(Opcional) Dibujo acorde a la

temática a tratar)

GESTIÓN EMPRESARIAL

Octubre 2020-Febrero 2021

Econ. Fernando Vivar

1
 Bienvenida
Esta Guía de Aprendizaje ha sido elaborada con el propósito de que usted estimado
estudiante, pueda desarrollar su aprendizaje y estudio, minimizando la necesidad y
dependencia de la INTERNET.

Cordialmente,

Fernando Vivar

Nombre del docente

2
ÍNDICE DE CONTENIDOS

UNIDAD 1 -PRINCIPIOSADMINISTRATIVOS

1.1 Conceptos Básicos de Administración

1.2 La naturaleza de los negocios

1.3 Formas de Organización Empresarial

1.3.1 Empresas de Propietario Único y Sociedades

1.4 Responsabilidad Social y ética.

1.5 Planeación estratégica y operativa.

1.5.1. Visión, misión•

1.5.2 Análisis del ambiente externo Matriz FODA

1.5.3 Competencia distintiva y valor agregado

1.5.4 Estrategia competitiva de Porter

1.5.5 Formulación de estrategias

1.5.6 Implementación de estrategias

1.5.7 Evaluación de resultados

1.5.8 Planificación operacional

1.5.9 Planificación a largo plazo

UNIDAD 2 - LAORGANIZACIÓN YGESTIÓN DELTALENTOHUMANO

2.1 Planificación

2.2 Organización

2.3 Dirección

2.4 Control

3
2.5 Proceso de Gestión del Talento Humano

UNIDAD 3 -FUNDAMENTOS DE ECONOMIA

3.1 Definiciones Económicas

3.1.1Oferta

3.1.2 Demanda

3.1.3Modelo circular

3.1.4 Competencia Perfecta

3.1.5 Monopolio

3.1.6 Oligopolio

3.1.7 Mercado de Factores

3.2 Investigación y análisis de mercados

3.2.1 Análisis (Pestal) (político económico-social ambiental tecnológico legal

3.2.2 Estudio de mercado

UNIDAD 4 -ANALISISCONTABLE YFINANCIERO

4.1 Los Estados financieros básicos

4.1.1 Balance general

4.1.2 Estado de Pérdidas y ganancias

4.2 El valor del dinero en el tiempo: interés simple y compuesto

4.3 Tipos de crédito

4.4 Criterios de análisis para otorgar un crédito

4.5 Manejo de tarjetas de Crédito

4.6 Cálculo de la tasa de Interés

4.7 El flujo de efectivo

4
4.8 Análisis financiero.

Datos informativos de la asignatura: Gestión Empresarial

DATOS INFORMATIVOS DE LA ASIGNATURA

Se presenta toda la información del Programa Analítico de la asignatura:

1. Datos Informativos

Carrera ELECTRÓNICA Y AUTOMATIZACIÓN

Asignatura Gestión Nivel 9

Empresarial
Código de la 5851 Unidad de UNIDAD DE TITULACIÓN

asignatura Organización
Curricular:
Número total de 120 Campo de FUNDAMENTOS
TEÓRICOS
horas Formación
N° de horas 48 Modalidad: PRESENCIAL
componente
docencia
N° de Horas 48
Componente
Prácticas de
Aplicación y
Experimentación
de Aprendizajes
N° Horas 24
Componente de
Trabajo Autónomo:

2. Caracterización de la Asignatura:
La asignatura se imparte en el noveno ciclo de la carrera de Electrónica y
Automatización, pertenece a la unidad de organización curricular de titulación y
estáorientada a que los estudiantes puedan formular y gestionar proyectos innovadores
integrando tecnología electrónica y de instrumentación existente así como aplicar los
fundamentos del emprendimiento e innovación en el contexto de la realidad nacional

5
desde el punto de vista tecnológico e industrial para la creación o fortalecimiento de
microempresas analizando el impacto productivo, socioeconómico y ambiental.
3. Resultados de Aprendizaje

Analiza la diferencia en el valor del dinero como efecto del transcurso del tiempo.•
Aplica técnicamente los procesos empresariales.• Aprende los principios
administrativos.• Comprende los procesos de manejo contable y de control de la
gestión.• Desarrolla los procedimientos para el cálculo de los indicadores básicos que se
sustenta en el concepto del valor del dinero en el tiempo.• Elabora planes estratégicos
para una empresa• Entiende el funcionamiento y comportamiento de los costos y
producción desde la perspectiva económica y sus efectos en el nivel de eficiencia de
unaempresa.• Estructura el plan de marketing para una empresa.• Interpreta los
resultados como sustento para la toma de decisiones.

Contenidos

Unidades Contenidos de la Unidad Total de

Temáticas horas por
unidad
Unidad 1 1.1 Conceptos Básicos de 8
PRINCIPIOS Administración1.2 La naturaleza de los
ADMINISTRATIVO negocios1.3 Formas de Organización
S Empresarial1.3.1 Empresas de Propietario
Único ySociedades1.4 Responsabilidad
Social y ética.1.5 Planeación estratégica y
operativa.1.5.1. Visión, misión• 1.5.2
Análisis del ambiente externo
MatrizFODA1.5.3 Competencia distintiva y
valor agregado1.5.4 Estrategia competitiva
de Porter1.5.5 Formulación de
estrategias1.5.6 Implementación de
estrategias1.5.7 Evaluación de resultados
Unidad 2 2.1 Planificación 2.2 Organización 2.3 12
LAORGANIZACIÓN Dirección 2.4 Control2.5 Proceso de
YGESTIÓN Gestión del Talento Humano.
DELTALENTO

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 HUMANO
Unidad 3 3.1 Definiciones Económicas3.1.1Oferta 24
FUNDAMENTOS 3.1.2 Demanda3.1.3Modelo circular3.1.4
DE ECONOMIA Competencia Perfecta3.1.5Monopolio3.1.6
Oligopolio3.1.7 Mercado de Factores3.2
Investigación y análisis de mercados 3.2.1
Análisis (Pestal) (político económicosocial
ambiental tecnológico legal 3.2.2 Estudio
de mercado
Unidad 4 4.1.1 Balance general4.1.2 Estado de 20
ANALISIS Pérdidas y ganancias4.2 El valor del dinero
CONTABLE en el tiempo: interéssimple y compuesto4.3
YFINANCIERO Tipos de crédito4.4 Criterios de análisis
para otorgar un crédito 4.5 Manejo de
tarjetas de Crédito4.6 Cálculo de la tasa de
Interés4.7 El flujo de efectivo4.8 Análisis
financiero.

4. Metodologías de aprendizaje

Para el desarrollo integral de la enseñanza-aprendizaje se trabajará con el Aprendizaje

cooperativo, una de las metodologías que para la construcción delaprendizaje
significativo incorpora la Carrera, se define como un método de aprendizaje
caracterizado por el trabajo conjunto, fundamentado en el socioconstructivismo.El
Aprendizaje basado en problemas es otra estrategia utilizada por los docentes en donde
los estudiantes vivencian el recorrido desde el planteamientooriginal del problema hasta
su solución. Finalmente, el aprendizaje basado en investigación considera al estudiante
como protagonista de su propio aprendizaje. Los estudiantes actúan
comoinvestigadores, aprenden habilidades investigativas asociadas, debido a que las
actividades están basadas en la búsqueda. La enseñanza se orienta a ayudara los
estudiantes a comprender los fenómenos de la forma en que lo hacen los expertos.

7. Bibliografía

Textos AUTOR; TÍTULO; EDICIÓN Y AÑO

básicos

7
1 Planeación estratégica, Idalberto Chiavenato
and Arão Sapiro, McGraw-Hill Interamericana, 2017-01-01
https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action
?docID=5045251&query=chiavenato

2 https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=5045250&query=chiavenato

3 http://csh.izt.uam.mx/cursos/gerardo/uam/material/Microeconomia-I.pdf
Parkin, Michael, Microeconomía, Pearson Educación, Novena edición,
México, 2010

5. Procedimiento de Evaluación

La evaluación se realizará de acuerdo a los artículos del Reglamento de Régimen

Interno de la UPS: Artículo 41: Para la aprobación de asignaturas en los niveles de
grado, independientemente de la modalidad de estudios, el estudiante debe
demostrar dominio de conocimientos, capacidades, destrezas y desempeños
previstos en los resultados de aprendizaje.

La evaluación se realiza en forma sistemática y continua sobre un total de cien

puntos divididos en dos partes de cincuenta puntos cada una, que incluyen
aprovechamiento y examen. La nota mínima para la aprobación es de setenta puntos.

Artículo 42.- El aprovechamiento será evaluado y calificado con un mínimo de

treinta puntos, considerando los resultados de aprendizaje previstos en la
planificación micro curricular y las actividades de aprendizaje desarrolladas. La
calificación de aprovechamiento será el resultado de las siguientes actividades de
aprendizaje: De carácter colaborativo:

a. Elaboración de Proyectos lúdicos.

b. Resolución de problemas o casos.

De prácticas de aplicación y experimentación:

a. Prácticas de campo,

8
 b. Trabajos de observación dirigida,

c. Talleres.

De trabajo autónomo:

a. Trabajos y exposiciones,

b. Pruebas orales o escritas,

c. Resolución de guías didácticas.

Sugerencias antes de iniciar su trabajo académico:

Comparto a usted algunas recomendaciones que pueden ayudar a ser un estudiante

universitario responsable y sobre todo ejemplo para su familia, compañeros y sociedad
en general, a través de la vivencia de valores personales entre otros como
responsabilidad, dedicación, constancia, transparencia.

a) Establezca el tiempo y espacio físico adecuados en su agenda diaria para la

realización de las tareas académicas contempladas en la guía de aprendizaje.

b) Al realizar las tareas académicas, dedique su pensamiento y acciones únicamente

a las referidas a la tarea, esforzándose en abstraerse de las distracciones que todos
tenemos y así su trabajo académico será provechoso, optimizando al máximo su tiempo,
dedicación, la calidad estará por añadidura en su trabajo académico.

c) Lea con detenimiento y sin prisa, el contenido de la bibliografía, haga notas,

subraye, resalte, genere esquemas, mapas conceptuales o lo que para usted es más fácil,
sobre lo que le llame más la atención en la lectura, identificando el mensaje o idea
principal.

d) Lea nuevamente la Guía de Aprendizaje y centre su atención en lo que se le pide

en el trabajo académico.

e) Recuerde que la dedicación es diaria y con ello el proceso de aprendizaje será

placentero.

f) Debe constantemente esforzarse en controlar el tiempo, caso contrario el tiempo

será un factor mortificante y dominante en su vida, generando estrés, ansiedad,

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insatisfacción, y en algunos casos somatizando y afectando su salud, además un bajo
nivel de calidad en el trabajo académico.

g) No deje para el último sus actividades académicas, un trabajo realizado al apuro

y sin el tiempo suficiente, generalmente tiene resultado no deseado y desde luego
consecuencias nada agradables.

¡Le auguro un buen trabajo y sobre todo el

  gusto de aprender, base para alcanzar el éxito y
resultados aspirados!

DESARROLLO DE UNIDAD 1

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Unidad 1: Principios administrativos

a) Tiempo para su desarrollo:

Total semanas: 4 Total de horas: 12

Fecha de inicio: 12/10/2020 Fecha finalización: 13/11/2020

b) Presentación de la unidad

La Unidad N°1, analiza los principios de la administración de empresas, y de la

planeación estrategias, tratando de que se comprenda el proceso de formulación,
implementación y evaluación de estrategias competitivas.

c) Actividades de aprendizaje estudiantil

Lectura, estudio, análisis de los contenidos relacionados a la unidad (bibliografía

adjunta).

Naturaleza del Negocio.

(https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=naturaleza+de+los+negocios)

Antes de iniciar cualquier negocio es preciso definir de forma clara la esencia del
mismo, cual es el objetivo de su creación, misión que persigue y por que considera
justificable su desarrollo. En otras palabras, el emprendedor, define que es su negocio.

TIPOS DE EMPRESAS

COMERCIALES

• Las empresas comerciales son aquellas actividades económicas organizadas que

se dedican a la compra y venta de productos que bien pueden ser materias
primas o productos terminados.

• Las empresas comerciales cumplen la función de intermediarias entre los

productores y los consumidores.

• No realizan ningún tipo de transformación de materias primas.

EMPRESAS INDUSTRIALES

11
• Son empresas industriales todas las actividades económicas organizadas que
para el cumplimiento de su objetivo misional requieren de la transformación
y/o extracción de materias primas de cualquier tipo.

• Las empresas industriales hacen parte del sector secundario de la economía

nacional, que está conformado por todas las actividades económicas que se
realizan en el país y que están relacionadas con la transformación industrial de
todo tipo de bienes.

• Diferencia entre una empresa comercial y una industrial

• Dado que en las empresas industriales existe un proceso de transformación de

materias primas, estas requieren de la implementación de un sistema de costos
que les permita valorar eficazmente el costo del producto terminado.

• El costo de la mercancía o de los inventarios corresponde al valor de la compra

de la mercancía.

• En lo que respecta a los informes contables anuales, las principales diferencias

entre una empresa  comercial y una industrial están reflejadas, en el caso del
Balance General, en la cuenta de inventarios; puesto que sólo las empresas
industriales tienen los tres grupos de inventarios: de materia prima, de producto
en proceso y de producto terminado, en tanto que en la empresas comerciales
sólo tienen inventario de producto terminado.

• En cuanto a lo correspondiente al Estado de Resultados, en la empresa industrial,

los costos del producto deben integrar el costo de la materia prima y los
resultantes del proceso de transformación, y en las empresas comerciales el
costo de ventas equivale al valor de compra del producto vendido.

• EMPRESAS DE SERVICIOS

• Aquellas que tienen por función brindar una actividad que las personas necesitan
para la satisfacción de sus necesidades (de recreación, de capacitación, de
medicina, de asesoramiento, de construcción, de turismo, de televisión por cable,
de organización de una fiesta, de luz, gas etcétera) a cambio de un precio.

• Pueden ser públicas o privadas.

• El producto que ofrecen es intangible (no puede percibirse con los sentidos).

12
 • Estas empresas, organizaciones con fines de lucro, advierten las necesidades y
recursos del grupo de personas a que estarán destinadas, a través de un estudio
de mercado, y buscan hacer algo que les solucione la carencia.

• Las empresas de servicios integran lo que se denomina sector terciario de las

economías.

TIPOS DE EMPRESA DE ACUERDO A SU FORMA JURIDICA

1) UNIPERSONAL: aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo.

Éste responde ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos individuos

perjudicados por las acciones de la empresa.

2) SOCIEDAD COLECTIVA: son las empresas cuya propiedad es de más de una

persona.

En éstas, sus propietarios responden de forma ilimitada con sus bienes.

3) COMANDITARIAS: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado,

están los socios colectivos que participan de la gestión de la empresa y

poseen responsabilidad ilimitada.

Por otro lado, los socios comanditarios, que no participan de la gestión y

su responsabilidad es limitada al capital aportado.

4) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: en estas empresas, los

socios

sólo responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el personal.

5) SOCIEDAD ANÓNIMA: estas sociedades poseen responsabilidad limitada

al patrimonio aportado y sus titulares son aquellos que participan en el capital

social por medio de acciones o títulos.

La Responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada Responsabilidad

social empresarial (RSE) o simplemente Responsabilidad social (RS),

13
Es la responsabilidad que cada organización tiene con el medio ambiente en que se
desenvuelve y con la sociedad de la que hace parte, se define como la contribución
activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa
y su valor añadido

14
 MODELO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

ÉTICA DE NEGOCIOS, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

EJECUTAR
AUDITORÍA
EXTERNA

DESARROLL
AR LA ESTABLECE GENERAR, IMPLEMENTACIÓN DE
DECLARACI R LOS EVALUAR Y ESTRATEGIAS: TEMAS MEDIR Y
ÓN DE OBJETIVOS SELECCIONA ADMINISTRATIVOS, DE EVALUAR EL
VISIÓN Y A LARGO R LA MARKETING, DESEMPEÑO
MISIÓN PLAZO ESTRATEGIA FINANZAS/CONTABILIDAD,
I&D, SIA

EJECUTAR
AUDITORÍA
INTERNA

EVALUACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS
MODELO INTEGRAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
 MODELOS MENTALES

• Supuestos enraizados en nosotros que unidos a imágenes de la realidad influyen

sobre nuestro modo de comprender el mundo.

• Ejemplos:

• Eso es imposible / Aquí no hacemos las cosas de ese modo / Ya lo intentamos

y no dio resultado / Hacerlo así, va en contra de nuestra política / Si usted
llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es
completamente absurdo.
 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

NIVELES DE ESTRATEGIA

• Estrategia corporativa

• Relacionada con el objetivo y alcance global de la organización.

Objetivos:

• Satisfacer las expectativas de propietarios o principales stakeholders 

• Añadir valor a distintas partes de la empresa.

Ejemplos:

• La definición de los tipos de negocios.

• La cobertura geográfica.

• La tipología de productos o servicios a ofertar.

•  La estrategia competitiva o de negocios

Se refiere a:

• Cómo competir con éxito en un determinado mercado.

• Saber cómo aventajar a los competidores.

• Qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados.

• Qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado y el grado en

que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores.
 MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN

• El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización e

implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes, reflejando lo
que ésta puede hacer para aprovecharlos.

• La misión se deriva del propósito estratégico, se enfoca en el exterior e implica

la razón de ser de la organización en términos de productos a ofrecer y los
mercados a cubrir.

VISION

• La visión es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es decir,

expresa cómo se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro.

• Debe cubrir ciertas características:

• ser formuladas por la alta dirección,

• conocida y compartida por todos los colaboradores,

• sustentarse en los valores de la organización,

• ser positiva y alentadora y, lo más importante,

 • orientar a todos los miembros de la organización durante la transición de
lo que se es a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.

MISIÓN Y VISIÓN

Construye tu Misión

Si una oración puede cambiar al mundo, ¿por qué no podría darle sentido a tu
compañía?

Recordemos, la Misión es una declaración de la razón o razones por las cuales existimos
(como empresa), el propósito de la organización o el núcleo del ser de la compañía.

Al construir este concepto se define la dirección a tomar para conseguir los objetivos.
Así, una de las preguntas fundamentales que deberás hacerte al construir este concepto
es ¿quién soy?

Las palabras tienen poder, en este caso, el poder de informar a los que le rodean cuál es
el camino que la compañía ha elegido para cumplir sus objetivos y los deseos de sus
consumidores.

Se habla de construir ya que es una acción que revisa las bases, los materiales con los
que cuenta, el proyecto y los pasos para fundamentar la existencia de la compañía.  

Para acercarte a tu Misión ideal será importante que tomes en cuenta las siguientes
preguntas:

 ¿Qué hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?
 ¿Cómo funcionamos?
 ¿Por qué existe la organización?
 ¿Cuál es el propósito de la compañía?

Una vez que tengas clara la respuesta a estas preguntas es momento de sentarte y
comenzar a redactar tu Misión, claro, englobando los conceptos ya mencionados.

Imagina tu Visión

Inspirar para crecer y crecer inspirando.

Si la Misión describe tu razón de ser, tu Visión explicará en lo que quieres convertirte

como organización.

Es decir, una mira hacia el futuro, lo que se espera de la compañía tras la

consecución de objetivos y el paso de los años. Es el “sueño” hacia el que se dirige la
organización entera.  
Tu visión define quién quieres ser.

Una empresa no puede funcionar de forma correcta sin ella. Imagina que quieres
explorar las lunas de Júpiter, tendrás que prepararte, afinar tu nave y utilizar los
instrumentos adecuados para que tu viaje sea todo un éxito.

La misma regla aplica al momento de formar una empresa y su Visión; si no sabes el

destino ¿cómo planeas llegar?

Para que tu Visión sea clara debe ser concisa y necesita ejemplificar la situación
que, a futuro, deseas alcanzar como organización.

No olvides medir tus metas a corto, mediano y largo plazo; así como los valores
clave de la empresa.

Al establecer una declaración de Visión se hace un llamado a todos los miembros de la

organización para trabajar en función del cumplimiento de dichos objetivos.

Si no hay un destino al cual llegar, ¿cómo se logrará elegir el mejor camino? En

palabras de Hellen Keller “La única cosa peor que estar ciego es tener vista sin ninguna
visión”.

Recuerda siempre responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son tus sueños o deseos?

 ¿Qué problema estás resolviendo para un bien mayor?

¿Qué y a quién estás buscando inspirar?

EJEMPLOS DE MISIÓN Y VISIÓN

ECOMPUTER

Misión

Somos una empresa dedicada a la comercialización y distribución de productos

informáticos, fabricación de ordenadores, desarrollo de aplicaciones informáticas de
gestión, soluciones en Internet, servicio técnico y mantenimiento de equipos y sistemas
informáticos, hosting, y consultoría de protección de datos. Ofreciendo una solución
global a empresas, profesionales, administraciones y usuarios particulares, a todo el
territorio nacional.

Visión

Pretendemos ser un referente en el mercado nacional en el sector de las TIC, y para ello
abarcaremos todos los servicios que ofrecemos actualmente incrementando los que
vayan surgiendo debido a la necesidad de cambio provocado por los avances
tecnológicos. Esto es así ya que somos una empresa en constante innovación ya que el
sector de la tecnología así lo requiere.

ENDEOS

NUESTRA MISIÓN

La misión de ENDEOS se focaliza en la creación y gestión de servicios TIC, orientados

principalmente a la pequeña y mediana empresa.
Ofrecemos soluciones diferenciadas en 6 áreas de negocio, con las que podemos cubrir
las necesidades tecnológicas de cualquier empresa.
Buscamos poder ofrecer servicios de alto valor añadido y confiables, en los que nuestro
equipo de profesionales estará a su entera disposición para ayudarle en todo momento.
Con nuestra empresa siempre tendrá un trato personal, cercano y directo, disponiendo
siempre de la flexibilidad adecuada a sus necesidades. En un entorno en el que cada vez
existe más intrusismo, nuestra empresa siempre le acompañará buscando el camino de
la excelencia personal y profesional.

NUESTRA VISIÓN

Queremos lograr que el cliente tenga confianza en nuestros servicios y en nuestro

equipo de profesionales, gozando siempre de un trato cercano, honesto y confiable,
delegando sus servicios tecnológicos a nuestra empresa, siempre podrá estar tranquilo.

SUOMITECH

Misión

Proporcionar las tecnologías más innovadoras a medida de las necesidades

empresariales, con el objetivo de incrementar su competitividad y productividad. Para
ello implementamos soluciones prácticas adaptadas a sus necesidades y desarrollamos
nuevas soluciones creativas. Nuestra base parte del aprovechamiento de las nuevas
redes.

Visión

Queremos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes de forma

transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra visión
queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la tecnología y la
sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estándares y tecnologías libres. Esta
labor se debe desempeñar de forma ética y satisfactoria para nosotros, nuestros clientes
y el resto de la sociedad.
 EJEMPLOS DE MISIÓN

Zappos.com

Misión: Proveer la mejor experiencia de servicio al cliente

Zappos, no es solo una empresa, es toda una cultura empresarial que ve en sus
colaboradores el mayor nicho para satisfacer las necesidades de su clientes.

Mediante su filosofía WOW busca conducir a sus empleados por un camino de

innovación y lo no convencional para generar un impacto real con su base de consumo.

Lo convencional simplemente no va con ellos. Tony Hsieh, CEO  de la marca, cuenta
que, tras la capacitación inicial para ingresar a la compañía, ofrecía una cierta suma de
dinero a los empleados:

“La razón es sencilla, si lo único que busca esta persona es dinero, pues, no va a
funcionar. Por lo tanto, entre más rápido lo notemos, mejor será para todos.” Así, con
una cuidadosa selección de su personal, se asegura de brindar la mejor experiencia
posible a sus consumidores.     

Google

Misión: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y

útil.”

Seguro conoces a estos gigantes de la información (sino googlealos). Te has preguntado,

¿cómo llegaron a ser el principal motor de búsquedas en el mundo?

Trabajo duro, cierto, pero vayamos más allá y conozcamos un aspecto fundamental de
la Compañía.
Seamos sinceros, cuando necesitas encontrar algo en la web ¿qué buscador usas? Cierto,
parece que han cumplido a cabalidad su misión.

Tan comprometidos están con sus valores que han logrado acuñar un término que se
utiliza invariablemente en distintos idiomas: Googlear.

Fijarse objetivos claros y asequibles tiene consecuencias, en este caso, ser el buscador
número uno en el mundo.

Google trabaja de manera constante para comprender de mejor forma cómo interactuar
con la gente y generar una mejor experiencia ofreciendo la información más útil para
cada caso.

Starbucks

Misión: Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza y una comunidad a
la vez.

Seguramente has escuchado, al entrar a cualquier sucursal Starbucks, a alguien pedir un

Caramel alto, con leche de soya, doble shot de vainilla, sin crema, triple shot de café,
sin azúcar, en taza de barro negro y con chispas de unicornio.

Ok, tal vez es una exageración, pero lo realmente increíble es la capacidad de

adaptabilidad de la compañía hacia las exigencias de sus consumidores.   

Esta empresa tiene un claro objetivo: sus clientes. Nos es solo la cuestión de calidad,
sino de la calidad en el servicio. Generar una gran experiencia es su verdadero negocio.
Es cierto que el producto que vende se apega a la industria alimentaria y de bebidas; sin
embargo, la verdadera riqueza de su producto reside en su poder de servicio al cliente.   
 American Express

Misión: Ser el mejor proveedor de servicio del mundo. Para lograrlo, hemos
establecido una cultura que apoya a los miembros de nuestro equipo para que ellos
puedan dar un servicio excepcional a nuestros clientes.

Existen un sin fin de empresas de créditos o instituciones bancarias, ¿cómo destacar en

un mercado tan competitivo?

American Express genera distinción en su ramo a través de su misión y con el

cumplimiento de sus valores; con un excepcional servicio al cliente (principal valor de
la compañía) y con la franca declaración de apoyar a sus empleados para conseguir sus
objetivos, se deja en claro que los esfuerzos de la compañía se direccionan en dos
aspectos fundamentales.     

Amazon

Misión: Aprovechar la tecnología y la experiencia de nuestros empleados para ofrecer a

los consumidores la mejor experiencia de compra en internet.

La compañía que más rápido ha logrado alcanzar los 100 millones de dólares en ventas,
seguro tenía un plan bajo la manga. No es casualidad que hoy en día sea una de las
principales plataformas de compras on-line en todo el planeta.
Su fundador, Jeff Bezos, tenía claro el camino a seguir para hacer que esta empresa sea
líder en su sector. En este caso, su declaración de misión no se basa exclusivamente en
su enfoque al cliente sino, al igual que el ejemplo superior, pone de manifiesto la
importancia de los empleados en el éxito de sus operaciones.

IKEA

Misión: Mejorar la vida diaria de muchas personas

¿Por qué no solo fabricar muebles elegantes o bonitos? IKEA va un paso más allá, su
compromiso no solo es con la calidad o la estética de sus productos, Estos gigantes del
diseño encuentran ofertas alrededor del mundo y compran en grandes cantidades para
acercar a sus clientes a los muebles (y la calidad) que desean.

Explican “De este modo, todos juntos ahorramos dinero para nuestras vidas
cotidianas.”   

JetBlue
Misión: En el aire y en la tierra, estamos comprometidos en mejorar la vida de nuestros
clientes, empleados y comunidad. Buscando inspirar a otros para hacerlo también.

JetBlue es una aerolínea de bajo costo estadounidense que se ha posicionado en el

mercado gracias a sus asociaciones con instituciones benéficas y programas de apoyo
para influir en las comunidades a las que sirve.

Se establecieron en el año 2000 “para volver a llevar a la humanidad al cielo”, con un

lenguaje sencillo y claro ponen de manifiesto las acciones que generan interés a la
compañía.

Por último, su declaración de misión termina con un claro llamado a la acción para sus
clientes, manifestando que no solamente tienen interés de puertas hacia adentro, por el
contrario, visualizan que su mensaje sea transmitido a través de sus consumidores.     

Universal Health Services, Inc.

Misión: Ofrecer servicios de salud de alta calidad que: los pacientes recomienden a sus
familiares y amigos, los doctores califiquen como lo mejor para sus pacientes, los
compradores elijan para sus clientes, los empleados se sientan orgullosos y que los
inversionistas busquen para retornos a largo plazo.

Queda claro que los valores que Universal Health Services pondera en su Misión se
dividen en diversas áreas para complementar una mira total para sus expectativas.

Para una empresa que ofrece servicios de salud, satisfacer a tus pacientes, médicos
(personal), compradores e inversionistas no es tarea fácil. En un esfuerzo por
comprometerse con sus ideales, resaltan distintos aspectos de la organización
enfocándose en acciones específicas por cumplir.

Coca-Cola
Misión: Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos de
optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra
huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

Si analizamos la Misión de Coca-Cola podemos encontrar varios puntos clave en su

declaratoria.

Si hablamos de dejar huella en los lugares en donde operan, se puede argumentar que
han conseguido (de forma remarcable) este punto. En la actualidad, Coca-Cola es la
segunda palabra más pronunciada en el mundo (¡vaya posicionamiento de marca!), tan
solo superada por la expresión ok.

Si hablamos de refrescar, tan solo falta voltear a ver su portafolio total de bebidas para
comprender los enormes esfuerzos por entregar una bebida para cada uno de los
distintos estilos de vida en el mundo. Y, junto a esto, su publicidad deja en claro que
busca inspirar a sus consumidores por medio de experiencias; por algo es una de las
empresas líderes en su sector.

Life is good  

Misión: Compartir el poder del optimismo.

¿Cuántas empresas de camisetas crees que existen en el mundo? Enlistarlas todas sería
una tarea titánica; sin embargo, Life is Good se distingue de sus competidores gracias a
su declaración de Misión ya que se centra en la transmisión de un sentimiento.

Con frases divertidas y eslóganes como: “Sé la persona que tu perro cree que eres” o
“aprovecha el día”, esta empresa ubicada en Boston contagia a sus clientes y a todo el
que interactúa con sus prendas.   

Por si fuera poco, y con el fin de cumplir su Misión, han elaborado programas como
#GrowTheGood y Life is Good Kids Foundation para pasar de una declaración idealista
a ponerla en práctica.

Ejemplos de Visión

Latam Airlines
Visión: Ser una de las diez mejores líneas aéreas del mundo.

Latin American Airlines tiene una dura competencia por delante para posicionarse en el
rubro marcado por su Visión. Según Forbes, en 2018, la lista de las mejores compañías
aéreas la encabezan Singapore Airlines (Singapur), Air New Zealand (Nueva Zelanda) y
Emirates (Emiratos Árabes Unidos). Si bien Latam no ha logrado posicionarse en esta
lista, no quiere decir que haya fracasado en el seguimiento de su Visión.

Como se mencionó anteriormente, la declaración de Visión es un ideal, un horizonte

hacia el que se va avanzando con el fin de cumplirlo. En la mayoría de los casos no es
inmediato, pero al ponerlo de manifiesto sienta las bases para cumplir los objetivos.
¿Cómo ser una de las diez mejores aerolíneas del mundo? Al fijarse esta pregunta (y
reto) se comienza el camino para lograrlo.

Bimbo

Visión: En 2020 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro

liderazgo global para servir mejor a los consumidores.

Esta empresa panificadora, fundada en 1945 en la Ciudad de México, plantea de forma

directa su futuro.

Para generar mayor claridad en su crecimiento, pone como plazo el año 2020 para
cumplir con su Visión. Servicio y crecimiento van, en este caso, de la mano para
alcanzar sus objetivos.
Actualmente, Bimbo es reconocida como la panificadora número uno a nivel mundial,
lo que deja ver por qué son tan claras sus expectativas de crecimiento y ayuda a
entender la especificidad de su Visión.

Juan Valdéz Café

Visión: Ser la marca de café premium colombiano preferida globalmente por su calidad
y generación de bienestar en su entorno.

No es ninguna novedad, el café colombiano es una de las cepas preferidas a nivel

mundial. Juan Valdéz se propone ser lo mejor dentro de lo mejor.

Al interior de sus cafeterías se ofrecen elementos distintos que se encaminan en

conseguir dicho objetivo. Gran ambiente, cuidado y atención por los detalles (incluso
los más pequeños), excelente trato al cliente y, por supuesto, delicioso café.

No siempre es fácil lograr la visión planteada, pero trazando un camino estable y

siguiéndolo se pueden notar los esfuerzo y, más temprano que tarde, comenzar a
cosechar los frutos.

La Visión de la marca no se detiene en la calidad del café y su plan de expansión, al

mismo tiempo, propone la generación de bienestar en su entorno. Éste es un claro
reconocimiento a que, sin el beneficio de la población, el bienestar personal es ineficaz.

Jugos del Valle - Santa Clara

Visión: Ser la empresa líder en México, reconocida por la calidad, excelencia operativa
y continua innovación, impulsada por el talento de nuestra gente, guiada por un modelo
de negocio que comparte el riesgo y la rentabilidad.
¿Cuántos desayunos no has acompañado con alguna marca de esta empresa?

La fusión de estas compañías, ambas de origen mexicano, dio como resultado una
empresa que busca posicionarse como líder en su sector y el camino lo tiene claro:
calidad, grandes trabajadores, un excelente modelo y renovación constante.

Si bien la Visión de Jugos del Valle - Santa Clara es ambiciosa, dejar ver que
“impulsada por el talento de nuestra gente” es la clave para conseguir sus éxitos.

No se habla solo de una propuesta, es un claro mensaje a su gente y un voto de

confianza con todo su personal.

Al ser parte de una cadena de empresas bajo el nombre de Industria Mexicana de Coca-
Cola deja en claro que apegándose a los más altos estándares de calidad es la forma en
la que logrará conseguir la “excelencia operativa” que pone de manifiesto.

Sony

Visión: Usar nuestra ilimitada pasión por la tecnología, contenidos y servicios para
otorgar emoción y entretenimiento innovador, como solo Sony lo sabe hacer.

Una empresa con 72 años de trayectoria a nivel mundial seguro no carece de pasión y lo
dejan en claro en su declaración.

“Como solo Sony lo sabe hacer” es una clara referencia a sus éxitos en el pasado y su
proyección hacia un futuro marcado por la calidad en su rubro.

Diseccionando un poco más su Visión, existe un claro objetivo: otorgar emoción e

innovación en sus productos. En aras de no convertir la compañía en una inamovible
piedra estancada, manifestar dentro de la Visión su necesidad por innovar y emocionar
se busca seguir avanzando para satisfacer las exigencias de sus clientes.

Samsung
Visión: Inspirar al mundo. Crear el futuro.

Inspirar y crear, dos actos que van de la mano. Samsung tiene en claro los pasos (y el
orden) que debe de seguir para lograr sus objetivos. Si hacemos otra lectura se podrá ver
que se habla de crear el futuro por medio de la inspiración. Actualmente, como una de
las compañías líderes en el sector tecnológico, samsung brinda a sus clientes
herramientas  dirigidas hacia que ellos puedan liberar su potencial.

En este caso, no se trata solo de tomar algo del mundo (ganancia), sino de dejar algo
(inspirar) para cosechar los futuros frutos de su estratégia.

Uber

Visión: Transporte inteligente con menos autos y mejor acceso. Transporte seguro, más
barato y más confiable; generar más oportunidades de trabajo y mayores ingresos para
nuestros conductores.

Uber fue un parteaguas en el sector de transporte desde su fundación. No es demasiado

decir que redefinió y se encuentra moldeando el futuro de los sistemas de transporte en
las ciudades.

Su visión comienza con claras declaraciones: Menos autos y mejor acceso. Seguridad,
precio y confiabilidad. Estos son claros compromisos que hace hacia el exterior, hacia
sus clientes.

Así, en la parte final podemos encontrar que hace un declaración hacia el interior
(personal): más oportunidades de trabajo y mayores ingresos para conductores.
De esta manera, en un solo párrafo conjunta dos de sus aspectos más importantes,
inspirando a quienes utilizan el servicio como a quienes lo proveen.

LinkedIn

Visión: Crear oportunidades para cada miembro de la fuerza global de trabajo.

Como una de las principales redes de trabajo a nivel mundial, su compromiso tiene dos
claras direcciones: su comunidad de empleados y su red de empleadores.

Al manifestar su intención por crear oportunidades le habla a ambos grupos.

Esto implica el mejoramiento de su software para generar una base confiable y rentable
de prospectos y ofertas que se empate gracias a su sistema.

Coca-Cola

Visión:   Utilidades: Maximizar el retorno de los accionistas, sin perder de vista la

totalidad de nuestras responsabilidades.

Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de sí.

Portafolio: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y

satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

Tras 130 años de trayectoria, esta compañía se ha asegurado de dejar su huella en el

mundo empresarial. No obstante, este continuo crecimiento no hubiera sido posible sin
la clara definición de sus ideales. En este caso, puede observar que la Visión ha sido
organizada en diferentes rubros, fijándose metas claras para cada uno de los aspectos
que define.
Utilidades, gente, portafolio, socios y planeta; en estos cinco conceptos se resume su
visión a futuro de la compañía y, al mismo tiempo. los cimienta como los pilares de su
crecimiento como empresa global.

Google

Visión: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo

Ahora que ya los googleaste seguro tienes una mejor idea de la calidad de su producto.

Para conseguir cumplir con su Visión el camino es igual de importante que la meta. Al
fijarse una meta tan ambiciosa, las estrategias, el personal, las herramientas y la
compañía están enfocadas en su objetivo.

Gracias a estos objetivos y su intención por conseguirlos, Google, en la actualidad, es el

buscador web más utilizado alrededor del mundo; mejorando sus estándares de calidad
y perfeccionando sus algoritmos para seguir ocupando esta posición.  

LA MATRIZ FODA

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias.

Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,

estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

a) LAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS PARA ATACAR

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos.

b)  LAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS PARA MOVILIZAR

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades

c) LAS ESTRATEGIAS FA, ESTRATEGIAS PARA DEFENDER

 Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

d) LAS ESTRATEGIAS DA, ESTRATEGIAS PARA REFORZAR

• Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno.

• Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas

de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa
quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidación.

La matriz FODA cruzada se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

• 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

• 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

• 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

• 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

• 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
• 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

• 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.

• 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

COMPETENCIA DISTINTIVA Y VALOR AGREGADO

 ENFOQUE DE PORTER ANALISIS INDUSTRIAL

Fuerzas competitivas de PORTER

CANTIDAD DE COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Rivalidad entre los competidores establecidos

Factores que determinan la rivalidad:

Concentración del # de competidores y tamaño del mercado.

1) Diversidad de competidores (similitudes, origen, objetivos, costos, estrategias)

2) Diferenciación del producto (¿sólo se diferencian por precios?)

3) Exceso de capacidad y barreras de salida. Grandes estructuras - Baja rentabilidad

- Demanda > Oferta – Alta utilidad, Barreras a la salida – prolongan el exceso de
capacidad

4) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan
por su cuota)

INTERPRETACION

CONCENTRACION DEL # DE COMPETIDORES Y TAMAÑO DEL MERCADO

A mayor número de competidores y menor tamaño de mercado, AUMENTA LA

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Diversidad de competidores (similitudes, origen, objetivos, costos, estrategias)

Mientras más similares son los competidores en cuanto sus características de

funcionamiento, procesos, naturaleza, objetivos que persigue, sus costos y
estrategias, MAYOR ES LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)

Si el producto sólo se diferencia en el precio, esto es, bajando el precio, ES

MAYOR LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

La rivalidad entre los competidores disminuye cuando el servicio posee atributos

que no tienen los servicios de la competencia.

Exceso de capacidad y barreras de salida.

Grandes estructuras - Baja rentabilidad - Demanda > Oferta – Alta utilidad
Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad

El exceso de capacidad lleva a mayores costos fijos y por lo tanto baja la utilidad
(grandes estructuras) y si unido a ello existen barreras de salida, LA
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES AUMENTA, pues aquellos
buscan desplazar a los actuales competidores de su actual cuota de mercado.
Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan por
su cuota)

En circunstancias en las que los competidores trabajan con costos similares en la

prestación de servicios, MAYOR ES LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES, pues luchan fuertemente por defender su cuota de mercado.

COMPETIDORES POTENCIALES AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES

SI EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO ES ALTO ACTÚA COMO

UN IMÁN

EXCEPTO SI HAY OBSTÁCULOS A LA ENTRADA O AMENAZAS

Las barreras a la entrada:

1) Inversión necesaria: ¿cuál es el costo del capital inicial?

2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)

3) Ventaja absoluta en costos por más tiempo en el sector (bajo

Costo materias primas y economías de aprendizaje)

4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad

de los consumidores)

5) Acceso limitado a los canales de distribución

6) Barreras administrativas y legales

Interpretación

Inversión necesaria: ¿cuál es el costo del capital inicial?

Si la inversión requerida para implementar una nueva empresa es alta, MENOR

SERÁ la amenaza de ingreso de nuevos competidores.

Si el costo del capital (préstamo), es alto, MENOR SERÁ LA AMENAZA DE

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.

Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)

 Si para ingresar a un mercado se requiere de ofertar productos y/o servicios en
una alta cantidad, MENOR SERA LA AMENAZA DE INGRESO DE
NUEVOS COMPETIDORES.

Ventaja absoluta en costos por más tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y
economías de aprendizaje)

Cuando las empresas existentes en el mercado trabajan con costos bajos y/o
pueden aumentar la producción sin aumentar sus costos fijos, MENOS SERA
LA AMENAZA DE INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS.

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO (DIFERENCIACION DE MARCA Y

FIDELIDAD DE LOS CONSUMIDORES)

Los productos y/o servicios participantes en el mercado son muy conocidos y

reconocidos por su marca (POSICIONAMIENTO), la AMENAZA DE
INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES ES MENOR.

Así mismo, cuando el grado de fidelidad de los consumidores, respecto de los

productos que se ofertan en el mercado es grande, la AMENAZA DE INGRESO
DE NUEVOS COMPETIDORES ES BAJA.

ACCESO LIMITADO A CANALES DE DISTRIBUCION

Si es difícil acceder a los canales de distribución, SERA BAJA LA AMENAZA

DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS Y LEGALES

Los actuales competidores requieren de personal administrativo, en cantidad y

calidad (capacitación), es grande, LA AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES ES BAJA.

De haber normas legales que impidan o limiten el ingreso a nuevos mercados, la

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES SERA BAJA.

SUSTITUTOS POTENCIALES AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS

Los potenciales beneficios están determinados por los precios

que se pueden cobrar

La intensidad de la amenaza depende de:

1) La propensión de los compradores hacia sustitutos

2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos

- complejidad de las necesidades que satisfacen

- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones

- predisposición para sustituir por precios

AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS

La propensión de los compradores hacia sustitutos

En circunstancias en las que los consumidores tienen facilidad para cambiarse a

bienes sustitutos, esto es, se les hace fácil modificar sus hábitos de consumo a
otros bienes que satisfacen la misma necesidad, la AMENZA DE INGRESO DE
NUEVOS PRODUCTOS, ES ALTA.

Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos

- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposición para sustituir por precios

A mayor complejidad menor es la AMEZA DE INGRESO DE NUEVOS

PRODUCTOS.

A mayor dificultad de visualizar las diferencias del producto con los demás,
MAYOR ES LA AMENZA DE INGRESO DE NUEVOS PRODUCTOS.

A mayor disposición de los consumidores a cambiarse a otros productos por

tener un menor precio, MAYOR ES LA AMENAZA DE INGRESO DE
NUEVOS PRODUCTOS

CANTIDAD DE COMPRADORES (PODER DE NEGOCIACIÓN)

Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio

- Importancia del costo respecto al ingreso total

 - MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por precio

- Intensidad de competencia entre compradores

- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al

precio

2) Poder relativo de negociación

- Tamaño y concentración de compradores

- Información de los compradores

- Costo de sustitución del comprador

- Posibilidad de integración de los compradores

PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES

SENSIBILIDAD AL PRECIO

Si el costo del producto es proporcionalmente bajo en relación al ingreso total, el

PODER DE NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR ES ALTO.

Si el producto es menos diferenciado respecto del resto, EL PODER DE

NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR ES ALTO.

A mayor intensidad de competencia entre compradores, MENOR ES EL

PODER DE NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR.

Cuando es mayor el atributo: CALIDAD para el consumidor, MENOR SERA

EL PODER DE NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR.

PODER RELATIVO DE NEGOCIACION

A mayor tamaño y concentración de compradores, MAYOR PODER DE

NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR.

Compradores mejor informados, MAYOR PODER DE NEGOCIACION DE

COMPRADORES.

Si, para el comprador, el costo de cambiarse de proveedor es bajo, MAYOR

SERA EL PODER DE NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR.
 Cuando es alta la posibilidad de que los consumidores se asociasen, MAYOR
SERA EL PODER DE NEGOCIACION DEL CONSUMIDOR.

CANTIDAD DE PROVEEDORES (PODER DE NEGOCIACIÓN)

CAPACIDAD PARA IMPONER PRECIOS Y CONDICIONES

Factores:

• Pocos proveedores, muchos compradores

• Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores

• Amenaza de integración vertical hacia adelante.

• Tu sector no es clave para los proveedores.

• Volumen de compras periódicas

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Pocos proveedores, muchos compradores

A menor número de proveedores, MAYOR PODER DE NEGOCIACION DE

PROVEEDORES.

Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores

Si existen proveedores alternos con precios superiores, MENOR SERA EL

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES.

Si existen proveedores alternos con prestaciones superiores, MENOR SERA EL

PODE DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Amenaza de integración vertical hacia adelante.

Si a la empresa no le resulta difícil integrarse hacia adelante, MAYOR SERA

EL PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR.

Tu sector no es clave para los proveedores

Si el sector económico o mercado, en el que la empresa participa, no es muy

importante para el proveedor, MAYOR SERA EL PODER DE NEGOCIACION
DEL PROVEEDOR.
 Volumen de compras periódicas

Si la empresa no le compra volúmenes significativos y peor si esas compras no

son frecuentes, EL PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR SERA
ALTO

MICHAEL PORTER Y LAS 5 FUERZAS DE UNA INDUSTRIA

¿De qué depende el éxito de una empresa? Michael Porter ha identificado las 5
fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una
ganancia. Un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su
estrategia. Estas son las 5 fuerzas de una industria:
1) La amenaza de productos substitutos
¿Qué productos pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos? Los productos
substitutos vienen en todos los tamaños y formas, y no siempre vienen de los
competidores tradicionales. Los productos sustitutos fijan un precio tope. Es muy difícil
para una agencia poder subir los precios y generar más ganancias si hay productos
substitutos cercanos y los costes intercambiables bajos. Pero, en algunos casos, los
clientes se resisten a cambiar por otro producto, aunque ofrezca una ventaja. Los clientes
pueden considerar conveniente o riesgoso cambiar si están acostumbrados a usar un
determinado producto de determinada manera, o si están acostumbrados a la forma en
que un servicio está dado.
2) La amenaza de nuevos competidores
¿Qué tan fácil es ingresar a tu mercado? Puede ser que tengas un producto
estrella, pero tu éxito puede inspirar a otros a ingresar en tu mercado y amenazar tu
posición. Los nuevos “ingresantes” traen un gran deseo de aumentar su cuota de mercado
y suelen tener muchos recursos. Su presencia puede llevar a que los precios bajen y las
ganancias sean más difíciles.
3) La intensidad de la competencia
La rivalidad entre competidores suele ser la más potente de las 5 fuerzas, pero
puede variar enormemente entre las distintas industrias. Si la fuerza competitiva es débil,
las empresas pueden subir sus precios, ofrecer menos por más, y obtener más ganancias.
Si la competencia es intensa, es necesario mejorar la propuesta para conservar clientes y
los precios pueden bajar por debajo del punto de equilibrio. Muchas veces, la rivalidad
está en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovación, marketing, etc.
 4) El poder del cliente
El intercambio entre comprador y vendedor le agrega valor a ambas partes. Pero
si los compradores (que pueden ser los distribuidores, los consumidores u otros
fabricantes) tienen mayor poder adquisitivo, la capacidad de una empresa para capturar
una alta proporción del valor creado va a disminuir y obtendrá menores ganancias.
Los compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota
importante del producto. Si se le vende a grandes compradores, ellos tendrán una
posición ventajosa para negociar mejores precios y otros términos favorables. Los
compradores también tienen más poder si pueden competir como proveedores. En la
industria automotriz, los grandes fabricantes de autos tienen mucho poder. Hay unos
pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son
compradores más pequeños la empresa tiene el control porque cada comprador es sólo
una pequeña porción de tus ventas.

5) El poder de los proveedores

Todas las empresas requieren insumos – mano de obra, materia prima y
servicios. El costo de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de la
empresa. Los proveedores pueden representar un factor más o menos influyente,
dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. Los proveedores van a intentar
vender al mayor precio o evitar darte algún servicio extra. Si es una fuerza débil, se
puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa
estará en una posición débil y tendrá que pagar un mayor precio o aceptar una menor
calidad en el servicio.
Los proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la
empresa sólo se consiguen de una pequeña cantidad de proveedores, cuando son únicos
– haciendo que sea costoso cambiar de proveedor - si tu nivel de compra no representa
una porción significativa de su negocio, si los proveedores pueden vender su producto
directamente a tus clientes, si es muy difícil cambiar de proveedor o si no tienes una
comprensión del mercado del proveedor.
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Objetivos de largo plazo:
Representan los resultados que se esperan obtener al implementar ciertas estrategias.
Las estrategias son acciones que se emprenden para lograr objetivos a largo plazo.
El marco temporal para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser congruente
y abarcar un periodo de dos a cinco años.
Características de objetivos deseables Beneficios de objetivos claros
1. Cuantitativos 1. Dan dirección al poner de manifiesto
las expectativas
2. Medibles 2. Permiten sinergia
3. Realistas 3. Contribuyen a la evaluación, pues
sirven como estándares
4. Comprensibles 4. Establecen prioridades
5. Desafiantes 5. Reducen la incertidumbre
6. Jerárquicos 6. Minimizan los conflictos
7. Alcanzables 7. Estimulan el esfuerzo
8. Congruentes a través de todos los 8. Ayudan a asignar recursos
departamentos
9. Apoyan a diseñar tareas
10. Constituyen la base para la toma de
decisiones congruentes

Las estrategias alternativas que la empresa podría implementar, se clasifican en:

1. Estrategias de Integración.- Permiten ganar control sobre sus distribuidores y/o
proveedores. Las estrategias de integración horizontal, se refiere a ganar la propiedad
y/o el control sobre los competidores.
Integración hacia adelante: Implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los
distribuidores o vendedores al menudeo. En la actualidad son cada vez más los
fabricantes (proveedores) que están aplicando la estrategia de integración hacia
adelante, mediante sitios web donde venden directamente sus productos a los
consumidores.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar eficaces
1. Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la
integración hacia adelante puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
3. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que
continuará haciéndolo de forma notable. Esto es importante debido a que la integración
hacia adelante reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria
básica llegara a flaquear.
4. Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
5. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas,
esto es importante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir
su demanda a través de su integración hacia adelante.
6. Cuando los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con márgenes
de utilidad muy altos; esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la
integración hacia adelante para distribuir de manera rentable sus propios productos y
fijarles un precio más competitivo.
Integración hacia atrás: es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de
sus proveedores o aumente el control que tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser
adecuada en especial cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resulta
demasiado costosos o son incapaces de cubrir las necesidades de la empresa.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables o
incapaces de cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o
materias primas.
2. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
3. Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento;
esto es importante debido a que las estrategias de tipo integrador reducen la capacidad
de la organización para diversificarse en una industria en decadencia.
4. Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el
nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas.
5. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente
importantes; esto es importante pues una organización puede estabilizar el costo de las
materias primas y el precio asociado de su producto a través de la integración hacia
atrás.
6. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere
que el negocio del suministro de productos o servicios en una industria determinada
constituye una actividad empresarial rentable.
7. Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso requerido.
Integración Horizontal
Es la estrategia que busca apropiarse de los competidores o tener mayor control sobre
ellos. Muchas fusiones y adquisiciones se llevan a cabo todos los años entre los
competidores, lo cual posibilita mayores economías de escala y mejoran la transferencia
de recursos y habilidades.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área sin el
riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por promover
sustancialmente la reducción de la competencia.
2. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
3. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas
competitivas.
4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para
administrar con éxito una organización más grande.
5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a
que necesitan ciertos recursos que la organización posee; tenga presente que la
integración horizontal no sería adecuada si el desempeño de los competidores fuera
inadecuado, pues en ese caso las ventas de la industria en general presentarían descenso.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS.-
Requiere grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la
empresa.
Penetración en el mercado
Busca incrementar la participación en el mercado de los productos o servicios actuales
de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. Es muy
utilizada por sí sola o en combinación con otras.
Comprende medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en
publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas o aumentar
los esfuerzos publicitarios.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio
determinados.
2. Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes
actuales.
3. Cuando las participaciones en el mercado de los principales competidores han
disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria presentan un incremento.
4. Cuando la correlación histórica entre las ventas en dólares y los gastos en marketing
en dólares ha sido alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen una importante ventaja competitiva.
Desarrollo de mercado.-
Supone la introducción de los productos o servicios actuales de la empresa en nuevas
áreas geográficas.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de
buena calidad.
2. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
3. Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
4. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar operaciones mayores.
5. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
6. Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un
alcance global.
Desarrollo de producto.-
Es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de
los productos o servicios actuales de la empresa.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de
su ciclo de vida; en este caso, la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben
nuevos productos, aprovechando su experiencia positiva con los productos o servicios
existentes de la organización.
2. Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos
desarrollos tecnológicos.
3. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
4. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
5. Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materias de
investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación.-
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no
relacionadas
Se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor y no
relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades.
Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para
poder aprovechar las sinergias resultantes, como se menciona a continuación:
 Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras
capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.
 Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola
operación para disminuir costos.
 Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
 Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los recursos.
La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las
organizaciones va resultando más difícil manejar diversas actividades de negocio. La
rápida sucesión de nuevas tecnologías y nuevos productos, así como las preferencias tan
variables de los compradores, dificultan la diversificación.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa
entre diferentes industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito comprando
acciones de diferentes empresas que participen en distintas industrias. Indicadores del
momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas. La estrategia de
diversificación tiene sentido sólo en la medida en que aporte más valor al accionista que
el éste podría lograr actuando por su cuenta.
En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva
como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos y tener el
potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían
generar entidades por su propia cuenta. Muchos estrategas afirman que las empresas
deben concentrarse en su área de actividad principal y no alejarse de sus áreas básicas
de competencia.
Diversificación relacionada.-
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las
ventas de los productos actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos pero relacionados a precios
competitivamente más altos.
4. Cuando los productos nuevos pero relacionados tiene niveles de venta estacional
capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organización.
5. Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de
vida.
6. Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
Diversificación no relacionada.-
La estrategia de diversificación no relacionada favorece la capitalización de una cartera
de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas
industrias, en lugar de esforzarse en capitalizar las relaciones competitivamente valiosas
que se presenten entre las actividades de sus cadenas de valor. Las organizaciones que
emplean la diversificación no relacionada siempre están en búsqueda de diferentes
industrias que puedan adquirir a buen precio y que ofrezcan la posibilidad de generar un
alto rendimiento sobre su inversión. Aplicar la diversificación no relacionada supone
estar a la caza de empresas que se puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluados,
que se encuentren en problemas financieros o que tengan posibilidades de alto
crecimiento pero que carezcan de capital para inversión.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la
organización aumentarían significativamente tras agregar nuevos productos no
relacionados.
2. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva o en una
industria sin crecimiento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y
rendimientos.
3. Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para
comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.
4. Cuando los nuevos productos presentan patrones contracíclicos de venta, en
comparación con sus productos actuales.
5. Cuando la principal industria donde la organización participa está experimentando un
declive en sus ventas y utilidades anuales.
6. Cuando la organización tiene capital y el talento administrativo necesarios para
competir con éxito en una nueva industria.
7. Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada
y que representa una atractiva oportunidad de inversión.
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquiriente
(observe que la diferencia clave entre la diversificación relacionada y no relacionada
radica en que la primera debe basarse en alguna concordancia en mercados, productos o
tecnología, en tanto que la última está más basada en consideraciones de rentabilidad).
9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están
saturados.
10. Cuando se puede determinar responsabilidades por prácticas monopólicas contra la
organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.-
Las empresas pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.
Recorte de gastos.- Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la
reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y
utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización, el recorte
de gastos está diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de la
organización. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos limitados
y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y medios de comunicación.
Entre las medidas aplicables como recorte de gastos figuran vender terrenos y edificios
para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de producto, cerrar negocios
marginales, cerrar fábricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de
empleados e instituir sistemas de control de gastos.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha
fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
2. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria
determinada.
3. Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral
entre los empleados y presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
4. Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas,
minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las
debilidades internas; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la organización han
fracasado (y quizá deban ser reemplazados por otros más competentes).
5. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante
reorganización interna.
Desinversión.-
Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre
de desinversión. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de
gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de
aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa. La desinversión también se ha convertido en una estrategia
muy utilizada con el propósito de que las empresas se enfoquen en sus negocios
centrales y se diversifiquen menos.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir
alcanzar las mejoras deseadas.
2. Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la
empresa puede ofrecerle.
3. Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto puede ser
consecuencia de que en ella participen mercados, clientes, directivos, empleados,
valores o necesidades radicalmente diferentes.
5. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden
obtener mediante otras fuentes.
6. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenaza a
la organización.
Liquidación.-
Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el nombre
de liquidación. La liquidación supone el reconocimiento del fracaso y en consecuencia,
puede ser una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en ocasiones es mejor
dejar de operar que continuar perdiendo grandes sumas de dinero.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de
recorte de gastos y de desinversión.
2. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la
venta de los activos de la organización.
LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
De acuerdo con PORTER, las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una
ventaja competitiva con base en los tres ejes fundamentales: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque, lo que se conoce como: estrategias genéricas.
Liderazgo en costos.- Enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo
unitario muy bajo, con la finalidad de entender a los consumidores muy sensibles al
precio. Del liderazgo en costo se derivan las dos primeras estrategias genéricas.
El tipo 1: es la estrategia de bajo costo, que ofrece productos y servicios a un amplio
rango de clientes y al precio más bajo del mercado.
El tipo 2: es la estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a una amplia
gama de clientes al mejor valor – precio disponible en el mercado; la estrategia del
mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al
precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la
competencia. Ambas estrategias, están orientadas a los grandes mercados.
La estrategia genérica Tipo 3 de Porter, es la diferenciación. Su finalidad es producir
bienes y servicios considerados únicos en toda la industria y dirigirlos a consumidores
que son relativamente insensibles al precio.
El enfoque, se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de
pequeños grupos de consumidores. De este eje, el enfoque, se derivan las estrategias
tipo 4 y tipo 5.
El tipo 4, es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a
una pequeña gama (nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado.
La de tipo 5, es una estrategia de enfoque de mejor valor y consiste en ofrecer productos
y servicios a una pequeña gama de clientes al mejor precio disponible en el mercado;
algunas veces se le conoce también como “diferenciación enfocada” y tiene el objetivo
de ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que cubran sus necesidades y
gustos mejor que los productos rivales.
Las estrategias de enfoque 4 y 5 se orientan a mercados pequeños. No obstante, la
diferencia entre esas estrategias es que las del tipo 4 ofrecen productos o servicios al
precio más bajo, mientras que las del tipo 5 también ofrecen productos o servicios a
precios más altos pero con más beneficios; por lo tanto, la percepción es que las ofertas
de la estrategia tipo 5 tienen mayor valor.
Las cinco estrategias de Porter implican diferentes configuraciones organizacionales,
procedimientos de control de sistemas de incentivos. Las empresas más grandes y con
mayor acceso a los recursos suelen competir por el liderazgo en costos o en
diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas lo hacen a partir del enfoque.
En la figura siguiente se ilustran las estrategias genéricas de Porter.
Tipo 1: liderazgo en costos – bajo costo. Tipo 2: liderazgo en costo – mejor valor. Tipo
3: diferenciación. Tipo 4: enfoque – bajo costo. Tipo 5: enfoque: mejor valor
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN ENFOQUE
TAMAÑO EN COSTOS
GRANDE TIPO 1 TIPO 3 ___
DE
TIPO 2
MERCADO
PEQUEÑO ___ TIPO 3 TIPO 4
TIPO 5

Observe que la estrategia de diferenciación (tipo 3) puede ser implementada por igual si
el mercado objetivo es pequeño o grande. No obstante, aplicar una estrategia de
liderazgo en costos dentro de un mercado pequeño resultaría ineficaz, pues en este caso
los márgenes de utilidad suelen ser demasiado reducidos. Tampoco es efectivo
implementar una estrategia de enfoque en un mercado grande, debido a que las
economías de escala suelen favorecer las estrategias de liderazgo en costos bajos o la
del mejor valor para lograr y/o conservar la ventaja competitiva.
Porter enfatiza la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo – beneficio
para evaluar las “oportunidades de compartir” entre las unidades de negocio de la
empresa, tanto las ya existentes como las que pudieran desarrollarse. Compartir
actividades y recursos mejora la ventaja competitiva gracias a la disminución de costos
o al aumento de la diferenciación. Además de señalar la conveniencia de compartir,
Porter también destaca la necesidad de que las empresas “transfieran” de manera eficaz
las habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio autónomas para
obtener una ventaja competitiva. Dependiendo de los factores como el tipo de industria,
el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia, varias estrategias podrían
generar ventajas en materia de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
Una de las principales razones para implementar las estrategias de integración hacia
atrás, integración hacia adelante e integración horizontal es lograr los beneficios del
liderazgo en costos. Ya sea con base en bajos costos o en el mejor valor. Sin embargo,
el liderazgo en costos suele aplicarse en conjunto con la diferenciación. Varios
elementos de costos afectan el atractivo de cada una de las estrategias genéricas, como
las economías y deseconomías de escala logradas, los efectos en la curva de experiencia
y aprendizaje, el porcentaje de utilización de capacidad alcanzado y los vínculos con
proveedores y distribuidores. Otros elementos de costos a considerar cuando se hace la
elección entre estrategias alternativas son la posibilidad de compartir costos y
conocimientos dentro de la organización, los costos de investigación y desarrollo
asociados con el desarrollo de nuevos productos o la modificación de los productos
existentes, los costos de mano de obra, las tarifas fiscales, los costos de energía y los
costos de envío.
Esforzarse por ser un productor de bajo costo en una industria puede ser muy efectivo
cuando el mercado está compuesto de muchos compradores sensibles al precio, cuando
hay pocas formas de alcanzar la diferenciación de productos, cuando los compradores
no están muy interesados en las diferencias entre marcas o cuando existe un gran
número de compradores con poder de negociación significativo. La idea básica es
ofrecer mejores precios que los competidores y, por lo tanto, obtener una mayor
participación de mercado y aumentar las ventas, con lo que algunos competidores
quedarían fuera del mercado. Las empresas que emplean las estrategias de liderazgo en
costos bajos (tipo 1) o de mejor valor (tipo 2), deben lograr su ventaja competitiva de
manera que los competidores no puedan imitarla fácilmente. Si para los rivales resulta
más o menos fácil o poco costoso imitar los métodos del líder de costos. La ventaja de
éste no durará lo suficiente como para producir una ventaja valiosa en el mercado.
Recuerde que para que un recurso sea valioso debe ser raro, difícil de imitar y no
fácilmente sustituible. Para emplear con éxito una estrategia de liderazgo en costos, la
empresa debe garantizar que los costos totales a largo plazo de toda su cadena de valor
sean más bajos que los costos totales de todos sus competidores. Hay dos formas de
lograrlo:
1. realizar actividades de la cadena de valor de forma más eficiente que los rivales y
controlar los factores que afectan los costos de dichas actividades. Éstas suelen consistir
en modificar el diseño de la planta, dominar tecnologías recientemente introducidas,
utilizar partes o componentes comunes en diferentes productos, simplificar el diseño del
producto, encontrar maneras de operar a toda capacidad durante el año completo, etc.
2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas
actividades generadoras de costos, como asegurar nuevos proveedores o distribuidores,
vender productos en línea, reubicar fábricas, evitar el uso de trabajadores sindicalizados,
etc.
Cuando se emplea una estrategia de liderazgo, la empresa debe tener cuidado de no
utilizar recortes de precios tan radicales como para que sus utilidades se reduzcan o
desaparezcan. Es preciso estar siempre al tanto de los adelantos tecnológicos que
ahorren costos, o de cualquier otro avance de la cadena de valor que pudiera destruir o
mermar la ventaja competitiva de la empresa. Las estrategias de liderazgo de costos de
tipo 1 y 2 pueden ser especialmente efectivas en estas condiciones:
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se
pueden obtener fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean
valiosas para los compradores.
4. Cuando casi todos los compradores utilizan los productos de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr los
precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para
atender compradores y desarrollar una base de clientes.
Si la implementación de una estrategia de liderazgo de costos resulta exitosa, por lo
general toda la empresa se verá beneficiada con mayor eficiencia, menores costos
operativos, menor necesidad de incentivos, intolerancia al desperdicio, intenso
escrutinio de los requerimientos presupuestarios, mayor control, recompensas
vinculadas al control de costos. Algunos de los riesgos vinculados con la aplicación del
liderazgo son que los competidores puedan imitar la estrategia (con lo que disminuyen
las utilidades generales de la industria), que los adelantos tecnológicos en la industria
podrían perjudicar la efectividad de la estrategia y la posibilidad de que los intereses del
comprador cambien para enfocarse en otras características diferenciadoras, además del
precio. Las tiendas de todo por un dólar son famosas por sus estrategias de liderazgo de
costos.
Estrategias de diferenciación.-
Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no
garantiza la obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar
cubren las necesidades del cliente o si es posible que la competencia los imite
rápidamente. Lo mejor es contar con productos verdaderos protegidos por barreras que
limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera conllevar
una mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor
servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más beneficios. El desarrollo de
productos es un ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de diferenciación.
La estrategia de diferenciación debe ser implementada únicamente después de haber
realizado un cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias de los compradores,
esto con la finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más
características diferenciadoras a un producto único que presente los atributos deseados.
De tener éxito, la estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio
más alto por su producto y obtenga la lealtad de los clientes, pues éstos sentirán un
fuerte apego hacia esas características diferenciadoras. Entre las características
especiales que diferencian un producto figuran el servicio superior, la disponibilidad de
refacciones, el diseño funcional, el desempeño del producto, la vida útil del mismo, su
consumo de combustible o su facilidad de uso.
El riesgo que conlleva la implementación de una estrategia de diferenciación radica en
la posibilidad de que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente
como para justificar su precio más alto. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo
en costos vencerá fácilmente la estrategia la estrategia de diferenciación. Otro riesgo es
que los competidores logren desarrollar con rapidez formas de copiar las características
diferenciadoras; para contrarrestarlo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
singularidad que no sean susceptibles de ser imitadas de manera rápida y barata por las
empresas rivales.
Entre los requisitos que la organización debe cumplir para lograr buenos resultados a
partir de su estrategia de diferenciación están una buena coordinación entre las
funciones de investigación y desarrollo y marketing y contar con un poder de atracción
suficiente para allegarse científicos y personas creativas. Las empresas pueden aplicar
una estrategia de diferenciación (tipo 3) a partir de varios aspectos competitivos. Las
oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse en cualquier punto de la
cadena de valor de la empresa, por ejemplo en las actividades de la cadena de
suministro, en las actividades de investigación y desarrollo de productos, en las de
producción y tecnologías, en las de manufactura, en las de administración de recursos
humanos, en las de distribución o en las de marketing.
Las bases más efectivas para la diferenciación son aquellas cuya duplicación resulta
difícil o costosa para los competidores. Éstos tratarán en todo momento de imitar,
duplicar o superar a los rivales en lo relativo a cualquier variable de diferenciación que
les haya producido alguna ventaja competitiva. En la medida en que los atributos
diferenciadores sean difíciles de imitar para los rivales, la estrategia de diferenciación
será efectiva; la meta es que las fuentes de singularidad exija mucho tiempo, implique
costos prohibitivamente elevados y resulte demasiado onerosa como para que los rivales
quieran ponerla en práctica. Por lo tanto, la empresa debe tener cuidado al emplear la
estrategia de diferenciación (tipo 3). Los compradores estarán dispuestos a pagar un
precio alto por la diferenciación, sólo si el valor percibido lo supera. El valor percibido
podría ser más importante para los clientes que el valor real, siempre que esté basado en
factores tales como un empaque atractivo, publicidad profusa, calidad de las
prestaciones de ventas, calidad del sitio web, lista de clientes, profesionalismo, tamaño
y rentabilidad de la empresa.
La implementación de una estrategia de diferenciación de tipo 3 puede resultar
especialmente efectiva en los siguientes casos:
1. Cuando muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores
perciben valor en esas diferencias.
2. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las
características del producto en rápida evolución.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)
El éxito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga
las dimensiones suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial para
que los principales competidores logren buenos resultados. Estrategias como la
penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen grandes ventajas para el
enfoque. Las empresas medianas y grandes pueden aplicar de manera efectiva las
estrategias basadas en el enfoque sólo si las combinan con estrategias de diferenciación
y de liderazgo en costos. En esencia, todas las empresas aplican una estrategia de
diferenciación. En vista de que sólo una empresa podrá ostentar como característica de
diferenciación el costo más bajo, las demás que participen en la industria deberán
encontrar otras formas de diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque resultan más efectivas cuando los consumidores tienen
preferencias o requerimientos distintivos y cuando las empresas rivales no tratan de
especializarse en el mismo segmento meta.
Algunos riesgos implícitos en la implementación de una estrategia de enfoque son la
posibilidad de que varios competidores reconozcan el éxito de esta estrategia y la
copien, o que las preferencias de los consumidores tiendan hacia los atributos del
producto que todo el mercado desea. Lo recomendable es que las organizaciones que
ponen en práctica una estrategia de enfoque se concentren en un grupo determinado de
clientes, en ciertas áreas geográficas o en segmentos particulares de la línea de
productos, porque de esa manera podrán atender un mercado reducido pero bien
definido, en contraste con los competidores, que se ocupan de un mercado más amplio.
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede ser muy
atractiva, sobre todo cuando se presentan estas condiciones:
1. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su
propio éxito.
3. Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difícil
satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado meta al mismo tiempo
que atienden a los consumidores del mercado general.
4. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la
empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos, y adecuado
para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento
meta.
MEDIOS PARA LOGRAR ESTRATEGIAS
Colaboración entre competidores.- Las estrategias que enfatizan la cooperación entre
competidores son más utilizadas. Para que la colaboración entre competidores tenga
éxito ambas empresas deben contribuir con algo distintivo, como tecnología,
distribución, investigación básica o capacidades de manufactura. Uno de los principales
riesgos implícitos en esta estrategia es que podrían ocurrir transferencias de habilidades
importantes o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio
se había acordado. La información no prevista en el contrato formal suele
intercambiarse en las interacciones cotidianas y en las transacciones de ingenieros,
vendedores y desarrolladores del producto. En las operaciones que se llevan a cabo bajo
acuerdos de cooperación, las empresas suelen dar demasiada información a sus rivales,
por lo que es necesario que se realicen contratos formales más estrictos.
Muchas veces las empresas forman alianzas principalmente para evitar la necesidad de
invertir, puesto que están más interesadas en reducir los costos y riesgos que supone
incursionar en nuevos negocios o mercados que en adquirir nuevas habilidades.
Alianzas estratégicas y asociaciones.-
La alianza estratégica o joint venture es una estrategia popular que ocurre cuando dos o
más empresas forman una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar
alguna oportunidad. Con frecuencia dos o más empresas patrocinadoras forman una
organización independiente con capital social compartido. Otros tipos de acuerdos de
cooperación son la sociedades para la investigación y el desarrollo, os convenios de
distribución cruzada, los convenios de manufactura cruzada y los consorcios de
licitación conjunta. Aunque en la actualidad, las alianzas estratégicas y las asociaciones
son preferibles sobre las fusiones como medio para lograr estrategias, no siempre tienen
éxito, por las siguientes razones:
1. Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza
estratégica no participan en su formación.
2. la alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas pero quizá no sea
ventajoso para clientes, quienes se quejaran de un servicio deficiente o harán otras
críticas a las empresas.
3. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si
esto sucede surgirán problemas.
4. La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno de los socios que con
el otro.
Indicadores del momento en el que las estrategias pueden resultar efectivas
1. Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien
entre sí.
2. Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige recursos
excesivos y presenta muchos riesgos.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
3. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.
Adquisiciones de capital privado.-
Con frecuencia las empresas de capital privado están adquiriendo y apoderándose de
varias empresas en el mundo de los negocios.
Beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla.-
1. Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.
2. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente.
3. Reducir el personal administrativo.
4. Generar economías de escala.
5. Suavizar las tendencias estacionales de las ventas.
6. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y
acreedores.
7. Lograr acceso a nueva tecnología.
8. Ganar participación de mercado.
9. Ingresar a mercados globales.
10. Ganar poder de fijación de precios.
11. Reducir obligaciones fiscales.

TÁCTICAS QUE FACILITAN LAS ESTRATEGIAS

Ventajas del primero en actuar.-
Se refieren a los beneficios que una empresa puede lograr al incursionar en un nuevo
mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales. Entre las
ventajas están el acceso garantizado a recursos raros, la obtención de nuevos
conocimientos sobre factores y temas clave, la conquista de una mayor participación de
mercado y un posicionamiento fácil de defender que, al mismo tiempo, para los rivales
resulta difícil y costoso de arrebatar. Ser el primero en actuar es muy aconsejable, en
especial cuando tal condición permite poner en práctica acciones como:
a) Construir la imagen y reputación de la empresa entre los compradores.
b) Producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías,
nuevos componentes, nuevos canales de distribución.
c) Crear clientes leales.
d) Dificultar o imposibilitar al rival la imitación o duplicación.
Beneficios que obtiene una empresa de ser la primera en actuar
1. Asegurar su acceso a recursos escasos.
2. Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales para el éxito.
3. Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posiciones del mismo.
4. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores,
distribuidores e inversionistas.
5. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.
Outsourcing y reshoring.-
El outsourcing o subcontratación, implica que una compañía externa tome el control de
las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de
información, nómina, contabilidad, servicio al cliente y hasta el marketing.
Beneficios potenciales del outsourcing
1. Ahorro en costos: acceso a salarios más bajos en lugares distintos de la empresa.
2. Enfoque en el negocio central: concentrar los recursos en el desarrollo del negocio
central, en lugar de distraerlos en otras funciones.
3. Reestructura de costos: la subcontratación modifica el equilibrio entre costos fijos y
variables, puesto que la empresa se inclina más hacia estos últimos. La subcontratación
también hace predecibles los costos variables.
4. Mejora la calidad: esto se logra al subcontratar especialistas para llevar a cabo
diferentes funciones del negocio.
5. Protección legal: se tiene acceso a los servicios mediante un contrato jurídicamente
vinculante, protegido con sanciones y compensaciones judiciales. Esto no sucede
cuando los servicios se suministran internamente.
6. Conocimientos operativos expertos: se tiene acceso a las mejores prácticas
operacionales, mientras que el desarrollo interno sería lento y oneroso.
7. Acceso al talento: se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y habilidades, en
especial en materia de ciencia y tecnología.
8. Mejor capacidad de innovación: se aprovecha el conocimiento externo para superar
las limitaciones de la capacidad interna para la innovación de productos.
9. Reducción del tiempo de llegada del producto al mercado: se acelera el desarrollo y la
fabricación del producto, gracias a las capacidades adicionales del proveedor.
10. Administración de riesgos: los riesgos se manejan mediante la asociación con una
empresa externa.
Reshoring.- Es el nuevo término que se refiere a las empresas que planean regresar
parte de sus operaciones de manufactura, debido a que existe la necesidad y el deseo de
llevar los productos al mercado más rápido y responder con mayor rapidez a los
clientes, ahorros en transporte y almacenamiento, mejores calidad y protección de la
propiedad intelectual, presión por incrementar el empleo en el lugar de origen.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

La implementación de estrategias varía sustancialmente según el tipo y tamaño de la

organización.

Implementar estrategias, implica actividades como:

 Alterar el territorio de ventas.

 Agregar nuevos departamentos.
 Cerrar instalaciones.
 Contratar empleados.
 Cambiar la estrategia de fijación de precios de la empresa.
 Desarrollar presupuestos financieros.
 Diseñar nuevas prestaciones para los empleados.
 Transferir gerentes entre divisiones.
 Construir un nuevo sistema de administración de información.

Necesidad de objetivos claros.

Los objetivos anuales son hitos deseados que una organización necesita alcanzar para
asegurar la implementación de estrategias por cinco razones principales:

1. Representan la base para la asignación de recursos.

2. Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.
3. Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de los
objetivos de largo plazo.
4. Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
5. Son esenciales para mantener en marcha el plan estratégico.

Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén
bien concebidos, sean congruentes con los objetivos de largo plazo y respalden las
estrategias a implementarse.

La finalidad de los objetivos anuales, puede resumirse así:

Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la acción, pues
dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de una organización.
Son una fuente de legitimidad en una empresa, pues justifican las actividades ante las
partes interesadas. Actúan como estándares de desempeño, son una fuente importante de
motivación e identificación para los empleados, incentivan a los gerentes y empleados a
mejorar su desempeño, y ofrecen la base para el diseño de una organización.

Los objetivos claramente definidos y comunicados son cruciales para el éxito de

empresas de todo tipo y tamaño. Los objetivos anuales suelen definirse en términos de
rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmento de negocio, área
geográfica, grupos de clientes y productos.

Necesidad de políticas claras.

La política se refiere a los lineamientos, métodos, procedimientos, reglas, formas y

prácticas administrativas específicos establecidos para respaldar y fomentar el trabajo
hacia el logro de las metas conocidas. Los cambios en la dirección en la dirección
estratégica de una empresa no ocurren de manera automática. Cotidianamente, las
políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la
solución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. las
políticas son instrumentos esenciales para la implementación de estrategias por al
menos seis razones:

1. Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones

administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas.
2. Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de
ellos, de manera que sea más probable la implementación exitosa de las
estrategias.
3. Ofrecen una base para el control administrativo y permiten la coordinación a
través de unidades organizacionales.
4. Reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones. Las
políticas también aclaran lo que se debe hacer y quién debe hacerlo.
5. Promueven que la toma de decisiones se delegue a los niveles gerenciales
adecuados donde generalmente surgen varios problemas.
6. Las políticas aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar
los objetivos de una organización.
Asignación de recursos y administración de conflictos.

Asignación de recursos.

Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos (o activos) que se
pueden utilizar para lograr los objetivos deseados: 1) recursos financieros, 2) recursos
físicos, 3) recursos humanos y 4) recursos tecnológicos.

Asignar recursos puede definirse como distribuir los activos de una organización entre
productos, regiones y segmentos de acuerdo con las prioridades establecidas en los
objetivos anuales. Asignar recursos es una actividad vital para la implementación de las
estrategias. La administración estratégica también se conoce como el “proceso de
asignación de recursos”.

En las organizaciones sin planeación estratégica, la asignación de recursos suele estar

basada en factores y sesgos personales, más que en el análisis y procesos mentales
claros. Los estrategas deben tomar con cautela el número de factores que suelen impedir
la asignación efectiva de recursos, como la sobreprotección de activos, demasiado
énfasis en criterios financieros de corto plazo, políticas organizacionales, blancos
estratégicos vagos, renuencia a asumir riesgos y falta de conocimiento suficiente.

Administración de conflictos.

Las diferencias honestas de opinión, la protección del territorio y la competencia por los
recursos limitados pueden ocasionar conflictos. El conflicto puede definirse como un
desacuerdo entre dos o más partes. Establecer objetivos anuales puede llevar al conflicto
debido a las diferentes expectativas y percepciones, horarios, presiones, obligaciones y
caracteres de las personas.

El conflicto no siempre es malo. Una ausencia de conflicto podría ser un indicador de

indiferencia y apatía. El conflicto puede servir para alentar la acción entre grupos
opuestos y ayudar a los gerentes a identificar problemas. El general George Patton dijo
alguna vez: “Si todos piensan igual, entonces hay alguien que no está pensando”.

Alinear estructura y estrategia.

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de la organización,

por dos razones:
 1. La estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán los
objetivos y las políticas.
2. La estructura determina el cómo se asignarán recursos. Si la estructura de una
organización está basada en grupos de clientes, entonces se asignarán de esa
forma; si se fija en torno a las líneas funcionales de negocio, entonces los
recursos se asignarán por áreas funcionales.

Temas de producción / operaciones estratégicas.

Las capacidades, limitaciones y políticas relacionadas con producción / operaciones

pueden ser cruciales para mejorar o inhibir el logro de los objetivos. Por lo general, los
procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales de la empresa.
Por tanto, una mayor parte del proceso de implementación de estrategias se suscita en el
sitio de producción. Las decisiones estratégicas relacionadas con la producción, como el
tamaño y localización de la planta, el diseño del producto, la elección del equipo, el tipo
de herramientas, el tamaño del inventario, el control del inventario, el control de
calidad, el control de costos, el uso de estándares, la especialización laboral. La
capacitación de los empleados, la utilización de equipos y recursos, el envío y el
embalaje, y la innovación tecnológica pueden determinar el éxito o fracaso de los
esfuerzos de implementación de estrategias.

Para la implementación exitosa de la estrategia son vitales cuatro temas relacionados

con la producción / operaciones:

1. Reestructura y reingeniería:

La reestructuración implica la reducción del tamaño de la empresa en términos del

número de empleados, el número de divisiones y el número de niveles jerárquicos en la
estructura organizacional de la empresa. Esta reducción en el tamaño tiene como
finalidad mejorar la eficiencia y la efectividad. La reestructura tiene que ver
principalmente con la satisfacción de los accionistas más que la de los empleados.

2. En cambio, en la reingeniería importa más el bienestar del empleado y el cliente

que el de los accionistas. La reingeniería supone la reconfiguración o el rediseño
del trabajo, empleos y procesos, con el fin de mejorar el costo, la calidad, el
servicio y la velocidad. La reingeniería no suele afectar la estructura de la
organización, tampoco implica la pérdida de empleos o despidos. si bien la
 reestructura tiene que ver con eliminar o establecer, reducir o largar, y mover
departamentos o divisiones organizacionales, el enfoque de la reingeniería está
cambiando la forma en que el trabajo en realidad se realiza. La reingeniería se
caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y específicas de una
función de negocio), mientras que la reestructura está caracterizada por las
decisiones de estrategias ( a largo plazo y afectan a todas las funciones del
negocio)

Administrar la resistencia al cambio.

Ninguna organización o individuo puede escapar al cambio. Pero pensar en el cambio

angustia a las personas, pues temen la pérdida económica, los inconvenientes, la
incertidumbre y la ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio en
estructura, tecnología, personas o estrategias tiene el potencial de desestabilizar los
patrones de interacción confortable. Por esta razón, las personas se resisten al cambio. el
proceso mismo de la administración estratégica puede imponer cambios importantes a
los individuos y procesos. Reorientar a la organización para ayudar a las personas a
pensar y actuar de manera estratégica no es una tarea fácil. Muchos empleados y
gerentes pueden sentirse amenazados por la implementación de estrategias, pues
anticipan las nuevas relaciones de poder y estatus que éstas traerán consigo. Los
gerentes y empleados pueden resistirse al cambio al ver que sus funciones, prerrogativas
y poder en la empresa cambian.

La resistencia al cambio puede considerarse como la mayor amenaza individual para la

implementación exitosa de la estrategia.

Las tres estrategias más utilizadas para implementar el cambio son:

1. Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacerlas cumplir; esta
estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de
compromiso y alta resistencia.
2. La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para
convencer a la gente de la necesidad de cambio; la desventaja de esta estrategia
es que la implementación se vuelve lenta y difícil.
3. La estrategia de cambio racional o interés propio es la que intenta convencer a
los individuos de que el cambio los beneficiará personalmente. Cuando este
 recurso es exitoso, la implementación de la estrategia puede ser relativamente
fácil. No obstante, la implementación de cambios rara vez será en beneficio de
todos.

Cuestiones estratégicas relativas a los recursos humanos.

Toda organización es tan buena como su gente. Por tanto, las cuestiones relativas a los
recursos humanos pueden ayudar a que la implementación de la estrategia triunfe o
fracase.

Por tanto, es necesario analizar cinco cuestiones relativas a este tema:

1. Vincular el desempeño y la remuneración a la estrategia: el sistema de

compensación de una organización debe estar alineado con los resultados
estratégicos. Las decisiones sobre aumentos salariales, ascensos, remuneraciones
por méritos y bonos deben apoyar los objetivos anuales y de largo plazo de la
empresa. Un sistema de bonos dual basado en los objetivos anuales y de largo
plazo puede ser útil para vincular el desempeño y la remuneración a las
estrategias. El porcentaje del bono atribuible a los resultados de corto plazo
frente a los resultados de largo plazo debe variar según el nivel jerárquico de la
organización. Es importante que los bonos no estén basados sólo en resultados
de corto plazo, puesto que tal sistema ignoraría las estrategias y los objetivos de
largo plazo de la empresa.
2. Equilibrio entre la vida laboral y familiar: las estrategias que consideran tanto al
trabajo como a la familia constituyen una ventaja competitiva para las empresas
que ofrecen prestaciones como asistencia para ancianos, horarios de trabajo
flexibles, cooperación laboral, campamentos de verano internos, linea de ayuda
para empleados.
3. Desarrollar una fuerza laboral diversa: es probable que una organización sea más
eficaz cuando su fuerza laboral refleja la diversidad de sus clientes. Los
beneficios de contar con una fuerza laboral diversa son:
1. Las mujeres y minorías tienen diferentes ideas, opiniones y perspectivas que
deben considerarse.
2. Una fuerza laboral diversa refleja a una empresa comprometida con la no
discriminación.
 3. Una fuerza laboral que refleja una base de clientes puede ayudar a atraer
clientes, desarrollar su lealtad, así como diseñar y ofrecer los productos o
servicios que cubran las necesidades o los deseos de los clientes.
4. Una fuerza laboral diversa ayuda a proteger a la empresa contra las
demandas de discriminación.
5. Las mujeres y las minorías representan a un grupo adicional de solicitantes
calificados.
6. Una fuerza laboral diversa fortalece la responsabilidad social de la empresa y
su posición étnica.

4. Crear una cultura de apoyo a la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura única. Los gerentes no son reverenciados
como jefes, más bien son vistos como ayudantes.

Los estrategas deben esforzarse por preservar, enfatizar y basarse en los aspectos de la
cultura existente que apoya las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identificar y
cambiar los aspectos de una cultura existente que se oponen a la estrategia propuesta.
Cambiar la cultura de una empresa para que se adecue a una nueva estrategia suele ser
más eficaz que cambiar una estrategia para que se adecue a la cultura imperante.

5. Monitorear cautelosamente los medios sociales de los empleados

Muchas empresas monitorean las actividades de sus empleados y candidatos en los

medios sociales, y tienen derecho a hacerlo, sin embargo, en esta actividad hay pros y
contras implícitos. Los defensores de este tipo de práctica enfatizan que 1) la reputación
de una empresa en el mercado puede verse fácilmente dañada por los empleados que
ventilan su descontento en sitios de medios sociales y 2) los registros de los medios
sociales, como los correos electrónicos, pueden ser citados y usados como evidencia
contra la empresa.

Los argumentos en contra de monitorear los medios sociales, afirman que es una
invasión a la privacidad y que con frecuencia se convierte en una búsqueda de
información sin sentido entre toneladas de datos personales irrelevantes para la empresa
o su negocio.

Temas estratégicos de marketing.

El éxito o fracaso de la implementación de estrategias depende de innumerables
variables de marketing, algunas de ellas son:

1. Cómo lograr una mayor efectividad a través de anuncios más interactivos.

2. Cómo aprovechar al máximo las conversaciones acerca de la empresa y la

industria en Facebook o Twitter.

3. Hacer uso de concesionarios exclusivos o múltiples canales de distribución.

4. Recurrir a la publicidad por televisión abundante, ligera o nula, o bien recurrir

a la publicidad en línea.

5. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.

6. Ser líder de precios o imitador de precios.

7. Ofrecer garantías completas o limitadas.

8. Recompensar a los vendedores mediante su salario, comisiones o una

combinación

de ambos.

Las actividades de marketing especialmente importantes en la implementación de

estrategias se mencionan a continuación:

Marketing de medios sociales.

Los medios sociales se han convertido en una importante cuestión estratégica. El

marketing de nuestros días tiene que ver más con construir una relación recíproca con
los clientes que con sólo informarles acerca de un producto o servicio. Los
mercadólogos actuales deben lograr que sus clientes se involucren en el sitio web de su
empresa y pedirles sugerencias relativas al desarrollo de producto, servicio al cliente y
otras ideas.

Segmentación de mercado.

La segmentación de mercado y el posicionamiento del producto se consideran las

contribuciones más importantes del marketing a la administración estratégica. La
segmentación de mercado puede definirse como la división de un mercado en diferentes
subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra.

Existen al menos tres razones por las que la segmentación de mercados es importante en
la implementación de estrategias. Primero, estrategias como el desarrollo de mercados,
el desarrollo de producto y la penetración de mercados y la diversificación requieren un
mayor volumen de ventas a través de nuevos mercados y productos. Para implementar
estas estrategias exitosamente son necesarios nuevos y mejores enfoques para la
segmentación de mercados. Segundo, la segmentación de mercados permite a las
empresas operar con recursos limitados debido a que no requieren de la producción,
distribución y publicidad masivos. La segmentación de mercados permite a una pequeña
empresa competir con éxito contra una empresa más grande gracias a que ayuda a
maximizar las utilidades por unidad y las ventas por segmentos. Por último, las
decisiones relativas a la segmentación de mercado afectan de manera directa a las
variables de la mezcla de marketing: producto, plaza, promoción y precio. Las bases
geográficas y demográficas para segmentar mercados son las más empleadas.

Posicionamiento de producto.

Después de haber segmentado los mercados a fin de que la empresa pueda orientarse a
grupos de clientes determinados, el siguiente paso es averiguar qué desean los clientes.
Esto exige análisis e investigación; grave error es asumir que la empresa sabe lo que
quiere y espera el cliente. Innumerables estudios de investigación revelan grandes
diferencias entre cómo definen los clientes el servicio y clasifican la importancia de las
diferentes actividades que lo constituyen y cómo lo perciben las empresas. Muchas
empresas han tenido éxito al llenar el vacío entre lo que los clientes y empresas
consideran como buen servicio. Lo que el cliente considera como buen servicio es más
importante que lo que el productor considera debería ser.

El posicionamiento implica desarrollar representaciones esquemáticas que reflejen

cómo se comparan sus productos o servicios con los de la competencia en función de las
dimensiones más importantes para el éxito de la industria. El posicionamiento del
producto es muy utilizado para decidir cómo satisfacer las necesidades y los deseos de
grupos particulares de clientes. La técnica puede resumirse en:

Temas sobre finanzas / contabilidad, estratégicas

Algunos de los conceptos sobre finanzas / contabilidad, centrales para la
implementación de estrategias, son conseguir el capital necesario, desarrollar estados
financieros proyectados, preparar presupuestos financieros y evaluar el valor de la
empresa. Algunos ejemplos de decisiones que pueden requerir de políticas para finanzas
y contabilidad son:

1. Recaudar capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones
preferenciales o acciones ordinarias.

2. Arrendar o comprar activos fijos.

3. Determinar una razón adecuada para el pago de dividendos.

4. Usar el método LIFO, FIFO o el criterio contable de mercado para la

valoración.

5. Extender el plazo de las cuentas por cobrar.

6. Establecer cierto porcentaje de descuento para las cuentas dentro de un

periodo específico.

7. Determinar el monto de efectivo disponible.

Actividades de especial importancia en finanzas / contabilidad y que son centrales para

la implementación de estrategias:

Análisis EPS / EBIT: adquirir el capital necesario

Para la implementación exitosa de estrategias suele requerirse además del capital

adicional, de las utilidades netas de las operaciones o de la venta de activos. Dos fuentes
básicas de capital son la deuda y las aportaciones de los socios. Determinar la mezcla
adecuada de deuda y capital en la estructura de capital de una empresa puede ser vital
para la implementación exitosa de la estrategia. El análisis de utilidades por acción /
utilidades antes de intereses e impuestos (EPS / EBIT) es la técnica más utilizada para
determinar si la deuda, las acciones o una combinación de ambas es la mejor alternativa
para conseguir el capital necesario para implementar las estrategias. Esta técnica
requiere que se analice el impacto que la deuda o el financiamiento por acciones tendrán
sobre las utilidades por acción en relación con EBIT, dadas las recomendaciones
específicas (las estrategias a implementarse).

La finalidad del análisis EPS / EBIT es determinar si toda la deuda, todas las acciones o
una combinación de ambas produce los más altos valores de EPS para la empresa.
Probablemente, las utilidades por acción sean la mejor medida de éxito de una empresa,
de manera que este indicador es muy utilizado al tomar una decisión de adquisición de
capital. Refleja el objetivo común y dominante de las corporaciones: “maximizar la
riqueza de los accionistas”.

Estados financieros proyectados.

Es una técnica para la implementación de estrategias porque permite a una organización

examinar los resultados esperados de las estrategias implementadas. Este análisis se
puede emplear para pronosticar el impacto de diferentes decisiones de implementación,
por ejemplo, incrementar los gastos de promoción 50% para apoyar una estrategia de
desarrollo de mercado o incrementar 70% los gastos de investigación y desarrollo, para
apoyar el desarrollo de productos. Casi todas las instituciones financieras requieren al
menos tres años de estados financieros cuando una empresa está en busca de capital. El
estado de ingresos y el balance general proyectados permiten a la empresa calcular las
razones financieras proyectadas en diferentes escenarios. Cuando se comparan con años
previos y con los promedios industriales, las razones financieras ofrecen perspectivas
valiosas acerca de la factibilidad de diferentes enfoques para la implementación de
estrategias.

Determinación del valor de la empresa.

Determinar el valor de una empresa es central para la implementación de estrategias

debido a que con frecuencia forma parte d ellas la adquisición de otras compañías.
Además, algunas estrategias, como el recorte de gastos y la desinversión, pueden
ocasionar la venta de una división de una organización o de la empresa misma. En todos
los casos de ventas y compras de empresas, es necesario establecer el valor financiero o
el valor en efectivo de una empresa para implementar con éxito las estrategias.

La valuación no es una ciencia exacta; en ocasiones, el valor depende del punto de vista
del observador. Las empresas desean vender caro y comprar barato, y la negociación
por lo general se lleva a cabo entre estas dos situaciones. El avalúo de una empresa está
basado en datos financieros, pero también son necesarios en el proceso el sentido común
y la intuición. Es difícil asignar un valor monetario a algunos factores, como una base
leal de clientes, una historia de crecimiento favorable, un mal historial crediticio o
buenas patentes cuestiones que posiblemente no se vean reflejadas en los estados
financieros. Por otra parte, diferentes métodos de valuación generan diferentes totales
del valor de una empresa, por lo que no existe un método considerado como el mejor
para cada situación. Valuar una empresa en verdad requiere capacidades cualitativas y
cuantitativas.

Temas estratégicos de investigación y desarrollo ( I & D).

El personal de investigación y desarrollo puede ser una parte integral de la

implementación de estrategias. Estas personas por lo general tienen como tarea
desarrollar nuevos productos y mejorar os antiguos de tal forma que se pueda llevar a
cabo la implementación efectiva de las estrategias. El personal de I & D realiza tareas
entre las que se encuentran la transferencia de tecnología compleja, la adaptación de los
procesos a las materias primas locales, la adaptación de los procesos a los mercados
locales y la adaptación de los productos a gustos y especificaciones determinados. Las
estrategias como el desarrollo de productos, la penetración de mercado y la
diversificación relacionada, requieren desarrollar con éxito nuevos productos y realizar
mejoras significativas en los existentes.

Las mejoras tecnológicas que afectan los productos y servicios industriales y de

consumo reducen los ciclos de vida del producto. Las empresas de casi todas las
industrias están recurriendo a estos desarrollos de nuevos productos y servicios para
aumentar su rentabilidad y promover su crecimiento. Las encuestas sugieren que las
organizaciones más exitosas utilizan una estrategia de I & D que vincula las
oportunidades externas con las fortalezas internas, así como con los objetivos. Las
políticas de I & D bien formuladas combinarán las oportunidades del mercado con las
capacidades internas.

Entre los temas estratégicos de I & D, se incluyen los siguientes:

1. Enfatizar las mejoras de productos y procesos.

2. Acentuar las investigaciones básicas o las aplicadas.

 3. Ser líderes o seguidores en I & D.

4. Desarrollar procesos robotizados o manuales.

5. Gasta una cantidad de dinero grande, intermedia, baja en I & D.

6. Llevar a cabo la función de I & D en la empresa o contratarla con empresas

externas.

7. Recurrir a investigadores universitarios o a investigadores del sector privado.

REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

El proceso de administración estratégica genera decisiones que pueden tener

consecuencias importantes y perdurables. Las malas decisiones estratégicas pueden
ocasionar penalizaciones severas y es extremadamente difícil, y hasta imposible,
revertirlas. Por consiguiente, la mayoría de los estrategas concuerdan en que la
evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización; las evaluaciones
oportunas pueden alertar a la gerencia de los posibles problemas antes de que la
situación se vuelva crítica.

Es imposible demostrar de forma concluyente que una estrategia determinada es la

óptima o siquiera garantizar que funcionará. Sin embargo, es posible evaluar sus
deficiencias críticas. Para este efecto, Richard Rumelt, concibe los siguientes cuatro
criterios:

Consistencia.

Es importante por alcanzar consistencia al establecer las metas y las políticas. El

conflicto organizacional y las discusiones interdepartamentales a menudo son síntomas
de desorden gerencial pero estos problemas también pueden ser una señal de
incongruencia estratégica. Existen tres lineamientos que ayudan a determinar si los
problemas organizacionales se deben a las incongruencias en la estrategia:

 Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el personal y si

tienden a basarse en asuntos y no en personas, entonces es probable que las
estrategias sean incongruentes.
 Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta, como
el fracaso de otro, es posible que las estrategias sean incongruentes.
  Si los altos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a las políticas,
es probable que las estrategias sean inconsistentes.

Consonancia.

Se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de tendencias, así

como tendencias individuales, al momento de evaluar las estrategias. Una estrategia
debe representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos
que ocurren en él. Una de las dificultades al momento de conciliar los factores internos
y externos clave de la empresa en la formulación de estrategias es que la mayoría de las
tendencias son el resultado de interacción de otras tendencias.

Viabilidad.

Una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles no crear problemas imposibles
de resolver. La última y mayor prueba para una estrategia es su viabilidad; es decir, ¿se
puede intentar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la
empresa? Los recursos financieros de un negocio son los más difíciles de cuantificar y
suelen ser la primera limitante contar la que ha de evaluarse una estrategia. Sin
embargo, a veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como los convenios de compra y alquiler al vendedor emisión de bonos,
etc., se han utilizado con eficacia para ganar posiciones clave en las industrias de
expansión repentina. Una limitante menos cuantificable; y sin embargo más rígida, para
elegir estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y organizacionales. Al
evaluar la estrategia es importante examinar si una organización ha demostrado en el
pasado que posee las capacidades, competencias, habilidades y talentos que se necesitan
para llevar a cabo una estrategia determinada.

Ventaja.

Una estrategia de propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva en un área
seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas por lo general son resultado de la
superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos, 2) habilidades, o 3) posición. La
posición es crucial en la estrategia de la organización una vez alcanzada, una buena
posición, es defendible; lo que significa que su conquista es tan difícil que los rivales se
ven disuadidos de ejecutar ataques a gran escala. La ventaja de la posición tiende a ser
autosustentable siempre y cuando los factores internos y ambientales clave en los que
está basada permanezcan estables.

Esto explica por qué es casi imposible derrocar a las empresas bien consolidadas, a
pesar de que sus niveles de habilidad no sean los más altos.

Aunque no todas las ventajas de posición se asocian con el tamaño, es cierto que las
organizaciones más grandes tienden a operar en mercados y a usar procedimientos que
convierten su tamaño en una ventaja, en tanto que las firmas más pequeñas buscan
posiciones de producto / mercado que aprovechan otros tipos de ventaja. La
característica principal de una buena posición es que permite a la empresa lograr
aprovechar de alguna forma las políticas que no beneficiarían de manera similar a las
rivales sin esa misma posición. Por consiguiente, al evaluar la estrategia, las
organizaciones deben examinar la naturaleza de las ventajas de la posición asociadas a
una estrategia.

Con el paso del tiempo, la evaluación de estrategias se va tornando cada vez más difícil,
lo que responde a múltiples causas años atrás, las economías nacionales y mundiales
eran más estables, los ciclos de vida de los productos eran más largos, el avance
tecnológico era más lento, el cambio era menos frecuente, había menos competidores,
las empresas extranjeras eran débiles. Otras razones por las cuales la evaluación de
estrategias es más difícil hoy son:

1. Un incremento sustancial en la complejidad del entorno.

2. La creciente dificultad para hacer pronósticos precisos.
3. El creciente número de variables.
4. La rápida tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes.
5. El incremento en el número de acontecimientos nacionales y mundiales que
afectan a las organizaciones.
6. El decreciente lapso para el cual se puede llevar a cabo la planeación con cierto
grado de certeza.

Un problema fundamental al que se enfrentan hoy los gerentes es cómo ejercer un

control efectivo sobre los empleados y, al mismo tiempo, responder a la necesidad de
mayor flexibilidad, innovación, creatividad e iniciativa de parte de ellos. ¿Cómo pueden
los gerentes asegurarse de que los empleados empoderados que actúan de una manera
emprendedora no pondrán en riesgo en bienestar del negocio? Los costos potenciales
para la empresa en términos de reputaciones dañadas, multas, oportunidades perdidas y
la distracción de la gerencia son enormes, y las malas noticias muchas veces se difunden
como el fuego por los medios sociales. Demasiada presión para alcanzar metas
específicas puede llevar a un comportamiento disfuncional.

Proceso de evaluar estrategias

Evaluar las estrategias es una práctica necesaria para las organizaciones de todo tipo y
tamaño. La evaluación de estrategias debe incitar a los gerentes a cuestionar las
experiencias y suposiciones, provocar la revisión de objetivos y valores, y estimular la
creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. Sin importar el
tamaño de la organización, una cierta cantidad de administración de pasillo en todos los
niveles es esencial para la evaluación efectiva de estrategias. Las actividades de
evaluación de estrategias deben realizarse de manera continua, y no al final de periodos
específicos, o justo después de que los problemas ocurren.

Evaluar las estrategias de manera continua y no periódica permite que se establezca

puntos de referencia para el progreso y su monitoreo efectivo. Algunas estrategias
tardan años en implementarse, en consecuencia, es posible que los resultados asociados
no sean aparentes en años. Las estrategias exitosas combinan la paciencia con la
voluntad de aplicar medidas correctivas oportunas en caso necesario.

Los gerentes y empleados de la empresa deben estar atentos al progreso de los objetivos
de la organización. A medida que los factores críticos para el éxito cambian, los
miembros de la organización deben involucrarse para determinar las medidas
correctivas pertinentes. Si las suposiciones y expectativas se desvían de manera
importante de los pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de
formulación de estrategias, quizá antes de los planeado. En la evaluación de las
estrategias, al igual que en la formulación e implementación de las mismas, las personas
hacen la diferencia. Mediante la participación en el proceso de evaluación de
estrategias, los gerentes y empleados se comprometen a mantener a la empresa en un
movimiento constante hacia el logro de los objetivos.

Las tres actividades para la evaluación de la estrategia

En la tabla siguientes se resume las tres actividades de evaluación de estrategias en
términos de las preguntas clave que deben responderse, las respuestas alternativas a esas
preguntas y las medidas apropiadas que una organización debe aplicar.

MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿La empresa ha

cambios cambios progresado
importantes en la importantes en la satisfactoriamente Resultado
posición estratégica posición estratégica para alcanzar los
interna de la externa de la objetivos que se
empresa? empresa? han trazado?
NO NO NO APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
SI SI SI APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
SI SI NO APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
SI NO SI APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
SI NO NO APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
NO SI SI APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
NO SI NO APLICAR MEDIDAS

CORRECTIVAS
NO NO SI CONTINUAR
CON EL CURSO
ESTRATÉGICO
ACTUAL

Revisión de las bases de las estrategias

La revisión de las bases de la estrategia de una estrategia de una organización podría
efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una
matriz EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las
áreas de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de información administrativa de la organización.
Una matriz EFE revisada debe indicar qué tan efectivas han sido las estrategias de una
empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave.
Este análisis también podría tratarse de preguntas como las siguientes:

1. ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?

2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¡Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
4. ¿Por qué los competidores están aplicando ciertos cambios estratégicos?
5. ¿Por qué algunas de las estrategias de los competidores tienen más éxito que
otras?
6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones de mercado
y su rentabilidad actuales?
7. ¿Hasta qué punto podrían ser presionados nuestros principales competidores
antes de contraatacar?
8. ¿De qué manera se podría lograr una cooperación más efectiva con nuestros
competidores?

Existen numerosos factores externos e internos que pueden impedir que las empresas
logren sus objetivos anuales y de largo plazo. A nivel externo, las acciones de los
competidores, los cambios en la demanda, la tecnología, los cambios económicos,
demográficos y acciones gubernamentales podrían impedir que se logren los objetivos.
A nivel interno, quizá se hayan elegido estrategias ineficaces o es probable que las
actividades de implementación no hayan sido adecuadas. Quizá los objetivos fueron
muy optimistas.

Por consiguiente, el hecho de no lograr los objetivos quizá no sea el resultado del
trabajo poco satisfactorio de gerentes y empleados. Todos los miembros de la
organización necesitan saber esto a fin de fomentar su apoyo a las actividades de
evaluación. Las organizaciones deben saber, tan pronto como sea posible, que sus
estrategias no están siendo efectivas. Algunas veces los gerentes y empleados que están
más involucrados descubren esto mucho antes que los estrategas.

Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas sobre las
que se basan las estrategias actuales deben monitorearse de manera continua en busca
de cambios. En realidad, no es una cuestión de si estos factores cambian, sino de cuándo
y cómo lo hacen.
A continuación, algunas preguntas clave que han de hacerse para evaluar estrategias:

1. ¿Están vigentes nuestras fortalezas internas?

2. ¿Tenemos nuevas fortalezas internas?
3. ¿Tenemos las mismas debilidades internas que antes?
4. ¿Tenemos nuevas debilidades internas? Si es así, ¿cuáles?
5. ¿Siguen vigentes nuestras oportunidades externas?
6. ¿Hay otras oportunidades externas en este momento? Si es así, ¿cuáles?
7. ¿Siguen vigentes nuestras amenazas externas?
8. ¿Hay otras amenazas externas en este momento? Si es así, ¿cuáles?

Medición del desempeño organizacional

Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados
reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeño individual y
examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. En este proceso se
utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales. Los criterios para evaluar
las estrategias deben ser medibles y verificarse con facilidad. Los criterios que
predicen los resultados suelen ser más importantes que los que revelan lo que ya ha
ocurrido. Un control realmente efectivo requiere un pronóstico preciso.

No lograr un progreso satisfactorio hacia el cumplimiento de los objetivos a largo

plazo o anuales es señal de que es necesario aplicar medidas correctivas. Muchos
factores, como las políticas poco razonables los cambios inesperados en la
economía, proveedores o distribuidores poco confiables o estrategias ineficaces,
pueden dar como resultado un progreso insatisfactorio hacia el cumplimiento de los
objetivos. Los problemas pueden resultar de la ineficacia (no hacer las cosas
correctas) o de la ineficiencia (hacer escasamente las cosas correctas).

Determinar los objetivos más importantes en la evaluación de estrategias puede ser

difícil. La evaluación de estrategias se basa en ambos criterios, cuantitativos y
cualitativos. Seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar las estrategias
depende del tamaño, la industria, las estrategias y la filosofía gerencial de cada
organización. Los criterios cuantitativos usados comúnmente para evaluar
estrategias son los indicadores financieros, que con frecuencia monitorean cada
segmento de la empresa.
 Generalmente, los estrategas utilizan esos indicadores, para hacer tres
comparaciones:

1. El desempeño de la empresa en diferentes periodos.

2. El desempeño de la empresa contra el de sus competidores.
3. El desempeño de la empresa contra los promedios de la industria.

Sin embargo, hay algunos problemas potenciales asociados con el uso de criterios
cuantitativos para evaluar estrategias. Primero, la mayoría de los criterios cuantitativos
están vinculados a los objetivos anuales y no a los objetivos a largo plazo. Además,
diferentes métodos contables pueden arrojar diferentes resultados en muchos criterios
cuantitativos. Tercero, los juicios intuitivos casi siempre interfieren al momento de
determinar criterios cuantitativos. Por estas y otras razones, los criterios cualitativos
también son importantes al evaluar estrategias. Los factores humanos como las altas
tasas de ausentismo y rotación, los bajos índices de calidad y cantidad de la producción
o la baja satisfacción de los empleados pueden ser la causa de la merma en el
desempeño. Los factores de marketing, finanzas y contabilidad, I & D, también pueden
ocasionar problemas financieros. La necesidad de un enfoque cualitativo / cuantitativo
“equilibrado” al evaluar estrategias abre paso para el análisis del Balanced Scoredcard.

Otras preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos en la

evaluación de estrategias son las siguientes:
1. ¿Qué tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los proyectos de
alto riesgo y los de bajo riesgo?
2. ¿Qué tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los proyectos a
largo plazo y a corto plazo?
3. ¿Qué tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los mercados de
crecimiento lento y los de crecimiento rápido?
4. ¿Cuáles son las relaciones entre los factores estratégicos internos y externos
clave?
5. ¿Cómo podrían responder los competidores más importantes a algunas
estrategias en particular?

Aplicación de medidas correctivas

Esta actividad exige hacer cambios a fin de reposicionar competitivamente a una
empresa para el futuro.

Medidas correctivas que posiblemente sean necesarias para corregir varianzas

desfavorables

1. Alterar la estructura de la empresa

2. Reemplazar a uno o más individuos clave.
3. Eliminar una división.
4. Hacer cambios en la visión y la misión de la empresa.
5. Revisar los objetivos.
6. Adecuar las estrategias.
7. Idear políticas.
8. Implementar nuevos incentivos por desempeño.
9. Reunir capital a partir de acciones o deudas.
10. Agregar o despedir a vendedores, empleados o gerentes.
11. Asignar los recursos de forma diferente.
12. Subcontratar o poner freno a las funciones empresariales.

Aplicar medidas correctivas no significa necesariamente abandonar las estrategias

existentes, ni siquiera significa que deban formularse nuevas estrategias.

Las probabilidades y posibilidades de aplicar medidas incorrectas o inapropiadas

aumenta geométricamente en relación con el aumento del personal. Cualquier persona
que dirija una acción general debe verificar las acciones de los participantes y los
resultados que éstos hayan alcanzado. Si las acciones o los resultados no alcanzan los
logros preconcebidos o planeados, entonces serán necesarias medidas correctivas.

Ninguna organización puede sobrevivir aislada o escapar a los cambios. Aplicar

medidas correctivas es necesario para mantener una organización en el camino de la
realización de los objetivos establecidos. En sus libros, Alvin Toffler, argumentaba que
los ambientes de negocios se están volviendo tan dinámicos y complejos que amenazan
a la gente y a las organizaciones con el impacto futuro, el cual ocurre cuando la
naturaleza, los tipos y la rapidez de los cambios reducen la habilidad y capacidad de
adaptación de un individuo o de una organización. La evaluación de estrategias aumenta
la capacidad de una organización para adaptarse con éxito a las circunstancias
cambiantes.

Aplicar medidas correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La

investigación sugiere que la participación en las actividades de evaluación de estrategias
es una de las mejores formas de vencer la resistencia al cambio de las personas. Según
los análisis realizados, las personas aceptan mejor los cambios cuando tienen una
comprensión de los mismos, una sensación de control sobre la situación y la conciencia
de que se tomarán las medidas necesarias para implementarlos.

La evaluación de estrategias puede traer consigo cambios en su formulación, en su

implementación, en ambas, o no conllevar cambio alguno. Tarde o temprano, los
estrategas deberán revisar las estrategias o los enfoques de implementación.

Las medidas correctivas deben colocar a una organización en una mejor posición para
capitalizar las fortalezas internas; para aprovechar las oportunidades externas clave;
para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas, y para mejorar las debilidades
internas. Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo apropiado y una
adecuada cantidad de riesgo. Deben ser congruentes a nivel interno y socialmente
responsables. Probablemente lo más importante sea que las medidas correctivas
fortalecen la posición competitiva de una organización en su industria básica.

La evaluación continua de estrategias mantiene a los estrategas al tanto del pulso de una
organización y proporciona la información necesaria para un sistema efectivo de
administración estratégica.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costos

2) La diferenciación
3) El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que, en otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo

en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de
costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura
del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos
y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva
a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

https://www.diariodelexportador.com/2017/02/que-es-la-estrategia-de-liderazgo-en.html

ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTOS

Ante una economía mundial como la actual, con tanta competencia, las empresas buscan
como objetivo una ventaja competitiva, la cual basan generalmente en el liderazgo en
costos, que permita a la empresa ofrecer productos o servicios al menor costo del
mercado.

El reto de la estrategia liderazgo en costos, consiste en la obtención de un beneficio

conveniente para la empresa y mover la rentabilidad de los diferentes actores del
mercado.

¿Qué es una estrategia de liderazgo en Costos?

Son aquellas estrategias con las que se ofertan productos similares a los de otras
empresas a un costo menor, es decir, determinada empresa se plantea ser el productor de
menor costo en su sector industrial a fin de logara una diferenciación.

A precios menores que sus rivales, la posición del líder se traduce en mayores retornos,
sin embargo, no se deben vender productos estándar ignorando las bases de la
diferenciación del producto en sí, ya que, si el cliente no percibe el producto como
comparable, la empresa deberá fijar precios muy bajos en relaciona la competencia para
alcanzar ventas.

Las fuentes para obtener este tipo de ventajas son variadas y dependen de la estructura
del propio sector industrial, incluye economías de escala, el uso de tecnología propia,
acceso preferencial a la materia prima, entre otras.

La estrategia de liderazgo en costos pretende que una empresa sea el líder, en lugar
de varias empresas luchando alcanzar esa posición, pues esto implica la rivalidad y
competencia dura que puede traer consecuencias desfavorables para todas.
 Variables a considerar en la estrategia de liderazgo en costos

Esta estrategia busca o tiene como fin la disminución de costos, para ello debe tener
presente el análisis elementos y variables como:

 Los costos de materiales y materias primas: Se logra mediante la diversificación

de la materia prima, adquisición de materias primas importadas a menor costo,
establecimiento de relaciones estables con los proveedores, etc.
 Perfeccionamiento o modernización de las técnicas de producción: De manera
tal que se incurra en el uso eficiente de las materias primas, aumento en la
calidad y aprovechamiento y minimización de residuos en las diferentes etapas
del proceso productivo.
 Adecuación del diseño del producto a parámetros internacionales, que
disminuyan los costos, que obtengan ventajas competitivas.
 La capacidad innovadora y el aumento de destrezas para alcanzar la
competitividad deseada y no quedarse con un producto a menor precio sin lograr
ventas.
 Las economías de escalas, la especialización que permite a la empresa lograr un
nivel óptimo de producción y seguir produciendo más a menor coste. Es decir,
aumenta la producción y el coste por unidad se reduce.
 Compartimiento de costos con otros negocios (Dumpíng industrial).
 Optimización y utilización adecuada de la capacidad instalada, que permita el
aprovechamiento máximo del potencial de productivo durante un período de
tiempo determinado.
 La relación Costos fijos-Costos variables, a fin de controlar el costo final del
producto.

Ventajas de la estrategia de liderazgo en costos

Trabajar con costos reducidos, permite a la empresa:

 Lograr mayor volumen de ventas.
 Obtener márgenes de utilidad superiores.
 Sostener y aguantar guerras de precios entre la competencia.
 Emprender diversas políticas de precios, pues una empresa que logra el éxito
con esta estrategia es debido a que tiene costos menores, lo que le permite bajar
los precios agresivamente para eliminar a la competencia.

Desventajas de la estrategia de liderazgo en costos

La empresa emplea esta estrategia, ha establecido la producción de determinados

productos, con ciertos procesos especializados, lo que le resta flexibilidad a la
empresa a la hora de tener que adaptarse a cambios en la demanda o la
tecnología.

En este sentido de reducción de costos, la empresa se despreocupa de actividades como

investigación y el desarrollo.
¿Cuáles son las tres estrategias genéricas de Porter?

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a
través de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva
sostenible que le permita superar a las firmas rivales.
Las tres estrategias genéricas de Porter.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de

reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la
disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en
consecuencia en una mayor participación de mercado.

En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos

exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición
de pagar más por tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización) la

empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de
productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su

sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado
objetivo.

A continuación, una breve revisión bibliográfica para ampliar el concepto de cada una
de las tres estrategias genéricas.

Las tres estrategias genéricas

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la

cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en
costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de
vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de
costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción
disminuye con el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera
de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no
cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser
imitadas más fácilmente. (FRANCÉS, P.107)

Diferenciación

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y
que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un
precio inferior. Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación
que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria
para que dichas potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación
de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la
diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones. (HAX Y
MAJLUF, P.163)

Enfoque o concentración (segmentación o especialización)

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se

caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso
productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades
específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores
(en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento
escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de
compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de
distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc.,
etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad,
precio, prestaciones, etc.). (LARREA, P.98)

Riesgos de las estrategias genéricas

Cada postura genérica conlleva sus propios riesgos (DE KLUYVER, P.100):

Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz de anular las
inversiones pasadas en economías de escala o aprendizaje acumulado. En una economía
cada día más global, el liderazgo en los costos es particularmente vulnerable a los
nuevos ingresantes de otras partes del mundo que pueden aprovechar los costos más
bajos de los factores. Hasta hace poco, la inflación amenazaba con reducir el costo
diferencial de precios que los líderes podían mantener frente a competidores que
utilizaban estrategias diferenciadoras.

El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce la diferenciación

real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca
de lo que constituye la diferenciación y cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.
El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de sustentabilidad.
Para los líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar
fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de
fabricación y distribución. Para los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras
de ingreso en torno de su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y,
cuando les resulte posible, crear costos críticos para los clientes, Desde una óptica
organizacional, una estrategia de diferenciación requiere una fuerte coordinación entre
I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la creación de valor
y la creatividad.

A continuación una serie de video-lecciones (4 videos, 36 minutos), de la Universidad

Miguel Hernández de Elche, a través de las cuales podrás ahondar en el aprendizaje de
las estrategias genéricas de Porter, liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

Bibliografía

 De Kluyver, Cornelis A. Pensamiento estratégico: una perspectiva para los

ejecutivos, Pearson Educación, 2001.
 Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando
integral, Pearson Educación, 2006.
 Hax, Arnoldo C.y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo,
Ediciones Granica, 2004.
 Larrea, Pedro. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Ediciones Díaz
de Santos, 1991.
 Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.
 ACTIVIDAD 1: REVISIÓN DE LAS BASES DE LA ESTRATEGIA

Preparar una matriz de evaluación Preparar una matriz de evaluación

de factores internos (EFI) revisada de factores externos (EF) revisada

Comparar la matriz revisada contra Comparar la matriz revisada contra

la matriz de evaluación de factores la actual matriz de evaluación

internos (EFI) de factores externos (EFE)

¿Hay diferencias significativas?

SI
ACTIVIDAD 3:
NO APLICAR
O MEDIDAS
CORRECTIVAS
ACTIVIDAD 2: MEDIR EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL

¿Hay diferencias
significativas?

NO
O

Continuar con el curso de la acción presente

Recursos para las actividades de aprendizaje estudiantil

Texto 1: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=4569674&query=contabilidad+de+costos

Texto 2: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=5308797

Texto 3: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=5635966

Texto 4: HORNGREN, Charles, 14a ed., México, D. F. : Pearson Educación de

México, 2012.

Cronograma sugerido

Actividad académica Fecha de inicio Fecha de finalización

Lectura de la temática 12/10/2020 23/10/2020
Generación del trabajo Cuaderno de ejercicios y 23/10/2020
académico a entregarse cuestionario
(Portafolio Estudiantil)
Fecha de entrega al 26/10/2020
docente

Criterios para la evaluación de los trabajos académicos

Unidad 1

 Autoevaluación: Cada estudiante valora su actividad académica, de acuerdo al

formato establecido, tributa a ser justo y honesto con uno mismo.
 Evaluación: El docente valora el trabajo académico de cada estudiante, de
acuerdo al formato específico elaborado para el efecto. Tributa a dar ejemplo
concreto a sus estudiantes, de los valores que debe practicar todo buen docente.
 Evaluación integral: Contribuye a una visión más cercana y equilibrada de la
realidad evaluativa, contribuye a una evaluación formativa, que no busca
sancionar sino, ante todo mejorar la realidad estudiantil involucrando valores y
exigencia académica y de esta manera contribuir a la Misión universitaria:
 formar honrados ciudadanos y buenos cristianos, con capacidad académica e
investigativa que contribuyan al desarrollo sostenible local y nacional.
 De acuerdo al artículo 41 del Reglamento de Régimen Académico de la
Universidad Politécnica Salesiana, la evaluación tiene la característica de ser
sistemática y continua, misma que considera un total de cien (100) puntos.
 Rúbrica de evaluación

RÚBRICA DE EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1

Nombre: del estudiante:

………………………………………………………………………….
Fecha:
…………………………………………………………………………………………...

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 DESARROLLO DE UNIDAD 2
Unidad 2: La Organización y Gestión del Talento Humano

a) Tiempo para su desarrollo:

Total semanas: Total de horas:

Fecha de inicio: Fecha finalización: 13/11/2020

b) Presentación de la unidad

c) Actividades de aprendizaje estudiantil

Lectura, estudio, análisis de los contenidos relacionados a la unidad (bibliografía

adjunta).

Para cumplir con el análisis de los principales aspectos del tema, el

alumno tendrá que proceder con la lectura del siguiente material:

Funciones administrativas

PLANEACION
La PLANEACIÓN es la función administrativa básica que implica:

 El establecimiento de objetivos y

 el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos,

 Apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo adecuado de

los recursos organizacionales.

La administración sin planeación no tiene razón de ser:

 Sin objetivos específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la

organización, la dirección y el control se vuelven innecesarios o carentes
de un sentido práctico.

 Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y de qué manera.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Incluye determinar:

o las misiones globales,

o identificar los resultados claves y

o fijar objetivos específicos,

o así como políticas para el desarrollo, programas y procedimientos para

alcanzarlos.

 Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y

planes detallados para alcanzarlos.

 Establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye

una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de
un nuevo ciclo de planeación.

En conclusión, la planeación es:

El proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio

de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las
estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.

 SE OCUPA DE LOS FINES:

¿QUE DEBE HACERSE?

 SE OCUPA DE LOS MEDIOS:

¿COMO DEBE HACERSE?

ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE

ALREDEDOR DE LA EMPRESA.

ORGANIZACIÓN
QUE ES ORGANIZAR

 Proceso de agrupar actividades necesarias para llevar a cabo la planificación,

asigna autoridad, responsabilidad y funciones.

 Se crea la Estructura Organizacional.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos estratégicos.

 La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las

actividades.

 Es de carácter continuo.

 Jamás se puede decir que ha terminado,

 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos de la empresa.

 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

DIRECCION

MOTIVACION

 Estímulos que mueven a las personas a realizar determinadas acciones y persistir

en ellas para su culminación

FUENTES DE MOTIVACION

1) Nosotros mismos

2) Comprensión de nuestros familiares, amigos y colegas

3) Un ‘mentor emocional’

4) Nuestro entorno

TECNICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

 Relaciones de respeto, confianza y consideración con sus jefes.

 Comunicación y relación óptima entre directivos y colaboradores.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Ambiente laboral que pueda facilitar el cumplimiento del trabajo de cada
persona.

 Participación en la toma de decisiones.

 Permitiéndoles que puedan ejercer una influencia importante con sus acciones.

FACULTAR A LOS EMPLEADOS, DARLES INDEPENDENCIA Y

AUTONOMÍA

...Nada motiva más rápida o plenamente a un colaborador que el respaldo que se

le dé a su iniciativa personal o a los riesgos que corra para proporcionar mejores
servicios o productos a los clientes...

LA COMUNICACIÓN UNO A UNO

...Un empleado bien informado es un empleado productivo porque se siente que

participa en los logros de la empresa...

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS

...Las propuestas de los colaboradores ayudan a la organización y a los empleados

que la presentan, además de motivarlos cuando se ponen en práctica...

FOMENTAR LA CREATIVIDAD

...Las organizaciones deben brindarle a sus colaboradores el tiempo, el respaldo y los

medios para estimular el pensamiento creativo...

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

...Las organizaciones deben contratar personal con cierto talento, para que adquieran
nuevas destrezas en su trabajo manteniendo el poder competitivo de la empresa...

TRABAJO INTERESANTE Y ESTIMULANTE

...Las organizaciones deben mantener la motivación de los colaboradores permitiendo

que asuman retos...

LIDERAZGO

¿QUÉ ES UN LÍDER?

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Influir en los demás

 Opinión muy valorada

 ≠ jerarquía

 Habilidad para conducir equipos

 Visión de futuro

 Ejemplar

CARACTERISTICAS BASICAS

 Visionario
 Buen negociador
 Persistente
 Capacidad de mando
 Brillante
 Exigente
 Valiente
 Carismático
 Contagia entusiasmo
 Honesto
 Buen comunicador
 Persona de palabra
 Persuasivo
 Coherente

“Aquel qué por sus cualidades naturales, por algunas características que lo identifique

al grupo; surge del grupo ante determinadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus
objetivos compartidos.”

CONTROL

Se define al control como la apreciación del resultado en referencia al logro de objetivos

organizacionales.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
Es la función de medición y corrección de las ejecutorias de los subordinados tendientes
al aseguramiento del logro de los objetivos.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

 Crear mejor calidad.

 Enfrentar el cambio.

 Producir ciclos más rápidos.

 Agregar valor.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

EL PROCESO DEL CONTROL

Para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a

controlar, existen tres pasos básicos:

1. Establecimiento de normas, parámetros y métodos;

2. Medición del desempeño o resultado obtenido;

3. Ejecución de las acciones correctivas.

1. Establecimiento de normas, parámetros y métodos

Se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan

en la Planificación. Ejemplo:

Cantidad de unidades a producir.

Cantidad de unidades a vender.

Requerimientos de calidad.

Establecer normas especiales.

2. Medición del desempeño o resultado obtenido

 Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas

debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, de manera que las

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas.

 ESTO ES LO IDEAL.

El administrador previsor puede predecir, en ocasiones, probables incumplimientos de

las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

3. Ejecución de las acciones correctivas

 Esta etapa es necesaria, sobre todo, si el desempeño no cumple con los niveles
establecidos.

 El análisis indica que se requiere una intervención.

 Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades

de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas
originalmente.

Ejecución de las acciones correctivas

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

 Rediseñando los planes o modificando las metas.

 Ejerciendo la función de organización, reasignando o aclarando deberes

y tareas.

 Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y

capacitación de los empleados.

 El cesamiento del empleado.

 Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Prácticas y políticas para el manejo de asuntos que tienen que ver con las relaciones
humanas del trabajo administrativo.

Reclutar, seleccionar, orientar, contratar, desarrollar, evaluar.

Proceso sistemático desarrollado dentro de la estrategia.

Permite disponer en todo momento y en el lugar adecuado de las personas necesarias.

Personas con competencias adecuadas.

Permite conseguir en el plazo y forma fijados, los objetivos empresariales.

RECLUTAMIENTO

Proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
DESRECLUTAMIENTO
Técnicas para reducir la mano de obra dentro de una organización.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
SELECCIÓN DE PERSONAL

PRESELECCION

 Busca disminuir el número de candidatos que se someterán al proceso de

selección.

 Permite un proceso ágil, rápido y económico.

 Se enseñan:

 Cartas de presentación.

 Carta de recomendación.

 Formularios de solicitud de empleo.

 Currículum Vitae.

SELECCIÓN

 Proceso de toma de decisiones donde:

 Se elige entre los candidatos de la preselección.

 Se decide por el que parece ser más idóneo para cubrir el puesto.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  También es un proceso de predicción sobre el comportamiento y desempeño de
los candidatos presentados.

 El candidato debe ajustarse lo más posible al perfil.

 Ha de ser un proceso objetivo e imparcial.

 Debe realizarse con discreción y reserva.

 Evaluación de candidatos: pruebas profesionales.

 Evaluación de candidatos: pruebas psicotécnicas.

 Evaluación de candidatos: entrevistas.

 Comprobación de referencias.

 Elección de candidato.

 Pruebas profesionales:

 Ejercicios que pretenden poner al candidato frente a situaciones similares a las

condiciones reales que se encontraría en el puesto de trabajo

 Pruebas psicotécnicas:

 Intentan medir la idoneidad de diversas capacidades (mentales, sensoriales, etc)

del candidato, a fin de determinar la adecuación del mismo al puesto.

ENTREVISTAS

 Proceso de comunicación y verbal.

 Objetivo: Recabar información.

 Proporciona al candidato información útil de la empresa y el puesto

FINALIZACION DE PROCESO

 Comprobación de referencias.

 Elección del candidato.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Integración.

INTEGRACION DE NUEVOS EMPLEADOS

 Revisión médica.

 Contratación.

 Formación.

 Seguimiento.

ORIENTACION

 Procedimiento para ofrecer a los empleados de nuevo ingreso información sobre

antecedentes básicos de la empresa.

 Socialización:

 Proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes
criterios valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización
y sus departamentos

BASES PARA LA FORMULACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

 Elaboración de un buen análisis y perfil de puesto.

 Integración de algunas de las funciones específicas del puesto dentro del

programa.

 Incluir cláusulas para aclarar políticas, prestaciones y regulaciones de la

compañía.

CONCLUSION

La elaboración de un programa de orientación bien hecho nos permite, como empresa,

asegurar un empleado exitoso, a tal grado que el aspirante adquiere un compromiso al
compaginar sus valores, objetivos y metas personales con los de la organización.

CONTRATACION DE PERSONAL

Contrato

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Es un acuerdo por el cual una persona se compromete a prestar personalmente
un servicio a otra persona física o entidad jurídica bajo su dirección y en las
condiciones establecidas en él, a cambio de una remuneración.

CONTRATACION DE PERSONAL

Salario

 Remuneración pagada, en dinero o en especie, por el trabajo realizado. Junto con

él la empresa tiene la obligación de entregar la nómina.

Nómina

 Documento donde queda reflejado todos los conceptos de retribución y las

deducciones obligatorias. Ingresos brutos antes de deducciones y el líquido a
cobrar.

DESARROLLO DE RRHH

 Capacitación y desarrollo de RRHH.

 Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento.

 Técnicas de enseñanza – aprendizaje.

 Situación y organización de las aulas.

 Evaluación de los programas de capacitación.

EVALUACION

 Esta es una función de control.

 Permite determinar si los recursos humanos están desempeñando sus respectivas

labores de acuerdo con las competencias exigidas por el puesto

 Es medir el rendimiento y comportamiento de una persona con respecto al

trabajo que debe desempeñar en el ejercicio de las funciones que componen el
cargo que ocupa.

 Objetivos que se persiguen con la evaluación del personal:

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  1- Determinar si el trabajador realiza las funciones de acuerdo a como fueron
planeadas.

 2- Detectar necesidades de adiestramiento

 3- Tener una visión del potencial humano con que cuenta la organización.

 4- Tener informaciones que nos indiquen cuales empleados pueden ser

reubicados y cuáles pueden ser ascendidos.

 5- Servir de fuente de información para la aplicación de aumento de sueldos

basado en la eficiencia.

 6- Orientar al empleado para que realice su trabajo apropiadamente.

 7- Promover la eficiencia y la eficacia.

 8- Permitir al supervisor y supervisado que discutan como se están desarrollando

las actividades.

 9- Dar cumplimiento a las políticas de evaluación del desempeño de la

institución.

DESARROLLO DE UNIDAD 3
Unidad 3: Fundamentos de Economía

a) Tiempo para su desarrollo:

Total semanas: Total de horas:

Fecha de inicio: Fecha finalización: 13/11/2020

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
b) Presentación de la unidad

c) Actividades de aprendizaje estudiantil

Lectura, estudio, análisis de los contenidos relacionados a la unidad (bibliografía

adjunta).

Para cumplir con el análisis de los principales aspectos del tema, el alumno tendrá que
proceder con la lectura del siguiente material: (Fuente:
http://www.econosublime.com/2017/09/flujo-circula-renta.html)

EL FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA

¿Qué es el flujo circular de la renta?

EL FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA

Es un modelo en que se muestran las relaciones entre los diferentes agentes económicos:
Familias, empresas y Sector público
La relación entre empresas y familias en el flujo circular
Las familias y las empresas cumplen una serie de funciones en la economía se
relacionan a través de 2 tipos de mercados y 2 tipos de flujos.
TIPOS DE MERCADOS
Los agentes económicos se relacionan en los mercados. Pero para entender estas
relaciones tenemos que diferenciar dos tipos de mercados.
El mercado de bienes, en el cual las familias actúan como compradores de los bienes
que ofrecen las empresas, que serán los vendedores. A cambio del bien, las familias
pagarán el dinero correspondiente

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
El mercado de factores, donde las familias ofrecen su trabajo y otros factores (sus
tierras o su capital) a las empresas, que serán las compradoras. A cambio de los factores,
las empresas pagarán salarios, alquileres, dividendos o intereses.

2 TIPOS DE FLUJOS:
En estos intercambios hay dos tipos de flujos:
El flujo real (línea roja continua de los 2 gráficos) consiste en la compra de bienes y
servicios y la compra de factores productivos (capital, tierra y trabajo). Es decir, es lo
que compran y venden los agentes económicos: Bienes en el caso de las familias
(vendidos por empresas) y factores en el caso de las empresas (vendido por familias)

El flujo monetario (línea azul de puntos de los 2 gráficos) es el pago de dinero por la
compra de esos bienes o de los factores productivos.
¿Y por qué el flujo es circular?
Es circular porque la renta circula de unos agentes a otros. El dinero que las
empresas obtienen de las familias cuando les venden bienes, lo utilizan para pagar los
salarios, alquileres y dividendos para seguir produciendo. Ese dinero con el que las
empresas pagan a los factores productivos va hacia las familias, que son los dueños de
los factores. Las familias, de nuevo, utilizan este dinero para comprar bienes a las
empresas que de nuevo lo usarán para pagar los factores productivos de las familias. El
dinero se mueve sin parar de manera circular.
La intervención del sector público en el flujo circular de la renta
Si introducimos el sector público en el análisis del flujo circular de la renta observamos
que actúa en él de tres formas:
En primer lugar, el sector público actúa como empresa, ya que contrata factores de
producción a las familias (por ejemplo, contrata trabajadores como policías, médicos o
profesores) a cambio de los cuales les da unos salarios. Con estos factores, el sector

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
Público, produce bienes y servicios (educación, sanidad etc.) Por tanto, no solo las
empresas producen bienes, sino que también lo hace el Estado. De la misma manera, las
familias podrán prestar sus factores productivos no sólo a las empresas sino también al
Estado. En España, por ejemplo, hay más de 3 millones de trabajadores del Estado.
En segundo lugar, actúa también como familia, comprando bienes a las empresas,
por ejemplo, los ordenadores que usamos en clase, las mesas, las sillas etc. Por tanto, las
empresas no sólo venden a las familias sino también al Estado.
En tercer lugar, desarrolla su función fiscal, ya que obtiene ingresos a través de los
impuestos y para luego dar ayudas y subvenciones a familias y empresas

Demanda (Libro 1: página 35)

La demanda de un bien o servicio son las diferentes cantidades que los consumidores
planean comprar durante un periodo dado, a los diferentes precios.

¿Qué determina los planes de compra?

– El precio del bien

– Los precios de los bienes relacionados

– Los precios futuros esperados

– El ingreso

– La población

– Las preferencias

La ley de demanda

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
Con otras cosas constantes, cuanto más alto es el precio de un bien, menor es la cantidad
demandada; cuanto más bajo es el precio de un bien, mayor es la cantidad demandada.

Razones para la ley de demanda

– Efecto sustitución

– Efecto ingreso

Posibilidades Precio Cantidad

($ producto) (millones de producto

por semana)
a 1 9
b 2 6
c 3 4
d 4 3
e 5 2

Curva de la Demanda
6

4
PRECIO

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CANTIDAD DEMANDADA

Un cambio de la demanda

Cuando cambia cualquier factor (distinto al precio de un bien) que influye sobre los
planes de compra, hay un cambio de demanda.

– Un aumento de la demanda ocasiona que la curva de demanda se

desplace a la derecha.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 – Una disminución de la demanda ocasiona que la curva de
demanda se desplace a la izquierda.

Precio de los bienes relacionados

– Sustitutos: bienes usados en vez de otro bien.

– Complementos: bienes usados conjuntamente con otro bien.

¿Qué le sucede a la demanda si aumenta el precio de un bien sustituto? ¿Un

complemento?

Ingreso

– Bienes normales: la demanda aumenta conforme aumenta el ingreso

– Bienes inferiores: la demanda disminuye conforme aumenta el ingreso

Alternativas Precio Cantidad Alternativas Precio Cantidad

iniciales nuevas
($ producto) (millones de ($ (millones
producto por producto) de
semana) producto
por
semana)
a 1 9 a` 1 13
b 2 6 b` 2 10
c 3 4 c` 3 8
d 4 3 d` 4 7
e 5 2 e` 5 6

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 CAMBIO DE DEMANDA
6

4
PRECIOS

0
0 2 4 6 8 10 12 14
CANTIDAD DEMANDADA

Oferta

La oferta de un bien o servicio son las diferentes cantidades que los productores planean
vender durante un periodo dado, a los diferentes precios.

¿Qué determina los planes de venta?

– El precio del bien.

– Los precios de los recursos usados para producir el bien.

– Los precios de los bienes relacionados.

– Los precios futuros esperados.

– El número de oferentes.

– La tecnología.

– Ley de la oferta

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 – Con otras cosas constantes, cuanto más alto es el precio de un bien, mayor es
la cantidad ofrecida; cuanto más bajo es el precio de un bien, menor es la
cantidad ofrecida.

Alternativas de producción Precio Cantidad

($ producto) (millones de producto

por semana)
a 1 0
b 2 3
c 3 4
d 4 5
e 5 6

OFERTA
6

4
PRECIOS

0
0 1 2 3 4 5 6 7
CANTIDADA OFERTADA

Un cambio de oferta

Cuando cambia cualquier factor, distinto al precio del bien, que influye sobre los
planes de venta, hay un cambio de oferta.

– Un aumento de oferta ocasiona que la curva de oferta se desplace a la

derecha.

– Una disminución de la oferta ocasiona que la curva de oferta se desplace

a la izquierda.

Alternativas Precio Cantidad Alternativas Precio Cantidad

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 de ($ producto) de ($
producción producción producto)
(millones de (millones
con con
producto por de
tecnología tecnología
semana) producto
absoleta moderna
por
semana)
a 1 0 a` 1 3
b 2 3 b` 2 6
c 3 4 c` 3 8
d 4 5 d` 4 10
e 5 6 e` 5 12

Cambio en la oferta
6

4
PRECIO

0
0 2 4 6 8 10 12 14
CANTIDAD OFERTADA

Equilibrio de mercado

El equilibrio en un mercado ocurre cuando el precio equilibra los planes de compradores

y vendedores.

El precio de equilibrio es el precio al cual la cantidad demandada es igual a la

cantidad ofrecida.

La cantidad de equilibrio es la cantidad comprada y vendida al precio de

equilibrio.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 EQUILIBRIO DE MERCADO
6

4
PRECIOS

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CANTIDAD DEMANDADA Y OFERTADA DE EQUILIBRIO

TIPOS DE MERCADO (Libro 1: pg. # 90 de archivo)

COMPETENCIA

– La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la

libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quién compran
o adquieren estos bienes y servicios.

COMPETENCIA PERFECTA

– Representación idealizada de los mercados de bienes y servicios en la que la

interacción recíproca de la oferta y demanda determina el precio.

– Existen muchos compradores y vendedores.

– Ninguno de ellos ejerce influencia decisiva sobre el precio.

– El mercado determina el precio y las empresas deben acatar esto.

– Para obtener beneficios se debe recurrir al máximo aprovechamiento de la

tecnología, siempre renovando.

MONOPOLIO

– Existe un solo oferente.

– Tiene plena capacidad de fijar el precio.

– El estado limita el poder de mercado monopolista mediante legislación

antimonopolio y fomenta la competencia con leyes y reglamentos.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 – El Estado despliega todos opciones antes de que se produzca el monopolio, para
evitar el desarrollo de estructuras productivas ineficientes.

OLIGOPOLIO

– Mercado dominado por un pequeño número de vendedores.

– Cada oligopolio está al tanto de las acciones de los otros.

– Las decisiones de una empresa, afecta o influencia las decisiones de las otras.

– Por su posición de mercado, ejercen un poder de mercado, provocando que los

precios sean más altos y la producción sea inferior.

– Estas mantienen dicho poder colaborando entre ellas, evitando así la

competencia.

– Supone la existencia de varias empresas, pero ninguna de ellas se impone

totalmente en el mercado.

OLIGOPOLIO

– Las empresas luchan por llevarse la mayor parte de la cuota del mercado.

– Toman decisiones estratégicas para competir en el mercado, en base de sus

fortalezas y debilidades.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA

– Existe una cantidad significativa de productores participando en el mercado.

– No existe un control dominante por parte de ningún productor.

– Existen productos diferenciados.

– Fácil entrada y salida a la industria por parte de los productores.

– Hay una apreciable capacidad de control de precios.

– Los monopolistas tienen ventajas que otros no poseen.

ESTUDIO DE MERCADO

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 ¿QUÉ DEBO ANALIZAR EN EL ESTUDIO DE MERCADO?

ENTRADA / SALIDA DEL MERCADO

BARRERAS DE ENTRADA

• Determinar si es fácil entrar y salir del mercado

• Las barreras de entrada a los mercados, pueden ser:

a) El mercado depende de economías de escala.

b) La curva de la experiencia o Know How.

c) Imposibilidad de acceso a la tecnología de la industria.

d) Fortaleza de marcas y nivel de lealtad de los clientes hacia productos existentes en

el mercado.

e) Conocer la influencia y poder de negociación de la competencia sobre los

competidores y distribuidores.

f) Barreras legales, patentes, derechos de marca y propiedad intelectual.

g) Internacionalmente: impuestos y cuotas.

h) Rivalidad entre los competidores.

• Obligaciones morales y legales con sus accionistas acreedores, empleados y

público en general.

• El bajo salvamento de activos.

• Ausencia de oportunidades alternas.

• Alto grado de integración vertical.

• Barreras emocionales.

SOBRE QUÉ TEMAS PUEDO CONSULTAR RESPECTO DEL MERCADO

CONSUMIDOR

1. ¿Qué necesidades actuales tienen los consumidores respecto de la oferta del producto
u ofertas de la competencia?

2. ¿Qué valoran más hoy de la oferta de estos productos?

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
3. ¿Cuál es o cuáles son los segmentos que se podrían atender?

4. ¿Qué tamaño tienen?

5. ¿Cómo compran los consumidores estos productos?

6. ¿Quién influye sobre la compra?

7. ¿Cuándo compran?

8. ¿En dónde están los consumidores y en dónde compran?

9. ¿Cuánto compran, y con qué frecuencia?

10. ¿Cuál es su poder negociador?

SOBRE QUÉ TEMAS PUEDO CONSULTAR RESPECTO DEL MERCADO

COMPETIDOR

1. Lo que afecte a la competencia, es posible que también afecte al proyecto.

2. Se puede utilizar el análisis FODA, desde la perspectiva de mi competidor.

3. Determinar, en qué mercado está enfocado el competidor.

4. Determinar el número de competidores en la industria.

5. Determinar si el competidor tiene integración vertical, hacia abajo o hacia arriba.

6. ¿Dónde están?

7. ¿Qué propuestas de valor presenta la competencia en el mercado respecto de

productos, distribución, precios y promoción?

8. ¿Qué tan rápido se adaptan a los cambios? ¿Cuál es su habilidad para presentar
nuevas ofertas?

9. ¿Cuántos tipos diferentes de segmentos atienden?

10. ¿Cuántos son competencia directa? ¿Cuántos competencia indirecta o sustitutos?

11. ¿Cuál es el poder negociador de los competidores frente al consumidor?

12. ¿Cuál es el poder negociador de los competidores frente a los proveedores?

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
SOBRE QUÉ TEMAS PUEDO CONSULTAR RESPECTO DEL MERCADO
PROVEEDOR

1) ¿Quiénes son los proveedores?

2) ¿Cuántos posibles proveedores hay?

3) ¿Dónde están?

4) ¿Qué criterios se aplican para evaluarlos?

5) 5) ¿Cuál es velocidad de cambio en estos mercados?

6) 6) ¿Cómo es la competencia entre los proveedores?

7) 7) ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?

8) 8) ¿Cuál puede llegar a ser el grado de dependencia respecto de los proveedores?

SOBRE QUÉ TEMAS PUEDO CONSULTAR RESPECTO DEL MERCADO

DISTRIBUIDOR

1) ¿Quiénes son los posibles distribuidores?

2) ¿Cuántos posibles distribuidores se pueden tener?

3) ¿Es posible prescindir de los intermediarios?

4) ¿Qué tipos de distribuidores e intermediarios utilizan los competidores?

5) ¿Cuáles son los márgenes de ganancia que ellos desean?

ANÁLISIS PESTEL: EN QUÉ CONSISTE, CÓMO HACERLO

El análisis de los recursos y el mercado es fundamental para la puesta en marcha de un

negocio. Cuando se realiza siguiendo unos parámetros básicos, se convierte en el
marco de acción ideal para cualquier empresa.

Ésa es la clave del análisis PESTEL.

Analizar es fundamental para saber qué posibilidades reales existen de tener éxito en un
espectro comercial determinado. Nadie medianamente coherente lleva a cabo una idea
de negocio sin antes haber calculado los riesgos, los beneficios, el nivel de capital
necesario o haber realizado un estudio de mercado, entre otras cuestiones.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS PESTEL?

Definición de análisis PESTEL

Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales

de marketing para analizar y monitorizar los factores
macroambientales (entorno de marketing externo) que tienen un impacto en una
organización. El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después
se utilizarán para completar un análisis DAFO.

Para qué sirve el análisis PESTEL

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan

táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma
parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo cada 6 meses) para
identificar cambios en el entorno macro. 

Las organizaciones que controlan y responden a los cambios en el entorno

macro pueden diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva.

Un análisis PESTEL es un acrónimo de una herramienta utilizada para

identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a una organización . Las
letras representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales, de
ahí su importancia para el plan financiero de una empresa o el plan de negocio
de una startup.

¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS PESTEL PASO A PASO?

Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero

El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan

una idea de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta. Se
trata de las siguientes:

 ¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?

 ¿Cuáles son los factores económicos predominantes?
 ¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus determinantes?

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  ¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del
mercado?
 ¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún
cambio en esta normativa?
 ¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?

Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la que pueda
estar una empresa porque, además de ayudar a entender el mercado, representa la
columna vertebral de la gestión estratégica.

La técnica PESTEL: características y metodología

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través de

él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos que
tendrán alguna influencia en su proyecto.

Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera

el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos,
socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra
forma, tengan alguna incidencia.

El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado por cada

uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la metodología tengan cabida
proyecciones sin fundamento; al contrario, deben ser verosímiles y realistas.

Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada una de las
categorías que contempla el análisis PESTEL:

a) Factores políticos y económicos:

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los
niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad
de la empresa.

b) Factores sociales:

La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión,
las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en
función del género.  En algunos casos, son complementarios a los factores económicos.
Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores
posibilidades de éxito tendrá ésta.

c) Factores tecnológicos:

No es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de

acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel
de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y
sus posibilidades de integración en el entorno.

d) Factores jurídico-legales:

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las
empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es
necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del
proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las
libertades o la intervención del Estado, entre otros.

e) Factores ambientales:

Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de
los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel
de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos,
maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las
empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los
recursos naturales o materias primas.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 Plantillas análisis PESTEL

A la hora de empezar a hacer un análisis PESTEL, una vez se han tenido en cuenta
las reflexiones iniciales y se han estudiado los distintos factores que habrá que tomar en
consideración, puede simplificar la labor contar con una plantilla.

Algunas de las plantillas de análisis PESTEL gratuitas que os proponemos son las
siguientes:

 Plantilla PESTEL para planificación

 Plantilla PESTEL sencilla
 Plantilla PESTEL doble

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

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No.
La forma óptima de emplearlas es inspirándose en ellas y en lo que proponen, para crear
una plantilla PESTEL personalizada que se ajuste mejor a las necesidades
analíticas particulares.

Ejemplos de análisis PESTEL: el caso Uber

Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rápido

crecimiento en todo el mundo. A la gente le gustan sus características, como el fácil
acceso con la aplicación y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen
controversias como las complicaciones relacionadas con el salario mínimo y las
prohibiciones en algunos países, que afectan a la marca. Un ejemplo de análisis
PESTEL aplicado a esta empresa tendría en cuenta los siguientes factores:

1. Factores políticos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha

dejado claras sus regulaciones. Por ejemplo, las personas tienen preguntas sobre
su póliza de seguro y quieren saber quién sería responsable en caso de accidente,
si la empresa o el conductor.
2. Factores económicos. La empresa opera en una economía compartida. En otras
palabras, el intercambio de recursos físicos e intelectuales tiene lugar en la
economía en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber más barato que
los taxis y es fácil y cómodo para ellos contratar sus servicios a través de la
aplicación. Sin embargo, algunos países ven una competencia desleal contra los
taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibición y restricción de
sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede
proporcionarles empleo y desean que la compañía continúe operando para
obtener nuevas oportunidades de trabajo.
3. Factores sociales. Los servicios de taxi de Uber son fáciles de usar y
accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es
solicitarlo a través de una aplicación móvil. En pocos minutos, se recibe la
confirmación. Pese a que Uber aumentó los cargos de tarifas con su popularidad,
los usuarios todavía lo prefieren a otras opciones debido a su accesibilidad.
4. Factor tecnológico. Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la
tecnología, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido
en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rápido. A esta ventaja hay
que sumar el que la aplicación también proporciona información como los costes

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 de viaje estimados, el tráfico y el clima; y permite a los usuarios pagar sus
cargos a través de la app.
5. Factores legales. Anteriormente discutimos cómo Uber ha tenido que
enfrentarse a prohibiciones en muchos países por diferentes razones. La empresa
debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada región, lo que supone
una complejidad extra.
6. Factores del entorno (ambientales). El impacto de Uber en el medio
ambiente no es fácil de evaluar. Hay quien asegura que el uso de combustible y
la congestión del tráfico está aumentando.

En conclusión, podría decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de

particulares de más rápido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo
han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también están obstaculizando su
progreso, pero ello no impide la expansión de la marca en todo el mundo. Esta
información no podría presentarse de forma tan integrada y consistente sin la
ayuda que ofrece el análisis PESTEL, con su enfoque estructurado y la
perspectiva del macroentorno que ayuda a adquirir.

https://retos-directivos.eae.es/en-que-consiste-el-analisis-pestel-de-entornos-
empresariales/

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
Recursos para las actividades de aprendizaje estudiantil

Texto 1:

Microeconomía, Parkin, Michael, Novena Edición, Pearson Educación, México, 2010:

http://csh.izt.uam.mx/cursos/gerardo/uam/material/Microeconomia-I.pdf

Texto 2:

Matemáticas Financieras Aplicadas, Jhonny de Jesús Meza Orozco Ecoe Ediciones,

Sexta Edición, Colombia, 2017

https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2017/06/Matematicas-Financieras-
Aplicadas-6ta-Edici%C3%B3n.pdf

Texto 3: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=5635966

Texto 4:

Cronograma sugerido

Actividad académica Fecha de inicio Fecha de finalización

Lectura de la temática 23/10/2020 13/11/2020
Generación del trabajo Cuaderno de ejercicios y 13/11/2020
académico a entregarse cuestionario
(Portafolio Estudiantil)
Fecha de entrega al 13/11/2020
docente

Criterios para la evaluación de los trabajos académicos Unidad 2

 Autoevaluación: Cada estudiante valora su actividad académica, de acuerdo al

formato establecido, tributa a ser justo y honesto con uno mismo.
 Evaluación: El docente valora el trabajo académico de cada estudiante, de
acuerdo al formato específico elaborado para el efecto. Tributa a dar ejemplo
concreto a sus estudiantes, de los valores que debe practicar todo buen docente.
 Evaluación integral: Contribuye a una visión más cercana y equilibrada de la
realidad evaluativa, contribuye a una evaluación formativa, que no busca

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 sancionar sino, ante todo mejorar la realidad estudiantil involucrando valores y
exigencia académica y de esta manera contribuir a la Misión universitaria:
formar honrados ciudadanos y buenos cristianos, con capacidad académica e
investigativa que contribuyan al desarrollo sostenible local y nacional.
 De acuerdo al artículo 41 del Reglamento de Régimen Académico de la
Universidad Politécnica Salesiana, la evaluación tiene la característica de ser
sistemática y continua, misma que considera un total de cien (100) puntos.
e) Rúbrica de evaluación

RÚBRICA DE EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2

Nombre: del estudiante:

………………………………………………………………………….
Fecha:
…………………………………………………………………………………………...

Por
Excele Muy
CRITE DESCRIPCIÓN DEL Bueno Regular mejorar
nte bueno
RIO CRITERIO 60% 40% Menos
80% 70%
de 40%
Responsabilidad Académica

Explica las relaciones en

precio y cantidad
demandada y ofertada
Comprende la distinción
entre cambios de la
demandada y ofertada y
cambios de demanda y
oferta
Analiza las causas de los
excesos de demanda y de
oferta y restablecimiento
del punto de equilibrio
Explica el comportamiento
del producto marginal,
producto medio y total.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
 Explica el comportamiento
del costo marginal, medio y
total.
Expone, con argumentos,
las principales
características de los tipos
de mercados
Explica, con ejemplos la
maximización de las
ganancias
Responsabilidad

Las actividades académicas la he realizado con:

Honestidad académica: sin 10% 20% 20% 20% 20%

plagio o copia
Dedicación responsable 5% 5% 5% 5% 5%
Puntualidad en la entrega
Formativa

5% 5% 5% 5% 5%

TOTAL sobre 100% del

puntaje asignado

Observaciones y retroalimentación

……………………………………………………………………………………………
……

……………………………………………………………………………………………
……

……………………………………………………………………………………………
……

……………………………………………………………………………………………
……

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
Firma y nombre de:

..…………………. ……………………….
Estudiante Profesor

DESARROLLO DE UNIDAD 3
Unidad 3:

a) Tiempo para su desarrollo:

Total semanas: 3 Total de horas: 12

Fecha de inicio: 19/10/2020 Fecha finalización: 19/11/2020

b) Presentación de la unidad

c) Actividades de aprendizaje estudiantil

 Lectura, estudio, análisis de los contenidos relacionados a la unidad (bibliografía

adjunta).
 Texto 1: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=4569674&query=contabilidad+de+costos
 Texto 2: https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/detail.action?
docID=5308797
 Texto 3:
 Texto 4:
 Cronograma sugerido

Criterios para la evaluación de los trabajos académicos Unidad 1

 Autoevaluación: Cada estudiante valora su actividad académica, de acuerdo al

formato establecido, tributa a ser justo y honesto con uno mismo.

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

Página 1
No.
  Evaluación: El docente valora el trabajo académico de cada estudiante, de
acuerdo al formato específico elaborado para el efecto. Tributa a dar ejemplo
concreto a sus estudiantes, de los valores que debe practicar todo buen docente.
 Evaluación integral: Contribuye a una visión más cercana y equilibrada de la
realidad evaluativa, contribuye a una evaluación formativa, que no busca
sancionar sino, ante todo mejorar la realidad estudiantil involucrando valores y
exigencia académica y de esta manera contribuir a la Misión universitaria:
formar honrados ciudadanos y buenos cristianos, con capacidad académica e
investigativa que contribuyan al desarrollo sostenible local y nacional.
 De acuerdo al artículo 41 del Reglamento de Régimen Académico de la
Universidad Politécnica Salesiana, la evaluación tiene la característica de ser
sistemática y continua, misma que considera un total de cien (100) puntos.

f) Rúbrica de evaluación

RÚBRICA DE EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1

Nombre: del estudiante:

………………………………………………………………………….
Fecha:
…………………………………………………………………………………………...

Por
Excele Muy
CRITE DESCRIPCIÓN DEL Bueno Regular mejorar
nte bueno
RIO CRITERIO 60% 40% Menos
80% 70%
de 40%
Responsabilida
d Académica

Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

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No.
 Responsabilidad

Las actividades académicas la he realizado con:

Honestidad académica: sin 10% 20% 20% 20% 20%

plagio o copia
Dedicación responsable 5% 5% 5% 5% 5%
Puntualidad en la entrega
Formativa

5% 5% 5% 5% 5%

TOTAL sobre 100% del

puntaje asignado

Observaciones y retroalimentación

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Esquema inicial de la Guía de Aprendizaje

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No.
Firma y nombre de:

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Estudiante Profesor

Al comenzar la nueva unidad se recomienda, redactar frases de felicitación por la

conclusión de las actividades académicas destacando el empeño, esfuerzo y resultados
de aprendizaje obtenidos por el estudiante en la Unidad 1 y de manera seguida redactar
un mensaje de aliento y motivación para continuar con el trabajo de la unidad siguiente.

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No.
 

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No.