Analiza Resurselor Umane Clinica Medicala

CUPRINS
INTRODUCERE 2
CAPITOLUL 1
RESURSELE UMANE 4
1.1. Noțiuni generale privind politica resurselor umane 4

1.2. Resursele umane în domeniul sănătății 7
1.3. Indicatori de performanță în sistemul de sănătate 10
CAPITOLUL 2
RESURSE UMANE ÎN SECTORUL SĂNĂTĂȚII 13
2.1. Noțiuni generale 13

2.2. Analiză privind resursele umane din domeniul sănătății în România 15
2.3. Situația resurselor umane în unitățile sanitare proprietate privată din România 24
CAPITOLUL 3
ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
S.C. CENTRUL MEDICAL „GREEN CLINIC” S.R.L. BÂRLAD 38
3.1. Prezentarea societății S.C. Centrul Medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad 38
3.2. Evoluția activității economice
la S.C. Centrul medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad 39
3.3. Analiza resurselor umane 42
CONCLUZII 51
BIBLIOGRAFIE 52
1
INTRODUCERE
Motto: „Când recrutezi un om, trebuie să te asiguri

că are trei calități – integritate, inteligență și energie.”
Donald Trump
Opiniile exprimate în literatura de specialitate în legătură cu performanţa

organizaţiilor publice sunt numeroase, însă în general, se apreciază că „performanţa reprezintă
capacitatea sau aptitudinea unei administraţii sau instituţii publice de a-şi procura resursele
într-o manieră economică şi de a utiliza aceste resurse într-o manieră eficace în scopul
obţinerii rezultatului dorit.”1
Deci, până la urmă, tot din punct de vedere economic, putem vorbi de competitivitate,
performanță și personal corespunzător într-o organizație, indiferent, până la urmă, dacă ea este
publică sau privată. Pentru că, într-un final, vorbim despre performanţa unei organizaţii
publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi
financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul aşteptărilor
beneficiarilor de servicii.
Dezvoltarea și păstrarea resursei umane în sănătatea românească trebuie să pornească
de la problemele care există în sistemul sanitar, iar aceasta se poate face numai cu o startegie
bine definită.
Un plan strategic în această direcție ar trebui să urmărească motivarea cadrelor
medicale de a rămâne în țară pentru a profesa și implicit crearea unui mediu de muncă
atractiv. Cadrul medical (medici, asistente medicale, etc.) trebuie să fie convins că are la
îndemână toate cele necesare pentru a-și practica meseria în condiții optime și nu mai trebuie
să aleagă să plece să muncească în alte țări.
Problemele care ar trebui să-și găsească rezolvare într-o stategie de acest fel sunt
legate de: salarizarea necorespunzătoare, condițiile de muncă neadecvate la cerințele pieții,
posibilitățile de dezvoltare profesională limitate, respectul și imaginea pe care le are un cadru
medical în România. Dacă un cadru medical ia decizia de a pleca din România, această
decizie este una complexă, adică sunt luați în calcul mai mulți factori, nu numai cel care se
referă la venitul salarial.
Dacă personalul medical va rămâne în România pentru a asigura îngrijire de calitate
atunci și succesul implementãrii planului lansat de Ministerul Sănătății va avea succes. Fără
1
O.E.C.D. – „Journal of Budgeting”, vol.2/2, pag.45
2
cadre medicale, sistemul sanitar nu este funcțional iar acest lucru are un impact direct asupra
stării de sănătate a populației.
Deși se tot acreditează ideea că U.E. ar investi în proiecte pentru România, adică și
pentru sectorul sănătății, dacă este să ne referim la resursa umană, de fapt, România este cea
care oferă Europei resurse, dar pe gratis, ceea ce nu este un lucru favorabil pentru România ca
țară, din toate punctele de vedere: economic, social, politic, etc.
Rolul pe care resursele umane îl are în orice sistem de sănătate este unul de
necontestat. Ceea ce este important este că pentru a se obține performanţe în sănătate, trebuie
să avem o calitate a managementului resurselor umane din acest sector.
Este esențial să se depășească criza resurselor umane cu care se confruntă organizaţiile
publice de sănătate din România (spitale, sanatorii, policlinici, clinici, centre medicale, etc.).
S-au formulat câteva recomandări esenţiale, de către specialiștii în resurse umane:
elaborarea unei politici coerente de formare, dezvoltare şi alocare a resurselor umane din
sănătate, creşterea numărului personalului medical şi dezvoltarea carierei profesionale în
domeniul medical.
Această lucrare este împărțită în trei capitole după cum urmează:
În primul capitol am prezentat resursele umane ca noțiuni generale și o prezentare a
resurselor umane în domeniul sănătății din punct de vedere al politicilor guvernului privind
resursele umane dar și normelor ordinelor de ministru aparținând Ministerului Sănătății. De
asemenea sunt prezentați indicatorii de performanță privind resursele umane din sectorul
sănătății.
În capitolul al doilea am analizat resursele umane din sectorul sănătății din România și
în particular am prezentat situația resurselor umane în unitățile sanitare proprietate privată.
În capitolul al treilea am efectuat analiza resurselor umane în cadrul unui centru
medical privat, nou apărut pe piața furnizorilor de sănătate, și anume, S.C. Centrul medical
„Green Clinic” S.R.L. din Bârlad, județul Vaslui.
Reforma unui sistem de sănătate presupune modificarea unor aspecte legate de forţa
de muncă, condiţiile de muncă, gradul de descentralizare a managementului, competenţe,
sistemul de salarizare şi de motivarea personalului.
3
CAPITOLUL 1
RESURSELE UMANE
1.1. Noțiuni generale privind politica resurselor umane
În mod tradițional, managementul resurselor umane a fost privită ca un furnizor de

servicii obișnuit ce se ocupa cu:
- angajarea personalului într-o organizație
- desfășurarea și redistribuirea angajaților
- asigurarea faptului că acești angajați să fie plătiți în mod corespunzător
- instruirea și dezvoltarea profesională a acelor angajați
- gestionarea relațiilor industriale etc.
Diversitatea acestor servicii a dat naștere la organizarea activităților de resurse umane
de personal specializat.
În mod obișnuit, activitățile de gestionare a resurselor umane sunt organizate în cadrul
societății, dar unitățile de resurse umane oferă servicii specializate organizațiilor cu care
încheie contracte. Astfel, acestea pot oferi servicii ca:
- Gestionarea forței de muncă (recrutare și selecție, implementare și redistribuire,
păstrarea celor mai bune talente, reducerea numărului de angajați și restructurarea)
- Propuneri de compensații și beneficii
- Evaluarea performanței și managementul performanței
- Managementul carierei, instruirea și dezvoltarea
- Analiza relațiilor dintre angajați la locul de muncă
- Cercetarea și controlul resurselor umane
Această abordare a procesului de organizare a activității de resurse umane rămâne
neschimbată până în prezent. Ceea ce s-a schimbat însă, este înțelegerea modului în care
aceste procese ar trebui proiectate și executate. 2
Gândirea tradițională era că, dacă etapele majore ale managementului resurselor
umane au un caracter important, acestea vor servi cât mai bine organizația.
În consecință, s-au conceput etape pe baza sintagmei „de cea mai înaltă calitate”, dar
fără a ține seama de cultura organizației, de modelul de afaceri și strategie și fără a lua în
considerare prea mult mediul intern și extern în care operează organizația.
2
Ștefan Stanciu, „Managementul resurselor umane”, SNSPA, Facultatea de Comunicare și Relații Publice
„David Ogilvy“, Editura Comunicare.ro, București, 2003, pag. 42
4
Abordarea a fost aceea de a compara politicile și practicile de management al
resurselor umane față de exterior și de a adopta ceea ce a fost considerată „cea mai bună
practică” pentru uzul propriu al organizației.
Seminariile, simpozioanele și alte evenimente organizate servesc în continuare exact
acel scop: realizarea de către profesioniștii și managerii din domeniul resurselor umane a celor
mai bune practici de gestionare a resurselor umane și permiterea participanților să copieze sau
să imite cele mai bune programe și practici. Când a făcut acest lucru, s-a considerat că
organizația ar avea politici de conducere și practici de vârf care ar servi cel mai bine
intereselor organizației.
Această abordare a „celei mai bune practici” a avut meritele ei în perioadele anterioare
în care mediile interne și externe erau destul de stabile, erau tulburări constante, progres
tehnologic lent și schimbări culturale rare sau lente.
Totuși, în lumea de astăzi, unde schimbarea este continuă, ritmul acesteia se
accelerează, iar nevoia de adaptare la schimbările în mediu este urgentă, un set stabil de
politici și practici de management a resurselor umane nu va mai satisface interesele unei
organizații. De asemenea, politicile și practicile privind gestionarea resurselor umane care
rezultă din adoptarea celor mai bune practici ale altor companii nu contribuie la succesul unei
organizații.3
Fiecare organizație trebuie să țină seama de arealul geografic, poziția organizației pe
piață, dezvoltarea ei, etc. pentru a putea implementa politici așa zise „verificate” la nivelul de
resurse umane necesare organizației, care bineînțeles, nu sunt valabile întotdeauna pentru cine
alege să le aplice.
Deci, politicile și practicile privind managementul resurselor umane trebuie să se
potrivească strategiei și culturii firmei și trebuie să fie în acord cu mediul intern și extern.
Politicile și practicile legate de managementul resurselor umane trebuie să se
încadreze în contextul larg al modului „în care” și „în ce” circumstanțe o firmă operează și ce
încearcă să realizeze.
Astfel, în acest context s-au identificat cinci factori importanți4:
- Mediul social, politic, juridic și politic
- Forța de muncă
- Cultura organizației
- Strategia organizației
3
Elvira Nica, „Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementului resurselor umane”, Ed. Economică,
București, 2010, pag. 47
4
Wetzel, Norbert, „The changing mission of human resources management”, SMEs' Management in the 21st
Century, Czestochowa University of Technology, Faculty of Management, Publishing Section, Czestochowa,
2012, pag. 195-206
5
- Tehnologia de producție și organizarea muncii
O altă modalitate de a descrie și de a defini mediul este de a distinge între mediul
extern, adică economia, peisajul politic, dinamica industriei, forța de muncă, piețele și
culturile țării și mediul organizațional, adică tehnologia, cultura companiei și strategia de
afaceri.
Mediul extern trebuie privit ca un set de constrângeri și oportunități care pot influența
modul în care o organizație gestionează resursele sale umane, în timp ce componentele
mediului intern oferă un context imediat pentru gestionarea resurselor umane.5
Nu numai că politicile și practicile privind resursele umane trebuie să fie aliniate la
strategia organizației, cultura, mediul său, forța de muncă și tehnologia sa, politicile și
practicile în materie de resurse umane trebuie să fie complementare intern sau cel puțin
consecvente.
În mod ideal, ele trebuie să se sprijine reciproc, să le ofere puteri și înțeles unii altora
și să se consolideze în felul acesta. Cu toate acestea, politicile și practicile în materie de
resurse umane nu trebuie să se contracte între ele.
După Baron și Kreps6, există trei aspecte ale coerenței:
a. Cel mai important, diferitele politici și practici care alcătuiesc sistemul resurselor
umane al unei organizații trebuie să fie coerente la nivel intern. Adică acesta trebuie să
sublinieze aceleași teme și mesaje și trebuie să se bazeze pe aceeași viziune de bază a omului.
Dacă această părere este că ceea ce fac angajații să bifeze sunt bani și statut, atunci
această viziune trebuie să se reflecte în politicile de recrutare ale companiei, practicilor sale de
compensare, modul în care performanța este recunoscută și recompensată, modul în care
angajații sunt dezvoltați și promovați, etc.
Dar ceea ce contează cu adevărat este legătura psihologică care ține angajații și
organizația împreună, atunci întregul set de politici și practici de resurse umane trebuie să
sublinieze această temă – „suntem o familie”.
b. Coerența înseamnă, de asemenea, că alți angajați sau grupuri de angajați trebuie
tratați în același mod în situații similare. Acest lucru este denumit „între angajați” -
consistență. Cel puțin, angajații care lucrează împreună și care desfășoară activități similare,
ar trebui să beneficieze de aceleași condiții la locul muncă și de angajare, în același timp.
c. În ultimul rând, trebuie să existe un anumit grad de consistență în timp, adică
consistența temporală sau continuitatea.
5
idem
6
Baron J.N., Kreps D.M., „ Strategic Human Resources, Frameworks for General Managers”, John Wiley and
Sons, Inc. New York, 1999, pag. 39
6
Factorul uman este factorul principal de care depinde calitatea activității unei firme.
Din acest motiv firmele acordă o atenție deosebită politicii de personal.7
Într-o lume care trece printr-o schimbare rapidă, această necesitate de a ajusta în
permanență politicile și practicile de management al resurselor umane este un element
important al succesului în afaceri a oricărei organizații.
1.2. Resursele umane în domeniul sănătății
Sectorul sănătate este unul dintre cele mai complexe şi dinamice sectoare ale
economiei.
Este un sector care a suferit numeroase schimbări iar la momentul actual se află într-
un proces continuu de dezvoltare şi inovare, ca reacţie la o întreagă categorie de forţe: modele
sociale în schimbare, politicile publice, noua tehnologie precum și cererea consumatorilor
care este într-o continuă creștere. Datorită acestei dezvoltări continue a sectorului sănătății și
speranța de viață a populației a crescut.
În prezent calitatea vieţii, precum şi speranţa de viaţă au crescut la nivel mondial,
datorită dublării în ultimii 30 de ani a volumului cheltuielilor pentru sănătate în majoritatea
ţărilor dezvoltate.
În statele dezvoltate din cadrul Uniunii Europene cheltuielile cu sănătatea au crescut în
ultimii ani datorită alocării unui procent mare din PIB. În continuare se mențin fondurile
ridicate alocate acestui sector.
Pentru Uniunea Europeană, sistemul de sănătate este una din priorități, fiind pentru
investiții în acesta și implicându-se, în același timp, în sprijinirea şi elaborarea unor politici de
sănătate la cele mai înalte nivele, printr-o analiză completă a sistemelor de sănătate din
Europa.
Factorii care stau la baza analizei sistemelor de sănătate sunt legaţi de:
- cadru legislativ al ţărilor membre
- deciziile politice ale țărilor membre
- tendinţele în ceea ce priveşte reformele sistemului de sănătate
Conceptul de resurse umane a apărut şi s-a dezvoltat în anii 1980 în Marea Britanie şi
S. U. A., oferind o nouă imagine asupra personalului angajat. Noua abordare era centrată pe
oameni şi a pus în evidenţă faptul că personalul angajat reprezintă resurse mai importante sau
cel puţin la fel de importante ca cele financiare şi materiale.
7
Maria Niculescu, „Facilitarea dezvoltării competenţelor profesionale prin formare continuă, Ghid de bună
practică”, Editura Eikon, Timişoara, 2012, pag. 97-98.
7
În sectorul sănătate, resursele umane reprezintă cel mai important jucător. Rolul pe
care îl are personalul este mai important decât în alte sectoare de activitate. Managementul
resurselor umane are în vedere asigurarea unui efectiv suficient, având anumite calităţi şi o
formare profesională adecvată în vederea utilizării eficace şi eficiente a resurselor.8
Resursele umane sunt componente strategice ale sistemului sanitar. Pentru a se obține
performanţe în sectorul sănătății trebuie ca managementul resurselor umane să fie de calitate.
În același timp exercitarea anumitor funcţii ale managementului resurselor umane trebuie să
fie de calitate. Aceste funcții se referă la:
- analiza muncii
- planificarea resurselor umane
- formarea şi dezvoltarea personalului
- evaluarea performanţelor personalului
- gestionarea personalului
- motivarea personalului.
În România, este cunoscut faptul că managementul resurselor umane nu reprezinta o
prioritate, funcţiile acestuia nu erau exercitate în mod corect și coerent, iar unele dintre
acestea lipseau cu desăvârşire.
Toate acestea au condus la o criză în ceea ce priveşte resursele umane din sănătate,
ajungându-se în situația ca România să se afle pe ultimul loc în Uniunea Europeană în ceea ce
priveşte numărul personalului medical raportat la populaţie: doctori, stomatologi, asistenţi
medicali sau farmacişti.
Astfel, Ministerul Sănătății, în calitate de autoritate competentă, a prevăzut în cadrul
Strategiei Naționale de Sănătate 2014-2020, ca obiectiv strategic, asigurarea formării unui
număr adecvat de categorii de personal cu preponderență pentru specialitațile clinice.
În acest sens a fost elaborat Ordinul ministrului sănătății nr. 942/21.08.2017 pentru
aprobarea Normelor de organizare şi desfăşurare a programelor de specializare în vederea
reconversiei profesionale precum și în vederea dezvoltării abilităților profesionale pentru
asistenţii medicali generalişti, moaşe şi asistenţii medicali. 9 Astfel, începând cu 21.05.2018,
va funcționa Centrul de Resurse Umane în Sănătate Publică 10, centru înființat de Ministerul
Sănătății, cu o structură care se vrea a fi importantă în formularea și coordonarea
implementării politicilor de resurse umane în sănătate la nivel național.
Această structură este rezultată, de fapt, din reorganizarea la nivelul Ministerului a
fostei Direcții Generale Resurse Umane, Juridic și Contencios. Totuși ea nu a fost
8
Ursoniu S., „Management sanitar”, Editura de Vest, Timişoara, 2000, pag. 101
9
https://www.juridice.ro/wp-content/uploads/2017/12/Referat-de-aprobare-6.pdf
10
http://www.ms.ro/2018/05/22/a-n-u-n-t-centrul-de-resurse-umane-in-sanatate-publica/
8
operaționalizată astfel încât să fie un real sprijin pentru personalul medical care dorește să se
întoarcă să profeseze în România. Angajații care lucrează în această structură, nu lucrează
după norme noi și nici nu sunt suficienți din punct de vedere numeric. În continuare lucrează
haotic, sunt îngropați în maldăre de hârtii, nu au vreo împuternicire specială și nu au un plan
concret de activități gândit de conducerea Ministerului.11
Această structură își propune, teoretic, să atragă personalul medical plecat și să ofere
informații specifice despre proceduri de recunoaștere și echivalare, comunicând ușor și la
timp cu potențialii beneficiari. Ea ar avea „o radiografie extrem de clară a ocupării cu
personal medical a tuturor spitalelor din România și a necesarului pe următorii 20 de ani”
după spusele fostului ministru al sănătății din 2017.
Cu toate acestea România nu are nimic concret privitor la un proces structurat de
identificare a nevoilor de resurse umane. Aceste nevoi sunt estimate pe moment, prin
consultarea Universităților de Medicină și Farmacie și a Direcțiilor de Sănătate Publică
Județene. De aceea este un haos privitor la necesarul de medici de diferite specialități de care
este nevoie și se formează medici specialiști pe bandă rulantă pentru specilități (pediatri,
geriatrie, gerontologie, etc.) care păstrează aceleași proporții ca acum 30 de ani, când structura
demografică și profilurile de morbiditate în România arătau radical diferit de momentul de
față.
Cu toate că România se confruntă cu o criză de personal în domeniul medical, se scot
foarte puţine posturi la concurs în cazul în care avem nevoie de personal. Chiar dacă avem un
număr redus de medici, România specializează un număr mic din totalul numărului de
studenţi absolvenţi ai facultăţilor de medicină (48% din numărul absolvenţilor ).
Resursele umane din sănătate nu se pot dezvolta într-un cadru unde nu există politici
coerente cu privire la acestea şi la sistemul sanitar şi nu s-a publicat nici un document de
politică a resurselor umane în sănătate.
Sectorul sănătății are caracteristici unice:
- Forța de muncă este mare din punct de vedere numeric, diversă şi cuprinde profesii
specifice, reprezentate deseori de asociaţii profesionale sau sindicale foarte puternice
- Resursele umane din sănătate constituie una dintre cele mai importante şi mai
costisitoare resurse din acest sector (este o componentă crucială pentru succesul organizaţiilor
din sănătate)
- Reformele sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbări structurale, pe
controlul costurilor, pe introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de piaţă şi pe creşterea
satisfacţiei pacienţilor, iar problemele legate de resursele umane au fost neglijate
11
http://www.contributors.ro/reactie-rapida/deriva-la-nivel-inalt-a-politicilor-de-resurse-umane-in-sanatate/
9
La ora actuală, problemele legate de resursele umane în sănătate din România sunt
aceleași pe care le au și alte țări din lume:
- lipsa de motivare a personalului
- utilizarea ineficientă a personalului
- productivitatea scăzută a personalului
- pregătire inadecvată a personalului,
- distribuţie incorectă a personalului atât în interiorul organizaţiei cât şi în cadrul
sistemului de sănătate
1.3. Indicatori de performanță în sistemul de sănătate
În sistemul de sănătate trebuie făcută o reformă reală iar aceasta trebuie îndreptată și
spre resursele umane cu scopul ca performanța acestora să fie îmbunătățite.
Performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele
umane, materiale, informaţionale şi financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele
propuse la nivelul aşteptărilor beneficiarilor de servicii.
Evaluarea performanţei trebuie să compună o imagine cât mai exactă posibil a
performanţei în activitatea individului.
Pentru atingerea acestui ţel evaluarea performanţei trebuie să fie orientată către post,
să se dovedească practică, să cuprindă criterii şi să conţină măsuri valide şi fiabile şi să fie
administrate de persoane competente.
Trebuie ca evaluarea să insiste pe elementele critice ale activităţii, adică asupra acelora
care influenţează succesul în activitate, altfel evaluarea nu va fi validă.12
Indicatorii de performanță în sistemul de sănătate privesc patru aspecte principale ale
activităţii resurselor umane din sănătate:
a. intrările
b. procesele
c. ieşirile
d. rezultatele
a. Intrările – acestea se referă la ce resurse umane sunt disponibile şi estimează
necesităţile din sistem
Indicatori posibili:
12
Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, „Managementul spitalului”, Editura Public
HPress, Bucureşti, 2006, pag. 187
10
- proporţiile relative ale diferitelor tipuri de personal
- costurile de personal raportate la totalul cheltuielilor
- numărul de personal raportat la caz sau la populaţia arondată
b. Procesele – se referă la serviciul de sănătate, dacă acesta funcționează ca o
organizaţie pentru resursele sale umane
Indicatori posibili:
- ratele de fluctuaţie a personalului
- personalul existent raportat la personalul necesar
- proporţia de noi angajaţi din total personal
- rata de ocupare a paturilor raportată la personalul angajat
c. Ieșirile – se măsoară mai greu, şi dau doar estimări asupra performanţei reale a
organizaţiei.
Exemple tipice de indicatori:
- număr de asistente medicale raportat la mia de pacienţi îngrijiţi
- număr de asistente medicale /moaşe la mia de născuţi vii
- număr de pacienţi îngrijiţi raportat la numărul personalului
d. Rezultatele – se referă la produsele finale ale organizaţiei. Acestea sunt dificil de
măsurat, adică este dificil de cuantificat modificările în starea de sănătate a persoanelor.
Exemple de indicatori:
- rata născuţilor vii raportată la numărul de moaşe
- rata de mortalitate raportată la numărul personalului de îngrijire
De exemplu, într-o unitate spitalicească, indicatorii de performanță pentru secțiile
clinice de internare continuă, se ține cont de:
- număr de paturi aprobate/funcționale
- durata medie de spitalizare
- număr de pacienți externați
În ceea ce privește indicatorii de management al resurselor umane aceștia sunt:
- număr mediu de bolnavi externați pe un medic (spitalizare continuă)
- proporția medicilor din totalul personalului
- proporția personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului
- număr de pacienți pe numă de asistenți medicali
Ca o completare, la momentul actual, pentru un asistent medical trebuie să fie alocați
15 pacienți, conform normelor în vigoare.
În realitate, și nu pe hârtie, sunt zile când se depășeșete numărul pacienților pentru un
asistent medical, aceștia ajungând la 40, situație actuală existentă la Spitalul de Urgență
11
„Elena Beldiman” din Bârlad. Medicii specialiști, șefi de secție, în permanență fac adrese
către conducerea spitalului, iar acesta către C.J.A.S. Vaslui pentru scoaterea la concurs a unor
posturi de asistenți medicali. Numărul de asistenți medicali este subdimensionat. Situația este
paradoxală: deși există cerere pentru angajarea de personal medical sanitar cu studii medii sau
superioare (asistenți medicali sau medici specialiști), nu se scot la concurs posturi deoarece
„nu sunt bani”, vechea lozincă!
Pentru anul 2018, deși salariile personalului medical ar trebui să crească, ele cresc pe
hârtie, deoarece bugetul spitalului dat ca exemplu, este același ca cel pentru anul 2017.
Rezultă că nu sunt bani nici măcar pentru personalul medical deja existent pentru a li se plăti
salariile majorate.
Și cu această situație se confruntă multe spitale din țară.
Un alt aspect important legat de performanţa resurselor umane este legat de motivare.
Motivarea personalului se realizează prin: salarii, condiţii de lucru bune, promovare
profesională, facilităţi oferite de organizaţie care să le ofere confortul necesar, oportunitatea
socializării, recunoaşterea publică a valorii muncii prestate etc.
Satisfacţia are la bază şi alţi factori13: satisfacţia se obţine atunci când există un
echilibru între ceea ce aduce salariatul organizaţiei ( diplome, competenţe, experienţă) şi ceea
ce îi oferă organizaţia (salariu, varietatea postului, nivelul de complexitate). Salariul
reprezintă factorul decisiv în alegerea personalului medical de a pleca în străinătate
Managerii care înţeleg comportamentul uman şi importanţa acestuia în organizaţie,
cunosc şi implementează principii ale managementului performanţei vor fi recompensaţi prin
performanţa şi profitabilitatea organizaţilor pe care le conduc.14
CAPITOLUL 2
RESURSE UMANE ÎN SECTORUL SĂNĂTĂȚII
13
Abrudan D. , „Performanţa în organizaţii din perspectiva resurselor umane”, Ed. Solness, Timişoara, 2010,
pag.51
14
Aubrey C. Daniels, „Managementul performanţei: strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi”,
Ed. Polirom, Iaşi, 2007, pag. 285
12
2.1. Noțiuni generale
Multe țări se confruntă cu constrângeri economice severe asupra creșterii sistemului de

sănătate, iar altele încearcă să pună în aplicare reforma sectorului sănătății, adesea schimbând
mai multe servicii de sănătate către sectorul privat.
Deoarece personalul medical reprezintă, de obicei, cel puțin două treimi din costurile
de sănătate, factorii de decizie trebuie să ia în considerare consecințele economice și deciziile
care afectează aprovizionarea, cerințele și implementarea forței de muncă.
Autoritățile din domeniul sănătății și educației sunt invitate în permanență să ia o mare
varietate de decizii care afectează forța de muncă din domeniul sănătății.
De exemplu, întotdeauna vor exista întrebări de genul: „Câți lucrători în domeniul
sănătății, ce tipuri, cu ce calificări sunt necesari?”, „Cum ar trebui distribuită forța de muncă
în domeniul sănătății?”, „Ce ar trebui să se facă și cum ar trebui să fie gestionate?”.
Motivul evident al planificării resurselor umane este, prin urmare, îmbunătățirea
calității acestor decizii și, astfel, facilitarea pregătirii și desfășurării ordonate și la timp a forței
de muncă.
Trebuie evitate situațiile în care se fac la nesfârșit studii de planificare, deoarece
acestea pot întârzia sau bloca pe termen nedeterminat procesul decizional.
Mai există situații în care presupusele activități de planificare sunt întreprinse pentru a
sprijini deciziile deja luate, și anume, să consolideze sprijinul pentru aceste decizii sau să
slăbească opoziția față de acestea.
Bineînțeles că, există țări unde planificarea resurselor umane în domeniul sănătății
poate fi o condiție prealabilă pentru obținerea asistenței străine sau a finanțării, uneori.
Piața poate fi un ghid excelent, deoarece ea reprezintă interacțiunea spontană dintre
cerere și ofertă sau ceea ce numim forțe de piață.
Piața oferă semnale de feedback pentru două puncte importante în ceea ce privește
problema resurselor umane, și anume: formarea și angajarea.
Uneori, aceste puncte sunt strâns legate, astfel încât excedentul sau lipsa forței de
muncă conduc rapid la schimbări în programele de formare. S-au întâmplat cazuri (țări latino
americane – Mexic sau Argentina) în care excedentul medical a avut un efect redus asupra
consumului școlar, adică nu mai exista cerere din partea elevilor de a urma cursurile unor
instituții de învățământ pentru pregătirea cadrelor medicale.
Forțele pieței au fost, de fapt, de lungă durată determinantul principal al numărului de
persoane care lucrează în cele mai multe ocupații din afara sectorului de sănătate.
13
Ca exemplu: numărul persoanelor care lucrează în afaceri, producție, vânzări, servicii
sociale, transport, agricultură, siguranță publică, drept, contabilitate, predare, arhitectură și
știință sunt în mare parte determinată de forțele pieței.
Programele de pregătire pentru aceste domenii sunt, la rândul lor, ghidate de piață.
Deci, de ce nu permite acelorași forțe să determine numărul de personal medical?
Majoritatea țărilor deja fac acest lucru, în special pentru lucrătorii medicali de nivel
inferior. Atunci când există o lipsă de tehnicieni sau auxiliari, capacitatea de formare este
mărită, iar atunci când există excedent, capacitatea este redusă.
Programele de formare pentru aceste cadre sunt relativ scurte și necostisitoare, penuria
poate fi rezolvată de obicei prin încrucișare, înscrierile pot fi reduse în general sau programele
închise fără controverse majore, iar personalul excedent poate găsi de obicei un loc de muncă
alternativ.
Chiar și pentru profesioniștii din domeniul sănătății la nivel universitar, multe țări au
lăsat, în realitate, forțele pieței să fie ghidul dominant pentru rezultatele formării. Uneori a
fost o chestiune de politică explicită, dar de cele mai multe ori a fost fie nereușită planificarea
resurselor umane, fie pentru că o astfel de planificare era ineficientă.
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte15:
- dinamica structurii sociale
- modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, a
populaţiei şcolare şi universitare
- tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii
- globalizarea economică şi culturală
- dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare
- creşterea ponderii şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii
- amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional
şi internaţional
- tendinţele de creştere a gradului de socializare a organizaţiilor
- promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul
organizaţional
- creşterea gradului de specializare a unităţilor productive primare care funcţionează în
cadrul companiilor integratoare de produse şi servicii
- modificarea standardelor instituţionale, legislative şi de calitate, în contextul
previzibilei aderări a României la Uniunea Europeană.
15
Ștefan Stanciu, „Managementul resurselor umane”, SNSPA, Facultatea de Comunicare și Relații Publice
„David Ogilvy“, Editura Comunicare.ro, București, 2003, pag. 80
14
În faţa acestor factori de mare complexitate, organizaţia este obligată să facă evaluări
privind propria structură, randamentul fluxurilor de informaţie şi de resurse, nivelul
performanţelor atinse şi de atins, gradul de adaptare a organizaţiei la modificările exterioare,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanţa propria
restucturare, capacitatea de a investi în perfecţionare şi în recalificarea personalului, etc.
2.2. Analiză privind resursele umane din domeniul sănătății în România
Este imperios necesar a se specifica care sunt unitățile (publice sau private) sanitare
care sunt furnizoare de servicii medicale. Acestea sunt16:
Spitalul este unitatea sanitară (publică, publică cu secţii private sau privată) cu paturi,
de utilitate publică, cu personalitate juridică care furnizează servicii medicale persoanelor
internate sau în ambulatoriu participând la asigurarea stării de sănătate a populaţiei. În
conformitate cu Legea reformei sanitare acesta acordă servicii medicale preventive, curative,
de recuperare şi paliative. Structura organizatorică a unui spital poate cuprinde după caz:
secţii, laboratoare, servicii de diagnostic şi tratament, compartimente, servicii sau birouri
tehnice, economice sau administrative, servicii de asistenţă prespitalicească şi transport
urgenţe, structuri de primiri urgenţe. Spitalele pot avea în structura lor servicii ambulatorii de
specialitate, servicii de spitalizare de zi, îngrijiri la domiciliu şi servicii paraclinice
ambulatorii. Spitalele au obligaţia să desfăşoare activitatea de educaţie medicală şi cercetare
pentru medici, asistenţi medicali şi alt personal.
Sanatoriul este unitatea sanitară cu paturi care asigură asistenţă medicală utilizând
factorii curativi naturali, asociaţi cu celelalte procedee, tehnici şi mijloace terapeutice.
Sanatoriile sunt unităţi cu personalitate juridică şi se organizează ca sanatorii de tuberculoză,
sanatorii de nevroze sau sanatorii balneare pentru diverse specialităţi (deficienţi motori, boli
cardio-vasculare, digestive, renale etc.).
Preventoriul este unitatea sanitară cu paturi, cu personalitate juridică, care asigură
prevenirea şi combaterea tuberculozei la copii şi tineri, precum şi la bolnavii de tuberculoză
stabilizaţi clinic şi necontagioşi.
Centrul de sănătate este unitatea sanitară cu paturi care asigură asistenţă medicală de
specialitate în cel puţin două specialităţi, pentru populaţia din mai multe localităţi apropiate.
Unitatea medico-socială este o instituţie publică specializată cu paturi, cu
personalitate juridică, în subordinea autorităţilor administraţiei publice locale, care asigură
16
I.N.S., „Activitatea unităților sanitare în anul 2016”, București, 2017, pag. 6-7
15
persoanelor cu nevoi medico-sociale servicii de îngrijire, servicii medicale, precum şi servicii
sociale.
Cabinetul medical este unitatea sanitară cu sau fără personalitate juridică, furnizoare
de servicii publice sau private, de asistenţă medicală umană preventivă, curativă, de
recuperare şi de urgenţă. Serviciile de sănătate acordate de cabinetele medicale se realizează
de medici de medicină generală, medici de familie, medici stomatologi, medici specialişti şi
alte categorii de personal sanitar autorizat. Cabinetele medicale pot fi: cabinete medicale
şcolare sau studenţeşti, cabinete medicale de medicină generală, cabinete medicale de familie,
cabinete medicale de specialitate, cabinete stomatologice.
Cabinetul medical şcolar/studenţesc este unitatea sanitară care funcţionează în şcoli şi
unităţi de învăţământ superior şi asigură asistenţa medicală generală preventivă, curativă şi de
urgenţă pentru elevii sau studenţii arondaţi.
Cabinetul medical de familie furnizează servicii medicale de asistenţă primară către
pacienţii asiguraţi prin sistemul asigurărilor sociale de sănătate, înscrişi pe lista proprie a
medicilor de familie (fără plată) sau pe listele altor medici de familie (cu plată) şi pentru
pacienţii neasiguraţi (cu plată). Cabinetele medicale de familie au ca reprezentant legal/titular,
un medic de familie.
Cabinetul medical de specialitate este unitatea medicală destinată în special îngrijirii
sănătăţii în ambulatoriu. Cabinetele medicale de specialitate furnizează servicii de tratament
pentru specialitatea medicală pentru care au fost destinate. În general, aceste cabinete au o
singură specialitate, dar se întâlnesc situaţii în care sunt grupate mai multe specialităţi
medicale.
Cabinetul stomatologic este unitatea care furnizează servicii stomatologice de
prevenire şi sau curative. Există cabinete stomatologice singulare, dar şi clinici de
stomatologie în care activitatea medicilor stomatologi este grupată în mai multe cabinete
medicale.
Policlinica este unitatea sanitară cu sau fără personalitate juridică, care asigură
asistenţa medicală de specialitate bolnavilor în ambulatoriu. Policlinicile funcţionează în
sistem public (cu şi fără plată) sau în sistem privat, furnizând servicii de asistenţă medicală
preventivă, curativă şi de urgenţă.
Ambulatoriul de specialitate este unitatea sanitară cu sau fără personalitate juridică
care acordă asistenţă medicală de specialitate pacienţilor în ambulatoriu. Acesta asigură
servicii de asistenţă medicală preventivă, curativă, de recuperare şi de urgenţă. În acest tip de
unitate sanitară se pot desfăşura și activităţi de învăţământ medical.
16
Ambulatoriul integrat spitalului reprezintă structura sanitară organizată în cadrul
unităţilor sanitare cu paturi, prin care se asigură asistenţa medicală ambulatorie şi care are în
structură cabinete medicale de specialitate care au corespondent în specialităţile secţiilor şi
compartimentelor cu paturi, precum şi cabinete medicale în alte specialităţi, după caz, pentru
a asigura o asistenţă medicală complexă. Ambulatoriul integrat spitalului face parte din
structura spitalului, activitatea medicilor se desfăşoară în sistem integrat şi utilizează în
comun platoul tehnic, cu respectarea legislaţiei în vigoare de prevenire a infecţiilor
nosocomiale, în vederea creşterii accesibilităţii pacienţilor la servicii medicale diverse şi
complete. Serviciile medicale ambulatorii sunt înregistrate şi raportate distinct. Ambulatoriul
integrat al spitalului se organizează în aceeaşi clădire cu spitalul, de regulă la parterul unităţii,
sau într-o altă clădire aparţinând unităţii sanitare, cu respectarea circuitelor organizatorice şi
funcţionale în condiţiile legii.
Centrul de diagnostic şi tratament este unitatea sanitară care acordă asistenţă medicală
de specialitate, având atribuţii în principal în stabilirea diagnosticului, recomandări
terapeutice şi tratament ambulator.
Farmacia este o societate comercială organizată cu scopul de a furniza servicii de
vânzare cu amănuntul a medicamentelor şi a altor materiale sanitare.
Laboratorul medical asigură efectuarea analizelor, investigaţiilor, recoltarea de
produse patologice, tratamentelor, preparatelor şi oricăror altor prestaţii medico-sanitare
specifice profilului lor de activitate.
De asemenea o analiză corectă trebuie să țină cont și de:
- Paturile de spital sunt paturile pentru care există decizii de funcţionare, utilizate
pentru a spitaliza pacienţi în scopul precizării diagnosticului, aplicării tratamentului sau
pentru acordarea serviciilor de maternitate şi neonatologie.
- Numărul internaților este dat de numărul cazurilor de internare continuă (pentru
cel puțin o noapte), pentru pacienții cărora li s-au făcut forme legale de internare pentru
tratament și/sau îngrijire și care au stat internați cel puțin o noapte.
- Numărul cazurilor de zi este dat de numărul persoanelor cărora li s-au făcut
formele de internare, pentru diagnosticarea unor boli, aplicarea unor tratamente medicale sau
pentru acordarea altor tipuri de îngrijire medicală şi care au fost externaţi în cursul aceleiaşi
zile.
- Personalul medico-sanitar reprezintă totalitatea personalului medical de
specialitate care activează în unităţi de ocrotire a sănătăţii şi în unităţi de cercetare ştiinţifică
în domeniul medical, atât în sectorul public cât şi în cel privat. Personalul sanitar este format
17
din: personal sanitar cu pregătire medicală superioară, personal sanitar mediu, personal sanitar
auxiliar.
- Personalul sanitar cu pregătire medicală superioară cuprinde: medici,
stomatologi, farmacişti, fizioterapeuţi, asistenţi medicali cu studii superioare, alt personal
sanitar cu studii superioare.
- Personalul sanitar mediu este format din: asistenţi medicali, asistenţi de farmacie,
surori medicale, tehnicieni sanitari, oficianţi medicali, moaşe, laboranţi şi alte categorii de
personal sanitar cu studii medii asimilate.
- Personalului sanitar auxiliar este format din: infirmieri, agenţi de dezinsecţie,
dezinfecţie şi deratizare, brancardieri, băieşi, gipsari, nămolari, spălătorese, îngrijitori,
ambulanţieri şi alte categorii de personal sanitar asimilate personalului sanitar auxiliar.
- Durata medie de spitalizare s-a determinat raportând numărul total al zilelor de
spitalizare continuă (om-zile spitalizare la sfârşitul anului) la numărul persoanelor care au fost
spitalizate în perioada de referinţă.
- Gradul de utilizare a paturilor din unităţile sanitare se determinaă raportând
numărul total al zilelor de spitalizare continuă dintr-un anumit tip de unitate sanitară (om-zile
spitalizare la sfârşitul anului) la numărul total de paturi din acest tip de unitate sanitară (la
sfârşitul anului). Pentru stabilirea gradului de utilizare a paturilor din unităţile sanitare se iau
în considerare numai bolnavii cu internare continuă, fără însoţitorii acestora.
- Numărul de locuitori ce a revenit la un cadru medico - sanitar a fost calculat prin
raportarea numărului populaţiei rezidente la numărul personalului medico – sanitar de un
anumit tip.
- Numărul personalului medico - sanitar la 10000 locuitori se calculează prin
raportarea numărului unui anumit tip de personal medico – sanitar la numărul populaţiei
rezidente şi se exprimă în număr de personal la 10000 locuitori.
O analiză a resurselor umane privind sistemul public de sănătate, dar și cel privat,
pentru că la nivel de guvern se iau în calcul și ce oferă mediul privat, arată că situația nu este
una demnă de laudă.
Analiza densităţii medicilor în România arată, conform statisticii I.N.S.S.E., că este de
2, 5 medici la 1000 locuitori17.
La fel de scăzută se află și densitatea asistenților medicali față de alte țări din U.E., și
anume de 6,72 asistenți medicali la 1000 de locuitori.18
La fel de importante sunt datele privind densitatea medicilor stomatologi care este de
0,78 la 1000 de locuitori și a farmaciștilor care este de 0,86 la 1000 de locuitori.
17
http://www.insse.ro/cms/files/IDDT2012/Date_IDDT/T5_5_Numarul_de_medici_la_1000_locuitori.htm
18
http://insp.gov.ro/sites/cnepss/wp-content/uploads/2014/11/SSPR-2016-3.pdf
18
În raport cu țările din U.E., România se cam situează pe un loc la coada clasamentului.
Totuși, față de anii trecuți, situația s-a mai îmbunătățit puțin, dar nesemnificativ în
raport cu necesarul de resurse umane de care este nevoie în sistemul medical. Aceasta se
datorează emigrării crescute ca urmare a libertăţii de mişcare a personalului medical după
aderarea României la U.E.
Pe lângă numărul scăzut al personalului medical, există de asemenea importante
disparităţi teritoriale.
Procesul de formare a personalului sanitar oferă puţine informaţii despre subiecte cu
impact major asupra sănătăţii pacienţilor (cum ar fi calitatea serviciilor de sănătate sau
implicaţiile economice ale deciziilor medicale) şi nu dă posibilitate studenţilor să-şi dezvolte
deprinderi de analiză critică utilizate ulterior în practica medicală bazată pe evidenţe.
Sistemul de formare actual mai degrabă inhibă lucrul în echipă şi cooperarea
multidisciplinară, având ca efect direct o gamă limitată de servicii oferite pacienţilor şi
populaţiei.
Nu există un sistem corespunzător de motivare a personalului medical, ceea ce pe de o
parte reduce atractivitatea sistemului medical şi, pe de altă parte, creşte numărul de persoane
care părăsesc sistemul.
Deși au existat creșteri salariale ale personalului medical, în urma scandalului iscat
privind necorelarea acestora cu prevederile contractului de muncă și a numitei „revoluție
fiscală”, veniturile personalului medical cu studii medii au scăzut.
Da, pentru medici, veniturile au crescut, dar există nemulțumiri legate de salariile
biologilor, adică a celor fără de care actul medical nu poate fi unul complet și de calitate.
De asemenea, personalul medical, adică și medici și asistenți medicali, reclamă
condiţiile de lucru ca fiind inadecvate iar criteriile de promovare sunt ambigue şi subiective,
existând posibilităţi limitate de dezvoltare a carierei.
Până acum nu a existat o politică coerentă de resurse umane. Planificarea personalului
se bazează în principal pe capacitatea de formare a instituţiilor de învăţământ şi mai puţin pe
evaluarea de nevoi. Planificarea şi pregătirea personalului medical intră în responsabilitatea
mai multor instituţii care nu au politici coordonate între ele.
Disfuncţiile din sistemul sanitar românesc duc la încălcarea unuia dintre cele mai
elementare drepturi ale pacienţilor: dreptul la tratament medical şi îngrijiri de calitate în
concordanţă cu nevoile lor, inclusiv dreptul la servicii preventive şi de promovare a sănătăţii.
Accesul pacienţilor la îngrijiri de sănătate este deseori limitat, fie de constrângerile
financiare, fie de lipsa tehnologiei medicale şi a resurselor umane. În multe cazuri, îngrijirile
medicale nu au continuitate şi nu sunt furnizate de o echipă multidisciplinară. În baza
19
rezultatelor analizei de situaţie, Comisia Prezidenţială a elaborat un set de recomandări pentru
ameliorarea disfuncţiilor din sistemul de sănătate cu impact direct asupra stării de sănătate a
populaţiei.19
România se află momentan în mijlocul unei crize severe a resurselor umane în
sănătate.20 Aceasta este generată de multipli factori:
- migrația masivă a personalului medical (da la data intrării României în Uniunea
Europeană, un număr de 43.500 de profesioniști în domeniul medical – medici, asistenți
medicali și moașe, medici dentiști, farmaciști – au solicitat certificate de conformitate,
documente necesare pentru a lucra într-unul din statele Uniunii Europene)
- dezechilibrele majore în distribuția personalului medical între regiunile din România
și, în interiorul aceleiași regiuni, între județele componente (spre exemplu, media națională a
numărului de medici la 1.000 locuitori este 2,5; cu toate acestea, un număr important de
județe au mai puțin de 2,5 medici la 1.000 de locuitori, unele din ele având chiar sub 1 medic
la 1.000 de locuitori)
- diferențele dintre cifrele raportate în baze de date distincte (baze de date deținute de
diferite instituții care au un rolul analizării numărului și distribuției personalului medical)
- existența unui număr semnificativ de posturi vacante în sistemul de sănătate din
diferite motive (nivelul salarial, dotarea unităților sanitare sau lipsa oportunităților de
dezvoltare profesională și personală).
Această situație duce în limitarea accesului populației la servicii medicale de calitate,
oferite de personal medical care are o calificare înaltă. Deși România investește resurse
semnificative în formarea și perfecționarea personalului medical, prin lipsa unor mecanisme
solide de planificare a necesarului de resurse umane (din punct de vedere al specializării
necesare, al distribuției geografice și a competențelor de care este nevoie) și de motivare a
personalului medical pentru a rămâne să practice în România, din investiția făcută de statul
român rezultă că nivelul îngrijirilor pe care le primesc pacienții, este unul scăzut.
Aceste mecanisme sunt, de obicei, prevăzute în strategia fiecărei țări dedicată
resurselor umane în sănătate.
Astfel, Strategia Națională de Sănătate 2014-2020 reprezintă un instrument cadru
menit să permită o corelare cu alte țări din U.E. și a direcțiilor strategice formulate în
„Strategia Europa 2020” (Health 2020) a Comisiei Europene.
19
Cristian Vlădescu, Vasile Astărăstoae, Silvia Gabriela Scîntee, „Un sistem sanitar centrat pe nevoile
cetățeanului. România. Analiză de situație (I)”, Revista Română de Bioetică, Vol. 8, Nr. 2, Aprilie – Iunie 2010,
pag. 15-16
20
http://www.ms.ro/wp-content/uploads/2016/11/Anexa-5.pdf
20
Această strategie se încadrează în cele 7 inițiative importante ale Uniunii Europene. În
același timp, strategia pune accent pe formularea de politici de resurse umane care să asigure
angajarea, retenția și dezvoltarea carierei profesionale a personalului în interiorul instituțiilor
publice din sănătate.
Criza resurselor umane nu este, însă, un eveniment izolat, cu care se confruntă doar
România. Mobilitatea personalului medical este un fenomen caracteristic unui număr mare de
țări.
Printre recomandările elaborate de organizații precum Organizația Mondială a
Sănătății pentru a depăși o astfel de criză se numără elaborarea unei politici coerente de
formare, dezvoltare şi alocare a resurselor umane din sănătate, salarizarea corectă, creşterea
numărului personalului medical şi îmbunătățirea posibilităților de dezvoltare profesională în
domeniul medical.
Schimbările prin hotărâre de guvern21 vizează modificarea şi completarea Hotărârii nr.
1028 din 18 noiembrie 2014 privind aprobarea Strategiei naţionale de sănătate 2014 -2020 şi a
Planului de acţiuni pe perioada 2014-2020 pentru implementarea Planului multianual pentru
dezvoltarea strategică a resurselor umane în sănătate 2017-2020.
Anexa 322 și completările aduse Strategiei naționale de sănătate 2014 - 2020 cuprind
ariile strategice, obiectivele specifice și acțiunile aferente, însă într-o formă mult mai
elaborată și cu precizarea indicatorilor, a instituțiilor responsabile și implicate, a termenelor
de realizat și a surselor de finanțare.
Strategia Națională de Sănătate 2014-2020 prevede ca și direcție strategică de acțiune,
dezvoltarea cadrului strategic şi normativ pentru optimizarea resurselor umane din sănătate,
atât din aria serviciilor clinice cât şi din cea a sănătăţii publice, fiind susținută de planul de
acțiuni și vizând următoarele principii:
1. Accesul la serviciile de sănătate reprezintă un drept fundamental
2. Populația trebuie să se aibă acces la personal medical de încredere și competent
3. Planificarea Resurselor Umane în Sănătate (RuiS) trebuie să țină cont de nevoile și
cererile înregistrate la nivelul sistemului de sănătate și al comunității
4. Distribuția echitabilă a resurselor umane, pentru a evita sau remedia dezechilibrele
între mediul rural și mediul urban
5. Management eficient în vederea maximizării potențialului forței de muncă de a oferi
servicii de calitate
6. asigurarea unei finanțări adecvate care să susțină implementarea cu succes a
Planului multianual pentru dezvoltarea strategică a resurselor umane în sănătate 2017-2020
21
http://www.ms.ro/wp-content/uploads/2016/11/HG-3.pdf
22
21
7. Motivarea personalului medical din punct de vedere financiar, profesional și
educațional.
Planul multianual pentru dezvoltarea strategică a resurselor umane în sănătate 2017-
2020 se bazează pe următoarele patru arii strategice:
1. Guvernanță
2. Generarea resurselor umane în sănătate
3. Gestionarea resurselor umane în sănătate
4. Motivarea resurselor umane în sănătate.
Obiective și activități prioritare ale planului:
- Îmbunătățirea guvernanței în domeniul RUiS și actualizarea/ajustarea cadrului
legislativ normativ în domeniul resurselor umane din sănătate la exigențele europene și
cerințele OMS
- Implementarea managementului modern al resurselor umane prin asigurarea unui
cadru normativ de reglementare referitor la personalul medical, menținerea, evaluarea și
dezvoltarea lui continuă
- Adaptarea învățământului universitar medical și farmaceutic la reformele din
domeniu și cerințele globale prin formarea profesională bazată pe competențe
- Elaborarea unui cadru privind formarea postuniversitară adecvată, calitativă și
cantitativă a personalului medical în conformitate cu necesitățile sistemului sănătății,
accentuând atractivitatea profesiei medicale
- Consolidarea continuă a capacităților profesionale în domeniul educației medicale
continue la nivel de competențe și conform necesităților sistemului național de sănătate
- Îmbunătățirea fluxului informațional referitor la forța de muncă în sănătate prin
ajustarea mecanismului de colectare, prelucrare, analiză și diseminare a datelor cu privire la
resursele umane în sănătate în scopul planificării și distribuției corecte a forței de muncă
- Crearea și implementarea unui mecanism eficient de planificare a resursei umane în
sănătate
- Sprijinirea activităților de analiză și cercetare în domeniul resurselor umane pentru a
identifica opțiunile de politici bazate pe dovezi, evaluările de impact și rentabilitatea
investițiilor și a intervențiilor
- Implementarea unui management modern a resurselor umane în sănătate la nivel
instituțional, dezvoltarea capacităților direcțiilor/departamentelor de resurse umane la nivelul
unităților sanitare
- Implementarea unui management eficient economico-financiar pentru asigurarea
condițiilor adecvate de muncă, instruire și motivare a personalului medical
22
- Promovarea colaborării naționale, regionale și internaționale în domeniul elaborării
și implementării celor mai bune politici în domeniul dezvoltării resurselor umane din sănătate,
bazate pe evidențe
- Crearea unui sistem coerent de recunoaștere diferențiată a meritelor profesionale și
de recompensă a acestora.
Acest plan, care se vrea a fi unul de revoluționare și de punere în linie cu alte țări xare
au o experiență mai mare în ceea ce privește resursele umane în domeniul sănătății, are un
impactul socio-economic.
Are un impact macro-economic pozitiv prin stimularea menținerii în țară a
personalului medical și a atragerea viitoarelor cadre medicale, aspect care va contribui la
creșterea gradului de ocupare a forței de muncă și la creșterea calității serviciilor medicale
oferite către populație.
Are un impact social deoarece ar putea îmbunătăți calitatea vieții prin:
- asigurarea de disponibilitate și accesibilitate a lucrătorilor medicali necesare la
locul, momentul și la calitatea dorită
- distribuția pe zone geografice
- distribuția pe diferite specialități împreună cu existența serviciilor medicale de
calitate ridicată.
Acestea toate sunt menite de a fi servicii mai calitative care să fie accesate de către
pacienți. Însă calitatea serviciilor este în strânsă legătura cu gradul de motivare al cadrelor
medicale, dar și cu pregătirea acestora și competențele dobândite.
Finanţarea activităților prevăzute în Planul multianual pentru dezvoltarea strategică a
resurselor umane în sănătate 2017-2020 se va efectua din:
- Bugetul public, prin bugetele instituţiilor şi autorităţilor administrației publice de la
nivel central
- Fonduri structurale
- Fonduri de la Organizația Mondială a Sănătății
- Alte surse
Fondurile necesare îndeplinirii obiectivelor prevăzute în Planului multianual pentru
dezvoltarea strategică a resurselor umane în sănătate 2017-2020 se prevăd anual prin bugetul
instituțiilor cu responsabilități în implementarea activităților prevăzute în anexa nr. 323.
Se precizează că sumele ce vor depăși bugetarea alocată, în vederea implementării
activităților, vor putea fi accesate prin fondurile structurale aferente perioadei de programare
23
23
2017-2021, pentru acele măsuri care sunt eligibile în cadrul Programelor Operaționale ale
României, aprobate de către Comisia Europeană.
Acest plan a fost întocmit conform documentului elaborat de Organizația Mondială a
Sănătății – Strategia Globală privind Resursele Umane în Sănătate: Forța de muncă 2030
(Global Strategy on Human Resources for Health: Workforce 2030). Acesta vizează
accelerarea progresului către acoperirea universală a serviciilor de sănătate și obiectivele de
dezvoltare durabilă prin asigurarea accesului echitabil la personal medical calificat și motivat
în cadrul unui sistem de sănătate performant.
În ceea ce privește Ministerul Sănătăţii, acesta are în vedere asigurarea cadrului
organizatoric adaptat şi eficace menit să îmbunăţească performanţa, fapt pentru care fiecare
acțiune prevăzută în planul multianual are Ministerul Sănătății ca instituție inițiatoare. Tot
acesta este direct responsabil de implementarea cu success și în termen a planului multianual,
fiind de asemenea răspunzător de crearea cadrului eficient de comunicare și colaborare cu
restul instituțiilor implicate.
2.3. Situația resurselor umane în unitățile sanitare proprietate privată din

România
Sistemele de sănătate amplasate în context global scot în evidență multe probleme

legate de resursele umane.
Problemele de o importanță majoră sunt: mărimea, compoziția și distribuția forței de
muncă din domeniul sănătății, problemele de formare a forței de muncă, migrația lucrătorilor
din domeniul sănătății, nivelul de dezvoltare economică dintr-o anumită țară, din punct de
vederei socio-demografic, geografic sau factorii culturali.
De exemplu, numărul de lucrători din domeniul sănătății disponibil într-o țară este un
indicator-cheie al capacității țării respective de a furniza servicii și intervenții.
România nu face nici ea excepție de la aceste probleme. De exemplu, există o variație
a dimensiunii, distribuției și compoziției în cadrul forței de muncă din domeniul sanitar a unui
județ. Acest fapt se datorează inegalității dezvoltării fiecărui județ, la nivel de țară, din punct
de vedere economic. Disparitățile sunt de fapt economice. Nu există economie dezvoltată - nu
există populație care să aibă potențial financiar și care să facă să se miște lucrurile bine și în
direcția sectorului de sănătate. De aceea, chiar dacă există populație, personalul medico-
sanitar este totuși mai mic și insuficient decât în orașele mari unde sunt concentrați mai mulți
furnizori de sănătate.
24
Un factor care afectează de asemenea resursele umane din sectorul sănătății este
îmbătrânirea populației. Îmbătrânirea populației pentru sistemul de sănătate este o problemă
deoarece trebuie să se formeze lucrători tineri care vor înlocui numărul mare de lucrători din
domeniul sănătății care se vor retrage la pensie. Nu de puține ori, s-a apelat la medici
pensionari pentru a compensa lipsa de personal sau chiar de a efectua munca propriu zis
pentru că nu era nici un medic specialist pe o anumită specialitate într-un spital public mai
mic.
În analiza resurselor umane în unitățile sanitare proprietate privată din România
pentru anul 2016 pentru care există date statistice, care urmează, s-au luat în considerare
următoarele tipuri de personal sanitar:
Personalul sanitar cu pregătire medicală superioară : medici, stomatologi, farmacişti,
fizioterapeuţi, asistenţi medicali cu studii superioare, alt personal sanitar cu studii superioare.
Personalul sanitar mediu: asistenţi medicali, asistenţi de farmacie, surori medicale,
tehnicieni sanitari, oficianţi medicali, moaşe, laboranţi şi alte categorii de personal sanitar cu
studii medii asimilate.
Personalul sanitar auxiliar: infirmieri, agenţi de dezinsecţie, dezinfecţie şi deratizare,
brancardieri, băieşi, gipsari, nămolari, spălătorese, îngrijitori, ambulanţieri şi alte categorii de
personal sanitar asimilate personalului sanitar auxiliar.
De asemenea, s-au analizat și personalul sanitar raportat la mediile de rezidență adică
mediul urban prin comparație cu cel rural. S-a inclus, bineînțeles, și analiza personalului
sanitar în funcție de sex.
În Tabelul 1 este prezentat Numărul personalului sanitar din unitățile sanitare private,
cu studii superioare, tipuri, medii de rezistență în anul 2016 iar în graficele din figurile 1 și 2
sunt reprezentate numărul personalului sanitar din unitățile sanitare private, cu studii
superioare în 2016 și numărul personalului sanitar din unitățile sanitare private în funcție de
sex în 2016.
Tabelul 1 - Numărul personalului sanitar din unitățile sanitare private, cu studii
superioare, tipuri, medii de rezistență în anul 2016
Sursa: INS, „Activitatea unităților sanitare în 2016”, pag. 32
25
Fig. 1 - Numărul personalului sanitar din unitățile sanitare private, cu studii superioare
în 2016
Sursa: proprie, după datele INS
18000
16000
14000
12000 Medici
10000 Medici Stomatologi
Farmaciști
8000 Fiziokinetoterapeuți
6000 Asist. Med. s.sup.
Alt pers. sanitar s.sup.
4000
2000
0
Urban Rural
Se observă din grafic că în mediul urban, personalul sanitar cu studii superioare este
mult mai mare. De exemplu, medici sunt 76,76% din totalul acestora iar farmaciști sunt
81,25% din totalul lor se află în mediul urban.
Asistenții medicali cu studii superioare sunt 87,22% din totalul lor, iar stomatologi
16000
sunt 86,47% din totalul acestora se află în mediul urban.
14000
12000
Fig. 2 - Numărul personalului sanitar din unitățile sanitareMedici
private în funcție de sex
10000 Stomatologi
8000
în 2016 Farmaciști
6000 Sursa: proprie, după datele INSFiziokinetoterapeuți
As. Med. s. sup.
4000
Alt pers. sanitar s. sup.
2000
26
0
Bărbați Femei
Din punct de vedere al sexului, personalul sanitar din unitățile sanitare private, femeile
sunt mai multe decât bărbații, la toate categoriile (medici, stomatologi, farmaciști,
fiziokinetoterapeuți, asistente medicale cu studii superioare și al altui personal sanitar cu
studii superioare).
În Tabelul 2 este prezentat numărul personalului sanitar total cu studii superioare din
unitățile sanitare private, tipuri și grupe de vârstă, în anul 2016 iar în Figura 3 este reprezenta
graficul.
Tabelul 2 - Numărul personalului sanitar total cu studii superioare din unitățile

sanitare private, tipuri și grupe de vârstă, în anul 2016
Sursa: INS, „Activitatea unităților sanitare în 2016”, București, 2017, pag. 36
27
Fig. 3 - Numărul personalului sanitar total cu studii superioare din unitățile sanitare
private, tipuri și grupe de vârstă, în anul 2016
7000
6000
5000
Medici
4000 Stomatologi
3000 Farmaciști
Fiziokinetoterapeuți
2000 As. Med. s. sup.
1000 Alt pers. sanitar s. sup.
0
< 25 ani 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 >75 ani
ani ani ani ani ani
Tabelul 3 - Numărul personalului sanitar total cu studii superioare

din unitățile sanitare private, tipuri și grupe de vârstă, medii de rezidență în anul 2016
28
29
Fig. 4 - Numărul personalului sanitar total cu studii sup. din unitățile sanitare private, tipuri și grupe de vârstă, medii de rezidență
în anul 2016
5000
4500
4000
3500
Urban Medici
Rural Medici
3000
Urban Stomatologi
Rural Stomatologi
Urban Farmaciști
2500 Rural Farmaciști
Urban Fiziokinetoterapeuți
Rural Fiziokinetoterapeuți
2000 Urban As. Med. s. sup.
Rural As. Med. s. sup
Urban Alt pers. sanitar s. sup.
Rural Alt pers. s. sup.
1500
1000
500
0
<25 ani 25-34 ani 35-44 ani 45-54 ani 55-64 ani 65-74 ani >75 ani
30
Tabelul 4 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unități
sanitare (public+privat), tipuri de medii de rezidență, în anul 2016
Fig. 5 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unități

sanitare (public+privat), tipuri de medii de rezidență, în anul 2016
Sursa: proprie după datele INS, „Activitatea unităților sanitare în 2016”, București,
2017, pag. 43
50
45
40
35
30
Personal sanitar mediu
25
Asistenți medicali
20 Personal sanitar auxiliar
15
10
5
0
Urban Rural
Având în vedere că în mediul urban există o populație compactă pe o suprafață mai

mică, totuși, se observă că numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din
31
unități sanitare (public+privat) nu este cu mult mai mică decât numărul personalului cu studii
medii și al personalului auxiliar din unități sanitare (public+privat) din mediul rural.

sanitare (public+privat), în funcție de sex în anul 2016
140000
120000
100000
80000 Personal sanitar mediu

Asistenți medicali
60000
Personal sanitar auxiliar
40000
20000
0
Bărbați Femei
Numărul personalului feminin în unitățile sanitare (public+privat) depășește cu mult

numărul personalului masculin.
Pentru forma de proprietate privată, numărul personalului cu studii medii și al
personalului auxiliar din unități sanitare, tipuri de medii de rezidență, în anul 2016, este
reprezentat în Tabelul 5 și Fig. 7.
32
sanitare private, tipuri de medii de rezidență, în anul 2016

sanitare private, tipuri de medii de rezidență, în anul 2016
Sursa: proprie după datele INS
40000
35000
30000
Personal sanitar
25000 mediu
20000 Asistenți medicali
15000
Personal sanitar
10000 auxiliar
5000
0
Urban Rural
Se observă din grafic, că în mediul urban numărul personalului cu studii medii și al

personalului auxiliar din unitățile sanitare private este mult mai mare decât în cel rural.
Aceasta se datorează faptului că majoritatea clinicilor medicale private se află în orașe.
33
sanitare private, în funcție de sex în anul 2016
45000
40000
35000
30000
20000 Asistenți medicali
Personal sanitar auxiliar
15000
10000
5000
0
Bărbați Femei
La nivel de țară, numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din

unitățile sanitare (publice+private) pe tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016, este
specificat în Tabelul 6 și reprezentat grafic în Fig. 9.
sanitare (public+privat), tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016
34
sanitare (public+privat), tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016
60000
57000
54000
51000
48000
45000
42000
39000
36000
33000
27000
24000
Asistenți medicali
18000
15000
12000
9000
6000
3000
0
<25 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 >75
ani ani ani ani ani ani ani
Tabelul 7 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din

unitățile sanitare private, tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016
35
Fig. 10 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unitățile
sanitare private, tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016
16000
14000
12000
10000

Asistenți medicali
4000
2000
0
<25 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 >75
Se observă că asistenții medicali, ca număr, pentru fiecare grupă de vârstă este mai
mare, dar nu cu mult, procentul între cele două, în medie, fiind de aproximativ 90% față de
personalul sanitar mediu. Personalul sanitar auxiliar este mult mai mic decât al celorlalte
categorii. De exemplu, la grupa de vârstă 35-44 ani, este de aproximativ 17%, față de
asistenții medicali (următoarea treaptă ierarhică). În mediul privat personalul sanitar auxiliar
este stabilit în funcție de necesarul fiecărei unități sanitare. Nu prea există schemă
supraaglomerată pentru personalul sanitar auxiliar deoarece timpul efectiv de lucru/zi este mai
bine organizat, deci este mai eficient.
36
sanitare private, în funcție de sex, tipuri de medii și grupe de vârstă, în anul 2016
16000
14000
12000
10000 Personal sanitar mediu - F

Personal sanitar mediu - B
8000
Asistenți medicali - F
6000 Asistenți medicali - B
Personal sanitar auxiliar - F
4000 Personal sanitar auxiliar - B
2000
0
<25 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 >75
Se observă din grafic că personalul sanitar mediu femei sunt în procent de 90,14% din
totalul acestuia, iar pe grupe de vârstă, femeile sunt, în medie, în proporție de 87,49%.
La fel, pentru asistenții medicali, femeile sunt în procent de 91,97% din totalul
acestora, iar pe grupe de vârstă, femeile sunt, în medie, în proporție de 89,45%.
În mod similar, personalul sanitar auxiliar, femei, sunt în procent de 89,14% din
totalul acestuia, iar pe grupe de vârstă, femeile sunt, în medie, în proporție de 72,95%.
37
CAPITOLUL 3
ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

S.C. CENTRUL MEDICAL „GREEN CLINIC” S.R.L. BÂRLAD
3.1. Prezentarea societății S.C. Centrul Medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad
S.C. Centrul Medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad24 este o societate nouă apărută pe
piața serviciilor medicale. Ea a fost înființată și înregistrată la 1 Februarie 2016. Datele ei de
identificare sunt: Nr. de înmatriculare J37/66/2016 având CUI 35552318, EUID – ROONRC
J37/66/2016 (noul cod pentru înregistrare P.F. și firme - Identificatorul unic la nivel European
EUID25)
Obiectul de activitate este înscris în codul CAEN la nr 8622 privind Lista firme
Activități de asistență medicală specializată.
Sediul societății se află în Bârlad, pe str. Bulevardul Republicii, Nr. 190, bloc 3, scara
C, etaj Parter, județul Vaslui, în fosta locație a sucursalei Băncii Carpatica. Telefon :
0775.354878, Fax: 0335.808803 și are deschis și funcțional un site al clinicii:
http://greenclinic.ro/.
Societatea constituită are 2 asociați, dintre care unul este administrator.
Ea funcționează conform tuturor autorizațiilor eliberate de organele competente,
conform legii.
Centrul medical „Green Clinic” este cel mai nou și mai modern centru medical privat
din Bârlad. Oferta serviciilor pe care le oferă „Green Clinic” Bârlad include următoarele
specialități: Radiologie-Imagistică Medicală, Obstetrică-Ginecologie, Cardiologie,
Oftalmologie, Dermato-Venerologie, Medicina Internă, O.R.L., Gastroenterologie,
Neurologie, Urologie, Endocrinologie, Diabet Zaharat, Nutriție și Boli Metabolice,
Alergologie și Imunologie Clinică, Psihiatrie, Ortopedie – traumatologie, Chirurgie plastică,
estetică și microchirurgie reconstructivă, Optică medicală, Ecografie – ecograf 4D și Fișe
auto.
Investigațiile făcute de către medicii specialiști ai clinicii pentru clienți (pacienți) sunt
făcute contra cost. Singura specializare pentru care există un contract cu C.J.A.S. Vaslui este
dermatologia.
24
https://termene.ro/firma/35552318-CENTRUL-MEDICAL-GREEN-CLINIC-SRL
25
Legea nr. 152/2015, codul EUID, în vigoare din 7 iulie 2017, http://contabilul.manager.ro/a/21107/atentie-
pfa-urile-si-firmele-vor-avea-din-iulie-2017-un-nou-cod-de-inregistrare-obligatii-noi-si-ce-trebuie-sa-
faceti.html
38
Dotarea Centrului Medical „Green Clinic” Bârlad este una de înaltă clasă – aparatură
medicală de ultimă generație.
Spre exemplu, cabinetul de cardiologie are în dotare un ecograf din clasa Premium
General Electric Logiq E9, care are implementat un program special de cardiologie. Acest
aparat este similar cu cel folosit la Institutul Național de Endocrinologie „I. C. Parhon”
București.26
Cabinetul de Oftalmologie din cadrul acestui centru medical, deține aparatura necesară
ce permite diagnosticarea glaucomului și a afecțiunilor nervului optic. Examinarea câmpului
vizual este o metoda nedureroasă, non-invazivă care măsoara sensibilitatea retiniană în
diferite zone ale câmpului vizual (aparat compurterizat cu perimetrul Optopol).
3.2. Evoluția activității economice la

S.C. Centrul medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad
Deși este o firmă nouă, încearcă din răsputeri să răzbească pe această piață a
serviciilor medicale care este de la an la an în România din ce în ce mai competitivă și
concurențială.
Datele financiare ale societății în anul 2016, au fost:
C.A. (cifra de afaceri = venit brut) = 32.104 lei
Capitaluri proprii = 54.288 lei
Active circulante = 92.543 lei
Active imobilizate = 0 lei
Datorii = 38.255 lei
Profit (pierdere) net = -25.712 lei
Impozit = 0 lei
Număr de angajați = 3
Fiind la început, primul an de activitate a fost unul de investiții și de organizare a
compartimentelor existente la început. Totodată s-a urmărit lărgirea activității prin mărirea
numărului de cabinete medicale pentru diferite specializări și, bineînțeles, atragerea medicilor
specialiști atât din Bârlad sau din alte orașe mari (ex. Iași) pentru a încheiea colaborări cu
Centrul medical „Green Clinic” Bârlad.
În anul 2016, societatea nu a avut profit, ea de fapt, a avut pierderi și a avut datorii
deoarece a continuat să achiziționeze aparatură medicală performantă.
26
http://greenclinic.ro/
39
Activitatea propriu-zisă a societății a început la 1 noiembrie 2016.
În Fig. 12 este prezentată situația economică a societății în anul 2016
Fig. 12 - Situația economico financiară în 2016

Sursa: proprie după datele A.N.A.F.
100000
C.A.
80000
60000 Capitaluri
Proprii
40000
Active
20000 circulante
0 Datorii
-20000
Profit/pierderi
-40000
2016
Analiza privind cota de piață în anul 2016 atât la nivel județean cât și la nivel de țară
sunt prezentate în Fig. 13 și Fig. 14.
Fig. 13 – Cota de piață în 2016 a S.C. Centrul medical „Green Clinic” S.R.L.
la nivelul județului Vaslui
Sursa: https://termene.ro/firma/35552318-CENTRUL-MEDICAL-GREEN-CLINIC-
SRL
Poziția firmei este 26 din 29, cotă de piață la nivel județean de 0,28% în anul 2016.
40
Fig. 14 – Cota de piață în 2016 a S.C. Centrul medical „Green Clinic” S.R.L.
la nivelul României
Sursa: https://termene.ro/firma/35552318-CENTRUL-MEDICAL-GREEN-CLINIC-
SRL
Poziția firmei este 3579 din 3582, cotă de piață la nivel național de 0,01% în anul
2016.
Practic, pentru exercițiul financiar al anului 2016, au fost doar 2 luni.
Datele financiare în anul 2017 au fost:

C.A. (cifra de afaceri) = 175.132 lei
Capitaluri proprii = 64.108 lei
Active circulante = 132.431 lei
Active imobilizate = 0 lei
Datorii = 68.323 lei
Profit brut = 15.618 lei
Număr de angajați = 20
În Figura 15 este reprezentată situația economică a societății în anul 2017 comparativ

cu anul 2016.
41
Fig. 15 – Situația financiară în anul 2017 comparativ cu anul 2016 a
S.C. Centrul medical „Green Cilinic” S.R.L.
200000
150000
100000
50000 2016
2017
0
-50000
Active
C.A. Profit circ.
brut
3.3. Analiza resurselor umane
Resursele umane ale firmei „Green Clinic” sunt în funcție de activitățile pe care le
desfășoară. Pe măsură ce firma se va extinde, se vor extinde și numărul persoanelor care
lucrează în cadrul acesteia.
Firma nu are un compartiment special creat de resurse umane, tot ce ține de recrutare,
angajare sau încheiere de contracte de colaborare cu medicii specialiști, se ocupă directorul
executiv care este și administratorul firmei.
Astfel, societatea dispune de personal calificat, competent și motivat satisfăcător.
În anul 2016, numărul mediu de angajați ai S.C. Centrul Medical „Green Clinic”
S.R.L., a fost de 3.
În anul 2017, numărul angajaților a fost de 20
Structura resurselor umane după încadrarea în muncă conform normelor Codului
muncii este prezentată în Tabelul 8 și Figura 16:
Tabelul 8 - Structura resurselor umane după încadrarea în muncă
Categoria de personal 2016 % 2017 %

Total personal 3 100 20 100
Personal cu carte muncă 1 33,3 7 35
Personal cu contract de 2 66,7 13 65
colaborare (medici)
42
Fig. 16 - Structura resurselor umane după încadrarea în muncă
14
12
10
Personal carte
8 muncă
6 Personal
contract
4
colaborare
2
0
2016 2017
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în Tabelul 9 și

Figura 17:
Tabelul 9 - Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Total personal 3 100 20 100
Medici specialiști 1 33,3 13 65
Asistente 1 33,3 4 20
Infirmieră 0 0 1 0,05
Personal administrativ 1 33,4 2 10
(TESA+conducere)
Fig. 17 - Structura resurselor umane după domeniul de activitate
14
12
10
Medici
8
Asist. Med.
6 Infirmieră
4 Pers. Adm.
2
0
2016 2017
43
Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în Tabelul 10 și Figura
18:
Tabelul 10 - Structura personalului după nivelul de pregătire

Total 3 100 20 100
Studii superioare 2 66,7 15 75
Studii medii 1 33,3 4 20
Școală profesională 0 0 1 5
Fig. 18 - Structura personalului după nivelul de pregătire (ca număr)
16
14
12
Studii superioare
10
8 Studii medii
6
Școală
4 profesională
2
0
2016 2017
Structura personalului după vârstă este prezentată în Tabelul 11 și Figura 19
Tabelul 11
Categorii de personal 2016 % 2017 %

TOTAL 3 100 20 100
25 ani 0 0 0 0
25-35 ani 0 0 3 15
35-45 ani 1 33,33 8 40
45-55 ani 1 33,33 6 30
Peste 55 ani 1 33,34 3 15
44
Fig. 19 - Structura personalului după vârstă (procentual)
40
35
30
25
20
2016
15
2017
10
5
0
25 ani 25-35 35-45 45-55 peste
ani ani ani 55 ani
Structura personalului după sex este prezentă în Tabelul 12 și Figura 20.
Tabelul 12 - Structura personalului după sex
Categorii 2016 % 2017 %

de personal
Total 3 100 20 100
Bărbaţi 1 33,33 11 55
Femei 2 66,67 9 45
Fig. 20 - Structura personalului după sex (procente)
100
90
80
70
60
50 Bărbați
40 Femei
30
20
10
0
2016 2017
45
Procentual, bărbații sunt mai mulți în 2017 comparativ cu femeile în același an, pe
când în anul 2016 a fost invers.
Structura personalului după vechimea în muncă este prezentată în Tabelul 13 și Fig.
21.
Tabelul 13 - Structura personalului după vechimea în muncă
Nr.crt. Vârsta Nr. personal Pondere

1 sub 5 ani 2 1,00
2 5 -10 ani 4 20,00
3 11 - 20 ani 9 45,00
4 21 - 30 ani 4 20,00
5 peste 30 ani 1 0.50
TOTAL 20 100%
Fig. 21 - Structura personalului după vechimea în muncă - pondere
100
90
80
70
60
50
40 Pondere
30
20
10
0
<5 ani 5-10 11-20 21-30 >30 ani
ani ani ani
Rezultă de aici că gradul de stabilitate al forței de muncă este de 99,00%, determinat

de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.
În aceste condiții, analizând vechimea neîntreruptă în muncă, pe grupe de ani, se
constata ponderea majora de 45% a categoriei de personal cu vechime cuprinsă între 11-20
ani și ponderi de 20%, fiecare, a personalului cu vechime cuprinsă între 5-10 ani și 21-30 ani.
Se remarcă faptul că aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului în muncă indică
un nivel foarte bun de stabilitate și experiență specifică colectivului de salariați și colaboratori
(medici).
46
Structura personalului după vârstă pentru cei doi de activitate al firmei, este conformă
cu creșterea cifrei de afaceri, deoarece în sectorul medical este imperios necesar să ai medici
specialiști și asistenți medicali care să desfășoare activitatea.
S.C. Centrul medical „Green Clinic” S.R.L. dispune atât de personal tânăr cât şi de
personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru va fi păstrat de la an la
an, deoarece se are în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, mai ales cele din
domeniul medical.
Nu există personal care are absențe sau care și-a dat demisia. Au fost intrări de
personal în 2017 până la 20 de angajați (cu tot cu colaboratori), nu au existat ieșiri de
personal.
Deocamdată, nu există în structura de organizare a societății un compartiment
specializat pentru resurse umane, dar chiar dacă nu-l vor înființa, este, poate, mai bine să se
apeleze la altă persoană juridică care se ocupă de tot ce ține de resursele umane din cadrul
firmelor.
La ora actuală activităţile privind resursele umane sunt îndeplinite de către managerul
societății. Societatea dispune de regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de
post.
Până în prezent, nu s-a făcut vreo evaluare a personalului care lucrează în cadrul
Centrului medical „Green Clinic”.
Timpul de muncă al angajaților și al colaboratorilor
Activitatea este consemnată zilnic în condicile de prezență unde se trece:

- ora de începere a programului
- ora de terminare a programului
Condicile de prezență sunt verificate zilnic de către contabilul clinicii, care are
obligația de a confirma prin semnatură, concordanța prezenței din clinică, cu cea din condică.
Nesemnarea zilnică și la timp a condicilor de prezență constituie o încălcare a normelor de
disciplină a muncii și se sanctionează conform legislației muncii.
Durata timpului de lucru
Pentru salariații angajați cu normă întreagă, durata normală a timpului de lucru este de
8 ore pe zi și 40 de ore pe săptămână.
Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăși 48 de ore pe săptămână în
Centrul medical „Green Clinic” inclusiv orele suplimentare, dacă există sau vor exista
vreodată.
47
Programul de lucru este:
a) pentru medici (care sunt colaboratori): în medie, 4 ore/zi, în funcție de contractul de
colaborare al fiecăruia.
b) pentru personalul mediu sanitar: 8 ore/zi, în 2 schimburi, program total 8.00-20.00
c) pentru personalul auxiliar: 8 ore/zi: 8-16
d) compartimentul conducere: programul de lucru va fi de 8 ore/zi în zilele lucrătoare
Dacă va fi cazul, la solicitarea angajatorului, salariații pot efectua muncă suplimentară
cu respectarea prevederilor legale. Efectuarea muncii suplimentare peste limita stabilită
potrivit prevederilor legale este interzisă. Munca suplimentară se compensează prin ore libere
plătite în următoarele 30 de zile după efectuarea acesteia. În aceste condiții, salariatul poate
beneficia de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul de lucru. În cazul în
care compensarea cu ore libere plătite nu este posibilă în termenul prevazut (adică
următoarele 30 de zile), în luna următoare, munca suplimentară va fi platită salariatului prin
adăugarea unui spor la salariu de 75% pentru primele doua ore prestate peste durata normală a
zilei de lucru și de 100% pentru orele următoare. În cazul în care prin contractul de muncă se
stabileste un spor mai mare la salariu, se va plăti acel spor.
Dacă va fi cazul, orele lucrate în zilele de repaus săptămânal sau sărbători legale se
vor plăti cu un spor de 100%.
Concediul de odihnă ale persoanelor încadrate în muncă la Centrul medical „Green
Clinic” se programează anual, de către contabil și manager (dacă situația o cere) ținându-se
cont de interesele clinicii și ale persoanelor încadrate, cu eșalonare pe durata întregului an
calendaristic.
Durata minimă a concediului anual este de 20 de zile.
Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an, cu excepția concediului de odihnă
care nu a putut fi efectuat până la sfârșitul anului din motive de boală. Compensarea în bani a
concediului de odihnă neefectuat este permisă numai în cazul încetarii contractului individual
de muncă. În cazul în care vor exista salariați care sunt încadrați într-un grad de dizabilitate,
aceștia vor beneficia de un concediu de odihnă suplimentar de cel puțin 3 zile lucrătoare,
durata efectivă fiind stabilită conform prevederilor legale în vigoare.
Concediile fără plată se acordă pentru cazurile și în condițiile stabilite de lege, cu
aprobarea managerului clinicii.
Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului
individual de muncă. Acesta este exprimat în bani. Salariul cuprinde salariul de bază,
indemnizațiile, sporurile precum și alte adaosuri. Salariul se stabileste prin negociere, în
contractul individual de muncă. Acesta se plătește direct titularului sau persoanei
48
împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile sale salariale datorate până
la data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supravietuitor, copiilor majori ai defunctului
sau altor moștenitori legali, în condițiile dreptului comun. Statele de plată, precum și celelalte
documente justificative se păstrează și se arhivează de către angajator în aceleași condiții și
termene ca în cazul actelor contabile, conform legii. Salariul se plătește în moneda națională,
o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă sau cel de colaborare, în
cazul medicilor.
Răspunderea disciplinară
Angajatorul are dreptul de a aplica, potrivit legii, sancțiuni disciplinare salariaților săi,
ori de câte ori constată că aceștia au săvârșit o abatere disciplinară. Abaterea disciplinară este
o faptă în legatură cu munca și care constă într-o acțiune sau inacțiune săvârșită cu vinovăție
de către angajat, prin care acesta a încălcat normele legale aplicabile la locul de muncă,
regulamentul intern, contractul individual de muncă, ordinele și dispozițiile legale ale
conducătorilor ierarhici.
Sancțiunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul, în cazul în care salariatul
săvârșește o abatere disciplinară sunt:
a) avertismentul scris
b) suspendarea contractului de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăși 10 zile
lucrătoare
c) retrogradarea în funcție, cu acordarea salariului corespunzător funcției în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăși 60 de zile
d) reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%
e) reducerea salariului de bază și/sau, dupa caz, și a indemnizației de conducere pe o
perioadă de 1 – 3 luni cu 5 – 10%
f) desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
Răspunderea patrimonială
Salariații răspund patrimonial, în temeiul normelor și principiilor răspunderii civile
contractuale, pentru pagubele materiale produse angajatorului, din vina sa și în legătură cu
munca lor, în condițiile prevederilor din Codul Muncii.
Salariații nu răspund de pagubele provocate de forța majoră sau de alte cauze
neprevăzute și care nu puteau fi înlăturate și nici de pagubele care nu se încadrează în riscul
normal al serviciului.
Suma stabilită pentru acoperirea daunelor, dacă este cazul, se reține în rate lunare din
drepturile salariale care se cuvin persoanei în cauză din partea angajatorului.
49
CONCLUZII
Procesul de planificare a resurselor umane implică şi anumite restricţii, şi anume:

- în practică, planificarea resurselor umane s-a dovedit dificilă şi confuză
- o altă problemă întâlnită în practică este cea a rezistenţei la schimbare
50
- schimbările ce au loc la nivel economic si social sunt ample şi greu de prevăzut cu
exactitate
- implementarea unui plan de planificare a resurselor umane poate presupune costuri
prea mari pentru organizaţie
În epoca globalizării, consecvența între angajați reprezintă o altă provocare critică.
Tratarea tuturor angajaților din întreaga lume, același lucru este de dorit, dar este
adesea în conflict cu necesitatea de a alinia politicile, programele și practicile la mediul local.
Nu poți avea întotdeauna ambele și vor fi necesare compromisuri.
Planificarea resurselor umane trebuie să fie prioritate în ceea ce priveşte politicile din
sectorul sanitar.
Necesitatea planificării resurselor umane este vitală datorită faptului că un sistem de
sănătate care nu prevede efectuarea unor analize referitoare la numărul medicilor existenţi şi
numărul medicilor necesari, nevoia de medici specialişti într-un anumit domeniu în funcţie de
sănătatea populaţiei, orientarea medicilor către specialităţi care să răspundă nevoilor
cetăţenilor, este un sistem fără viitor.
Atâta timp cât resursele umane din sănătate nu ocupă locul cuvenit, condiţiile în care
îşi desfăşoară activitatea sunt nesatisfăcătoare, motivarea şi recompensarea acestora nu
reprezintă obiective politice, ne confruntăm cu un sistem care nu se axează pe nevoile reale
ale populaţiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan D. , „Performanţa în organizaţii din perspectiva resurselor umane”, Ed.

Solness, Timişoara, 2010
2. Aubrey C. Daniels, „Managementul performanţei: strategii de obţinere a
rezultatelor maxime de la angajaţi”, Ed. Polirom, Iaşi, 2007
51
3. Baron J.N., Kreps D.M., „ Strategic Human Resources, Frameworks for General
Managers”, John Wiley and Sons, Inc. New York, 1999
4. Cristian Vlădescu, Vasile Astărăstoae, Silvia Gabriela Scîntee, „Un sistem sanitar
centrat pe nevoile cetățeanului. România. Analiză de situație (I)”, Revista Română de
Bioetică, Vol. 8, Nr. 2, Aprilie – Iunie 2010
5. Elvira Nica, „Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementului
resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2010
6. I.N.S., „Activitatea unităților sanitare în anul 2016”, București, 2017
7. Maria Niculescu, „Facilitarea dezvoltării competenţelor profesionale prin
formare continuă, Ghid de bună practică”, Editura Eikon, Timişoara, 2012
8. O.E.C.D. – „Journal of Budgeting”, vol.2/2, pag.45
9. Ștefan Stanciu, „Managementul resurselor umane”, SNSPA, Facultatea de
Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy“, Editura Comunicare.ro, București, 2003
10. Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, „Managementul
spitalului”, Editura Public HPress, Bucureşti, 2006
11. Ursoniu S., „Management sanitar”, Editura de Vest, Timişoara, 2000, pag. 101
12. Wetzel, Norbert, „The changing mission of human resources management”,
SMEs' Management in the 21st Century, Czestochowa University of Technology, Faculty of
Management, Publishing Section, Czestochowa, 2012
13. *** Monitorul Oficial al României
14. *** S.C. Centrul Medical „Green Clinic” S.R.L. Bârlad
15. http://www.insse.ro/
16. http://www.contributors.ro
17. http://insp.gov.ro
18. https://www.juridice.ro
19. http://www.ms.ro
52

Analiza Resurselor Umane Clinica Medicala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Resurselor Umane Clinica Medicala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

1.1. Noțiuni generale privind politica resurselor umane 4

2.1. Noțiuni generale 13

Motto: „Când recrutezi un om, trebuie să te asiguri

Opiniile exprimate în literatura de specialitate în legătură cu performanţa

1.1. Noțiuni generale privind politica resurselor umane

În mod tradițional, managementul resurselor umane a fost privită ca un furnizor de

1.2. Resursele umane în domeniul sănătății

1.3. Indicatori de performanță în sistemul de sănătate

RESURSE UMANE ÎN SECTORUL SĂNĂTĂȚII

Multe țări se confruntă cu constrângeri economice severe asupra creșterii sistemului de

2.2. Analiză privind resursele umane din domeniul sănătății în România

2.3. Situația resurselor umane în unitățile sanitare proprietate privată din

Sistemele de sănătate amplasate în context global scot în evidență multe probleme

Tabelul 2 - Numărul personalului sanitar total cu studii superioare din unitățile

Tabelul 3 - Numărul personalului sanitar total cu studii superioare

Fig. 5 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unități

Având în vedere că în mediul urban există o populație compactă pe o suprafață mai

Fig. 6 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unități

80000 Personal sanitar mediu

Numărul personalului feminin în unitățile sanitare (public+privat) depășește cu mult

Fig. 7 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din unități

Se observă din grafic, că în mediul urban numărul personalului cu studii medii și al

La nivel de țară, numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din

Tabelul 7 - Numărul personalului cu studii medii și al personalului auxiliar din

8000 Personal sanitar mediu

10000 Personal sanitar mediu - F

ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

3.2. Evoluția activității economice la

Fig. 12 - Situația economico financiară în 2016

Datele financiare în anul 2017 au fost:

În Figura 15 este reprezentată situația economică a societății în anul 2017 comparativ

3.3. Analiza resurselor umane

Categoria de personal 2016 % 2017 %

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în Tabelul 9 și

Tabelul 9 - Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Categoria de personal 2016 % 2017 %

Fig. 17 - Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Tabelul 10 - Structura personalului după nivelul de pregătire

Categoria de personal 2016 % 2017 %

Fig. 18 - Structura personalului după nivelul de pregătire (ca număr)

Structura personalului după vârstă este prezentată în Tabelul 11 și Figura 19

Categorii de personal 2016 % 2017 %

Structura personalului după sex este prezentă în Tabelul 12 și Figura 20.

Tabelul 12 - Structura personalului după sex

Categorii 2016 % 2017 %

Fig. 20 - Structura personalului după sex (procente)

Tabelul 13 - Structura personalului după vechimea în muncă

Nr.crt. Vârsta Nr. personal Pondere

Fig. 21 - Structura personalului după vechimea în muncă - pondere

Rezultă de aici că gradul de stabilitate al forței de muncă este de 99,00%, determinat

Timpul de muncă al angajaților și al colaboratorilor

Activitatea este consemnată zilnic în condicile de prezență unde se trece:

Procesul de planificare a resurselor umane implică şi anumite restricţii, şi anume:

1. Abrudan D. , „Performanţa în organizaţii din perspectiva resurselor umane”, Ed.

S-ar putea să vă placă și