PRODUS PRET

POLITICI DE
MARKETING

PLASARE PROMOVARE

SUPORT SEMINAR – AN 3

Titulari de curs: Seminar:

• Prof.univ.dr. Marcel C. POP • Conf.univ.dr. Ioana N. ABRUDAN

• Lect.univ.dr. Andreea I. ROMONŢ I-MANIU • Lect.univ.dr. Raluca CIORNEA

• Lect.univ.dr. Andreea I. ROMONŢ I-MANIU

Politici de Marketing MK, ECTS, MG

INFORMATII PRIVIND EXAMINAREA

STRUCTURĂ NOTĂ FINALĂ:

√ 5p – Evaluarea cunoştinţelor teoretice (examen scris)

√ 4p – Evaluarea cunoştinţelor practice < Cele 4p se pot obţine pe parcursul semestrului la seminar:
Activitate seminar (2p) + 2 Teste (1p fiecare). Totuşi, pentru studenţii care lipsesc la evaluările de la
seminar sau sunt nemulţumiţi de punctajul obţinut la seminar, există posibilitatea de a recupera 2p la
examenul scris, rezolvând subiectul cu aplicaţie. >

√ 1p – Punct din oficiu (examen scris)

Condiţie de promovare: nota finală 5

CONDIŢII INTRARE ÎN EXAMEN:

Minim 3 prezenţe la seminar, din cele 6 ră mase pe parcursul semestrului. Condiţia este valabilă
doar în sesiunea ordinară , în sesiunea de restanţe accesul la examen nu este restricţionat de
prezenţele avute la seminar.

STRUCTURĂ SEMINARII:
√ S 1 – Introductiv + Produsul (BCG)
√ S 2 – Produsul (GE)
√ S 3 - TEST 1 (1 p) – aplicaţii metodele BCG și GE + TEMA 1 (1p)
S 4 și 5 – Preţul
√ S 6 – TEST 2 (1 p) – aplicaţii preţ + TEMA 2 (1p)

Contact:
Prof.univ.dr Marcel C. POP
marcel.pop@econ.ubbcluj.ro Birou: 124
Conf.univ.dr. Ioana N. ABRUDAN
ioana.abrudan@econ.ubbcluj.ro Birou: 125
Lect.univ.dr. Andreea I. ROMONŢI-MANIU
andreea.maniu@econ.ubbcluj.ro Birou: 124
Lect.univ.dr. Raluca CIORNEA
raluca.ciornea@econ.ubbcluj.ro Birou: 311

2
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

I. PRODUSUL

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITATI

Portofoliul de activităţi este o colecţie de activită ţi şi produse care formează compania. Compania
trebuie să analizeze portofoliul curent de activită ţi şi să decidă dacă să investească mai mult sau mai
puţin în activită ţile respective.
Procesul de evaluare a portofoliului de activităţi al companiei presupune urmă toarele etape:
 Definirea domeniilor de activitate;
 Materializarea d.p.d.v. organizatoric a domeniilor de
activitate = USA USA = Unitate Strategică de Activitate
 Analiza portofoliului de activită ţi şi alocarea resurselor

PASUL 1:

Un domeniu de activităţi se defineşte

prin:
• Segmentele de consumatori vizate
(ţintă );
• Nevoile şi dorinţele segmentelor de
consumatori (ţintă );
• Produsele şi serviciile oferite de
companie pentru satisfacerea nevoilor
din cadrul segmentelor de consumatori,
precum şi tehnologiile necesare
obţinerii acestor produse.
Un exemplu de domeniu de activită ţi:

PASUL 2:
Din punct de vedere organizatoric,
un domeniu de activitate se
materializează prin intermediul
unor unită ţi strategice de activitate
(USA), care sunt activită ţile cheie
din cadrul companiei
Caracteristicile USA:
• este o activitate bine definită /grup de activită ți conexe,
care se pot individualiza și gestiona în mod distinct;
• poate fi o divizie, o linie de produse, o marcă , un produs;
• are şi se confruntă cu concurenți proprii;
• este încredințată unui manager în privința stabilirii
obiectivelor strategice și a managementului vâ nză rilor.

PASUL 3:
Presupune evaluarea atractivită ţii
(potenţialului) activită ţilor USA
pentru a stabili nivelul de
susţinere pe care îl merită fiecare.
Se poate realiza informal sau
folosind metode formale de
evaluare-planificare a • Definirea unei strategii pentru atingerea obiectivelor;
portofoliului.
Metode de evaluare a portofoliului de activități:
• Metoda Boston Consulting Group (BCG)
• Metoda General Electric
Etape în evaluarea portofoliului şi alocarea resurselor:
• Stabilirea obiectivelor strategice pentru activitatea
respectivă ;
• Alocarea resurselor necesare implementă rii strategiei.

3
Politici de Marketing
1. METODA BCG (MATRICEA CREŞTERE-COTĂ DE PIAŢĂ)
INDICATORII MATRICEI BCG:
1. PARTEA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
sau POZIŢIA CONCURENŢIALĂ
(PRP sau PC) - reprezintă o
modalitate de mă surare a
competitivită ţii pe care o are
compania pe piaţă .
Raportarea se face la principalul
concurent de pe piaţă :
Situaţii în care se poate afla compania:
Liderul pieţei, dacă:
PCf > 1 (PRP>1)
 parte relativă de piaţă mare
2. RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI
(RCP) – procentul cu care a
crescut piaţa pe care se vinde
produsul, de la un an la altul
(arată atractivitatea pe care o are
piaţa respectivă ).
√ Observaţie: Dacă în aplicaţii nu
este menţionată o anumită valoare
medie, atunci se va considera că
este egală cu 10% (cazul clasic).
Matricea BCG:
MK, ECTS, MG
PCf = PPf / PPc sau PCf = CAf / CAc
(A se vedea noţiunile recapitulative de la pagina 17)
Unde:
PCf – poziţia concurenţială a firmei (PCf= PRPf)
PPf- partea de piaţă a firmei,
PPc –partea de piaţă a principalului concurent de pe piaţă ,
CAf – cifra de afaceri (vâ nză rile) a firmei,
CAc- cifra de afaceri a principalului concurent de pe piaţă,
PPf – câ te % din totalul vâ nză rilor de pe acea piaţă au fost
realizate de compania f
Doi lideri pe piaţă, dacă: Nu este liderul pieţei, dacă:
PCf = 1 (PRP=1) PCf < 1 (PRP<1)
 o parte relativă de piaţă scă zută
Posibilită ţi pentru companie (cazul general):
Dacă RPC < 10%  redusă
Dacă RPC > 10%  ridicată
Ciclul de viaţă al produselor:
4
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

În urma diviză rii, în matricea BCG se pot distinge patru tipuri de USA (produse sau servicii), specifice
celor patru zone din BCG.

CARACTERISTICILE ZONELOR DIN BCG:

• Au o poziţie concurenţială scă zută şi o rată de creştere a pieţei mare; în

cazul clasic PCf<1 şi RCP>10%;
• Orice nouă activitate care intră în portofoliul de activită ţi este o dilemă ;
Dileme/
• Nu există certitudinea ca vor deveni stele, prin urmare managerii trebuie să
Semne de întrebare
decidă care să le dezvolte şi la care să renunţe;
• Necesită susţinere cu resurse pentru proiectarea şi implementarea
activită ţilor de marketing necesare transformă rii dilemei în stea.
• Au o poziţie concurenţială ridicată şi o rată de creştere a pieţei mare; în
cazul clasic, PCF>1, RCP>10% şi sunt lideri de piaţă ;
Stele/
• Necesită resurse pentru a rezista atacurilor concurenţei şi pentru a-şi
Vedete
conserva/dezvolta poziţia concurenţială .
• Deşi aduc venituri, cheltuielile cu ele sunt ridicate, fiind mai puţin
profitabile comparativ cu vacile cu lapte.
• Au o poziţie concurenţială ridicată şi o rată de creştere a pieţei mică,
deoarece piaţa ajunge la saturaţie; în cazul clasic PCf>1, RCP<10% şi sunt
Vaci cu lapte/ lideri de piaţă ;
Saci cu bani • Sunt USA care au clienţi fideli, motiv pentru care necesită investiţii mai
(„Cash cows”) reduse pentru menţinerea poziţiei pe piaţă ;
• Reprezintă principala sursă de venit a companiei, producâ nd bani pe care
compania îi poate folosi pentru finanţarea altor activită ţi;
Pietre de moară/ • Sunt unită ţi strategice de activitate cu o poziţie concurenţială a companiei
Prăpăstii scă zută şi o rată de creştere a pieţei scă zută ; în cazul clasic, PCf<1, RCP<10%;
financiare • Reprezintă o zonă nefavorabilă în matricea BCG; pot
(„Dogs”) • În general, aceste USA au rentabilitate redusă sau produc pierderi;
• În unele cazuri, pot condiţiona existenţa şi dezvoltarea unor stele sau pot fi
produse complementare ori captive, în relaţia cu alte produse din portofoliu.

FLUXUL EVOLUŢIILOR POSIBILE ŞI FLUXUL FINANCIAR ÎN BGC:

Plecâ nd de la caracteristicile zonelor din BCG, se pot evidenţia evoluţiile pe care le pot avea USA pe
durata ciclului de viaţă, respectiv fluxurile financiare între USA din portofoliu:

Fluxul evoluţiilor posibile (ciclul de viaţă) în BCG: Fluxul financiar BCG

5
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

DECIZII BCG:

Compania trebuie să determine rolul pe care fiecare îl va juca fiecare USA în viitor şi în acest sens are la
dispoziţie diferite alternative de decizii BCG:
= investiţii semnificative pentru a creşte vâ nză rile şi
Dezvoltare/ Creştere a PP îmbună tăţi poziţia pe piaţă ; se investeşte în dileme care
Dileme au cea mai mare şansă de succes
= eliminarea din portofoliul de activită ţi a respectivei USA
Abandon
= se recomandă pentru Dileme îmbătrâ nite
= investiţii pentru menţinerea la nivel relativ constant a
Menţinere a PP
dimensiunilor activită ţii respective
Stele
Susţinere a PP/ Creştere a = investiţii pentru a creşte partea de piaţă a respectivei
PP USA (dacă există oportunită ţi pe piaţă )
= investiţiile sunt reduse, doar pentru a menţinere la un
Menţinere a PP nivel relativ constant dimensiunile activită ţii respective
= sacrificarea viitorului USA pe termen lung pentru a
Vaci cu lapte obţine un profit mai ridicat pe termen scurt; duce la
Exploatare/ Fructificare distrugerea respectivei USA, avâ nd loc înainte de
eliminarea din portofoliu
= se recomandă pentru Vaci cu lapte îmbă trâ nite şi cu o
rentabilitate mică
= sacrificarea viitorului USA pe termen lung pentru a
Exploatare/ Fructificare obţine un profit mai ridicat pe termen scurt; duce la
distrugerea respectivei USA, avâ nd loc înainte de
Pietre de eliminarea din portofoliu
moară = eliminarea din portofoliul a respectivei USA
= se recomandă pentru Pietre de moară care aduc
Abandon
pierderi, au vâ nză ri mici şi nu sunt legate de alte activităţi
din portofoliu

Un portofoliu de activităţi sănătos: • puţine dileme,

(portofoliu ideal) • multe stele,
• vaci cu lapte suficient de mari,
• inexistenţa pietrelor de moară.

Explicare grafică a deciziilor:

DEZVOLTARE MENŢINERE

EXPLOATARE/FRUCTIFICARE ABANDON

6
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

MATRICEA BCG EXTINSĂ:

Barksdale şi Harris (1982) au propus o extindere a matricei BCG, adă ugâ nd două zone care corespund
situaţiilor în care rata de creştere a pieţei (RCP) ia valori negative. Matricea BCG extinsă: :

Caracteristici şi decizii pentru zonele din matricea BCG extinsă

Dodos • Au PCf< 1 şi rata de creştere a pieţei - abandon
(Păsări este negativă (RCP< 0%);
Dodo)
• Au PCf> 1 şi rata de creştere a pieţei - abandon/ exploatare (dacă declinul este
War horses
este negativă (RCP< 0%); ireversibil)
(Cai de luptă)
- revitalizarea produsului (declin reversibil), spre
exemplu prin repoziţionarea pe o altă piaţă

APLICAŢII

Aplicaţia 1
Pe baza datelor din tabel, specifice anului 2016, analizaţi folosind metoda BCG portofoliul de activită ţi al unei
companii producă toare de bunuri electronice de folosinţă îndelungată :
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a RCP PCf Ponderea vânzărilor
Produse a companiei principalului competitor (%) (PRP) produsului în totalul
(mld. lei) (mld. lei) vânzărilor companiei
Televizor LCD 500 400 5 1,25 48,54%
MP4 player 150 180 2 0,83 14,56%
Televizor 3D 50 100 21 0,50 4,86%
Microsistem audio 200 600 13 0,33 19,42%
Sistem home cinema 130 100 19 1,3 12,62%
Total 1030 / / / 100%
↑USA ↑CAf ↑CAc
pt. poziţionarea pt. dimensiunea
în cadrane cercurilor în cadrane

7
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

Rezolvare:

!!! Poziţia USA în cadranele BCG este dată de locaţia cercurilor; dimensiunile cercurilor sunt proporţionale cu
ponderea vâ nză rilor produsului în totalul vâ nză rilor companiei (a se vedea ultima coloană din tabelul precedent).
500 500
Model de calcul: PCf TelevizorLCD= =1,25  lider de piaţă Pondere Vâ nză ri f TelevizorLCD = ∗100 = 48,54%
400 1030

Deoarece în aplicaţie nu sunt menţiuni privind valorile medii ale RCP sau PCf, pentru împă rţirea cadranelor se va
lua în considerare situaţia clasică , unde RCP = 10% şi Pcf =1.

Evaluarea portofoliului:
Partea 1. Descriere portofoliu existent: Acest portofoliu are: două dileme, o stea, o vacă cu lapte şi o piatră de
moară . Nu este un portofoliu să nă tos deoarece are o singură stea, o singură vacă cu lapte şi o piatră de moară
(compania poate avea probleme în viitor).
Partea 2. Decizii posibile:
• USA1 (televizor LCD) are o RCP scă zută de 5% şi o PCf ridicată de 1,25, fiind o vacă cu lapte. Această activitate
aduce 48,54% din vâ nză rile totale ale companiei. Decizia recomandată este de menţinere a pă rţii de piaţă .
• USA2 (MP4 player) are o RCP scă zută şi o PCf redusă , fiind o piatră de moară . Deoarece ponderea vâ nză rilor din
total e semnificativă (14,56%), se recomandă într-o primă fază decizia de exploatare, urmată de abandon.
• USA3 (televizor 3D) are o RCP mare şi o PCf redusă , fiind o dilemă ; se recomandă decizia de dezvoltare a PP.
• USA4 (microsistem audio) e o dilemă , cu o RCP mare şi o PCf redusă de 0,33. Se recomandă decizia de dezvoltare
a pă rţii de piaţă .
• USA5 (sistem home cinema) are o RCP mare şi o PCf ridicată, fiind o stea; se recomandă decizia de menţinere a
pă rţii de piaţă .

Aplicaţia 2
Editura Nemira trece printr-o perioadă de reorganizare ca urmare a problemelor de natură financiară . Pentru a
depă şi această criză , managerul consideră că trebuie să revizuiască întregul portofoliu de colecţii de că rţi şi să
reducă unele costuri. Care ar fi cele mai potrivite decizii care ar putea salva compania de la faliment? Folosiţi
metoda BCG luâ nd în considerare faptul că pentru perioada analizată , rata de creştere a pieţei înregistrează o
valoare medie de 6% şi că pentru companie, înregistrarea unei pă rţi relative de piaţă egală cu cel puţin 70% din
vâ nză rile liderului este o PCf ridicată .
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a RCP PCf Ponderea vânzărilor
Colecţii a companiei principalului competitor (%) (PRP) produsului în totalul
(mii lei) (mii lei) vânzărilor companiei
Nautilus SF 50.000 65.000 3
Suspans 43.100 50.000 9
Că rţi despre politică 12.400 35.000 1
Babel 6.100 14.500 11

8
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

Bonton 3.500 8.200 7

Aplicaţia 3
În tabelul urmă tor sunt prezentate informaţii privind produse ale companiei FrieslandCampina, în 2016, Româ nia:
Produse Vânzările companiei Vânzările principalului Rata de creştere
FrieslandCampina (mil. competitor (mil. € ) a pieţei (%)
€)
Brâ nză 15,3 12,1 3
Lapte 10,9 4
Iaurt 8,8 8,85
Unt 3,45 4,12
Smâ ntâ nă 1,12 0,84 2

Folosind metoda BCG analizaţi portofoliul de activităţi al companiei FrieslandCampina, având în vedere că se
cunosc şi urmă toarele informaţii legate de compania Albalact (2016, Româ nia):
Produse Vânzările companiei Vânzările principalului Rata de creştere a
Albalact (mil. €) competitor (mil. € ) pieţei (%)
Lapte 10,9 11,25 4
Iaurt 8,85 8,8 11
Unt 4,12 3,8 14

Aplicaţia 4
Pe baza datelor din tabel, specifice anului 2017, analizaţi folosind metoda BCG portofoliul de activită ţi al
companiei producă toare de produse alimentare congelate CoolFood SRL:
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a RCP
Produse a companiei principalului (%)
(mil. lei) competitor (mil. lei)
Panificaţie şi patiserie congelate 8,8 7,4 9%
Legume congelate 33,2 27 12,5%
Semipreparate congelate 27,3 24 8,5%
Fructe congelate 19,4 38 42%
Îngheţată 2,1 25 5%
Carne de pasă re congelată 13,1 10 - 10%
Peşte congelat 11 8,2 -2%
Dulciuri-pră jituri congelate 3,7 6,1 -5,5%

Aplicaţia 5
Samsung Electronics intenţionează să cumpere o companie existentă pe piaţă , în vederea extinderii pă rţii de piaţă
globale. CEO Kim Hyun Suk, consideră că în prezent cele mai atractive oferte de pe piaţă sunt doi producă tori de
electrocasnice domestice, Lorch şi Miele. Ţ inâ nd cont de informaţiile puse la dispoziţie de ambele companii, ce
opţiune îi recomandaţi managerului Samsung Electronics? Evoluţiile în timp sunt prezentate în tabelul urmă tor:
Evoluţie -Februarie 2016

Produse Vânzările Vânzările Rata de

companiei principalului creştere a
(mil. €) competitor (mil. € ) pieţei
(%)
LORCH
Centrale termice cu gaz 75,8 65,2 12%
Boilere cu cazan 33,4 26,6 12%
Încă lzitoare de apă (pt.
99,2 80,5 6%
perete)
Ră citoare 20,8 44,5 14%
MIELE
Maşini de spă lat vase 45,9 67,8 16%
Cuptoare 63,3 45,2 4%
Maşini de spă lat rufe 78,4 99,7 8%
9
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

Cuptoare cu microunde 22,2 38,7 5%

Frigidere şi Combine 90,2 219,3 11%
Aspiratoare 48,3 47,4 2%
Evoluţie – Octombrie 2016

Produse Vânzările Vânzările Rata de

companiei principalului creştere a
(mil. €) competitor (mil. € ) pieţei
(%)
LORCH
Centrale termice cu gaz 77,8 70,4 12%
Boilere cu cazan 28,4 26,6 12%
Încă lzitoare de apă (pt.
97,2 76,5 6%
perete)
Ră citoare 15,5 65,3 14%
MIELE
Maşini de spă lat vase 42,9 65,8 16%
Cuptoare 64,3 45,2 4%
Maşini de spă lat rufe 72,4 95,7 8%
Cuptoare cu microunde 20,2 36,7 5%
Frigidere şi Combine 95,2 208,3 11%
Aspiratoare 45,3 43,4 2%

Evoluţie-Iunie 2017

Produse Vânzările Vânzările Rata de

companiei principalului creştere a
(mil. €) competitor (mil. €) pieţei
(%)
LORCH
Centrale termice cu gaz 80,8 62,2 12%
Boilere cu cazan 30,4 26,6 12%
Încă lzitoare de apă (pt.
97,2 77,5 6%
perete)
Ră citoare 15,5 60,3 14%
MIELE
Maşini de spă lat vase 47,9 69,8 16%
Cuptoare 60,3 44,2 4%
Maşini de spă lat rufe 72,4 93,7 8%
Cuptoare cu microunde 24,2 39,7 5%
Frigidere şi Combine 91,2 211,3 11%
Aspiratoare 47,3 46,4 2%

Aplicaţia 6
John Doe a câ ştigat marele premiu la loterie şi decide să investească o parte din bani într-o fabrică de dulciuri.
Avâ nd în vedere preţul, el consideră posibile patru alternative. Folosind informaţiile publicate de companii (în
tabel), ce companie îi recomandaţi să aleagă şi de ce? Rata de creştere a pieţei are o valoare medie de 6%,

Produse Vânzările companiei Vânzările principalului Rata de creştere

(mil. €) competitor (mil. €) a pieţei (%)

Compania A
Linie produs A1 12,5 10,1 7%
Linie produs A2 18,9 18,6 5%
Linie produs A3 11,3 27,4 2%
Linie produs A4 21,5 20,3 8%
Linie produs A5 23,1 15,3 4%
Linie produs A6 9,3 24,5 3%
Linie produs A7 2,1 18,3 5%

10
Politici de Marketing MK, ECTS, MG

Compania B
Linie produs B1 20,1 14,8 5%
Linie produs B2 15,6 14,7 8%
Linie produs B3 11,3 15,5 9%
Linie produs B4 31,5 28,4 4%
Linie produs B5 22,2 18,2 7%

Compania C
Linie produs C1 19,1 22,8 8%
Linie produs C2 42,3 23,6 5%
Linie produs C3 13,1 35,4 2%
Linie produs C4 10,2 30,4 9%

Compania D
Linie produs D1 18 14,8 7%
Linie produs D2 23,5 17,28 5%
Linie produs D3 9,7 13,3 9%
Linie produs D4 28,5 25,7 4%
Linie produs D5 3,9 20,9 3%
Linie produs D6 17,1 6,13 8%

11