planseta din
cadrul atelierelor de proiectare, economisindu-se timp, câstigându-se din punct de vedere
calitativ, deoarece era un produs fiabil executat la un pret competitiv. Pentru ca acest produs
realiza desene de înalta precizie si viteza, a fost folosit în majoritatea domeniilor de proiectare,
respectiv în arhitectura, constructii industriale si civile, constructii de masini, electronica, grafica
artistica, mecanica fina.
Dupa 1990, când s-a produs intrarea pe piata rom`neasca a numeroaselor echipamente
electronice de marca importate de catre diferite firme, produsul FEPER nu a mai putut concura
cu alte produse similare mult mai competitive (la care trusa de creioane a fost înlocuita cu jeturi
de cerneala, formatele de lucru au fost mult marite, viteza de lucru ridicata etc.). În aceste
conditii, societatea a trebuit sa stopeze fabricatia si dupa o perioada de prospectare, cercetare -
proiectare sa apara cu un nou produs denumit Cutter Plotter, care foloseste însa drept
subansamblu important Plotter-ul.
Cutter Plotter-ul a fost conceput prin adaptarea Plotter-ului existent în stoc, la care s-au
adaugat o serie de sisteme speciale (holder – cutit, motorase si alte repere) pentru a deveni un
instrument util de lucru în activitatea de publicitate. Acest produs este destinat aplicatiilor din
domeniul panourilor publicitare, reclamelor luminoase si inscriptionarilor cu autocolant, iar prin
folosirea optiunii sistem - adaptare toc se obtine utilizarea acestuia în reprezentarea grafica a
informatiilor prelucrate în sistemele automate de calcul.
Acest produs este destinat unui segment de clienti nou aparut, specializati în activitatea de
reclama - publicitate, utilizat pentru realizarea de cataloage, reviste, afise etc. De asemenea,
produsul mai poate fi utilizat si de catre firmele de confectii pentru realizarea tiparelor.
În cadrul activitatii de îmbunatatire a performantelor tehnice ale produselor sale,
societatea a realizat printr-o prospectare atenta, corelata cu o activitate mai intensa a
Departamentului de Cercetare - Proiectare, o noua varianta a utilajelor sale agricole. Astfel,
Moara cu Ciocanele, care initial avea o capacitate de macinare de 80 - 120 kg/h (pentru boabe),
85 - 250 kg/h (pentru stiuleti) si 50 kg/h (pentru tulpini paioase), a fost realizata într-o noua
varianta, îmbunatatita, respectiv MMC 01 si în prezent Mmc 02. Aceasta ultima varianta dispune
de o capacitate de macinare de 300 - 700 kg/h (pentru boabe) si 350 -400 kg/h (pentru stiuleti).
De asemenea, Masina de Curatat Stiuleti MCS 01, care curata stiuletii în doua etape, si
anume: jumatate de stiulete în prima etapa si jumatate în cealalta etapi, fiind necesar un timp de
functionare mai mare, s-a îmbunatatit în prezent sub varianta MCS 02, care o data introdus
stiuletele în masina, aceasta îi curata complet boabele de pe stiulete.
Ultimul echipament agricol performant realizat este Sistemul Integrat Moara si Curatitor
de Cereale - SIMAC 01 - . Acesta este utilizat atât pentru curatirea boabelor de pe stiuleti, cât si
pentru macinarea boabelor de cereale la diferite dimensiuni, ai respectiv tocarea furajelor, a
atiuletilor, a paioaselor.
Concomitent, Societatea Comerciala FEPER S.A. a fost obligata sa renunte si la alte
produse electronice proprii, cum sunt: imprimantele alfa-graf, video-terminalele, la care nivelul
tehnic al performantelor se gasea la un nivel foarte scazut, iar posibilitatea îmbunatatirii acestora
la nivelul firmelor concurente era practic imposibil.
Masurile adoptate de societate referitoare la transformarea Plotter-ului în Cutter Plotter
pot sa fie incluse si în cadrul unei strategii a înnoirii sortimentale, prin care în fapt s-a urmarit
si realizat înlocuirea unor produse uzate moral cu altele noi superioare din punct de vedere tehnic
si calitativ, pentru care s-a gasit un segment important de clienti, ce conduce la diminuarea
stocului produselor nevandabile.
Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, S.C. FEPER S.A. a optat pentru o
strategie de diferentiere calitativa fata de oferta concurentilor. Prin aceasta se urmareste
îmbunatatirea continua a performantelor produselor aflate în fabricatie. Datorita conditiilor unui
mediu în continua miscare apare tot mai evidenta necesitatea tratarii diferentiate a calitatii
produselor in raport cu specificul diferitelor segmente ale pietei.
În acest sens se pote mentiona grupa Confectiilor Metalice speciale pe care le executa în
prezent societatea, realizate numai la comanda beneficiarului, conform desenului, mostrei etc.
Aceste produse sunt diferentiate ca model, materie prima folosita, finisaj (respectiv se poate opta
pentru un tratement termochimic special: galvanizare, nichelare, vopsire în pulbere electrostatica
sau pentru o vopsire obisnuita, cu pistol, etc.) în functie de specificul comenzii beneficiarului,
din punct de vedere tehnic si financiar.
De asemenea, produsul Sertar Casa de Marcat, destinat evident unei case de marcat, este
un produs electromecanic care în baza unor SDV-uri speciale (scule - dispozitive - verificatoare),
se toarna ABS (material plastic) folosindu-se masinile de injectie masa plastica.
Acestea se pot executa în diverse culori (corespunzatoare casei de marcat),de diverse
dimensiuni si dupa diferite modele, forme. La solicitarea clientului se poate ataaa o bobina
electrica de actionare de 6, 12 sau 24 V pentru închiderea sau deschiderea automata a sertarului
casei de marcat. Si acest produs este executat la comanda beneficiarului la un anumit nivel
tehnico - calitativ si implicit la un anumit pret, corespunzator parametrilor casei de marcat si a
mostrei sau desenului anexat comenzii.
Aceeasi strategie de diferentiere calitativa a stat si la baza imbunatatirii calitatii unor
aparate de incalzit.
Astfel, utilizarea la aparatele de încalzit electrice realizate de S.C. FEPER S.A. a unor
rezistente speciale, din import, respectiv din Germania sau Elvetia, de o calitate superiora
(deoarece sunt realizate în tuburi de cuartz sau în vid tip PIRELLI), evidentiata si de perioada
foarte mare de garantie acordata rezistentelor din Elvetia, respectiv o garantie de zece ani, a
condus la îmbunatatirea functionalitatii, respectiv a fiabilitatii produselor respective. Astfel,
aceste produse FEPER, din punct de vedere calitativ sunt superioare produselor similare
românesti, si au un pret mai scazut decât produsele straine similare.
Referitor la gama aparatelor de încalzit trebuie mentionat Radiatorul Jacrays, realizat ca
urmare a unor negocieri sustinute, respectiv a unui contract de colaborare în productie si vânzare
în contrapartida. Acest contract prevede ca firma Jacrays – Elvetia sa livreze subansamblele
proprii (rezistentele în tub vidat PIRELLI, termostate, limitatoare), iar S.C. FEPER S.A. sa
execute subansamblele metalice ale radiatorului ( respectiv cutia metalica perforata, suportul,
etc.) si sa asambleze radiatorul. O alta prevedere a contractului a fost ca acest produs sa fie
exportat în Elvetia, într-o proportie de 50%, iar restul sa fie vândut pe piata româneasca.
În acest fel, Societatea Comerciala FEPER S.A. a realizat un produs nou, performant, cu
subansamble din import, la un pret mult mai bun (îmbunatatind astfel fiabilitatea si nivelul tehnic
de productie al produselor sale). Ca urmare s-a patruns pe piata cu un produs de calitate
superioara la un pret competitiv.
Actiuni similare de colaborare în productie si vânzare cu firme straine s-au realizat si
pentru alte produse, respectiv Cântare Electronice dar care au avut o eficienta economica mai
redusa. Astfel, contracte de colaborare s-au încheiat si cu firma EPELSA din Spania (conform
caruia firma straina realiza si exporta în România subansamble electronice, pentru ca firma
româneasca sa le asambleze, testeze si comercializeze) si cu firma mixta DIGI FITTER, turco –
japoneza (conform caruia societatea straina trebuie sa exporte subansamble DIGI - japoneze - în
România si firma autohtona sa asambleze, testeze si vânda în tara noastra Cântarele Electronice
rezultate).
Elemente de diferentiere calitativa a produselor FEPER fata de concurenta se regasesc si
la utilajele agricole, unde s-au înlocuit materiile prime utilizate pentru fabricarea cutitelor si
ciocanelelor, cu un aliaj superior din punct de vedere calitativ (respectiv în loc de otel 60 nitrurat
se foloseste otel Arc 3 cu mai mult mangan, ceea ce conduce la cresterea rezistentei la uzura a
pieselor respective, element foarte important, pentru rolul functional al utilajului în ansamblu.
Un alt element de diferentiere calitativa este si acela al desfasurarii unor activitati
specifice, care conduc la rezultate pozitive, superioare in timp, respectiv prestarea de servicii,
benefica societatii si dezvoltata în ultima perioada de timp, si anume activitatea de service si
asistenta tehnica pe perioada de garantie (în general de 12 luni), cât si de post garantie. În acest
sens, trebuie mentionat ca S.C. FEPER S.A. dispune înca de un numar suficient de specialisti
electronisti, electricieni sau mecanici, cu o înalta calificare, care sa desfasoare o astfel de
activitate. Aceasta trebuie sa fie corelata cu activitatea de productie, sa fie realizata si contolata
pentru un stoc de piese de schimb pentru produsele cu o fiabilitate mai redusa (respectiv baterii,
senzori, cutite, ciocanele etc.). Pentru societate, desfasurarea acestei activitati este aducatoare de
venituri suplimentare.
Montarea Alarmelor Auto si de Incinta se realizeaza diferit, în functie de marca
autoturismului, respectiv în functie de cladire (magazin, depozit sau apartament). De asemenea,
se asigura repararea unor utilaje agricole la solicitarile exprese ale clientilor, atât pe perioada de
garantie, cât si de post garantie, prin furnizarea de piese de schimb si remedierea sau înlocuirea
subansamblelor defecte.
3.3. Strategiile de preturi adoptate de societate
Strategia de preturi a societatii reflecta efortul rezultat ca urmare a combinarii unor

elemente interne, legate de preturile de aprovizionare, cheltuielile regiilor de sectie si fabrict,
etc., cu elemente de pret legate de presiunea factorilor pietei.
Strategia preturilor moderate practicata pentru produsele realizate de societate are la
baza si strategia exigentei medii, avându-se în vedere nivelul calitativ al produselor realizate,
precum si potentialul financiar mediu al segmentului de clienti carora li se adreseaza aceste
produse. Pretul produselor variaza în anumite limite , în functie de anumite situatii, cum ar fi:
pretul stabilit pentru distribuitori este mai scazut decât pretul practicat în cazul vânzarii din
Expozitia de la parterul cltdirii FEPER, sau discounturile speciale acordate pe durata unor târguri
si expozitii la care fabrica participa cu produsele proprii. De asemenea, în cazul unor perioade cu
vânzari mai reduse se practica acordarea unui discount pentru anumite produse aflate în stoc, care
au o vânzare lenta, pe perioade de timp limitate.
În adoptarea unei strategii de pret orientata spre concurenta s-a tinut cont de faptul ca
societatea pentru a fi competitiva a trebuit sa-si alinieze preturile practicate, la nivelul celor
adoptate de concurenta.
În acest sens, pretul unitar stabilit pentru Alarmele Auto si de Incinta, care se confrunta
cu o concurenta puternica, în special din partea unor firme importatoare, este stabilit în dolari
americani si cunoaste revizuiri periodice, în functie de cursul dolarului. Pretul pentru aceste
produse este stabilit si în functie de nivelul tehnico - calitativ si nivelul valoric al produselor
concurente similare.
Astfel, Departamentul Marketing – Vânzari înainte de întocmirea ofertei lunare realizeaza
cel putin saptamânal o prospectare riguroasa a preturilor practicate de firmele concurente pentru
produse similare.
Pentru cresterea numarului de produse de valoare mare vândute societatea a oferit
clientilor actuali si potentiali posibilitatea efectuarii platii acestora în rate.
3.4. Strategiile de distributie adoptate de societate
Produsele executate de catre societate trebuie sa ajunga la cumparator (veriga finala) în

baza unei strategii de distributie, proprie fiecarei societatii. În acest scop, Societatea
Comerciala FEPER S.A. a cautat sa-si orienteze strategia de distributie printr-o serie de masuri
ce vizeaza în paralel atât selectarea partenerilor (în functie de profilul firmei, zona geografica,
vadul magazinului, felul acestuia, respectiv angrosist sau detailist), cât si extinderea si
diversificarea retelei de distributie, corespunzator specificitatii cerintelor clientilor si a produselor
distribuite.
Avându-se în vedere specificul gamei de produse FEPER, este important de semnalat ca
în cadrul distributiei aparatelor de încalzit cu rezistenta electrica societatea a întâmpinat o serie
de dificultati la distributia, respectiv vânzarea acestora în zonele geografice în care locuitorii
dispun de retele de gaze naturale. Pentru satisfacerea cererilor din aceste zone FEPER a decis
importul unor sobe cu combustibil gazos (racordate la butelie sau la retea) de la o firma turceasca
- ASKOL.
Importul s-a efectuat pe baza unei atente prospectari, tinându-se cont în principal în
alegerea furnizorului de raportul calitate – pret. În acelasi timp, în mod corespunzator
prevederilor legale în vigoare, importul a trebuit sa se realizeze cu avizul ISCIR al carui delegat
s-a deplasat în Turcia, împreuna cu delegatul FEPER, pentru testarea modelelor de sobe alese a fi
importate. În final au fost importate patru modele de sobe, respectiv: RS 42 (racordate la butelie),
RS60 (racordate fie la butelie, fie la reteua de gaze), HR 6000 si MS 145 (racordate la retea de
gaze, având iesirea fie prin tubulatura proprie, fie prin conectarea la horn, cos).
Acest import s-a dovedit a fi benefic din punct de vedere financiar,deoarece comisionul
rezultat a dovedit eficienta activitatii respective. Cererea de sobe cu gaz s-a situat la un nivel
foarte ridicat în orasele: Bucuresti, Brasov, Miercurea Ciuc, Zalau, Bistrita, Constanta, Braila etc.
Din punct de vedere al canalului de distributie, în general, S.C. FEPER S.A. uziteaza fie
distributia directa (producator - beneficiar), fie distributia prin canale scurte, incluzând o
singura veriga intermediara, ceea ce conduce la un pret rezonabil pentru utilizatorul final.
Este de mentionat faptul ca societatea detine la parterul cladirii o Expozitie cu Vânzare,
în care sunt expuse principalele produse executate de societate si care, la cerere se pot vinde
direct din expozitie, sau din magazia de produse finite a întreprinderii. Aceasta reprezinta de fapt
un mod de distributie directa, respectiv cel mai scurt canal de distributie, oferind avantajul
evitarii unor cheltuieli suplimentare aferente unui magazin propriu, dar cu dezavantajul lipsei
unor vânzari directe, care sa creasca cifra de afaceri a întreprinderii, printr-un magazin propriu
cu vad bun, în centrul orasului.
Din experienta societatii s-a observat ca, cu cât canalul de distributie este mai lung (cu
mai multe verigi intermediare, respectiv cu mai multi distribuitori) cu atât produsele se vând mai
greu, deoarece pretul la beneficiarul final creste în mod corespunzator. Din acest motiv, S.C.
FEPER S.A. evita sa-si distribuie produsele unor angrosisti, cautând direct clientul final sau
distribuitorul cu magazin propriu, care sa vânda apoi produsele societatii direct beneficiarului
final.
Din punct de vedere al amplorii distributiei, societatea a optat pentru o distributie
selectiva, preferând sa conlucreze cu un numar mai redus de intermediari, de calitate, filtrati de
catre agentii proprii si verificati periodic prin deplasari în localitatile distribuitorilor (atât
verificari anuntate cât si neanuntate), care efectueaza inventarul produselor FEPER aflate pe stoc.
În acest mod, o serie de distribuitori au iesit singuri din reteaua de distributie, fie datorita
neseriozitatii acestora, fie datorita specificitatii zonei sau a posibilitatilor financiare reduse ale
locuitorilor din aria geografica respectiva. Rezulta ca societatea a adoptat ca varianta de control
asupra distributiei produselor sale un control mediu pe care îl realizeaza prin intermediul
agentilor proprii.
Tinând cont de specificul gamei de produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit
sa-si stabileasca canale de distributie distincte, specializate, a caror activitate comerciala sa
includea si produse dintr-unul din domeniile proprii ale societatii. Astfel, la aceasta data,
societatea dispune de retele de distributie separate, specifice pentru domeniul aparatelor de
încalzit (produse sezoniere), pentru domeniul echipamentelor electronice (Cutter Plotter, Alarme
Auto si de Incinta) si pentru domeniul utilajelor agricole. Distribuitorii de produse FEPER,
grupati dupa tipul produselor comercializate, sunt prezentati în anexa nr.5
În cadrul strategiei globale adoptate de catre societate a fost si aceea a extinderii si
diversificarii retelei de distributie a produselor sale, respectiv penetrarea unor piete externe, ca
urmare a participarii la o serie de târguri internationale, respectiv: TIB, TIBCO, Târgul
International de la Cairo.
În vederea realizarii acestui obiectiv au fost necesare tratative îndelungate atât din punct
de vedere tehnic (performantele tehnice ale produselor trebuind sa corespunda conditiilor
climaterice ale Egiptului, respectiv temperaturi ridicate si conditii de praf), cât si din punct de
vedere comercial. Aceasta se întâmpla deoarece pentru produsele FEPER, care au un nivel mediu
de preturi, corespunzator performantelor tehnice medii ale acestora, a trebuit sa se gaseasca
segmente de clienti locali pentru a nu se intra în concurenta cu nivelurile de preturi foarte
ridicate, preturi practicate pentru produsele performante ale unor firme consacrate în aceste
domenii, si nici cu produsele foarte ieftine ale unor firme “no name”, precum sunt cele din
China, Taiwan, firme locale etc.
Este de subliniat faptul ca în prezent Societatea Comerciala FEPER S.A. se afla în faza
unor negocieri finale privind livrarea lunara, pe o perioada de aproximativ 12 luni, a unor utilaje
agricole în Egipt, respectiv câte 15 bucati din MMC 02, MCS 02 si SIMAC 01.
Din experienta proprie, acumulata pe parcursul anilor în cadrul negocierilor purtate cu
diversi distribuitori, S.C. FEPER S.A. a înteles ca firma trebuie sa detina o retea de distributie cu
un grad ridicat de elasticitate, alternând vânzarea clasica cu vânzarea prin magazine sau diversi
distribuitori specializati.
Cointeresarea distribuitorilor a fost un alt element ce a trebuit sa fie luat în considerare,
astfel încât oferta societatii, întocmita în fiecare luna, contine si preturile mai mari, speciale
pentru vânzarea directa catre beneficiar precum si preturile prevazute cu un discount cuprins între
5 - 15% acordate doar pentru distribuitorii sai.
În general, produsele FEPER sunt ambalate separat în cutii de carton, exceptie facând
lampile de birou si spoturile cu halogen, care sunt puse în pungi. Produsele ce au fost prezentate
în cadrul Târgului International de la Cairo au fost ambalate în cutii de lemn pentru a nu se
deteriora marfurile pe timpul transportului, atât din cauza manipularii, cât si din cauza conditiilor
climaterice defavorabile, respectiv umiditate ridicata, prezenta sarii într-o concentratie mare în
aer etc.
În cazul în care se cumpara produse de la sediul firmei, societatea poate asigura, la
cererea clientului, transportul si montarea produselor la domiciliul clientului. În mod automat, la
cumpararea marfurilor întreprinderii, angajatii acesteia verifica starea de functionare a acestora si
ofera informatii suplimentare referitoare la utilizarea lor.
În functie de cerintele distribuitorilor, produsele pot sa fie transportate cu mijloace de
transport proprii ale acestora sau cu mijloacele societatii. Avându-se în vedere volumul
produselor si numarul acestora, firma poate opta pentru utilizarea unuia dintre urmatoarele
autoturisme: Dacia Papuc, ARO sau camion. De asemenea, clientii pot sa-si transporte singuri
produsele achizitionate de la întreprindere sau sa-i solicite acesteia distribuirea acestora. În
majoritatea cazurilor, transportul produselor FEPER, catre clienti si distribuitori, se realizeaza
prin intermediul mijloacelor de transport proprii societatii.
În relatiile cu distribuitorii sai, Societatea Comerciala FEPER S.A. poate sa aleaga pentru
încheierea unui contract un contract de vânzare – cumparare, unul de distributie (cu variantele:
cu garantie si fara garantie) sau un contract de mostra. Cu colaboratorii, partenerii sai poate sa
opteze fie pentru un contract de colaborare în productie si v`nzare, fie pentru unul de comenzi
lunare, fie pentru unul în contrapartida.
3.5. Strategiile promotionale adoptate de societate
Societatea Comerciala FEPER S.A., ca orice societate moderna care doreste sa-si faca
cunoscuta marca fabricii, produsele sale, sa-si creasca vânzarile si astfel sa fie o întreprindere
profitabila, a trebuit sa apeleze si la strategii promotionale corespunzatoare posibilitatilor sale.
În acest sens firma a urmarit o strategie combinata pentru promovarea imaginii sale si a
produselor proprii, printr-o participare selectiva la târgurile si expozitiile specializate din
Bucuresti, alte localitati din tara si din strainatate. Dintre târgurile si expozitiile organizate în
Bucuresti se mentioneaza: ROMTHERM (destinat aparatelor de încalzit), EXPO SECURITY
(pentru alarme auto si de incinta), AUTO - EXPO - TEHNICA (pentru produse industriale,
confectii metalice, piese auto), INDAGRA (pentru utilaje agricole), târgurile si expozitiile de
marfuri generale: TIBCO (organizat în primavara fiecarui an pentru produse din industria
usoara) si TIB (organizat în fiecare toamna pentru produse industriale), organizate de catre
ROMEXPO Bucuresti.
Târgurile specializate, organizate de catre Camerele de Comert Judetene în diferite
localitati ale tarii, la care societatea a participat sunt: TINMEC organizat în Neptun (specializat
în produse electro-casnice), Târgul National de Agricultura de la Braila, , AGROTEX Craiova
(pentru agricultura si industrie), AGROINID Buzau (pentru produse agroindustriale), TINAL
Brasov (specializat în produse agroalimentare), Târgul National de Masini si Utilaje pentru
Agricultura si Industrie Alimentara AGRALIMEX Alexandria, EXPO – MAGURA organizat în
Bistrita, AGROEXPO din Deva, EXPOBAC organizat în Bacau, AGROSIB Sibiu etc.
Ca urmare a unor negocieri fructuoase cu partenerii straini, Societatea Comerciala FEPER
S.A. a participat anul acesta, împreuna cu partenerul sau extern EL HODA din Cairo, la Târgul
International de la Cairo, ce a fost organizat în luna martie a anului 2000 în Egipt. Se
negociaza,în prezent, livrarea unor utilaje agricole partenerului egiptean, care urmeaza sa devina
reprezentantul societatii în Egipt.
De asemenea, S.C. FEPER S.A. a participat în acest an la Simpozionul International,
organizat la Bucuresti de Cabinet de Conseil Franta, al carui obiectiv a fost realizarea unui
parteneriat de productie, investitional si comercial. În luna noiembrie a anului 2000 se
organizeaza de catre CCRF si MIDEST la Paris, în Salonul de Afaceri al Ambasadei Române din
Franta, un simpozion similar cu cel organizat la Bucuresti, unde se va încerca gasirea unor
interlocutori francezi interesati de o colaborare în productie cu societati românesti din domeniul
industrial.
Publicitatea este un element important al activitatii promotionale si se realizeaza, în
prezent, în România printr-o varietate deosebita de mijloace (cum sunt: canalele de televiziune
particulare si de stat, posturile de radio publice si private, presa scrisa: reviste, ziare, cataloage,
pliante, afise etc.), sustinuta de profesionisti.
În urma unor prospectari si negocieri îndelungate, S.C. FEPER S.A. a reusit sa realizeze
un spot publicitar de 30 de câte secunde, cu aparitia zilnica pe post la ore de maxima audienta, pe
parcursul lunii decembrie a anului 1999, la postul de televiziune PRIMA TV. Plata contravalorii
acestei reclame s-a realizat în contrapartida cu produse FEPER, respectiv lampi de birou si
aparate de încalzit. Dupa desfasurarea acestei actiuni v`nzarile pentru produsele FEPER au
înregistrat un salt valoric important, în perioada imediat urmatoare.
Datorita lipsei resurselor financiare, societatea practica plata în contrapartida la
majoritatea firmelor de reclama si publicitate, care accepta aceasta modalitate de plata. În acest
mod s-au realizat aparitiile publicitare în: Cartea Galbena, Major Companies, Ghidul Comercial
al Bucurestiului, revistele Reclama & Comert, Auto-Mondo, Impact Publicitar, ziarele Ziua,
Bursa etc.
Macheta articolelor, respectiv imaginea cu amplasamentul produselor si a textului,
sloganurile folosite, culorile utilizate etc. sunt stabilite, în general, de catre salariatii Serviciului
Marketing Vânzari din cadrul societatii.
De asemenea, tot printr-un aport substantial al salariatilor Societatii Comerciale FEPER
S.A., respectiv executarea machetelor, intocmirea textului, negocierea contractelor în
contrapartida, s-au realizat si prospectele principalelor produse ale societatii, pliantul, catalogul,
mapa, posterele, agendele si calendarele FEPER, sau diverse obiecte promotionale, cum sunt:
pixurile, ceasurile, seturile de pix si stilou etc., toate purtând sigla FEPER.
În cadrul societatii se practica si merchandisingul, respectiv amenajarea produselor in
cadrul Expozitiei FEPER si in cadrul standurilor t`rgurilor si expozitiilor, prin intermediul
prospectelor cu caracteristicile tehnice ale produselor, al agentilor de vânzare FEPER care sunt
prezenti în standul societatii din cadrul diverselor târguri, put`nd sa ofere toate informatiile
tehnice si comerciale corecte despre produsele FEPER, prezentându-le într-un mod profesional,
influentându-se astfel decizia de cumparare a consumatorilor în mod favorabil etc.
Societatea Comerciala FEPER S.A. analizând situatia reala a rezultatelor tehnico-
economice a adoptat strategia promovarii imaginii globale a întreprinderii, prin care a
urmarit atât îmbunatatirea imaginii societatii, cât si promovarea produselor sale actuale, noi sau
îmbunatatite, corespunzator programului de fabricatie al societatii. În acest sens, exista anumite
materiale publicitare (si anume: mapa FEPER, agende, calendare etc.) în care un anumit spatiu
este destinat unei prezentari succinte, dar comprehensive ale societatii.
În acelasi timp, prospectele aferente produselor FEPER sunt realizate în conditii grafice
deosebite si prezinta pe o fata imaginea produsului, iar pe verso sunt prezentate caracteristicile
tehnice ale acestuia, o scurta descriere a acestuia, avantajele folosirii produsului respectiv etc. Un
set complet de prospecte pentru produsele reprezentative ale societatii sunt anexate lucrarii.
O alta metoda moderna de publicitate este realizarea publicitatii prin intermediul
mijloacelor de transport proprii societatii. În prezent s-au aplicat autocolante pe masinile
societatii in mod corespunzator pe: Dacia Papuc, Dacia Nova; ARO si pe camion.
O alta activitate de promovare a constituit-o împartirea de “fluturasi” realizati pentru

Alarmele Auto si de Incinta. Acestia au fost distribuiti de catre salariatii întreprinderii în cutiile
postale din blocurile de locuinte.
Avându-se în vedere posibilitatile materiale reduse, precum si caracterul sezonier al unor
produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a ales aplicarea unei strategii a activitatii
promotionale intermitente.
Astfel, în perioada lunii octombrie a fiecarui an, când se organizeaza Târgul International
Bucuresti, societatea participa cu un stand propriu si cu o serie de produse reprezentative. La
aceasta importanta manifestare expozitionala întreprinderea efectueaza o serie de reclame, atât în
materialele proprii ale ROMEXPO, la statia de emisie a expozitiei, cât si în ziarele si revistele cu
aparitii în acea perioada.
De asemenea, in luna decembrie a fiecarui an, c`nd cererile de produse cresc, pentru o
orientare a clientilor spre produsele FEPER se realizeaza spoturi publicitare la radio sau TV si in
diferite ziare si reviste.
Av`nd o gama de produse variate care se adreseaza unor segmente diferite de clienti,
Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit sa adopte o strategie diferentiata, in cadrul careia
trebuie sa se urmareasca separat opinia clientilor despre produse, respectiv separat de la un
segment de beneficiari la altul.
In acelasi timp, tin`ndu-se cont de conjunctura actuala, putin propice unor activitati
industriale cu resurse financiare modeste, societatea a trebuit sa se mentina pe piata printr-o
strategie defensiva, fiind obligata sa opereze restructurari in bugetul promotional, care sa se
limiteze numai la contractele de publicitate realizate in contrapartida.
Astfel, beneficiind de o serie de angajati spacializati in acest domeniu, materialele
documentare au fost realizate partial cu fortele proprii ale societatii si partial de firmele
specializate in domeniu (in principal partea de tipografie).
Corespunzator elementelor de strategii combinate aplicate, precum si a efectelor
datorate actiunilor promotionale, periodic (saptam`nal si lunar) in societate se efectueaza at`t o
analiza a informatiilor culese din punct de vedere tehnic si economic, c`t si o analiza a v`nzarilor
realizate din punct de vedere cantitativ si valoric.
Evolutia v`nzarilor principalelor prduse FEPER in perioada 1996 – 1999 este prezentata
at`t din punct de vedere cantitativ, c`t si valoric in anexa nr.3.
Valoarea v`nzarilor produselor FEPER realizate in anul 1999 si previzionata pentru anul
2000 este prezentata in anexa nr.4.
CAPITOLUL 4
REPERE ALE VIITOAREI STRATEGII DE MARKETING
LA S.C. FEPER S.A.
4.1. Cauzele interne si externe care au determinat o eficienta scazuta a activitatii

societatii in perioada 1997 - 1999
Av`nd in vedere perioada destul de dificila prin care S.C. FEPER S.A. (asemenea multor
altor societati industriale din Rom`nia) a reusit sa treaca (sa supravietuiasca), in prezent
Conducerea FEPER urmareste o imbunatatire a situatiei ei financiare, a caror prime semne au
inceput deja sa apara.
Astfel, din analiza comparativa a rezultatelor economico-financiare pe ultimii 3 ani -
prezentata in capitolul 2 al prezentei lucrari, respectiv in tabelul nr.2.2 - rezulta deja o
imbunatatire continua a activitatii.
Este de semnalat ca, daca rezultatul brut al exercitiului financiar pe 1997 s-a inregistrat cu
pierdere, la fel si cel din activitatea de exploatare, in anul 1998 s-a realizat un profit, in principal
datorat rezultatului exceptional pozitiv din v`nzarea de active.
Rezultatul financiar pe anul 1999 arata pe de o parte o activitate profitabila din
exploatare, dar pe de alta parte a fost puternic influentat negativ de constituirea de majorari de
int`rziere pentru datorii inregistrate fata de Bugetul de Stat.
Cauzele eficientei reduse inregistrata in perioada 1997 - 1999 de catre societate sunt at`t
cauze interne, c`t si externe, functie de conjunctura economica.
Prima cauza interna a eficientei scazute din ultima vreme o constituie necorelarea
dintre valoarea productiei fizice si rezultatele obtinute din v`nzarea productiei.
In tabelul nr.4.1 este prezentata evolutia productiei fizice realizate (produse de baza,
productie pe baza proiectelor beneficiarilor, servicii), comparata cu veniturile obtinute din
v`nzarile de produse de baza, subansamble si produse executate la comanda beneficiarilor si
servicii in aceleasi perioade de timp.
Tabelul nr.4.1: Evidentierea diferentei dintre productia fizica executata si veniturile

obtinute din v`nzarea produselor
- mii lei -
Perioada 1997 1998 1999
0. 1. 2. 3.
A. Productia fizica executata 2.803.069 4.714.220 4.619.205
B. Venituri 2.179.073 3.422.272 4.568.132
Diferenta A - B 623.996 1.291.948 51.073
Diferenta cumulata 623.996 1.915.944 1.967.017
Aceasta sitiuatie prezinta diferenta dintre volumul productiei realizate si capacitatea

societatii de a valorifica aceasta productie (produse si servicii). Cumul`nd aceste cifre pentru anii
1997, 1998 si 1999, totalul este de 1.967.017 mii lei, care se adauga stocurilor existente de
produse finite. In anul 1999, dupa ce timp de 7 luni stocurile de produse executate si nev`ndute
au crescut cu valoarea de 723.227 mii lei, in ultimile 5 luni au scazut cu 672.154 mii lei, ceea ce
denota caracterul sezonier al unei parti insemnate a productiei si lipsa de corelare a momentului
comercializarii cu cel al executarii productiei, ceea ce duce la blocarea unor fonduri banesti, sub
forma de produse nev`ndute.
In anexa nr.9 sunt prezentate, comparativ, nivelurile de realizare a produselor, situatia
v`nzarii, stocurile existente la 31.12.1999 si stocurile de produse distribuite la aceeasi data.
Rezulta faptul ca fata de o productie executata de 4.619.300 mii lei, volumul v`nzarilor
este de 4.307.948 mii lei (93,26%), stocurile de produse finite in magazie de 3.501.389 mii lei
(75,80%), iar stocurile de marfuri distribuite de 929.918 mii lei (20,13%).
Cauzele ritmului lent de v`nzare al unor categorii de produse sunt:
- neadecvarea productiei realizate in baza unor estimari de marketing la solicitarea pietei.
Exista produse a caror valorificare este foarte lenta: miniincubatoare, corpuri de iluminat,
alarme;
- caracterul sezonier al v`nzarii unor produse: aparate de incalzit, incubatoare, curatitoare de
porumb, mori de uruiala, mori cu ciocanele;
- numarul redus de comenzi sau produse contractate ferm cu beneficiarii, cu exceptia
productiei pe baza proiectelor proprii beneficiarilor si a serviciilor, contractate in intregime,
restul produselor sunt contractate in proportie de 20-25%. Diferenta este oferita pe piata, prin
intermediul unor firme comerciale, care, in calitate de distribuitori, isi adauga un adaos
comercial care majoreaza pretul produselor FEPER, fac`ndu-le greu accesibile unei piete in
recesiune;
- pretul necompetitiv al unor produse ale societatii datorita problemelor de tehnologie si a
pretului in continua crestere a materialelor si a colaborarilor necesare productiei. Astfel,
utilajele societatii au fost g`ndite in anii 1970 - 1980 pentru o productie de serie mica si de
unicate, cu prelucrari complexe, necesare tehnicii de calcul din acea perioada. In urma
reorientarii productiei catre aparatura electrica si utilaje electrocasnice, catre o productie
pentru terti, de serie medie si mare, multe utilaje au un grad de utilizare redus, iar altele nu se
mai folosesc, fiind propuse pentru disponibilizare in vederea v`nzarii. La acestea se adauga
uzura mare a majoritatii utilajelor, care au durata normala de viata depasita. S.C. FEPER S.A.
nu a avut fondurile necesare pentru inlocuirea acestora cu utilaje mai performante, cu
productivitate sporita si preturi mai mici.
Structura neadecvata a personalului direct productiv, tin`nd seama de comenzile
executate si posibil de primit pe baza solicitarii pietei, a dus la o lipsa de incarcare cu comenzi de
productie, indeosebi pentru formatiile de lucru prese, injectie mase plastice, pentru atelierul de
produse electronice.
Aceasta situatie are ca origine restr`ngerea si chiar eliminarea din structura procesului
tehnologic desfasurat in S.C. FEPER S.A. a unor activitati care s-au dovedit a fi nerentabile.
Acolo unde este necesar, pentru realizarea produselor, aceste operatii tehnologice se executa prin
colaborare. In aceasta situatie se afla fostele capacitati de galvanizare, executie SDV-uri, vopsire,
t`mplarie si partial cea de montaj electronic.
Aceasta necorelare a fortei de munca calificate se datoreaza si necompetitivitatii
preturilor pentru anumite game de produse, la executia carora, acesti muncitori erau specializati,
ca si lipsei de posibilitati de absorbtie a pietei in cazul altor produse.
S-au intreprins eforturi si se cauta solutii pentru mentinerea unei parti a specialistilor
necesari proceselor tehnologice de complexitate mare.
Structura neadecvata a personalului indirect productiv, av`nd in vedere gradul de

complexitate si de productivitate a produselor realizate.
S.C. FEPER S.A. a mostenit structura organizatorica complexa necesara unei perioade
din trecut, c`nd realiza un numar mare de activitati cu caracter industrial, executa produse
complexe in serii mici si nu utiliza tehnica de calcul dec`t in mica masura in activitatea curenta.
In prezent, datorita reducerii complexitatii proceselor tehnologice pentru produsele
executate, datorita utilizarii aplicatiilor necesare retelei de calculatoare, datorita reducerii
volumului mare de raportari pentru fonduri din afara societatii si datorita necesitatii de a
rentabiliza intreaga activitate, nu se mai justifica supradimensionarea compartimentelor
functionale. Se vor crea centre de performanta: doua centre de profit, centrul de productie si
centrul de afaceri, iar in cadrul lor centre de costuri si de cheltuieli, in care eficienta activitatii va
fi comensurata prin bugete de venituri si cheltuieli.
Persistenta unor cheltuieli incorect dimensionate
Din analizele efectuate periodic de Colectivul de analize economice au constatat depasiri
de cheltuieli, in special pentru activitati indirect productive, care conduc la cresterea nejustificata
a regiei de sectie si indeosebi a regiei generale a societatii. Prin regiile incluse in calculatii se
scumpesc si preturile produselor, devenind nevandabile. Aceasta situatie trebuie analizata in
contextul existentei a doua tipuri de activitati, complet diferite. Este vorba de activitatea de
productie, care are costurile ei si activitatea in cadrul centrului de afaceri, cu alte costuri. Pentru a
nu mai include in preturile produselor acea parte a costurilor aferente centrului de afaceri, cele
doua activitati trebuie separate din punct de vedere contabil. Prin aceasta operatie, cheltuielile
necesare productiei vor fi mai bine identificate si preturile produselor vor putea scadea, cresc`nd
si atractivitatea lor din acest punct de vedere. La r`ndul lor, serviciile prestate de salariatii S.C.
FEPER S.A. in cadrul centrului de afaceri vor putea fi mai corect cuantificate si eficienta acestor
servicii va fi calculata cu mai multa acuratete.
Nu toate cheltuielile societatii se justifica din punct de vedere al rezultatelor economico-
financiare.
Dificultati in activitatea de recuperare a creantelor

O problema dificila este recuperarea creantelor de la firmele cu care S.C. FEPER S.A.
intra in relatii contractuale, indeosebi pentru prestarea unor servicii solicitate de acestea. Blocajul
financiar, agravat de noi taxe si impozite, duce la lipsa de lichiditati din partea acestor firme si,
implicit la int`rzierea achtarii datoriilor fata de S.C. FEPER S.A. Prin astfel de int`rzieri la plata,
sumele recuperate cu int`rziere fiind de 1,5 - 2,0 miliarde lei in fiecare luna, se creaza o lipsa de
disponibilitati pentru S.C. FEPER S.A., ceea ce afecteaza ritmul aprovizionarii materialelor
pentru productie si conduce la neachitarea la timp a obligatiilor fata de buget.
Cauzele specifice conjuncturii externe ale eficientei reduse a activitatii S.C. FEPER
S.A. si a cresterii datoriilor fata de buget sunt urmatoarele:
- mediul economic ostil, caracterizat prin cresteri mari de pret pentru materialele, utilitatile si
colaborarile necesare productiei, prin diminuarea continua a puterii de cumparare a populatiei,
in conditiile cresterilor succesive a pretului energiei electrice casnice, av`nd in vedere ca toate
produsele S.C. FEPER S.A. sunt alimentate cu energie electrica de catre utilizatori;
- concurenta, de multe ori agresiva si chiar neloiala, din partea unui numar mare de firme
din tara si din exterior pentru principalele produse ale societatii, care practica dumping-ul prin
excluderea taxelor vamale sau prin introducerea pe piata de produse similare cu ale S.C.
FEPER S.A., dar neomologate, fara verificari metrologice sau fara vize ale altor organe de
certificare prevazute legal;
- imposibilitatea patrunderii pe piata de tehnica de calcul, fie si in calitate de colaborator
in asamblarea sau comercializarea de astfel de produse, datorita saturarii pietei cu produse ale
diverselor firme de v`rf, ale caror preturi sunt intr-o continua scadere. Cu eforturi deosebite s-
a reusit mentinerea in fabricatie a familiei de cutter plottere;
- deteriorarea mediului de afaceri, materializata prin incetarea multor contracte de
colaborare. Principalele cauze constau in blocajul economico-financiar, in legislatia
schimbatoare si interpretabila, in discriminarea intreprinderilor cu capital privat fata de cele de
stat la obtinerea de comenzi si la licitatii;
- dificultatile de finantare-creditare de la bancile comerciale: imposibilitatea obtinerii de
credite cu dob`nzi acceptabile pentru retehnologizare, datorita faptului ca nivelul dob`nzilor
este exagerat, depasind de multe ori veniturile rezultate din afacere. La aceasta se adauga
nivelul taxelor vamale si al fiscalitatii, nestimulative.
- dificultatea colaborarii in productie cu firme din exterior, care nu accepta dec`t relatiile
contractuale pentru v`nzarea propriilor produse si servicii.
Av`ndu-se in vedere faptul ca S.C. FEPER S.A. este o societatea comerciala dotata cu
spatii de productie (Sectia Prelucrari Mecanice, Atelierul Mecano-Energetic, Atelier Productie
Electronica), precum si cu specialisti de nivel (Atelierul Proiectare Constructiva, Productie,
CTC) solicitarile societatii in negocierile purtate cu partenerii straini au foat axate pe realizarea
unor contracte de colaborare in productie si v`nzare (asamblare subansamble, asimilare repere si
subansamble, v`nzarea in comun pe piata locala, dar si in exterior). Neincrederea partenerilor
straini in potentialul pietei rom`nesti corelate cu birocratia documentelor si lipsa legislatiei sigure
au contribuit la dorinta expresa a acestora, ca in prima etapa de colaborare, societatea sa verifice
cerintele si respectiv potentialul v`nzarii produselor pe piata rom`neasca, urm`nd ca in etapele
urmatoare sa se negocieze si posibilitatea realizarii unei colaborari in productie si v`nzare
propriu-zisa.
4.2. Obiectivele strategice stabilite pentru imbunatatirea activitatii firmei
Av`ndu-se in vedere resursele financiare, materiale si umane, precum si mediul exterior

ostil intreprinderii, au fost formulate anumite obiective strategice, menite sa imbunatateasca
activitatea firmei si in consecinta, sa conduca la obtinerea unui profit mai mare. Aceste obiective
strategice sunt:
a) stabilirea unui program de fabricatie in str`nsa corelare cu intensificarea eforturilor de
marire a volumului contractelor, al comenzilor de productie, care sa tina cont de posibilitatile
tehnice ale fabricii (resurse umane si tehnologice) si de cerintele pietei;
b) imbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor
produse necompetitive;
c) stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii prin reducerea
cheltuielilor de productie, prin achizitionarea de utilaje performante si de tehnologii moderne,
de productivitate ridicata;
d) sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produselor FEPER prin intensificarea
actiunilor promotionale, in vederea atragerii de noi clienti si colaboratori;
e) diversificarea retelei de distributie trebuie facuta astfel inc`t sa se aiba distribuitori in toate
orasele tarii pentru a se folosi doar in canale scurte de distributie (cu un singur intermediar);
f) restructurarea activitatii trebuie sa fie realizata printr-un pachet de masuri de natura
organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se imbunatatirea indicatorilor economici ai
societatii.
4.3. Modalitatile de realizare a obiectivelor stabilite
a) Stabilirea programului de fabricatie pe anul 2000 trebuie sa se constituie pe baza

urmatoarelor directii de actiune: productia sa fie realizata pe baza de contracte si comenzi
ferme in proportie de peste 50%, urm`nd ca la sf`rsitul perioadei de aplicare a strategiilor
acest procent sa atinga 70%; un procent de circa 30% din productie sa devina un segment de
promovare a produselor noi FEPER pe piata, in baza studiilor de marketing si cu o finantare
adecvata, av`ndu-se in vedere oferta destul de bogata a produselor similare din partea mai
multor concurenti; produsele aflate in fabricatie sa fie retehnologizate pentru a se reduce
cheltuielile, tin`ndu-se cont de capacitatile de productie existente.
b) Imbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor
produse necompetitive se va face prin realizarea de produse noi, numai in urma studiului
pietei, pentru a inlocui produsele care nu sunt solicitate (produsele noi se vor realiza at`t prin
efort propriu, c`t si prin colaborare cu firme sau colective specializate, in baza unor licente,
in vederea cresterii performantelor actualelor familii de produse). In categoria produselor cu
performante tehnice scazute se incadreaza alarmele auto si de incinta, miniincubatoarele,
care in ultima perioada de timp nu au inregistrat v`nzari sau numarul acestora a fost foarte
scazut. Se propune renuntarea la alarme in situatia in care pe o perioada de trei luni nu se
mai v`nd si imbunatatirea performantelor tehnologice la miniincubatoare, deoarece s-au
sesizat reclamatii referitoare la neconcordanta dintre temperatura interioara reala si cea
afisata pe carcasa miniincubatorului.
c) Stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii. Realizarea
acestui obiectiv, ca de altfel si a celor anterioare, este posibila printr-o retehnologizare a
sectiilor de productie. Aceasta retehnologizare consta in:
 realizarea unor reparatii capitale pentru utilajele existente, in vederea punereii in valoare
a capacitatilor de productie existente;
 eficientizarea capacitatilor de productie existente in scopul cresterii productivitatii si
pentru a face fata concurentei;
 realizarea de noi capacitati de productie pe linia productiei de subansamble mecanice. Nu
se pot finanta prin eforturi proprii, ci numai in cazul unor colaborari sau asocieri, efortul
investitional trebuind sa fie realizat de parteneri.
Din datele existente la Atelierul Mecano Energetic rezulta ca principalele masuri privind
punerea in valoare a capacitatilor de productie cuantificate valoric pe sectii sunt repartizate astfel:
- Formatia de confectii metalice necesita investitii cu urmatoarele destinatii: reparatii, dotari
cu SDV-uri, scule si dispozitive specifice, inclusiv pentru presa revolver Stripitt in valoare de
circa 30 mii USD; achizitionarea unor prese revolver de productivitate ridicata, in valoare de
circa 250 mii USD;
- Utilajele formatiilor de prelucrari prin aschiere necesita reparatii si dotari cu SDV-uri, scule
si dispozitive specifice in valoare de cel mult 10 mii USD;
- La formatia de lucru >Injectie mase plastice> necesarul de lucrari pentru eficientizare consta
in: reparatii in colaborare cu firme din tara in valoare de cel mult 5 mii USD; achizitionarea
de doua noi utilaje de productivitate mare, in valoare totala de 290 mii USD;
- Utilajele formatiei >Prese> necesita dotari cu SDV-uri si dispozitive specifice in valoare de
10 mii USD;
- La formatiile de montaj trebuie completata dotarea existenta cu un efort de cel mult 5 mii
USD.
Totaliz`nd aceste propuneri, rezulta ca efortul financiar aferent acestor reparatii ar fi de
60 mii USD si ar trebui realizat din activitatea de v`nzare de mijloace fixe fara incarcare (prin
licitatie publica). Prin realizarea acestor masuri se prevede o crestere a capacitatii de prelucrare
de circa 150 mil.lei/luna si o reducere a costurilor de productie de circa 10 mil.lei/luna.
In cazul gasirii de surse de finantare (cu sprijinul SIF Transilvania) se poate realiza
extinderea capacitatii de productie prin acizitionarea unor utilaje, in valoare de circa 540 mii
USD. In acest caz, cresterea capacitatii de productie va fi de inca 250 mil.lei/luna, iar reducerea
de costuri de productie de circa 10 mil.lei/luna.
d) Sporirea gradului de rasp`ndire pe piata a produselor FEPER se va realiza si prin
intensificarea actiunilor promotionale in vederea depistarii unor noi clienti potentiali, seriosi, cu
activitati de v`nzare specializate pe produsele din gama FEPER.
Trebuie mentionat ca, desi pentru activitatea promotionala desfasurata pe perioada 1997 -
1999 societatea a fixat un buget promotional, prin stabilirea unui procent din cifra de afaceri,
care insa nu a putut sa fie respectat, deoarece s-au depasit cheltuielile alocate altor activitati
considerate mai importante si in final a trebuit sa se renunte la bugetul promotional initial
stabilit. Astfel, toate actiunile promotionale intreprinse, s-au realizat prin contracte in
contrapartida cu produsele FEPER, contracte incheiate prin eforturi depuse de catre angajatii
serviciului Marketing-V`nzari si prin negocierile indelungate dintre acestia si reprezentantii
firmelor de publicitate.
In consecinta, este necesar sa se stabileasca un buget promotional, dar mai ales
respectarea acestuia, pentru ca sunt din ce in ce mai putine firmele care accepta plata in
contrapartida si acestea deja detin produse FEPER. Astfel, cum a fost mentionat si in cadrul
masurilor pentru realizarea primului obiectiv, bugetul promotional este stabilit la o pondere de
circa 12% din cifra de afaceri.
Intensificarea activitatii promotionale urmeaza sa se realizeze practic prin editarea de noi
prospecte pentru principalele produse din gama sortimentala a S.C. FEPER S.A. (pentru
produsele imbunatatite se reactualizeaza prospectele vechi cu unele noi corespunzatoare
parametrilor tehnici realizati), mape, cataloage, pliante, postere - documentatie ce urmeaza a fi
distribuita at`t prin intermediul distribuitorilor contractuali ai S.C. FEPER S.A., c`t si masei largi
de clienti potentiali pentru produsele societatii, cu ocazia participarii la diverse t`rguri, expozitii,
simpozioane, etc.
Promovarea v`nzarilor se poate realiza si prin stimularea fortelor de v`nzare (at`t agenti
proprii, c`t si societati distribuitoare) prin acordarea unor discount-uri speciale practicate fie in
perioade putin propice v`nzarii produselor respective (perioada concediilor de odihna: iunie-
august), fie cu ocazia participarii la diverse t`rguri si expozitii (unde, prin acordarea de discount-
uri pe perioada respectiva se ofera preturi mai reduse - la limita pretului de productie) pentru
diminuarea stocului produselor lente sau greu vandabile.
Pentru cresterea v`nzarilor se va folosi si tehnica merchandisingului, const`nd intr-un
ansamblu de tehnici utilizate in procesul comercializarii, referindu-se in special la modalitatile
optime de amplasare a produselor at`t in expozitia proprie din cladirea FEPER, c`t si in
standurile proprii cu v`nzare din cadrul manifestarilor promotionale si, de asemenea, in
magazinele distribuitorilor, unde expunerea produselor trebuie sa fie insotita de materiale
publicitare, iar v`nzatorii sunt instruiti pentru o prezentare c`t mai corecta a produselor.
In prezent, atributiile Departamentului de Relatii cu Publicul sunt preluate, in principal,
de angajatii Serviciului Marketing-V`nzari si de catre angajatul din cadrul Expozitiei, care
prezinta, vinde, tine evidenta marfurilor aflate in custodie, etc. In perioada viitoare ar fi indicat sa
se infiinteze in cadrul Serviciului de Marketing un Serviciu de Relatii cu Publicul, care sa fie
format din doua persoane specializate in acest domeniu, fie preluate dintre angajatii firmei (de la
Serviciul Marketing), sau prin angajarea unor persoane specializate in acest domeniu, relativ nou
in tara noastra, care sa preia si o parte din sarcinile de v`nzare, pentru care sa fie retribuiti cu un
comision corespunzator. In acest mod se considera ca se realizeaza o intensificare a activitatii
promotionale printr-o adresabilitate directa beneficiarului final, si in acelasi timp o cointeresare a
angajatilor respectivi, care sa justifice si cheltuielile legate de salarizarea acestora (munca
acestora sa se cuantifice prin rezultate directe, repectiv prin cresterea cifrei de v`nzare, reducerea
stocurilor de produse, amplificarea comenzilor pentru sectiile prelucratoare).
e) Extinderea retelei de distributie trebuie facuta astfel inc`t sa se aiba distribuitori in
toate orasele tarii pentru a se folosi doar in canale scurte de distributie (cu un singur intermediar).
Printr-o prospectare a Serviciului de Marketing care sa constea in discutarea ofertei
FEPER cu firme de profil similar sau cu beneficiari carora pot sa li se adreseze produsele
intreprinderii (firme de publicitate, service-uri auto, AGROMEC-uri, COMAT-uri, etc.) se poate
extinde numarul distribuitorilor, se poate realiza selectarea calitativa a acestora, si, de asemenea,
se pot extinde zonele geografice unde produsele firmei pot sa prezinte interes la v`nzare.
Aceasta prospectare se realizeaza printr-o serie de actiuni consecutive, respectiv culegerea
de firme din cataloagele generale (Major Companies) sau de specialitate, ofertarea produselor
FEPER printr-un material corespunzator at`t tehnic, c`t si comercial; respectiv un plic transmis
prin posta, care contine o scrisoare de prezentare a societatii, o mapa si prospecte, care ulterior
sunt negociate, detaliate si finalizate printr-un contract intre doi posibili parteneri interesati sa
colaboreze in domeniul respectiv.
Tot pentru atragerea de noi distribuitori si in consecinta sa se diversifice reteaua de
distributie, acestora li se poate acorda un discount cuprins intre 3 si 10%.
Este de mentionat ca, in zonele care s-au remarcat printr-o cifra de v`nzare superioara
ritmica ar fi indicat ca S.C. FEPER S.A. sa dispuna de magazine si depozite proprii, ceea ce ar
conduce la o aprovizionare operativa si ritmica, de asemenea, la realizarea service de calitate, iar
beneficiarilor li s-ar oferi produsele la un pret mai redus dec`t al distribuitorilor a caror politica
de preturi nu poate fi controlata.
Lu`ndu-se in considerare posibilitatile financiare ale fabricii, se pare ca nivelul
cheltuielilor ocazionate de aceste activitati ar depasi resursele financiare ale societatii.
f) Restructurarea activitatii S.C. FEPER S.A. trebuie sa fie realizata printr-un pachet de
masuri de natura organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se imbunatatirea
indicatorilor economici ai societatii.
Astfel, prin reorganizarea activitatii societatii se urmareste cresterea rentabilitatii generale
la un profit de cel putin 7.100 milioane lei/an din exploatare, pentru a creste cifra de afaceri de la
13,25 miliarde lei in 1999 la 27,34 miliarde lei in anul 2001, cre`ndu-se astfel disponibilitatile
banesti necesare achitarii la zi a obligatiilor curente fata de buget, de a plati esalonat debitele si
majorarile restante la buget si de a obtine resursele suplimentare pentru retehnologizare, prin
investitiile strict necesare punerii in valoare a capacitatilor de care dispune societatea.
Se urmareste ca, intr-un interval de timp de cel mult 12 luni, sa se realizeze urmatoarele
obiective:
- simplificarea structurii actuale a societatii, orientate spre un complex de activitati de
productie, unele ineficiente, spre o structura mai simpla, supla, cu menirea de a obtine venituri
c`t mai mari dintr-o activitate rentabila de productie si din gospodarirea c`t mai eficienta a
centrului de afaceri. Astfel, se vor crea doua centre de profit: centrul de productie care
trebuie sa functioneze pe un spatiu dimensionat in functie de amplasarea utilajelor de
productivitate mare, at`t cele actuale, c`t si cele care urmeaza sa fie acizitionate in vederea
cresterii productivitatii si reducerii cheltuielilor de productie; centrul de afaceri care va
functiona in principal in 3-4 etaje ale cladirii etajate, in spatii modernizate si care va asigura
firmelor participante toate serviciile si utilitatile necesare.
- descentralizarea activitatii financiar-contabile pe cele doua centre de profit. Astfel, la
formarea preturilor nu vor mai contribui dec`t costurile proprii aceste activitati, iar
rentabilitatea centrului de afaceri va putea fi mai corect stabilita.
- reducerea cheltuielilor prin: eliminarea celor care nu se justifica, achizitionarea, prin fonduri
de investitii, de utilaje performante, de tehnologii moderne, cu productivitate ridicata.
- reducerea numarului de salariati de la 225 existenti la 31.12.1999 la 175, ca urmare a trecerii
la noua organigrama a societatii, bazata pe cele doua centre de profit. Angajatii ramasi trebuie
motivati din punct de vedere salarial, odata cu reorientarea profesionala sau policalificarea
unor salariati pentru a fi mai bine incadrati in gama de activitati ce urmeaza a se dezvolta.
Politica in domeniul resurselor umane trebuie sa includa atragerea de specialisti in domenii
mai putin acoperite: informatica, marketing, agenti de v`nzare. Totodata, pe masura cresterii
volumului de productie, incep`nd cu anul 2001 vor fi necesari muncitori de inalta calificare si
specialisti in noile tehnologii.
- obtinerea acordului pentru reesalonarea debitelor si anularea sau reesalonarea penalitatilor la
bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale si la fondurile speciale, precum si cedarea unor
participatii la alte firme, av`nd in vedere ca, oric`t de mare ar fi efortul de restructurare,
disponibilitatile societatii din activitati curente nu pot fi mai mari de 300 mil.lei/luna, din care
135-180 mil.lei/luna trebuie utilizate pentru a plati integral obligatiile bugetare curente.
Astfel, se va reorganiza structura societatii comerciale in centre de performanta, astfel
inc`t se vor crea doua centre de profit: centrul de productie si centrul de afaceri. In cadrul
acestora, sectiile si atelierele de productie si compartimentele furnizoare de servicii vor fi
structurate ca centre de costuri, iar compartimentele functionale vor deveni centre de cheltuieli.
Prin modificarea Regulamentului de organizare si functionare a societatii se vor stabili

atributiile fiecarui centru de performanta, a modului de functionare si a relatiilor cu structura
societatii. Activitatea centrelor de performanta se va baza pe bugete de venituri si cheltuieli si pe
cresterea responsabilitatii sefilor acestor structuri de a se incadra in obiectivele si in cheltuielile
stabilite prin decizie a conducerii societatii.
Prin aceasta restructurare organizatorica, in baza stabilirii necesarului minim de forta de
munca in cadrul fiecarui centru de performanta si a programului de productie, rezulta un numar
de 175 de salariati a caror activitate este necesara functionarii societatii. Restul de 46 de salariati,
a caror calificare si rezultate nu justifica prezenta lor in structura societatii, urmeaza sa fie
disponibilizati. In cele doua centre de profit care vor fi constituite urmeaza sa lucreze 175 de
salariati, din care: 115 in centrul de productie si 60 in centrul de afaceri.
Se va proceda la redimensionarea spatiului si a numarului utilajelor la strictul necesar
pentru activitatea societatii. Astfel, pentru activitatea Sectiei de Prelucrari Mecanice si a
Atelierului Mecano-Energetic vor fi alocate spatii in hala parter in suprafata de 2400 mp, iar
pentru activitatea de montaj electronic 840 mp la etajul III al cladirii etajate. In total, centrul de
productie va dispune de un spatiu de 3600 mp.
Odata cu aceasta reamplasare se vor reorganiza fluxurile tehnologice in vederea
programarii cheltuielilor de fabricatie de sectii, ateliere si familii de produse. Efortul financiar
necesar pentru realizarea acestei masuri se ridica la aproximativ 150 mil.lei, finantarea urm`nd sa
se realizeze prin efort propriu.
Prin restr`ngerea spatiului necesar activitatii productive si prin disponibilizarea utilajelor
neoperationale si a celor fara incarcare, prin mai buna folosire a utilajelor si a instalatiilor strict
necesare se va stabili necesarul de utilitati pentru activitatile productive in sensul reducerii
acestora.
Prin aplicarea acestei masuri se va obtine o reducere a costurilor de productie de
aproximativ 145 mil.lei p`na la incheierea programului de restructurare, prin: reducerea
consumului de energie electrica, apa indistriala, aer comprimat cu 35 mil.lei; reducerea
cheltuielilor cu intretinerea instalatiilor, a utilajelor cu 20 mil.lei; neincluderea in costuri a
amortizarii aferente utilajelor disponibile trecute in conservare, p`na la v`nzarea acestora sau
utilizarea lor in cadrul contractelor de inchiriere, economia fiind de 90 mil.lei.
Se vor pune in valoare spatiile si mijloacele fixe, utilajele si mobilierul, disponibilizate cu
scopul obtinerii de disponibilitati banesti. Pentru spatiile si mijloacele fixe disponibilizate se va
proceda la includerea lor in activitati de cooperare cu diverse firme sau la inchirieri, in vederea
utilizarii de catre acestea in mod eficient, eventual in cadrul centrului de afaceri.
Se vor valorifica, prin v`nzare, stocurile de produse finite si de materiale fara miscare
prin stabilirea unei politici de preturi flexibile si prin intensificarea actiunilor publicitare. Se vor
lua masuri ferme pentru valorificarea prin v`nzare a stocurilor de produse finite, obtin`ndu-se cel
putin 2 miliarde lei in cursul anului 2000.
De asemenea, se vor vinde aproximativ 1500 de tipuri de componente electronice si
materiale electrotehnice fara utilizare pentru productie curenta, in valoare de minim 50 mil.lei.
Pentru reducerea cheltuielilor de regie se va efectua o analiza a activitatii in vederea
eficientizarii acesteia. Astfel, se va porni de la analiza atributiilor profesionale si a necesitatilor
de functionare a fiecarui post, se vor elimina acele cheltuieli neeficiente, paralelismul unor
atributii, se va simplifica circuitul informational si de aprobari intre lansarea si predarea
comenzilor.
Se vor extinde aplicatiile sistemului informatic bazat pe reteaua de calculatoare prin:
urmarirea pe calculator a contractelor de furnizare de servicii, chirii si utilitati pentru firmele din
cadrul centrului de afaceri si a facturilor neincasate de la acestea; lansarea si urmarirea productiei
pe calculator; dotarea sectiilor si magaziilor cu terminale pentru introducerea datelor referitoare
la miscarea bonurilor, a materialelor, a reperelor, subansamblelor si produselor finite; utilizarea
programelor de proiectare cu ajutorul calculatorului, at`t pentru repere mecanice, circuite
imprimate, scheme logice, c`t si pentru fise tehnologice. In acest scop trebuie achizitionate
licentele necesare pentru aplicatii.
Cheltuielile pentru implementarea acestei masuri, const`nd in achizitionarea de aplicatii
software, sunt in valoare de circa 80 mil.lei, iar economia realizata este de cel putin 40
mil.lei/luna.
Se va depune un efort investitional pentru a se pune in valoare capacitatile de productie si
spatiile societatii prin realizarea urmatoarelor obiective: statie electrica, alimentare cu apa a
etajelor cladirii, instalatie de apa recirculata, sistem de incalzire. Acest program de investitii, in
valoare de 2800 mil.lei (150 mii USD) se va putea realiza, tin`nd cont de prioritati, pe masura
constituirii surselor de finantare. Eficienta masurii este data de reducerea costurilor de productie
si prin cresterea valorii spatiilor societatii in cadrul centrului de afaceri.
Se vor aloca resursele existente si cele rezultate in urma aplicarii programului de
restructurare pentru achitarea cu prioritate a tuturor obligatiilor curente fata de buget in valoare
de circa 480 mil.lei/luna, fata de circa 360 mil.lei/luna platite in prezent. Constituirea de
disponibilitati banesti, in urma aplicarii masurilor programului de restructurare cu efort propriu
pentru a achita lunar cel putin 200 mil.lei din debitele si majorarile restante la buget. Se vor
intensifica demersurile pentru a se obtine achitarea esalonata a debitelor restante la buget si
reducerea sau scutirea de majorari, se vor intensifica activitatile de recuperare a creantelor de la
clienti si chiriasi rau-platnici, in valoare de circa 200 mil.lei/luna.
Se va amenaja centrul de afaceri si se va incerca gasirea unui sprijin in acest scop.
Necesitatea infiintarii centrului de afaceri consta in faptul ca va constitui partial suportul
financiar pentru plata cotelor ce vor rezulta prin reesalonarea datoriilor fata de bugetul de stat si
cel al asigurarilor sociale. Acest obiectiv trebuie sa functioneze in spatii adaptate si dotate
corespunzator, ceea ce implica modernizarea cladirii. Sursele de finantare pentru acest obiectiv,
in valoare de aproximativ 2000 mii USD, pot proveni din: finantare prin intermediul SIF
Transilvania; finantatre prin surse atrase, prin gasirea de firme interesate sa investeasca in aceasta
afacere.
In situatia lipsei acestei finantari, Centrul de Afaceri va functiona in spatiile S.C. FEPER
S.A. cu dotarile actuale, iar modernizarea acestora se va realiza treptat, in urmatorii 3-4 ani, pe
masura constituirii disponibilitatilor banesti.
4.4. Variante strategice si concluzii

In cadrul strategiilor de marketing adoptate de Societatea Comerciala FEPER S.A. pentru
imbunatatirea idicatorilor tehnico-economici si respectiv revitalizarea unor activitati proprii
societatii se vor mentiona pe scurt urmatoarele:
a) strategiile de piata vor lua urmatoarele forme: strategia diferentiata, strategia mentinerii,
strategia adaptiva, strategia exigentei medii, strategia defensiva si strategia celor mai mici
costuri totale;
b) strategiile de produs vor consta in strategia selectiei sortimentale, strategia diferentierii
calitative, strategia perfectionarii produselor existente;
c) strategiile de preturi se vor evidentia in: strategia preturilor moderate, orientata dupa
costuri, respectiv pretul trebuie sa acopere integral costurile de productie si regie si sa
asigure un beneficiu. Aceste preturi vor fi stabilite si in functie de cele fixate pentru
produsele similare ale unor firme concurente;
d) strategiile de distributie: se va utiliza, in majoritatea cazurilor, distributia prin canale
scurte de distributie si numai izolat se va folosi distributia directa (in cazul cumpararilor
din cadrul Expozitiei si din cadrul manifestarilor promotionale). De asemenea, se va
utiliza o distributie selectiva, firma av`nd un control mediu asupra distribuitorilor sai.
Produsele vor fi transportate, in majoritatea cazurilor, cu mijloacele de transport proprii
societatii, vor fi ambalate in cutii de carton si se vor realiza ambalaje si pentru lampile de
birou si pentru spoturile cu halogen.
e) strategiile promotionale vor avea la baza urmatoarele: strategia combinata a promovarii
imaginii societatii si a produselor acesteia, strategia activitatii promotionale permanente,
strategia defensiva, strategia diferentiata potrivit caracteristicilor fiecarui segment de
piata. Activitatea promotionala se va realiza, in principal prin forte proprii, uneori
apel`ndu-se si la institutii specializate.
Efectele masurilor strategiilor propuse, dupa 12 luni de la inceputul aplicarii acestora,

sunt evidentiate in tabelul nr.4.2:
Tabelul nr.4.2: Efectele masurilor strategiilor propuse (previzionate)

Eficienta Valoare (mii lei)
1 2
Reducerea cheltuielilor 2.300.000
Diminuarea platilor restante 8.900.000
Cresterea veniturilor 15.400.000
Prin aplicarea strategiilor de marketing propuse se preconizeaza depasirea situatiei de
criza financiara, eliminarea pierderilor, diminuarea arieratelor, asigur`ndu-se astfel functionarea
eficienta a societatii comerciale.
In situatia in care, din motive obiective, independente de eforturile depuse de S.C.
FEPER S.A. pentru realizarea acestor obiective strategice, unele din performantele preconizate
nu pot fi atinse, se considera a fi necesara prelungirea termenului de finalizare a aplicarii acestor
strategii p`na la sf`rsitul trimestrului I 2002.
In concluzie, se considera ca, printr-un efort deosebit, prin masuri manageriale si
organizatorice de canalizare a tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor propuse, S.C.
FEPER S.A va reusi sa depaseasca perioada actuala de criza si sa devina o firma rentabila.
Anexa nr.1
NOMENCLATORUL DE PRODUSE AL S.C. FEPER S.A.
1. Produse electronice si electrotehnice:

- plotter PIF 03; cutter-plotter CUT-PIF 03; balanta electronica; alarme auto ALCAR 02
si ALCAR 03; alarma de incinta ALADIN 01R; reclama dinamica RD-01; spoturi luminoase
cu halogen: SH 075, SH 275, SH 375 si SH 011; plafoniera SHP 075; lampa de birou SH 03;
aeroterme industriale trifazice: AEROLUX, CALORE; radiatoare electrice: JACRAYS S40 si
S60, RA-02; sobe electrice SEAT 01; semineu electric SER 01.
2. Produse mecanice:
- accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii pentru mobilier,
mobilier metalic divers, diverse confectii metalice si produse din material plastic.
3. Utilaje pentru agricultura si industria alimentara

- moara de uz casnic; moara cu ciocanele; mori de macinat cereale: MMC-01 si MMC-02;
masini de curatat stiuleti: MCS-01 si MCS-02; sistem integrat moara si curatitor de cereale
SIMAC-01; miniincubator MINIC 160; unelte si dispozitive pentru industria alimentara.
Anexa nr.3
EVOLUTIA V~NZARILOR PRINCIPALELOR PRODUSE FEPER

IN PERIOADA 1996 - 1999
Nr. Produs 1996 1997 1998 1999

crt.
cant. val. cant. val. cant. val. cant. val.
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
1. CUT-PIF 03 / 04 14 162,4 12 172,8 8 266,40
2. PIF 03 / 04 16 31,214 9 46,675 16 100,8 13 152,10
3. PICASSO 10 4,025 6 2,415
4. REDIT (RD 0x) 10 12,076 3 3,623
5. ALDIN 35 29,604 26 27,3 49 87,91
6. ALCAR 159 87,096 101 68,68 52 50,65
7. Lampa birou SH03 209 27,998 79 13,137 467 95,27
8. Spot halogen 452 32,443 416 24,627 397 42,10
9. AEROLUX 42 33,814 183 383,209 123 314,81 139 514,30
10. CALORE 2 4,02 66 132,62 61 161,65 37 136,90
11. SEAT (teracota) 158 41,25 223 151,453 83 69,977 79 100,33
12. SER-01 9 6,364 33 39,60
13. Radiator RA-02 1,484 118,080 1,109 229,549 364 93,504 183 70,36
14. Radiator Jacrays 157 41,699 172 118,839 53 45,458 35 27,42
15. Moara MC-01 100 120,754 148 464,907 79 308,06 81 392,04
16. Moara uruiala 83 84,817 66 175,449 55 181,5 12 36,30
17. Miniincubator 40 22,048 39 55,921 3 5,340 9 18,44
18. Confectii metalice 371,918 859,537 1233,332 2059,815
19. TOTAL 869,614 2956,7 2843,44 4095,973
Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale
Anexa nr.4
VALOAREA V~NZARILOR DE MARFURI,

PERIOADA 01.01.1999 – 31.12.2000
Nr. Marfuri Anul 1999 Semestrul I Semestrul II Total an

crt. (produse, servicii) 2000 2000 2000
mil.lei mil.lei mil.lei mil.lei
0. 1. 2. 3. 4. 5.
1. Moara de uruiala - 30 buc. 40 buc. 70 buc.
- 124,50 191,20 315,70
MMC 02
2. Masina de curatat - 32 buc. 54 buc. 86 buc.
- 43,78 95,54 139,32
MCS 02
3. Sistem integrat 1 buc. 15 buc. 18 buc. 33 buc.
6,76 99,99 135,00 234,99
SIMAC 01
4. Moara plante - - 25 buc. 25 buc.
- - 100,00 100,00
medicinale
5. Tocator plante - - 25 buc. 25 buc.
- - 108,00 108,00
medicinale
6. Masina macinat - - 25 buc. 25 buc.
- - 141,60 141,60
mirodenii
7. Masina de - - 10 buc. 10 buc.
- - 96,80 96,80
ambalat
8. Miniincubator 9 buc. 20 buc. - 20 buc.
18,44 36,85 - 36,85
MINIC 160
9. Aeroterma 139 buc. 60 buc. 120 buc. 180 buc.
514,30 234,00 597,60 831,60
Aerolux
10. Aeroterma 37 buc. 30 buc. 60 buc. 90 buc.
136,90 120,00 234,00 354,00
Calore
11. Soba electrica 79 buc. 30 buc. 90 buc. 120 buc.
100,33 65,00 192,60 257,60
SEAT 01
12. Semineu electric 33 buc. 16 buc. 84 buc. 100 buc.
39,60 33,00 182,25 215,25
SER 01
13. Radiator electric 183 buc. 50 buc. 320 buc. 370 buc.
70,36 20,68 153,00 173,68
RA 02
14. Radiator electric - - 135 buc. 135 buc.
- - 162,00 162,00
S4 1000 R
15. Alarma de incinta 49 buc. 105 buc. 45 buc. 150 buc.
87,91 202,00 99,99 301,99
ALDIN 01R
16. Alarma auto 52 buc. 75 buc. 55 buc. 130 buc.
50,65 79,35 61,40 140,75
ALCAR 03
17. Cutter plotter 8 buc. 7 buc. 4 buc. 11 buc.
CUT PIF 03 266,40 161,40 107,40 268,80
18. Plotter cu tambur 13 buc. 6 buc. 7 buc. 13 buc.
152,10 88,20 100,80 189,00
PIF 03
19. Reclama dinamica - - 10 buc. 10 buc.
- - 70,00 70,00
1,5 x 1,5 prisme
20. Reclama dinamica - - 10 buc. 10 buc.
- - 80,00 80,00
1,5 x 1,5 prisme
21. Spot halogen 73 buc. 110 buc. 75 buc. 185 buc.
7,92 14,94 10,00 24,94
SH 011
16,70 30,62 14,13 44,75
SH 075
4,37 10,57 13,00 23,57
SHP 075
7,74 25,52 15,78 41,30
SH 275
5,01 39,97 23,27 63,24
SH 375
26. Lampa de birou 467 buc. 200 buc. 110 buc. 310 buc.
95,27 64,20 35,44 99,64
SH 03
27. Sertar casa de 460 buc. 1620 buc. 2400 buc. 4020 buc.
234,00 1.172,60 2.041,26 3.213,86
marcat 802
28. Radiator 13 buc. - - -
11,62 - - -
S 60
29. Radiator 22 buc. - - -
15,80 - - -
S 40
30. Moara cu 81 buc. 32 buc. 23 buc. 55 buc.
392,04 154,80 112,10 266,90
ciocanele
31. Moara de 12 buc. - - -
36,30 - - -
uruiala
32. Moara de 7 buc. - - -
4,34 - - -
uz casnic
33. Subansamble * * * *
1.157,70 330,00 750,00 1.080,00
ANTRICE
34. Subansaamble * * * *
71,20 165,00 375,00 540,00
EUROPOLAR
35. Produse, servicii * * * *
804,22 2.179,54 2.852,74 5.032,28
nenominalizate
36. Total v`nzari din
4.307,95 5,496,51 9.141,91 14.632,42
productie
37. Prestari de - 1.141,61 1.278,00 2.419,61
servicii
38. V`nzari de
- 85,00 81,00 166,00
marfuri
39. Chirii - 4.817,92 6.000,00 10.817,92
40. TOTAL: - 11.541,04 16.500,91 28.041,95
Anexa nr.5
LOCALITATILE IN CARE SUNT DISTRIBUITORI

AI PRODUSELOR FEPER
Nr. crt. Localitatea Grupa de produse

0. 1. 2.
1. Bacau A‡B‡C
2. B`rlad A‡B‡C
3. Braila A‡B‡C
4. Bucuresti A‡B‡C
5. Buzau A‡B‡C
6. Calarasi A‡B‡C
7. Cluj-Napoca A‡B‡C
8. Constanta A‡B‡C
9. Drobeta Turnul-Severin A‡B‡C
10. Focsani A‡B‡C
11. Giurgiu A‡B‡C
12. Miercurea Ciuc A‡B‡C
13. Odorheiul-Secuiesc A‡B‡C
14. Oradea A‡B‡C
15. Slatina A‡B‡C
16. Sibiu A‡B‡C
17. Slobozia A‡B‡C
18. T`rgoviste A‡B‡C
19. Tulcea A‡B‡C
20. V`lcea A‡B‡C
21. Adjud A‡B
22. Arad A‡B
23. Bistrita A‡B
24. Brasov A‡B
25. Carei A‡B
26. C`mpina A‡B
27. C`mpulung Moldovenesc A‡B
28. Cugir A‡B
29. Iasi A‡B
30. Orsova A‡B
31. Petrosani A‡B
32. T`rgu-Jiu A‡B
33. Toplita A‡B
34. Zalau A‡B
35. Alexandria B‡C
36. Caracal B‡C
37. Faurei B‡C
Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale
Grupa A - reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B - reprezinta grupa produselor de incalzit
Grupa C - reprezinta grupa produselor agricole
Anexa nr.6
STRUCTURA CLIENTILOR DE PE PIATA INTERNA
Nr. Denumire client Anul Pondere in Denumire

crt. de c`nd cifra de grupa de
colaboreaza afaceri produse
0. 1. 2. 3. 4.
1. ELECTROINTEGRA 1996 / 139 0,07% A‡B
2. TRIMOND 1993 / 138 0,56% B‡C
3. ID SERVICES 1995 / 49 0,06% A‡B
4. OVIDIU 1996 / 106 0,75% B‡C
5. FER EL CHIM 1996 / 85 0,055% A‡B
6. FUNIC 1999 / 166 0,027% B
7. GENDAL 1996 / 79 0,63% B‡C
8. DIALEX 1993 / 54 0,13% B
9. STAR 5 1993 / 140 0,06% B
10. AUTO PRIMA 1999 / 144 0,01% A
11. MARYEN 1998 / 111 0,11% A‡B
12. GIA MOTORS 1999 / 20 0,104% A‡B
13. VOLS 1998 / 159 0,34% A‡B‡C
14. APRONAV 1998 / 134 0,078% B
15. HERMES 1999 / 42 0,034% B
16. SPIREX 1999 / 6 0,245% B‡C
17. NIC NIC 1999 / 174 0,035% B
18. GIBB 1999 / 121 0,03% B
19. TRANS INVEST 1999 / 168 0,43% A
20. AGROMEC STEFANESTI 1998 / 97 0,155% C
21. CONTEXPERT 1999 / 188 0,056% B
22. ELIMEX 1999 / 189 0,152% A‡B
23. GENITER 1999 / 187 0,054% B
24. BAZALT 1999 / 195 0,073% B
25. CONSIG 1999 / 195 0,0258% B
26. ASIAN 1996 / 90 0,02% B
27. FERGA 1994 / 46 0,066% B
28. DIODA 1995 / 50 0,144% B‡C
29. PRO ANDRA 1999 / 9 0,039% B
30. PIT ROM 1996 / 79 0,028% B
31. VAL MIR 1999 / 179 0,017% B
32. AQUA SERVICES 1999 / 170 0,038% B
33. BEGA MARCO 1999 / 169 0,065% B
34. TONIC 1996 0,03% B
35. AGROTEM 1998 / 101 0,193% B‡C
36. TEXS 1999 / 21 0,016% B
37. JARO 1998 0,49% B
38. SAT - AN 1999 / 39 0,071% B
39. DIAMANT 1995 / 147 0,21% B‡C
40. QUATRO 1997 0,093% B
41. IONUT 1996 0,017% B
42. CADOURI 2000 1997 / 87 0,089% B
43. CONFRERE 1996 / 15 0,044% A‡B
44. APOSTOL 1997 / 114 0,113% A‡B
45. PEGAS 1997 0,037% B
46. ACCANTA 1995 0,057% B
47. NOVA - SERV 1998 0,18% A‡B
48. ELECTROCHIM 1998 / 3 0,071% B
49. ETCETERA 1998 / 175 0,0261% A‡B
50. COMAT TL 1999 / 47 0,45% A‡B
51. FLORMIL 1997 / 121 0,11% A‡B
52. COMIXT 1999 / 55 0,16% A‡B‡C
53. SERVAGROMEC 1997 / 98 0,19% B‡C
54. ELITE 1998 / 68 0,32% B‡C
55. HORI - TRANS 1998 / 116 0,31% B
56. AMUR 1999 / 103 0,06% A‡B
57. ALINACOM - UTILITY 1999 / 164 0,02% A‡B‡C
58. AGRO - DUNAREA 1999 / 29 0,11% C
59. UNIVERSAL VICO 1999 / 163 0,27% B
60. ENECO 1998 / 120 0,16% C
61. AGRIROMEX SA 1999 / 122 0,16% C
62. COMAT HARGHITA 1998 / 145 0,16% B
63. ACTIV 1996 / 47 0,02% B
64. MIAMI 1998 / 142 0,16% B
65. RELIAN 1999 / 57 0,36% C
66. DI & STEPHANO 1998 / 64A 1,8% A
67. UTIL CASNIC 1998 / 135 0,04% B
68. MLG 2000 1997 / 79 0,07% B
69. MARIA2 1998 / 53 0,06% A‡B‡C
70. DICOSTA PRODUCT 1999 / 83 0,43% A
71. PEPITA MARIA 1998 / 131 0,1% B
72. MARCOS GIRO 1998 / 16 0,04% B
Sursa: Dosarul >Clienti> al Diviziei Comerciale
Grupa A - reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B - reprezinta grupa produselor de incalzit
Grupa C - reprezinta grupa produselor agricole
Anexa nr.7
STRUCTURA PRINCIPALILOR CONCURENTI AI S.C. FEPER S.A.
Pozitia
Nr.
Produs, grupa de produse sau Principalele companii concurente companiei
crt
servicii prestate (denumire, judet, tara) concurente
.
pe piata
0. 1. 2. 3.
1. Plottere & cutter-plottere RCD - Bucuresti medie
GRAFCAD - Bucuresti slaba
MONS MEDIUS INVESTMENTS -
Bucuresti slaba
DI STEPHANO - Brasov medie
CARO GROUP - Bucuresti medie
2. Alarme electronice auto & incinta ROMANO ELECTRO - Bucuresti puternica
GEROM - Bucuresti puternica
KONSIMPEX - Bucuresti puternica
DIOS - Bucuresti medie
KESYS - Oradea medie
FEA - Bucuresti medie
IPEE - Curtea de Arges slaba
ALLTO INTERNATIONAL - Sibiu slaba
3. Reclame dinamice & luminoase SAIN PRODUCTIVE
DISCOVERIES SRL - Bucuresti slaba
RAINCO SRL - Bucuresti slaba
SC GENERAL TEMS GROUP -
Bucuresti slaba
TELE 5 - Bucuresti medie
ATRIUM CONSTRUCT - Bucuresti medie
OSTER IMPEX - Bucuresti slaba
BUSINESS OFFICE - Bucuresti medie
BY COBDATA - Pitesti slaba
EXCLUSIV SIGNS&MEDIA
GRUP - Iasi puternica
DOCKVIEW MEDIA - Bucuresti puternica
EUROPLAKAT - Bucuresti puternica
MEDIA GRUP - Bucuresti puternica
4. Corpuri de iluminat TONINVEST TRADING -
Bucuresti medie
SC ROMBAL - Bucuresti medie
KONSIMPEX - Bucuresti puternica
ELECTROAPARATAJ - Bucuresti medie
MARK MEDIA - Bucuresti slaba
MENATWORK EST - Popesti
Leordeni slaba
OSRAM - Bucuresti puternica
5. Aparate electrice de incalzire IPEE - Cureta de Arges medie
KONSIMPEX - Bucuresti medie
ELECTROAPARATAJ - Bucuresti puternica
ELECTROMURES - Timisoara puternica
ELECTROLUX - Bucuresti medie
ELECTROARGES - Pitesti medie
ROMRADIATOARE - Brasov slaba
BRACO TRADE slaba
IAICA - Alexandria medie
IPTE - Alexandria medie
AZOMA - Arad slaba
6. Mori IPEE - Cureta de Arges medie
ELECTROARGES - Pitesti slaba
ISLAZ - Alexandria puternica
AZOMA - Arad puternica
IAICA - Alexandria medie
7. Incubatoare IPEE - Cureta de Arges medie
ELECTROARGES - Pitesti puternica
IAICA - Alexandria slaba
AZOMA - Arad slaba
Sursa: Serviciul Marketing - V`nzari, din cadrul Diviziei Comerciale
Anexa nr.8
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME, MATERIALE, UTILITATI, PRESTARI

SERVICII
Nr. Furnizor (denumire, judet, Categorii de materii prime, Ponderea in
crt tara) utilitati, servicii prestate total
. aprovizionare
0. 1. 2. 3.
1. ANA IMEP - Pitesti - Arges motoare monofazate si trifazate 12%
2. Baze de aprovizionare table 20%
3. Baze de aprovizionare bare, profile 2%
4. ELAparataj - Bucuresti comp. electrice (intr., contactori, 12%
demarori, etc.)
5. Electrocontact - Botosani prize si fise 1,3%
6. Intermed New - Bucuresti cabluri 2,6%
7. ECAS - Bucuresti comp. electronice 5,4%
8. PC BOARD - Bucuresti circuite imprimate 1,8%
9. AGA GAZ - Bucuresti argon, oxigen 1%
10. CARMEX - Bucuresti uleiuri pentru utilaje 1,8%
11. EL-CO - Tg.Secuiesc - Covasna ceramice 4,3%
12. ARTECA - Jilava - Ilfov curele trapezoidale 0,33%
13. GEVE COM - Bucuresti organe asamblare 0,33%
14. DIVERSE scule, echipamente de prodectie, etc. 1,9%
15. CONECT energie 15,3%
16. CONECT apa 1,89%
17. ROMTELECOM cheltuieli telefoane 4,54%
18. ASCENSORUL, etc. ascensor, pompieri, etc. 10,1%
19. Diverse firme alte cheltuieli 1,5%
ANEXA nr.9
PRODUCTIA EXECUTATA, V~NZAREA SI

STOCURILE DE PRODUSE FINITE
la data de 31.12.1999
Nr. Produs Program Productie Productie Stoc de Stoc
crt. productie realizata v`nduta la produse la produse
12 luni 12 luni 31.12.1999 31.12.1999 distribuite
1999 1999 la
31.12.1999
1. Aeroterma AEROLUX 165 120 139 107 39
2. Aeroterma CALORE 85 49 37 142 26
3. Soba SEAT 01 120 10 79 60 105
4. Semineu SER 01 220 55 33 109 82
5. Radiator RA 02 80 80 183 352 272
6. Moara cu ciocanele 101 85 81 55 38
7. Moara uruiala MMC 50 0 0 0 0
01
8. Moara uruiala MMC 50 36 0 35 1
02
9. Masina curatat MCS 50 36 0 35 1
01
10. Masina curatat MCS 50 50 0 44 6
02
11. Sistem integrat 25 21 1 20 0
SIMAC
12. Incubator MINIC 160 100 80 9 127 6
13. Alarma auto ALCAR 206 412 52 200 42
03
14. Alarma ALDIN 01 96 54 49 322 35
15. Telecomanda alarma 0 73 73 0 0
16. CUT-PIF 03 0 3 8 65 0
17. Aplicatie soft cutter 0 7 7 0 0
18. Plotter PIF 03 0 0 13 143 0
19. Spot halogen 0 0 397 229 378
20. Lampa Birou SH 03 0 0 467 175 94
21. Plafoniera SHP 075 0 0 0 233 0
22. Spot SH 275 0 0 0 223 48
23. Spot SH 375 0 0 0 211 40
24. Sertar bani Sanyo 802 500 500 460 40 0
Total valoric (mii lei) 5.483.800 4.619.300 4.307.948 3.512.389 929.918

Lucrare de Diploma

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INTRODUCERE

Politica de marketing este reprezentata de modalitatea in care o intreprindere isi concepe

Daca se analizeaza doua firme cu potential identic si care sa actioneze pe piete

1.1. Locul si continutul strategiei de marketing in ansamblul politicii de marketing

Pentru majoritatea oamenilor, marketingul este sinonim cu metodele utilizate de

Figura nr.1.1:Pozitia strategiei de piata in cadrul politicii globale de marketing

Raportarea directa a strategiei de piata la esenta viziunii si demersului de marketing duce

1.2. Fundamentarea strategiilor de marketing

Reusita strategiei depinde de realismul ei, de masura in care alegerea si formularea ei au

Mediul exterior este un alt termen al strategiei de marketing si priveste ansamblul de

in privinta competitiei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii g`ndirii, a v`rstei

Stabilirea obiectivelor Analiza-diagnostic

Stabilirea op\iunilor strategice

Evaluarea previzional[ a strategiilor Sursa: George Medrihan, Mariana

Figura nr.1.2: Etapele procesului de elaborare a strategiei de piata

Analiza-diagnostic a potentialului intern al firmei, fata de configuratia si dinamica

1.3. Tipologia strategiilor de marketing

1.3.1. Tipologia strategiilor de piata

anterioara nici in sfera pietei, nici in cea a tehnologiei.

sau/si prin penetrarea pe piete noi.

Situatia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

Export Asociere cu alte firme Investitie directa

Gradul de implicare, risc, control =i profit

concurentilor care pot sa apara oric`nd (1).

1.3.2. Tipologia strategiilor de produs

Tin`ndu-se cont de obiectivele urmarite se pot aborda strategii de rentabilizare rapida a

Produs nou Produs existent

F[r[ modific[ri Modificat

Inovare Imitare Adaptare

Figura nr.1.5: Strategii de produs

1.3.3. Tipologia strategiilor de pret

combinate cerere joase

1.3.4. Tipologia strategiilor de distributie

Av`nd in vedere gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la

Criteriile de diferentiere a strategiilor promotionale sunt urmatoarele: obiective globale

2.1. Date generale

Societatea Comerciala FEPER S.A., ca unitate de productie de echipamente periferice a

395.000 395.000 395.000 395.000

2.2. Modificarile structurale manageriale de fond, rezultate din transformarea

Intreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a fost infiintata in anul 1975 cu

Tabelul 2.3. Principalele activitati ale societatii in anul 1998.

5000000 4.714.220 4.619.205

Figura 2.3: Evolutia productiei fizice in perioada 1997-1999.

Analiz`nd valoarea inregistrata de productia fizica in perioada 1997-1999, rezulta ca

Figura 2.4.: Evolutia productiei fizice lunare in anul 1999.

Din analiza graficului prezentat se observa ca valoarea productiei fizice oglindeste

Tabelul 2.4. Proportia in care s-a realizat programul de fabricatie planificat

Ca urmare a corelarii activitatii de prospectare cu activitatea de cercetare-dezvoltare, s-a

Tabelul nr.2.5. Structura personalului S.C. FEPER S.A., pe compartimente, in perioada

Organigrama societatii are o structura primordiala, cu o pondere mare a activitatii de

2.4. Principalii clienti, concurenti si furnizori ai S.C. FEPER S.A.

Firma incearca sa raspunda atat solicitarilor diverse de pe piata rom`neasca, c`t si a

3.1. Strategiile de piata adoptate de societate

3.2. Strategiile de produs adoptate de societate

3.3. Strategiile de preturi adoptate de societate

Strategia de preturi a societatii reflecta efortul rezultat ca urmare a combinarii unor

Produsele executate de catre societate trebuie sa ajunga la cumparator (veriga finala) în

3.5. Strategiile promotionale adoptate de societate

O alta activitate de promovare a constituit-o împartirea de “fluturasi” realizati pentru

4.1. Cauzele interne si externe care au determinat o eficienta scazuta a activitatii

Tabelul nr.4.1: Evidentierea diferentei dintre productia fizica executata si veniturile

Aceasta sitiuatie prezinta diferenta dintre volumul productiei realizate si capacitatea

Structura neadecvata a personalului indirect productiv, av`nd in vedere gradul de