Amelioration Des Indicateurs D - Chaymae FIKRI - 4158

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Département de Génie Industriel
Mémoire de Projet de fin d'étude

Préparé par
FIKRI Chaymae
Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat

Spécialité : Ingénierie en Mécatronique
Intitulé
Amélioration des indicateurs de performance de

la qualité du projet FORD au sein de LEAR
KENITRA
Lieu : KENITRA
Réf : 13 /IMT17
Soutenu le 22 Juin 2017 devant le jury :
- Pr BINE EL OUIDANE Hassan(Encadrant FST)

- Mr. BADDOUCHE Khalid( Encadrant LEAR)
- Pr CHAFI Anas(Examinateur)
- Pr. KAGHAT Fahd(Examinateur)
Stage effectué à : LEAR Kenitra

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme Ingénieur en Mécatronique.
Nom et prénom: FIKRI Chaymae
Année Universitaire : 2016/2017
Titre: Amélioration des KPI de la qualité du projet FORD en appliquant la démarche DMAIC
Résumé
Dans le cadre de l’amélioration de ses performances industrielles et pour affronter la

concurrence, LEAR KENITRA s’est donnée comme objectif de répondre aux exigences du client
en termes de coût, qualité et délai. Ainsi, il est nécessaire de parvenir à toutes les améliorations
possibles assurant une production efficace.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études qui traite l’amélioration des KPI (les
clés des indicateurs de performance) du projet FORD.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini puis mesurer les indicateurs qui influencent les clés des
indicateurs de performance , afin de pouvoir améliorer puis contrôler la nouvelle situation pour vérifier
si nous avons atteint l’objectif voulu.
Les actions d’amélioration ont permis de diminuer l’indicateur IPPM avec une diminution
significative du taux de défauts de qualité. Ces solutions ont été validées par les responsables de
l’entreprise, ont été implantées dans la ligne de production et ont été bénéfiques sur le plan qualitatif
et quantitatif.
Mots clés : Défauts de qualité, efficacité, IPPM, Equilibrage , Takt Time, planned cycle time.
Dédicace
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut. . . Tous les mots ne
sauraient exprimer la gratitude,
L’amour, le respect, la reconnaissance. . .
Aussi, c’est tout simplement que je dédie ce Projet de Fin d’Études....
A mon Père,
« L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plus digne de

mon estime et de mon respect.»
A ma mère,
« Tu m’a donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir. Tout

ce que je peux t’offrir ne pourra exprimer l’amour et la
reconnaissance que je te porte.»
A mes Frères et ma sœur,
A mes chers amis
FIKRI Chaymae
Remerciements
Avant tout développement de cette expérience, il apparait opportun de commencer ce
rapport de stage par des remerciements, à ceux qui nous ont beaucoup appris au cours de ce
projet de fin d’études, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment
très profitable.
Tout d’abord je tiens à remercier les membres du jury, m’ayant fait l’honneur de juger
mon travail. Ainsi que tout le corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences et
Techniques de Fès.
Je témoigne ma profonde gratitude à toute l’équipe du service technique de la société LEAR

CORPORATION MAROC KENITRA et particulièrement à mes encadrants industriels MR.
BADOUCHE KHALID MR. KARIM RIFFI OTMANE de m’avoir permis de passer mon
projet de fin d’études auprès d’eux, aussi pour leur disponibilité continue, à me faire partager
leurs connaissances, leurs expériences et leur savoir-faire, et n’ayant ménagé aucun effort
pour m’initier à la vie professionnelle, par les conseils précieux et les recommandations qu’ils
m’ont prodigué durant toute la période du stage.
Je remercie et j’exprime ma reconnaissance à mon encadrant à la FSTF MR.

BENLOUIDANE HASSANE pour ses conseils, ses directives, sa disponibilité, sa
générosité et son soutien tout au long de la période du stage.
Mes vifs remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel de LEAR

CORPORATION KENITRA, pour leur chaleureux accueil, leur disponibilité et leur
générosité intellectuelle.
Merci Infiniment.
Résumé
concurrence, LEAR KENITRA s’est donnée comme objectif de répondre aux exigences
du client en termes de coût, qualité et délai. Ainsi, il est nécessaire de parvenir à toutes
les améliorations possibles assurant une production efficace.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet fin d’études qui traite l’amélioration des KPI
(les clés des indicateurs de performance) du projet FORD.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini puis mesurer les indicateurs qui influencent les
clés des indicateurs de performance , afin de pouvoir améliorer puis contrôler la nouvelle
situation pour vérifier si nous avons atteint l’objectif voulu.
significative du taux de défauts de qualité. Ces solutions ont été validées par les responsables
de l’entreprise, ont été implantées dans la ligne de production et ont été bénéfiques sur le plan
qualitatif et quantitatif.
Mots clés : Défauts de qualité, efficacité, IPPM, Equilibrage , Takt Time, planned
cycle time.
Abstract
Within the framework of the improvement of his industrial performances and to face
competition, LEAR KENITRA has given as objective to fulfill the requirements of the
customer, in term of cost, quality and time. Thus, it is necessary to arrive to all the possible
improvements ensuring an effective production.
It is within this framework that our final project studies the improvement of the KPIs
(the keys of the performance indicators) of the FORD project.
To achieve this goal, we have defined and measured the indicators that influence the key
performance indicators so that we can improve and then monitor the new situation to see if
we have achieved the desired goal.
The ameliorative actions reduced the IPPM indicator with a significant decrease in the
quality defects rate. These solutions were validated by the company's managers, were
installed in the production line and benefited qualitatively and quantitatively.
Keywords: Defects quality, efficacy, IPPM, balancing, Takt Time, Planned cycle
time.
Tableau des abréviations
Acronyme Signification
CF Contrôle Final
CNQ Coûts de Non Qualité
CCT Contrôle clip
DLF Door Lock Feed
ELO End of line
IPPM Pertes par million
IP Instrumentation Pannel
JB Junction Box
TE Test Electrique
TPO Terminal push out

Glossaire
Coûts de la non-qualité : Correspondent aux pertes consécutives par une mauvaise qualité. Leur
suppression devient un facteur clé de succès en termes de compétitivité.
Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prévue. C'est l'écart ou l’inexistence, D’une ou
plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux exigences de l'utilisation prévue.
Enrubannage : opération qui consiste à habiller les fils par des rubans afin de les protéger
mécaniquement et/ou thermiquement et/ou acoustiquement et/ou Esthétiquement.
Poka yoke : Un détrompeur (ou anti-erreur) est un dispositif, généralement mécanique, Permettant
d’éviter les erreurs d'assemblage, de montage ou de branchement.
IPPM : International Partie Par Million, c’est un rapport qui permet de donner un aperçu sur les Défauts
pour une grande quantité produite afin de donner de l’ampleur aux défauts. Il se Calcule par la formule
suivante = (Nombre de défaut/ la quantité produite)* 1 000 000.
Famille : On veut dire par famille, une chaine produisant un type de câble pour une voiture définit
(exemple : Câbles de moteur, Câbles de Tunnel, Câbles de porte. Etc.).
Patia: Petite dent à l’intérieur du connecteur qui permet de fixer le terminal du fil dans la cavité.
Sertissage: Action de dénuder puis fixer le terminal sur l’extrémité du fil.
Brainstorming: Réunion de remue méninge.

Liste des figures
Figure 1: Lear 90 ans d’histoire ................................................................................................................................ 3
Figure 2: Répartition géographique de Lear ............................................................................................................. 4
Figure 3:Domaines d’activités de Lear ..................................................................................................................... 5
Figure 4 : Clients de Lear corporation ...................................................................................................................... 5
Figure 5: Lear Kenitra .............................................................................................................................................. 6
Figure 6 : Organigramme de la société Lear corporation ......................................................................................... 9
Figure 7: Câble Automobile ................................................................................................................................... 10
Figure 8: Fils simple fini ........................................................................................................................................ 12
Figure 9: Repères simples non finis........................................................................................................................ 12
Figure 10:Fil jumelé ............................................................................................................................................... 12
Figure 11: Machine de sertissage manuel............................................................................................................. 13
Figure 12: Machine de joint .................................................................................................................................... 13
Figure 13: Machine de twist ................................................................................................................................... 13
Figure 14: Schéma représentatif du différent état d’assemblage ............................................................................ 14
Figure 15: Voiture FORD ....................................................................................................................................... 18
Figure 16 : Diagramme de GANT .......................................................................................................................... 20
Figure 17: Diagramme « Dedans/Dehors » ............................................................................................................ 22
Figure 18 : diagramme du Pareto............................................................................................................................ 24
Figure 19 : layout de famille DLF C520 ................................................................................................................ 24
Figure 20 : SIPOC de flux physique du processus de production ........................................................................ 25
Figure 21: Processus général de fabrication des faisceaux de la ligne d’assemblage DLF C 520 ......................... 28
Figure 22: Graphe des temps des postes de la ligne d’assemblage ........................................................................ 29
Figure 23: Evolution d’indicateur IPPM ................................................................................................................ 32
Figure 24:Pareto des défauts de la qualité .............................................................................................................. 33
Figure 25 : Défauts inversion commis par chaque poste ........................................................................................ 34
Figure 26: Défauts inverse pour chaque connecteur ............................................................................................... 34
Figure 27: Résultat de brainstorming du défaut inverse ......................................................................................... 35
Figure 28:Diagramme Ishikawa du défaut inversion .............................................................................................. 36
Figure 29:Analyse des 5 pourqoui .......................................................................................................................... 37
Figure 30: Défauts de manque pour chaque poste .................................................................................................. 38
Figure 31: Défauts de manque pour chaque connecteur ......................................................................................... 38
Figure 32: Diagramme Ishikawa du manque circuit ............................................................................................... 39
Figure 33: Défauts de TPO pour chaque poste ....................................................................................................... 40
Figure 34: Défauts de TPO pour chaque connecteur .............................................................................................. 40
Figure 35: Analyse Ishikawa du défaut désencliquité ............................................................................................ 41
Figure 36: Structure des fils suspendus .................................................................................................................. 46
Figure 37 : Exemples de bouclage des fils ............................................................................................................. 46
Figure 38 : Solution du bouclage des fils sur le logiciel Sketchup ........................................................................ 47
Figure 39: La carte ARDUINO Méga .................................................................................................................... 49
Figure 40: La solution proposée ............................................................................................................................. 50
Figure 41 : Simulation de la solution sur le logiciel ISIS ....................................................................................... 50
Figure 42: Explication de la sotution 1 ................................................................................................................... 51
Figure 43: Explication de la sotution 2 ................................................................................................................... 51
Figure 44 : Appareil de detection du TPO ........................................................................................................... 53
Figure 46: Creform pour éviter le bouclage des fils ............................................................................................... 56
Figure 47:Réalisation d’un prototype ..................................................................................................................... 57
Figure 48 : pre-blocking et planche de bord .......................................................................................................... 58
Figure 49: Appareil pour détecter le TPO .............................................................................................................. 59
Figure 51 : Principe du fonctionnement de l’appareil ............................................................................................ 60
Figure 52 : Graphe du temps des postes de la ligne d’assemblage ........................................................................ 61
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche technique de LEAR KENITRA ................................................................................................... 6
Tableau 2: Missions et objectifs des départements ................................................................................................. 10
Tableau 3 : Différents composants d’un câble électrique ...................................................................................... 11
Tableau 4:Charte du projet ..................................................................................................................................... 21
Tableau 5 : Ensemble des outils utilisés ................................................................................................................. 22
Tableau 6:Différence entre IPPM actuelle.............................................................................................................. 23
Tableau 7: Calcul de l’efficacité actuelle de la ligne .............................................................................................. 30
Tableau 8: Ratio d’engagement des postes de la ligne de montage ........................................................................ 31
Tableau 9: Résumé des quantités produites et taux de défaut ................................................................................ 32
Tableau 10 : tableau des défauts de la qualité ........................................................................................................ 33
Tableau 11: classification des propositions des solutions d’équilibrage de la ligne d’assemblage ........................ 45
Tableau 12 : les actions d’équilibrage des postes ................................................................................................... 48
Tableau 13 : classification des propositions des solutions des défauts de la qualité .............................................. 48
Tableau 14 : classification des propositions des solutions des défauts du manque circuit ..................................... 52
Tableau 15:Classification des propositions des solutions des défauts du TPO ...................................................... 52
Tableau 16:la différence entre la planche de bord et le pre-blocking ..................................................................... 59
Tableau 17: les prises du temps après amélioration ............................................................................................... 60
Tableau 18: Audit de respect des plans d'actions ................................................................................................... 61
Tableau 19:Explication de la méthode IEMSE....................................................................................................... 62
Tableau 20 : Résumé des quantités produites et taux de défaut ............................................................................. 62
Tableau 21: Heures de retouches épargnées ........................................................................................................... 63
Tableau 22 : Calcul de nouvelle efficacité de la ligne ............................................................................................ 64
Sommaire
INTRODUCTION GENERAL ................................................................................................................... 1
Chapitre I : présentation de l’entreprise

I. Présentation de LEAR CORPORATION .................................................................................3
1. Évolution et chronologie de LEAR CORPORATION : ......................................................................... 3
2. Implantation mondiale : ......................................................................................................................... 4
3. Domaines d’activités de LEAR .............................................................................................................. 5
4. Clients LEAR CORPORATION ............................................................................................................ 5
II. LEAR Automotive Morroco Kénitra ........................................................................................6
1. Presentation de LEAR Kénitra ............................................................................................................... 6
2. Fiche technique : .................................................................................................................................... 6
3. Organigramme de la société : ................................................................................................................. 9
4. Départements et missions :..................................................................................................................... 9
III. Le câblage Automobile ......................................................................................................10
1. Les constituants d’un câble automobile ............................................................................................... 10
2. Processus de production : ..................................................................................................................... 12
2.1 Partie coupe: ......................................................................................................................................... 12
2.2 Partie préparation : ............................................................................................................................... 13
2.3 Partie Assemblage: ............................................................................................................................... 13
2.4 Expédition :.......................................................................................................................................... 15
IV. Présentation de la démarche DMAIC : ..............................................................................15
V. Conclusion :.............................................................................................................................16
Chapitre II : ETAPE 1:Définir ....................................................................................
I. Présentation du projet ..............................................................................................................18
1. Problématique générale : ...................................................................................................................... 18
2. Présentation du Ford : .......................................................................................................................... 18
3. Travail à effectuer : .............................................................................................................................. 19
4. Planning du projet : .............................................................................................................................. 19
II. Définir le périmètre du projet .................................................................................................20
1. Positionnement du problème : .............................................................................................................. 20
2. Définir les limites du projet :................................................................................................................ 21
2.1 Diagramme « Dedans/Dehors »: .......................................................................................................... 22
3. Les outils adoptés au niveau du projet : ............................................................................................... 22
III. Définir la zone du travail ....................................................................................................23
1. Identifier le lieu de travail : .................................................................................................................. 23
2. Layout de la famille DLF C520 : ......................................................................................................... 24
3. Cartographie du processus « Diagramme de SIPOC » : ...................................................................... 24
IV. Conclusion:.........................................................................................................................26
Chapitre III : Analyse de l'existant
I. Diagnostic de l’existant..........................................................................................................28
1. Aperçu général sur le processus : ......................................................................................................... 28
2.Analyse de la ligne DLF C520 : .............................................................................................28
3. Définition de l’état cible : .................................................................................................................... 41
II. Conclusion:..............................................................................................................................42
Chapitre IV : Action d'amélioration
I. Recherche des solutions ..........................................................................................................44
1. L’équilibrage de la ligne d’assemblage :.............................................................................................. 44
2. Proposition des solutions des défauts qualité : ..................................................................................... 44
2.1 Défaut ciruit-croisé (inversion): ........................................................................................................... 44
2.2 Défaut du manque circuit: .................................................................................................................... 44
2.3 Défaut désencliqueté: ........................................................................................................................... 45
II. Evaluation des solutions ..........................................................................................................45
1. Classification des solutions d’équilibrage de la ligne d’assemblage : ................................................. 45
1.1 Solutions non faisables :....................................................................................................................... 46
1.2 Solution pour éviter le bouclage des fils : ............................................................................................ 46
1.3 Equilibrage des postes goulot : ............................................................................................................ 47
2. Classification des solutions des défauts qualité : ................................................................................. 48
2.1 Défaut circuit croisé : ........................................................................................................................... 48
2.2 Défaut de anqué circuit: ....................................................................................................................... 51
2.3 Défaut de désencliquité : ...................................................................................................................... 52
III. Conclusion:.........................................................................................................................53
Chapitre V : La mise en place des solutions et estimation des gains
I. Les améliorations appliqués :.................................................................................................56
1. Creform pour éviter le bouclage des fils : ............................................................................................ 56
2. La mise en place des solutions pour les défauts de la qualité .............................................................. 56
2.1 Réalisation d’un Poka-yoké détectant l’inversion :.............................................................................. 56
2.2 Traitement des défauts de qualité :....................................................................................................... 58
2.3 pre-blocking line : ................................................................................................................................ 58
2.4 Appareil pour détecter le TPO : ........................................................................................................... 59
3 L’équilibrage des postes goulots .......................................................................................................... 60
4 L’audit de pérennité des actions ........................................................................................................... 61
II. Estimation des différents gains : .............................................................................................62
1. Gains en terme qualité :........................................................................................................................ 62
2. Gain en termes d’efficacité : ................................................................................................................ 63
III. Conclusion..........................................................................................................................64
CONCLUSION GENERAL………………………………………………………………………………………68
INTRODUCTION GENÉRALE
Aujourd’hui plus qu’hier et partout dans le monde, la concurrence se fait plus vive. En effet,
le progrès de la productivité et le rythme de l’innovation génère une offre chaque jour plus
important et variée, et le consommateur de biens ou l’utilisateur de services peut désormais se
montrer plus exigeant.
De ce fait, les entreprises sont donc amenées à adopter des démarches d’amélioration continue en
intégrant, dans leurs stratégies les techniques modernes de management de la qualité. La stratégie
qualité constitue alors pour les dirigeants de l’entreprise un impératif pour le maintien de la
compétitivité sur les marchés aussi bien qu’interne qu’externe.
Le service qualité à Lear Kenitra représente sa clé de succès. Ce service est chargé de garantir
la bonne qualité de produit afin de satisfaire les exigences du client et garantir un coût de
production acceptable. Le service qualité est accompagné par d’autres services afin de pouvoir
encore améliorer la production en termes d’augmentation d'efficience, de minimisation des coûts
de non qualité pour faire face à la concurrence dans l'industrie automobile.
Et c’est dans ce cadre d’amélioration de la productivité, de minimisation des coûts de la non
qualité que s’intègre notre sujet intitulé «Amélioration des KPI de la qualité du projet Ford à LEAR
Kenitra». Notre Projet vise à proposer des améliorations pour atteindre notre objectif.
Pour satisfaire le besoin de l’entreprise et aboutir aux résultats attendus, ainsi pour donner une
chronologie à notre travail, ce projet est divisé en cinq chapitres à savoir :
Chapitre 1 : Ce chapitre donne une présentation de l’organisme d’accueil en bref, l’entreprise LEAR, ses
produits et son processus de fabrication.
Chapitre 2 : Dans le deuxième chapitre nous présentons le cadre général du projet et en définissant
la famille sur laquelle nous travaillons, ainsi que les outils utilisés.
Chapitre 3 : Il est consacré à l’analyse des données collectées en termes de défauts qualité et arrêts
de la chaîne.
Chapitre 4 : porte sur la proposition des solutions et l’étude de leur faisabilité pour diminuer les
défauts qualité et améliorer l’indicateur de performance’IPPM’.
Chapitre 5 : Le dernier chapitre, est pour clôturer notre mémoire en appliquant ces améliorations
dans la famille étudiée et nous estimons leurs gains en termes qualité.
1
Introduction Général
Chapitre: 1
Présentation
de l’entreprise
Avant de se lancer dans un projet au sein d’une entreprise,

il Paraît essentiel de commencer par connaître cette dernière,
Connaître ses produits, connaître ses métiers et ses activités.
Dans ce sens nous allons commencer par une présentation
de LEAR CORPORATION en tant qu’établissement d’accueil.
2
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
Chapitre: 1
I. Présentation de LEAR CORPORATION

1. Évolution et chronologie de LEAR CORPORATION :
LEAR est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands et plus
anciens concepteurs et fabricants mondiaux de fils, de câbles et de systèmes de câblage, la figure
(1) suivante représente l’histoire de LEAR :
Figure 1: Lear 90 ans d’histoire
L'histoire de LEAR est marquée par des progrès rapides. c’est durant les 20 dernières
années que l’entreprise a pu atteindre sa plus forte croissance :
• L'histoire de Lear Corporation a commencé en 1917 lorsque fut fondée American
Metal Products (AMP), petite société de fabrication de composants de sièges et
d'armatures. AMP fournissait les leaders de l'industrie automobile de Détroit (Ford,
Chrysler et General Motors) en pièces de grande qualité, à bas prix.
3
Chapitre: 1
• 1936 AMP poursuivit son développement en rachetant No-Sag Allemagne, qui

introduisit les premières nappes de siège, innovation majeure dans la technologie du
siège automobile.
• 1966, AMP rentra dans le conglomérat Lear Siegler .

• 1975, sa division générale des Sièges fut formée.
• A la fin des années 70, ses activités comprennent la production de composants de
siège aux U.S.A., au Canada, au Brésil, en France, en Allemagne et au Mexique.
• 1982, la Division lança des sièges automobiles entièrement automatisés et articulés.

• 1984, le procédé séquentiel du Juste-à-Temps fut introduit. Cette gestion innovante
des matériaux et ce procédé d'assemblage des composants devinrent une référence
pour l’industrie.
• 1985, Lear présenta une autre innovation dans le monde de l'automobile, sa
production de siège breveté Surebond qui fait appel à un adhésif non toxique pour
l’environnement pour coller les housses de siège sur les renforts moulés de mousse.
La division continua à s'étendre dans le monde grâce à sa joint-venture avec NHK
Japon, en 1987.
• 7 avril 1994, la société fut introduite en bourse avec une offre initiale d'achat et fut
répertoriée à la bourse de New York.
• juillet 1995, Lear ouvrit son nouveau Centre d'Essais et de Technologie avancée à
Southfield, Michigan.
• 2008 Lear a acheté l’unité de coupe et couture des coiffes - SUNVIAUTO MOR
2. Implantation mondiale :
Lear Corporation compte, aujourd’hui,
242 unités de production dans 33 pays, et
employait environ 90 000 personnes. La
figure (2) représente la répartition
géographique de Lear.
Figure 2: Répartition géographique de Lear
4
Chapitre: 1
3. Domaines d’activités de LEAR
La mission de LEAR est la conception, la fabrication et la livraison de systèmes de

distribution électrique innovants comprenant les câblages, les boîtiers de fusibles et relais, la
figure (3) représente les domaines d’activité de lear.
Figure 3:Domaines d’activités de Lear
4. Clients LEAR CORPORATION
La clientèle LEAR CORPORATION comprend des entreprises de différents marchés et

domaines d'application. La proximité du client est l'un des facteurs clés de succès, tous les
grands constructeurs de voitures particulières dans le monde sont pris en charge par une unité
commerciale distincte.
Lear Corporation, à travers ses différentes unités, sert tous les grands fabricants d’auto dans
le monde. La figure (4) représente les clients de Lear.
Figure 4 : Clients de Lear corporation
5
Chapitre: 1
II. LEAR Automotive Morroco Kénitra
1. Presentation de LEAR Kénitra

Prévue sur la zone franche Atlantic Free Zone de la ville, cette usine fournira des faisceaux
de câble et composantes pour automobile de niveau international, ainsi que des systèmes de
pointe en termes de câblage électrique pour les grands constructeurs automobiles européens tels
que BMW, Volkswagen ou encore Renault. D’une superficie de 2,8 ha, cette nouvelle usine
compte actuellement 2800 employés .Elle viendra compléter la présence de Lear au Maroc.La
figure (5) représente l’usine de Lear Kenitra.
Figure 5: Lear Kenitra
2. Fiche technique :
Le tableau [1] présente la fiche signalétique de LEAR Kenitra, et donne un aperçu général
sur ses différentes activités.
Raison sociale LEAR Corporation Automotive
Forme juridique Société Anonyme
Surface du site 27 871 m²
L’effectif 2800 personnes (36% hommes et 64% femmes)
Date de création 01/10/2012
Produits Faisceaux électrique
Directeur d’usine Abde ElAziz Essadik
Certification Q1
Adresse Lear Automotive Morocco S.A.S. Rue 15 Lots
171-175, Atlantic Free Zone Ind.Park
Coordonnées Phone: +212 (0) 5 37 39 93 00

Fax: +212 (0) 05 37 39 93 55
Site www.lear .com
Logo
Tableau 1 : Fiche technique de LEAR KENITRA
6
Chapitre:
Chapitre: 11
3. Organigramme de la société :
LEAR est constitué de dix départements, comme illustré par l’organigramme ci-dessous
(figure 6), qu’on développera leurs missions et objectifs par la suite.
Figure 6 : Organigramme de la société Lear corporation
4. Départements et missions :
LEAR CORPORATION Kenitra contient dix départements, avec différentes missions

propres à leur spécialité. Chaque département contient sa structure indépendante des autres ainsi
que des fonctions spécifiques(Tableau2).
Département Missions et objectifs

- Le contrôle des opérateurs
Département de - La gestion de la production
Opération - Le suivi de la productivité
- La maintenance préventive contre les pannes.
- Le contact avec les clients
Département Logistique - La gestion des stocks dans les magasins (matières
premières et produits finis)
- La planification de la production
- L’organisation du transport
- Le contrôle de qualité de la matière première.

Département
Qualité - La validation des plans (fiabilité)
- Le contrôle de qualité des produits finis
9
Chapitre:
Chapitre: 11
- Le contact avec le service-center

- L’analyse des plans industriels
Département
Ingénierie - La détermination des modes opératoires
- Le démarrage des nouveaux projets
- Le suivi des projets.
- Le recrutement et la formation des personnels.
Département des
- La gestion des employés, des salaires, des congés.
RessourcesHumaines
- Le contrôle des agents de sécurité.
- tracer des plans.
Département
amelioration continue - poser des stratégies nécessaires pour un changement
et un progrès permanant.
Département - la gestion et la maintenance du parc informatique.
Information & Technologie (IT)
- assure la disponibilité du matériel informatique et les
réseaux.
Tableau 2: Missions et objectifs des départements
III. Le câblage Automobile

Le câblage est un ensemble de fils reliant l’ensemble des composants qui assurent les
fonctions électriques et électroniques du véhicule. Il assure la distribution électrique, le transfert
des informations et la commande entre les différents équipements électriques et électroniques
dans tout le véhicule afin que l’ensemble des organes électriques sur véhicule soient alimentés.
Il existe plusieurs familles de câblages, on cite :
• Câblage avant moteur
• Câblage moteur.
• Câblage planche de bord.
1. Les constituants d’un câble automobile

Un câble automobile représenté dans
la (figure 7) est constitué des composants
représenté dans le (tableau [3]).
Figure 7: Câble Automobile
10
Chapitre:
Chapitre: 11
Composant Description Image
Fil Conduire le courant électrique

conducteur
Assurer la connectivité entre deux câbles l’un
Terminal comme source d’énergie et l’autre comme

consommateur d’énergie
La partie où on insère les terminaux elle permet

d’établir un circuit électrique débranchable et un
accouplement mécanique séparable et aussi
Connecteur d’isoler électriquement les parties conductrices
Rubans
Rubans d’isolement attachent les fils et assure
leurs protection
Tube assure l’isolation et la protection des fils

Tube contre la chaleur
Protège le câble et ses composants contre les

Fusible surcharges du courant
Tableau 3 : Différents composants d’un câble électrique
11
Chapitre: 1
2. Processus de production :
La production du câble, comme pour tout autre produit, s’amorce par un besoin exprimé de
la part du client, bien sûr après l’expression du besoin de la part du client, LEAR de ça part
exprime son besoin en terme de matière première, et dès lors la réception de la matière première
se fait dans le magasin partie importation.
La production d’un faisceau électrique passe par plusieurs étapes :
2.1 Partie coupe:
➢ Après la réception de la matière première, la première étape dans le processus de

production commence elle s’agit de la coupe.
Cette première étape consiste en le découpage de la matière première (Les fils électriques
qui arrivent sous formes de bobines à partir du magasin), selon l’ordre de fabrication lancé par
un système appelé Cutting Area Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban.
Pour la coupe, on utilise deux types de machines : KOMAX & SHELINGUER.
KOMAX : est une machine standard utilisée par toutes les entreprises de câblage, et qui coupe
les fils de petites et moyennes sections.
SHELINGUER : est une machine utilisée pour couper les fils de grande section.
On distingue trois appellations des fils à la sortie de la zone de coupe :
• Fil fini (repère fini) : c’est un fil qui possède les connexions sur ses deux extrémités.
Figure 8: Fils simple fini
• Fil non fini : c’est un repère qui contient une seule connexion sur l’une de ses
extrémités.
Figure 9: Repères simples non finis
• Fil jumelé : c’est un fil composé de plusieurs repères finis ou pas qui sont reliés
ensemblepar l’une de leurs extrémités. 
Figure 10:Fil jumelé
12
Chapitre: 1
2.2 Partie préparation :

Une fois coupés, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pré- assemblage : zone P2. Dans
cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :
•
Le sertissage manuel :

Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les
terminaux extrémités des fils automatiquement .D’ou la
nécesssité d’effectuer cette opération à l’aide de presses
manuells
Figure 11: Machine de sertissage manuel
• Joints :
Les joints sont des soudures unissant un ou plusieurs
fils entre eux.
Figure 12: Machine de joint

• Twist :
C’est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les

protéger des champs magnétiques et ralentir la vitesse du
passage du courant électrique.
Figure 13: Machine de twist
2.3 Partie Assemblage:

L’assemblage ou le montage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des
composants pour obtenir le câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement
par l'emploi d’une chaine de tableaux mécanisés.
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors du montage :
➢ Insertion
➢ Enrubannage
➢ Inspection
Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en fonction de la nature du câble.
13
Chapitre: 1
Insertion
Insertion des
terminaux dans
les connecteurs
à l’aide des
supports sous
forme de fiches.
Recouvrir les
fils par des
rubans et des
protecteurs.
Inspection et Tests
Vérification de la longueur des branches, le respect de l’architecture finale

exigée et la présence de l’enrubannage et des accessoires.
Test électrique
Vérification de la connectivité électrique du câblage et de la présence des
connecteurs à l’aide de certains capteurs.
Clip checker
Utilisé pour les câbles de grande dimension pour vérifier de la présence des
clips dans leurs emplacements.
Test d’étanchéité
Vérifier que le « Grommet » (dispositif qui assure l’étanchéité entre deux
parties d’un même faisceau) remplit sa fonction.
Test vision
Utilisé dans le cas où le faisceau comporte une boîte fusible pour vérifier
qu’elle est correctement assemblée.
Figure 14: Schéma représentatif du différent état d’assemblage
14
Chapitre: 1
2.4 Expédition :
Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une capacité de 32
câbles, une fois qu’une 32 de câbles est rassemblée, on envoie la palette remplis à l’expédition,
Cette dernière s’occupe de l’envoie de la marchandise aux clients et s’assure de son arrivée.
IV. Présentation de la démarche DMAIC :
Nous allons utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme étant un processus
structuré de résolution des problèmes qui se fonde sur des données. En d’autres termes, il s’agit
d’un processus permettant de réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique en se
basant sur des données recueillies à chaque phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à
ce que les solutions mises en place éliminent la cause du problème à résoudre.
La méthode DMAIC est scindée en 5 étapes permettant de réduire la variabilité d’un

processus pour augmenter la satisfaction client :
Définir : Cette étape permet de définir le problème à résoudre, le périmètre du processus à

améliorer et le problème à résoudre, les attentes des clients du processus …
Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement la
performance du processus.
Analyser : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du

processus et les sources d'améliorations : chronométrage, Pareto des défauts qualité,
comparaison entre temps de cycle et Takt Time, …
Améliorer / Innover : Cette étape consiste à mettre en place des solutions capables de résoudre
le problème d’arrêts et les défauts qualité.
Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer les
progrès réalisés à l’aide des actions d’amélioration.
15
Chapitre: 1
V. Conclusion :
Après avoir présenté le lieu de notre accueil, ses activités, et après avoir présenté la
démarche suivie, nous passerons par la suite au deuxième chapitre qui sera consacré à la
première étape de la méthode DMAIC (Définir).
16
Chapitre: 2
Ce chapitre sera dédié à la première étape

de la démarche DMAIC : Définir , Où nous
allons d’abord définir la problématique
générale du projet, la famille sur laquelle
nous allons faire notre étude, puis à l’aide du
CHARTE DU PROJET nous allons essayer
APPLICATION DE de définir le périmètre du projet, les résultats
attendus et les moyens nécessaires pour
LA DEMARCHE identifier tous les éléments pertinents
associés au processus.
DMAIC
Chapitre 2 : Application de la démarche DMAIC « Définir » 17

»
Chapitre: 2
I. Présentation du projet
1. Problématique générale :
Consciente des défis concurrentiels, et dans le cadre de sa politique de progrès, Lear Kenitra
cherche continuellement à améliorer sa rentabilité et consolider sa position sur le marché pour
être plus compétitive. Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre ses objectifs, Lear
Kenitra vise toujours à développer sa productivité ainsi que la qualité de ses produits en adaptant
une stratégie d’amélioration continue et de réduction des coûts. L’un des chemins pour prendre
un avantage concurrentiel, accroître la satisfaction de ses clients et réduire les coûts et diminuer
des défauts de qualité. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui porte sur
«Amélioration des KPI de la qualité du projet Ford à LEAR Kenitra». Notre mission sera
d’analyser l’existant et l’état des lieux, mettre en place des solutions, des actions d’amélioration
adéquates, et de mettre en œuvre des contre-mesures pour éviter les causes racines des
problèmes qui resurgissent dans l’optique d’augmenter la productivité et diminuer les défauts
qualité du projet FORD.
2. Présentation du Ford :
Le projet Ford a vu le jour à LEAR en Février 2013, le client Ford demande à fabriquer
une grande variété de câbles pour ses voitures (figure 15).
Figure 15: Voiture FORD
Chapitre 2 : Application de la démarche DMAIC « Définir »

18
»
Chapitre: 2
3. Travail à effectuer :
Avant d’entamer notre étude nous devrions d’abord répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce qu’un indicateur de performance clé ?
- Quel sont les facteurs qui impactent ses indicateurs ?
Dans sa plus simple expression, l’indicateur de performance clé est un indice visuel qui
représente la marge de progression réalisée en vue d’atteindre un objectif mesurable.
Nous pouvons distinguer les facteurs influençant l’indicateur de performance à partir de la
formule (1) suivante :
𝐥𝐞 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐝é𝐟𝐚𝐮𝐭𝐬 ∗𝟏𝟎^𝟔

IPPM= (1)
𝒍𝒂 𝒒𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
Équation 1: formule d’IPPM
Donc nous devons diminuer au maximum les défauts qualité et de façon indirecte nous
pouvons agir sur la quantité produite pour diminuer IPPM, et aussi équilibrer les temps de
travail pour qu’on puisse suivre le Takt Time.
Pour arriver aux objectifs du projet, notre étude doit comporter les étapes suivantes :
• La détermination de la ligne où on détecte le plus de défauts qualité à l’aide d’un
diagramme Pareto ;
• La détermination des types de défauts qualité présents dans cette ligne ;
• La détection des causes de ces défauts par l’outil Ishikawa ;
• Le chronométrage de toutes les tâches effectuées et la comparaison des résultats
avec le temps théorique ;
• L’analyse des problèmes ;
• La proposition des améliorations dans le processus ;
• Le contrôle des résultats d’amélioration.
4. Planning du projet :
La répartition des activités dans le temps est faite à l’aide du diagramme de Gantt, outil
indispensable pour définir le plan projet. En effet, ce diagramme fournit une description
détaillée des dates pour définir le plan du projet. En effet, ce diagramme fournit une description
détaillée des dates pour chaque tache et
pour chaque phase du projet. Les différents travaux effectués, lors de ce projet sont

19
»
Chapitre: 2
déroulés selon le planning suivant figure (16) :
Figure 16 : Diagramme de GANT
II. Définir le périmètre du projet
1. Positionnement du problème :
Pour bien positionner le problème, nous avons eu recours à l’élaboration de la charte du
projet qui va nous donner un aperçu sur la problématique à traiter, les objectifs à atteindre les
tâches à réaliser (tableau [4]).
Charte du
projet
Titre du projet Amélioration des KPI de la qualité Ford à
LEAR KENITRA.
Mots clés du Diminution des défauts de la qualité (diminution de
projet l’indicateur IPPM) - Amélioration de l’efficacité de la ligne.
Objectifs
1. Augmenter l’efficacité de la ligne.
2. Réduire le CNQ.
3. Éliminer les différentes causes racines des défauts.
4. Améliorer la qualité des produits.
Ar
A réalisé
1. Augmenter l’efficacité par un équilibrage de la ligne de production

2. Recensement et analyse des causes origines des défauts qualité interne
3. Proposition et mise en place des solutions adéquates dans le but de les réduire.

20
»
Chapitre: 2
Hypothèses
L’amélioration d’efficacité des employés (main d’œuvre), des machines et du processus de

fabrication entraineront la réduction des défauts qualité interne, ce qui implique la
réduction des rebuts et du CNQ.
Perspectives
1. Généraliser et appliquer les solutions sur l’ensemble des segments de l’usine.
Équipe Projet
Fonction Date de début Date de fin
Quality Senior 01/02/2017 30/05/2017
Responsable qualité 01/02/2017 30/05/2017
Technicienne qualité 01/02/2017 30/05/2017
Technicien Ingénieurie 01/02/2017 30/05/2017
01/02/2017 30/05/2017
Responsable Production
Tableau 4:Charte du projet
2. Définir les limites du projet :

Il est primordial de rassembler tous les éléments qui nous permettent de remonter aux
causes racines du problème.
Pour y parvenir, il faudra dépasser les évidences. Et cela ne peut se faire que si le périmètre
du projet est bien défini au départ. À cet effet, nous avons procédé à un déballage d’idées avec
le groupe de travail en se servant du diagramme « Dedans/Dehors ».

21
»
Chapitre: 2
2.1 Diagramme « Dedans/Dehors »:

Le diagramme « Dedans/Dehors » est un outil de travail en groupe qui permet de parvenir
à un consensus sur ce qui entre ou non dans le cadre du projet.
Pour réaliser ce diagramme, nous avons procédé comme suit :
Le groupe de travail a noté les différents éléments qui lui semblent faire partie du projet ou
qui sont en dehors du cadre de l’étude. La figure (17) ci-dessous reprend le résultat de ce travail :
Dehors
Augmentation le nombre de contrôle qualité
Frontière
Instaurer les bonnes pratiques en termes de la qualité et
Dedans respect du produit.
Améliorer la qualité des produits Diminuer le nombre de défauts
Réduire le CNQ Augmenter l’efficacité de la ligne de production

DLF C520
Figure 17: Diagramme « Dedans/Dehors »
3. Les outils adoptés au niveau du projet :

Les outils et les techniques adoptées au niveau du projet sont décrits dans le tableau [5]
suivant :
Outils Problème Causes Solution
Brainstorming X X X
Diagramme de Pareto X X
Diagramme Ishikawa X
5 pouquoi X
Tableau 5 : Ensemble des outils utilisés

22
»
Chapitre: 2
III. Définir la zone du travail

1. Identifier le lieu de travail :
Dans le chapitre précédent, nous avons identifié le projet sur lequel nous allons effectuer
notre travail qui est FORD, nous devrions définir alors laquelle de ses familles sera concerné
par cette étude.
Pour se faire, nous devrions identifier la famille la plus critique sur laquelle nous devrions
agir.
Nous avons alors collecté le taux des défauts relatif au période de stage des différentes
familles du Ford, ainsi que l’objectif d’IPPM à atteindre fixé pour ces dernières.
Le tableau [6] ci-dessous présente l’écart entre IPPM actuelle de chaque famille et l’objectif
d’IPPM fixé par LEAR.
Famille IPPM Actuelle objectif IPPM Différence pourcentage cumul
DLF C520 39852,8 20000 19852,8 72% 72%
IP V408 8646,5 15000 6353,5 23,20% 95,69%
IPC520 20704,6 20000 704,6 2,57% 98,26%
Smalls V408 327 200 127 0,46% 98,72%
DLF V408 20119,7 20000 119,7 0,44% 99,16%
JB C520 20111,6 20000 111,6 0,41% 99,57%
JB V408 15101 15000 101 0,37% 99,94%
Smalls C520 216 200 16 0,06% 100%
Total 27386,2
Tableau 6:Différence entre IPPM actuelle
La figure (18) suivante le diagramme du Pareto de la différence entre IPPM actuelle de

chaque famille et l’objectif d’IPPM fixé par LEAR.

23
»
Chapitre: 2
différence entre IPPM actuelle et IPPM fixé pour chaque

famille
30000 150%
20000 100%
10000 50%
0 0%
DLF C520 IP V408 IPC520 Smalls V408 DLF V408 JB C520 JB V408 Smalls C520
La différence cumul
Figure 18 : diagramme du Pareto
D’après les résultats obtenus, on voit clairement que la famille la plus critique est la famille
DLF C520 (% de différence entre IPPM actuelle et IPPM fixé est 72%).
Donc la famille DLF C520 sera notre étude.
2. Layout de la famille DLF C520 :
La figure (19) ci-dessous représente le plan de la famille DLF C520 :
Figure 19 : layout de famille DLF C520
3. Cartographie du processus « Diagramme de SIPOC » :
Pour comprendre le flux de la production au sein de LEAR, nous avons proposé le

diagramme SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers) qui est une cartographie du
processus qui décrit le flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client.
Au fur et à mesure du déroulement du flux, le fournisseur (Supplier) qui peut être interne

24
»
Chapitre: 2
ou externe à l’entreprise, fournit une entrée (Input) sous forme d’informations, des matières
premières, ou des équipes… et alimente le processus (Process) dans sa globalité. De ce
processus, résulte un livrable (Output) qui peut être un produit, une information, un service…
adressé aux clients (Customers) qui ne sont pas forcément des clients finaux d’un produit.
La figure(20) représente le flux du processus de fabrication chez LEAR :
Supplier Input Process Output Customer
UCS Transfert de données

Planificateur
Engineering pour une Mise à jour de Besoin en matière
Approvisionneur
BOM la base des données
Stockage et mise en
rayon de la commande
Demande de
Magasin Import Bobine Zone Coupe et préparation
matière
Traitement de la
demande
Alimentation Coupe + Circuit semi fini Zone préparation

Zone coupe Bobine Machine de Seal +
coupe Terminal Circuit fini Zone assemblage
Circuit semi
Zone préparation Terminaux + Seal Circuit fini Zone assemblage
fini
Insertion
Connecteur
/Composant/Bondage/
Assemblage Circuit Fini Seal Faisceaux Magasin Export
Test clip /Test électrique
Bonne formation
Ressource
Opérateur Alimentation Opérateur Formé Atelier
Humaine
Récupération de Bobine
Figure 20 : SIPOC de flux physique du processus de production

25
»
Chapitre: 2
Fournisseur
IV. Conclusion:
Après avoir étalé le cadre général de notre projet ses objectifs, ses contraintes et après avoir
définir la famille sur laquelle nous allons faire notre étude, ainsi que l’ensemble des outils utilisé,
nous traitons dans le chapitre qui suit la deuxième et la troisième étape de la démarche DMAIC «
Mesurer &Analyser » qui consiste à l’analyse de l’existant.

»
26
Chapitre: 3
Chapitre: 3
Analyse
de l’existant
Dans ce chapitre nous allons chronométrer les

postes des de la famille DLF C520 pour les équilibrer
et par la suite nous allons mesurer et analyser les
causes racines des arrêts et des défauts de la qualité.
APPLICATION
DE LA
DEMARCHE
DMAIC
I. Diagnostic de l’existant
Chapitre 3 : Application de la démarche DMAIC « Étapes 2 et 3 : Mesurer et Analyser » 27

Chapitre: 3
Chapitre: 3
I. Diagnostic de l’existant
1. Aperçu général sur le processus :

Pour bien maitriser les processus de fabrication de la ligne DLF C 520, nous devenons tout
d’abord établir les états des lieux, c’est-à-dire rassembler les données nécessaires à savoir la
définition des processus, des produits, le Chronométrage des postes et des opérations. La figure
(21) ci-dessous présente le schéma du processus général de fabrication des faisceaux de la ligne
DLF C 520.
Figure 21: Processus général de fabrication des faisceaux de la ligne d’assemblage DLF C 520
2. Analyse de la ligne DLF C520 :

2.1 Analyse d’équilibrage de la ligne de la production DLF C520 :
Pour analyser le problème d’équilibrage de la ligne d’assemblage DLF C520 nous allons
tracer le graphe des temps afin de comparer les temps opératoires de chaque poste avec le « Tak
time » et le « planned cycle time ». Ensuite, nous allons calculer le ratio d’engagement qui sert
à déterminer le pourcentage de sûr/sous-engagement de chaque poste par rapport à une valeur
cible (planned cycle time).
a. Takt time :
C’est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande client, il se
définit par le rapport (Equation 2) :

Chapitre: 3
Chapitre: 3
Le temps disponible de production

Takt-time=
La demande client (2)
Équation 2:formule de Takt time
Nous avons :
- le temps disponible de la production : 480 min/jours/équipe,
- le nombre d’équipes : une seule équipe
- la demande journalière du client : 126 faisceaux/jours/équipe,
- L’unité de temps qu’il faudrait pour un faisceau à livrer au client est :

Le temps disponible de production 480*60 = 229 s/faisceau (2)
Takt-time=
La demande client 126
Pour prendre en considération les arrêts planifiés et non planifiés, on calcule le planned
cycle time.
b. Planned cycle time :
Pour déterminer le Planned Cycle Time, on retire les arrêts planifiés et non planifiés du
temps disponible de production, on aura comme relation (3):
(3)
Planned cycle time = Le
= temps
s/FX disponible de production - arrêts planifiés- arrêts non planifiés = (480-40)*60
= 209
126 s/faiseau
La demande de client
Équation 3 :formule de Planned cycle time
c. Graphe des temps :

Le chronométrage effectué lors de l’établissement des états des lieux, il nous a permis de
déterminer, pour les 31 postes de la ligne de montage le graphe ( f :22)des temps ci-dessous :
Figure 22: Graphe des temps des postes de la ligne d’assemblage
Graphe des temps des postes de la ligne d'assemblage

250
temps des postes
200
150
100
50
0
PACKAGI…
TB
VISION
poste 1
poste2
poste 3
poste 4
poste 5
poste 6
poste 7
poste 8
poste 9
poste 10
poste 11
poste 12
poste 13
poste 14
poste 15
poste 16
poste 17
poste 18
poste 19
poste 20
poste 21
poste 22
poste 23
poste 24
poste 25
CCT
CQ
OLT
les postes
temps moyen pour chaque poste takt-time planned cycle time
D’après le diagramme des temps de cycle ci-dessus, on peut remarquer que le poste ‘6’

Chapitre: 3
Chapitre: 3
dépasse le planned cycle time.

d. Efficacité actuelle de la ligne :
On sait que :
∑𝑖=31
𝑖=1 𝑇𝑉𝐴𝑖
𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝑬 = (4)
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒈𝒐𝒖𝒍𝒐𝒕 ∗ 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔
Équation 4:formule de l’Efficacité
Avec :
TVAi = temps a valeurs ajoutée au poste liée à la production
D=𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒈𝒐𝒖𝒍𝒐𝒕 ∗ 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔
Tableau 7: Calcul de l’efficacité actuelle de la ligne
Notre but est d’augmenter l’efficacité de la ligne. Pour ce faire, il faut diminuer le temps
des postes goulot.
e. Calcul du ratio d’engagement :
Le calcul du ratio d’engagement se fait selon la formule suivante :
Ratio d’engagement du poste :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒊
I= RE= (5)
𝒑𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒅 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒊𝒎𝒆
Équation 5: formule du ratio d’engagement
Avec le Planned cycle time =209 s/faisceau

Chapitre: 3
Chapitre: 3
Le tableau[8] ci-dessous représente le calcul du ratio d’engagement pour les postes de la

ligne du montage :
Tableau 8: Ratio d’engagement des postes de la ligne de montage
f. Synthèse
Le chronométrage des postes, et le calcul des ratios d’engagement ont permis d’obtenir les
résultats suivants :
• Le poste 6 dépasse le planned cycle time, et sont donc sur-engagés (ratio

d’engagement > 100%).
• Les postes 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11,12…, pack sont sous-engagés (ratio
d’engagement < 100%).
Le but de ce travail est de donner une idée plus claire sur quoi nous devons agir pour
équilibrer les postes de la chaîne, d’après les graphes du chronométrage nous remarquons qu’il

Chapitre: 3
Chapitre: 3
existe plusieurs pistes sur lesquelles nous pouvons agir afin d’atteindre notre objectif.
2.2 Analyse des défauts de la qualité :

Afin de déterminer les paramètres influençant la qualité des produits, un diagnostic de l’état
actuel de la qualité s’avère nécessaire.
L'objectif de cette phase consiste à rassembler les informations, pour mieux identifier les
zones à problèmes. Nous avons travaillé sur les mois d’années Avril 2016 Mars 2017
Un résumé de la quantité produite, la quantité des défauts et le niveau de l’indicateur IPPM,

est représenté sur le tableau [9] ci-après :
Mois Avril Mai Juin Juillet Aout Sep Oct Nov Dec Jan Fev Mar
Total
des
défauts 192 226 329 290 340 544 427 92 609 1410 426 524
Nbr des
câbles
produits 12226 11982 12292 14729 13424 15720 13242 4764 13468 11346 13991 14309
Objectif 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000
IPPM 15704 18862 26765 19689 25328 34606 32246 19312 45218 124272 30448 36620
Tableau 9: Résumé des quantités produites et taux de défaut
L’évolution d’indicateur IPPM est présentée sur la figure (23) suivante :
Evolution d'indicateur IPPM

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Apr May Jui Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
IPPM Target
Figure 23: Evolution d’indicateur IPPM
On remarque que l’indicateur IPPM dépasse l’objectif qui est fixé à 20000 pour les 8
mois :Septembre, Octobre, Décembre, janvier, juin, juillet, aout et février.

Chapitre: 3
Chapitre: 3
a. L’analyse des données :

L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.
Le tableau [10] suivant présente les défauts de la qualité :

Catégorie Code Quantité pourcentage Cumul
inverse 1 400 55% 55%
Manque 5 141 19% 74%
terminal desencliquité 8 80 11% 85%
terminal cassé 13 43 6% 91%
pas de continuité électrique 9 25 3% 94%
connecteur cassé 15 16 2% 96%
Cotes NOK 11 12 2% 98%
fil endommagé 6 8 1% 99%
fil mal peigné 14 7 1% 100%
Enbrubanage défectueux 10 1 0% 100%
sertissage NOK 10 1 0% 100%
total 724
Tableau 10 : tableau des défauts de la qualité
Pour déterminer la classification des éléments de l’ensemble, l’analyse ABC en fonction de la quantité
de défauts en question est présentée dans le diagramme suivant figure (24) :
Pareto des défauts de la qualité

450 120%
400
100%
350
300 80%
250
60%
200
150 40%
100
20%
50
0 0%
type des défauts de la qualité cumul
Figure 24:Pareto des défauts de la qualité
D’après le diagramme du Pareto, notre étude va se limiter sur les 3 premiers types des
défauts (Inversion, manque fil et terminal desencliquité).

Chapitre: 3
Chapitre: 3
b. Analyse des inversions :

Le défaut croisé ou inverse revient à mettre un fil erroné dans une autre cavité de connecteur
que là où il faut l’insérer, chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les câbles, et par
la suite, il se peut qu’une partie ou la totalité d’une voiture ne fonctionne pas.
➢ L’analyse des postes :
L’analyse des postes consiste à choisir le poste dont l’apparition des défauts inverse et le
plus important, nous avons eu les résultats suivants (figure25) :
pourcentage des défauts commis par poste

20%
15%
10%
5%
0%
p8 p2 p4 p6 p 12 p 11 p 10 p7 p5 p3 p9 p0 p1
Figure 25 : Défauts inversion commis par chaque poste
Le poste 8 génère environ 18% des défauts d’inversion.
➢ L’analyse des composants:

L’analyse des composants consiste à choisir le composant dont l’apparition des défauts
inverse est le plus fréquent, nous avons eu les résultats suivant (figure 26) :
Figure 26: Défauts inverse pour chaque connecteur

Chapitre: 3
Chapitre: 3
Le connecteur de référence C2AM02-B est le composant dont le défaut inverse est le plus
fréquent. Pour analyser ce qui se passe au niveau de ce connecteur, et au niveau du poste8, nous
avons définit clairement l’effet sur lequel on souhaite directement agir. Pour cela nous avons :
listé à l’aide de la méthode de « brainstorming » avec une équipe pluridisciplinaire,

toutes Les causes susceptibles de concerner le problème considéré.
Regroupé les causes potentielles en familles, appelées

communément les 5 M.
procédé à une analyse des 5 pourquoi pour remonter aux causes racines.
➢ La méthode brainstorming et le diagramme Ishikawa des inversions :
La disposition des files ne

respecte le plan de
Connecteurs avec chargement
plusieurs voies Mélange des fils
dans la
structure
L’opérateur n’utilise pas le

plan de chargement lors
Absentéisme de l'encliquetage des fils
Inversion
L’emplacement de plan
de chargement et /ou le
mode opératoire gène
Poste d’insertion sont l’operateur
chargé
Figure 27: Résultat de brainstorming du défaut inverse
• Milieu: Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation,

signalétique, etc...
• Matière: Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les
Produits utilisés.
• Main d’œuvre: Problème de compétence, d’organisation, de management.

Chapitre: 3
Chapitre: 3
• Matériel: Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens

concernés.
• Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés. 

Nous avons résumé les résultats sur le diagramme Ishikawa suivant (figure 28) :
Machine Matière Couleurs et

Sections
identiques de fils
Connecteurs avec
plusieurs voies
Défaut
Inversion
Non
utilisation Absentéisme Mélange des fils
des schémas dans la structure
Operateurs non Ambigüité chez Mauvaise

qualifié l'opérateur lors ergonomie
Postes mal de l'insertion des fils.
organisés
Niveau de la
lumière Mode opératoire
basse non respecté
Guidage non-
Clair pour l’insertion
des Fils
Milieu Main d’œuvre Méthode
Figure 28:Diagramme Ishikawa du défaut inversion
➢ L’analyse des 5 pourquoi :

Nous avons procédé à une analyse des 5 pourquoi pour remonter aux causes racines :

Chapitre: 3
Première Deuxième Troisième Quatrième Cinquième
Les opérateurs Facilité La couleur est

Guidage non-
Suivent la d'identification beaucoup
Clair pour
l’insertion des couleur pour du repère bien visible
Fils. insérer les fils demandé en se tout au long
dans les basant sur sa du fil.
cavitées couleur que de
lire le process
Les plans de
chargement Les opérateurs
ne sont pas ne disposent Pas d’aide
pas les fils visuelle pour
respectés Mode
dans leurs aider les
opératoire
opérateurs
cavitées n’est pas clair.
adéquats Pas de formation
concernant
l’intérêt du respect
des plans
Par manque
d’attention
Ambigüité chez Présence de Non prise en

l'opérateur lors deux fils de
compte de la
de l'insertion même couleur séparation
des fils. sur même des couleurs
connecteur et sur même
sur même étape lors du
étape. découpage
(standard de
découpage) Manque
d’attention
Pas d'aide Non prise en

visuel pour compte de la
guider diversité de
l'opérateur à couleur sur
insérer le fils même étape
dans la bonne lors de Figure29:Analyse des 5 pourqoui
alvéole. découpage.
18 ➢ Synthèse :
Les actions prioritaires d’amélioration devront cibler les causes suivantes :
• les modes opératoires ne sont pas très clairs

• Les opérateurs ne respectent pas le plan de chargement,
• pas d'aide visuelle pour guider l'opérateur à insérer le fils dans la bonne cavité après
passage par le passe fil.

Chapitre: 3
c. Analyse du manque circuit :

Le défaut manque c’est l’absence de fil dans un connecteur, chose qui peut causer une
mauvaise connexion entre les câbles, et par la suite, il se peut qu’une partie ou la totalité d’une
voiture ne fonctionne pas.
➢ L’analyse des postes:
L’analyse des postes consiste à choisir le poste dont l’apparition de manque circuit et le
plus fréquent, nous avons eu les résultats suivants :

16
14
12
10
8
6
4
2
0
p8 p 6 p 10 p9 p 11 p4 p 12 p2 p7 p 23 p 1 p 24
Figure 30: Défauts de manque pour chaque poste
Le poste 8 génère environ 25% de défaut de manque.
➢ L’analyse des composants :

L’analyse des composants consiste à choisir le composant dont l’apparition de manque
circuit est le plus important, nous avons eu les résultats suivants :
Pourcentage de manque par connecteur

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
% de manque par connecteur
Figure 31: Défauts de manque pour chaque connecteur

Chapitre: 3
Le connecteur de référence C23-B est le composant dont le défaut de manque est le plus
fréquent.
➢ Ishikawa de manque circuit :
Pour analyser ce qui se passe au niveau de ce connecteur, nous avons tracé un diagramme
d’Ishikawa afin de détecter les causes probables de ce défaut :
Machine Matière
Connecteurs avec
plusieurs voies
Manque
circuit
Non
Postes mal utilisation
organisés Absentéisme Mauvaise
d’aide visuel
ergonomie
Changement
de référence
Manque
retard
d’autocontrol Contre pièce mal
e positionnée
Milieu Main d’œuvre Méthode

Figure 32: Diagramme Ishikawa du manque circuit
d. L’analyse du défaut désencliqueté :

Le défaut « désencliqueté» ou « TPO : terminal puche out » veut dire que le terminal du fil
n’est pas bien fixé dans la cavité du connecteur la détection de ce défaut se fait lors du passage
dans le banc électrique.
➢ L’analyse des postes :

L’analyse des postes consiste à choisir le poste dont l’apparition de TPO et le plus
important, nous avons eu les résultats suivants :

Chapitre: 3
Pourcentage des défauts commis par poste

25%
20%
15%
10%
5%
0%
poste poste 8 poste 6 poste poste poste 2 poste poste 3 poste 4 poste 7 poste 5 poste 1 poste 0
10 9 12 11
Pourcentage des défauts commise par opérateur
Figure 33: Défauts de TPO pour chaque poste
Le poste 10 génère environ 21% des défauts de TPO.
➢ L’analyse des composants :

L’analyse des postes consiste à choisir le poste dont l’apparition de TPO et le plus
important, nous avons eu les résultats suivants :
Pourcentage de TPO par connecteur

18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
% de TPO par connecteur
Figure 34: Défauts de TPO pour chaque connecteur
Le connecteur de référence C3R114-A est le composant dont le défaut de TPO est le plus
fréquent.
Pour analyser ce qui se passe au niveau de ce connecteur, nous avons tracé un diagramme
Ishikawa afin de détecter les causes probables de ce défaut :
➢ Diagramme Ishikawa de TPO :

Chapitre: 3
Main d’œuvre
Méthode
Contre pièce Absence

Non utilisation
mal d’autocontrôl
positionnée e De l’aide visuel
Mauvaise Operateur non-qualifié
ergonomi
Désenquliqueté
e
Postes mal Fil mal serti
organisés
Patia cassé
Spicer fermé
Matière
Milieu
Figure 35: Analyse Ishikawa du défaut désencliquité
3. Définition de l’état cible :

Après avoir défini l’état actuel du la ligne DLF C520, l’étape qui suit consiste à définir
l’état cible. En effet, nous avons discuté ces résultats avec le responsable du la ligne afin de
déterminer l’état cible.
On s’est mis d’accord sur l’état cible suivant :
✓ Réaliser UN IPPM de 20000.

✓ Augmenter l’efficacité de la ligne de la production.
✓ Réduire le taux de défauts de 40 %
✓ Diminuer le taux d’inversion

✓ Diminuer le taux de manque ciruit
✓ Diminuer le taux désencliqueté.

Chapitre: 3
II. Conclusion:
La phase d’analyse a permis de mettre en lumière les principales causes sur lesquelles nous
allons agir pour élaborer notre plans d’actions pour réduire le nombre de défauts qualité, et
équilibrer la ligne de production. Dans le chapitre qui suit, on va apporter des modifications en
profondeur afin d’atteindre les objectifs fixé

Chapitre: 4
Action
Chapitre d’amélioration
Dans ce chapitre nous allons proposer des solutions

pour éliminer les défauts de la qualité et équilibré la ligne
d’assemblage, puis nous allons évaluer ces propositions
en termes de la faisabilité et aussi on va détailler les
modifications apporter au processus afin d’atteindre
l’objectif fixé au début du projet.
43
Chapitre: 4
I. Recherche des solutions
Afin de trouver des solutions d’amélioration pour la famille DLF C520, nous avons fait un
Brainstorming avec un groupe constitué de :
• Résponsable département production ;
• Résponsable département Engineering ;
• Résponsable département qualité;
• Résponsable département finance;
• Chef de ligne de la famille DLF C520.
Nous avons fait une réunion, dans laquelle il y avait des propositions pour diminuer les
défauts qualité et équilibrer la ligne de la production.
1. L’équilibrage de la ligne d’assemblage :
Les solutions proposées pour équilibrer la ligne de production sont les suivants :
• Eviter le bouclage des câbles ;

• Synchroniser des postes goulots, c'est-à-dire équilibrer le mode opératoire de la
chaîne ;
• Augmenter l’effectif;
2. Proposition des solutions des défauts qualité :
2.1 Défaut ciruit-croisé (inversion):

Les solutions proposées pour le problème de la non-qualité et exactement pour le défaut du
circuit croisé (inversion) sont les suivants :
• Elaborer un système dont le fonctionnement est similaire au test électrique, d’où le
guidage d’insertion des fils est fait par LED ;
• Sensibiliser les opérateurs à utiliser les instructions de travail lors de l'insertion et

pas seulement leur mémoire ;
• Ajouter des aides visuelles afin de bien identifier les connecteurs où y avaient des
inversions ;
• Augmenter le niveau de la lumière dans les postes de travail d’insertion.
2.2 Défaut du manque circuit:

Les solutions proposées pour le problème de la non-qualité et exactement pour le défaut de
manque circuit sont les suivants :
Chapitre 4 : Application de la démarche DMAIC « Étape 4 : Améliorer» 44

»
Chapitre: 4
• Pre-blocking line.
• Sensibiliser les opérateurs à utiliser les instructions de travail lors de l'insertion et

pas seulement leur mémoire.
• Ajouter des aides visuelles afin de bien identifier les connecteurs où y avaient de
manque circuit.
2.3 Défaut désencliqueté:
Les solutions proposées pour le troisième défaut qualité qui est terminal désencliqueté
(TPO) sont les suivant :
• Intégrez un module spécifique concernant TPO dans le plan de formation.
• Ajouter des flashes qualité (Pousser/ Cliquer/ Tirer).
• Mettez en place un téléviseur dans la cantine pour afficher une vidéo sur les problèmes
de qualité.
• Mettre à jour la liste de contrôle de maintenance de premier niveau pour assurer une
vérification quotidienne des broches endommagées / collées
• Ajouter des appareils de détection de TPO .
II. Evaluation des solutions
Les solutions proposées sont classées selon leurs niveaux de faisabilité en termes qualité,
coût, délai, sécurité et ergonomie, pour choisir les meilleures propositions.
1. Classification des solutions d’équilibrage de la ligne
d’assemblage :
Au cours de notre Brainstorming, nous avons pu analyser la faisabilité des solutions
proposées, du côté qualité, sécurité, ergonomie des opérateurs, délai et estimation des coûts
(tableau [11]).
% de
Solutions Qualité Sécurité Ergonomie Délai Coût
Faisabilité
Système Bonne De 3 à 4
Bonne Bonne 1 barre : 700 50%
antiblocage des Semaines DH
fils suspendus
Equilibrage des Très Bonne 2
Bonne 100%
postes goulots Bonne semaines
Ajouter Mauvaise Moyen Bonne 13.33 DH / 0%
l’effectif heure
Tableau 11: classification des propositions des solutions d’équilibrage de la ligne d’assemblage

»
Chapitre: 4
D’après le tableau [11] nous remarquons trois types de solutions : faisables à court terme
(100%) faisables à long terme (50%) et non faisables (0%).
NB : les coûts de ces solutions sont donnés par le responsable financier.
1.1 Solutions non faisables :

La proposition non faisable qui est l’ajout de l’effectif est strictement inacceptable, car
c’est cher puisque la rémunération globale d’un seul opérateur est de 13,33 DH par heure (inclus
son transport et sa nourriture), et il y a aussi un risque de sécurité si deux opérateurs travaillent
sur le même poste ou la même machine.
1.2 Solution pour éviter le bouclage des fils :

Vu la langueur de certains fils, quand l’opérateur essaie de tirer un seul fil, ce dernier se
boucle avec les autres, la chose qui cause des arrêts pendant que la chaîne tourne. Sur la figure
(36), nous présentons la structure des fils suspendus :
Figure 36 : Structure des fils suspendus
Nous présentons des exemples de bouclage des fils sur la figure(37) :
Figure 37 : Exemples de bouclage des fils

»
Chapitre: 4
Nous avons proposé donc d’ajouter des séparateurs pour diminuer le risque de
bouclage, et pour éviter l’endommagement des fils nous avons ajouté barres comme il est
présenté sur la figure (38) :
Les séparateurs
Les barres
Figure 38 : Solution du bouclage des fils sur le logiciel Sketchup
1.3 Equilibrage des postes goulot :
D’après le chapitre d’analyse de l’existant, nous avons relevé que la ligne d’assemblage se
caractérise par :
Le poste 6 dépasse le planned cycle time, et sont donc sur-engagés (ratio

d’engagement > 100%).
Les postes 1, 2, 3, 4,5, 7, 8…packaging, sont sous-engagés (ratio d’engagement <
100%).
L’efficacité de la ligne de production = 62%
Nous avons intérêt à équilibrer la ligne de production tout en augmentant le plus possible
l’efficacité de la ligne d’assemblage.
Nous remarquons que pour augmenter l’efficacité de la ligne de production, il faut diminuer

»
Chapitre: 4
le temps du poste goulot, et affecter les tâches sur les différents postes équitablement, pour
pouvoir produire au rythme de la demande client.
Prenant le poste 6 dont l’analyse de déroulement voir (Annexe 1).
Pour les postes, P6, P5, nous avons essayé d’y retirer quelques opérations et de les ajouter
aux postes qui ont un temps de cycle inférieur au temps de planned- cycle time (tableau [12]).
Origine Destination
• Insérertion de can Doubling 1 : 40s - Poste 3

Poste 6
- Poste1
• insértion du circuit HDDCR105A coté A dans le connecteur c33-J
Poste 6 16 s
• insértion du circuit HDDCR105A t coté B dans le connecteur C3R114-A
Poste 5 - Poste 4
• insértion du circuit HDDVR218 coté A dans le connecteur C33-K
16 s
• insértion du circuit HDDVR218 coté B dans le connecteur C3R220
Tableau 12 : les actions d’équilibrage des postes
2. Classification des solutions des défauts qualité :
2.1 Défaut circuit croisé :

Comme on l’a déjà mentionné, l’inversion des fils est le problème le plus présent dans la
chaîne d’assemblage nous avons pu analyser la faisabilité des solutions proposées pour les
défauts qualité aussi (tableau [13]), du côté qualité, sécurité, ergonomie des opérateurs, délai et
estimation des coûts.
% de
Solutions Qualité Sécurité Ergonomie Coût
Délai Faisabilité
Réalisation d’un Bonne 5
Poka- Yoké détectant Très Très Bonne 500dh 100%
Bonne semaines
les inversions.
Sensibiliser les Bonne ----- 2 ----
----
Bonne -- 60%
opérateurs à utiliser les ----
semaines
instructions de travail
Ajouter des aides ------ 1
Bonne Bonne semaine ----------- 80%
visuelles afin de -----
bien identifier les
connecteurs où y
Augmenter Bonne Très Bonne Très Bonne 60%
le niveau de 60dh
avaient des
la lumière
dans les . Tableau 13 : classification des propositions des solutions des défauts de la qualité
inversions
postes de
travail
d’insertion.
»
Chapitre: 4
Dans ce cas nous remarquons que toutes les solutions sont faisables :
Commençons par le système anti erreur (POKA YOKE), qui a un grand impact sur l’élimination
du défaut de circuit croisé :
L’apparition des inversions ne peut être détectée qu’au contrôle électrique, lorsque le
faisceau est complété. Pour remédier à ce problème, il a fallu trouver un moyen pour détecter
les inversions avant l’enrubannage. Pour résoudre ce problème, nous avons conçu un dispositif
de détection au poste d’assemblage, permettant d’assurer la fonction du guidage de l’opérateur
au bon cheminement des fils dans les connecteurs.
En effet, l’opérateur met le connecteur dans un contrepartie équipée par des LED .Nous
avons opté pour la résolution de ce problème l’utilisation de la carte Arduino MEGA
(figure39) qui est un circuit imprimé en matériel libre sur lequel se trouve un microcontrôleur
qui peut être programmé pour analyser et produire des signaux électriques.
Figure 39 : La carte ARDUINO Méga
Après avoir choisi la carte Arduino, il a fallu d’abord l’alimenter par un programme qui
fera la gestion des inversions, en nous indiquant si les connexions sont toutes en place ou non.
Nous avons codé ce programme sur le logiciel de programmation Arduino (ANNEXE 2).
Nous avons réalisé une simulation de la solution sous un logiciel de simulation ISIS (figure
40) avant l’implantation dans la ligne de la production.

»
Chapitre: 4
Figure 40 : La solution proposée
Les références (AVC, AYC, BBC).Selon la référence choisie (bouton ‘1’ ‘2’ ou ‘3’) des
LED s’allument en rouge indiquant les cavités adéquates pour l’insertion des fils.
Prenant par exemple la référence AVC. L’opérateur clique sur le bouton 1 : Les LED ‘D1,
D2, D5, D6’ s’allument en rouge.
Figure 41 : Simulation de la solution sur le logiciel ISIS
Lorsque l’opérateur insère la première extrémité du fil sur une cavité d’autre connecteur
et clique sur le bouton correspondant à cette cavité la LED rouge devient bleu indiquant la
cavité correspondant pour l’insertion de la deuxième extrémité pour le connecteur qui est équipé
par les LED.

»
Chapitre: 4
Figure 42 : Explication de la sotution 1
Après l’insertion sur une deuxième cavité la LED qui est bleu devient vert et un autre
LED devient bleu pour guider à nouveau l’opérateur.
Figure 43 : Explication de la sotution 2
NB : même explication pour les autres références.

La deuxième et la troisième proposition à une relation avec la discipline et la gestion des
postes, c’est-à-dire il suffit de former les opérateurs et les sensibiliser pour respecter ces
démarches.
2.2 Défaut de 51anqué circuit:
Le tableau [14] présente le pourcentage de la faisabilité des solutions proposées.

»
Chapitre: 4
% de
Solutions Qualité Sécurité Ergonomie Délai
Coût Faisabilité
Très
Très Très De 5 à 6 100%
Pre-blocking line.
Bonne Bonne Bonne semaines 1000dh
Sensibiliser les opérateurs à
utiliser les instructions de travail Bonne …………. 100%
Bonn 1
lors de l’insertion et pas
seulement leur mémoire. Bonne e semaine
Ajouter des aides visuelles afin Bonne Bonn 1

Bonne …………. 100%
de bien identifier les connecteurs
e semaine
où y avaient de manque circuit.
Tableau 14 : classification des propositions des solutions des défauts du manque circuit
Dans ce cas nous remarquons que toutes les solutions sont faisables.
Commençons par la première solution qui est l’ajout des Pre-blocking line au lieu des
planches de bord, qui est réalisé au sein de la société, il a un grand impact sur l’élimination du
circuit manquant, d’où le risque d’oubli des fils est faible et aussi pour augmenter le niveau
ergonomique d’opérateur.
La deuxième, la troisième et la quatrième proposition ont une relation avec la discipline et

la gestion des postes, c’est-à-dire il suffit de former les opérateurs et les sensibiliser pour
respecter ces démarches.
2.3 Défaut de désencliquité :

Le tableau [15] présente le pourcentage de la faisabilité des solutions proposées.
% de
Solutions Qualité Sécurité Ergonomie Délai Coût
Faisabilité
Ajouter des flashes Bonne
Très Bonne 1 semaine ------------ 100%
qualité Bonne
Ajouter des push
back (Appareil de Très Très Bonne 2 semaines 300 dh 100%
détection du TPO) Bonne Bonne
Mettre à jour la liste Bonne Bonne --------- --------- 80%

de contrôle de Très
maintenance de Bonne
premier niveau
Tableau 15:Classification des propositions des solutions des défauts du TPO

»
Chapitre: 4
Dans ce cas nous remarquons que toutes les solutions sont faisables.
La première proposition à une relation avec la discipline et la gestion des postes, c’est-à-dire il
suffit de former les opérateurs et les sensibiliser pour respecter ces démarches (ANNEXE 3).
La deuxième proposition est une relation avec le service maintenance pour la vérification
de la disponibilité des appareils de test électrique (Voir ANNEXE 4).
La troisième proposition est une relation avec le service EOL (End of Line = test
électrique), c’est l’ajout des push back (Appareil de détection du TPO). (Figure 44).
Figure 44 : Appareil de detection du TPO Figure 45 :Eplication de la solution
III. Conclusion:
Après avoir proposé des solutions pour éliminer les défauts qualité et équilibrer la ligne
d’assemblage, et après avoir évalué ces propositions en termes de la faisabilité.
Dans le chapitre qui suit, nous allons suivre les améliorations effectuées ainsi les
indicateurs de performance après ces améliorations.

»
Chapitre: 4

»
Chapitre : 5
Mise en place des

Solution et
Chapitre
estimation des
gains
5
APPLICATION La mise en œuvre de notre plan d’action a été suivie par
la dernière étape de notre projet qui représente la cinquième
phase de la démarche DMAIC : « Contrôler ».
DE LA DEMARCHE La présente phase consiste d’une part, à contrôler les
améliorations effectuées et d’autre part à contrôler les
DMAIC indicateurs de performance après ces améliorations.
55
Chapitre : 5
I. Les améliorations appliqués :
Parmi les solutions proposées précédemment, nous avons choisi quelques-unes pour les
appliquer sur le terrain, vu leur niveau de faisabilité comme c’est expliqué dans le chapitre 4.
1. Creform pour éviter le bouclage des fils :
Nous avons proposé donc d’ajouter des séparateurs pour diminuer le risque de
bouclage, et pour éviter l’endommagement des fils nous avons ajouté barres comme il est
présenté sur la figure (46) :
Figure 46 : Creform pour éviter le bouclage des fils
2. La mise en place des solutions pour les défauts de la qualité
2.1 Réalisation d’un Poka-yoké détectant l’inversion :
➢ Réalisation d’un prototype

Nous avons mettre en place la solution proposée qui est une contrepartie électrifiée :
En effet, l’opérateur met le connecteur dans une contrepartie équipée par des LED qui
s’allument en rouge pour indiquer les cavités où doit être insérer la connexion.
Chapitre 5 : Application de la démarche DMAIC « Étape 5 : Contrôler» 56

»
Chapitre : 5
Nous avons opté pour la résolution de cette solution l’utilisation de la carte Arduino Méga
qui est un circuit imprimé en matériel libre sue lequel se trouve un Microcontrôleur qui peut
être programmé pour produire et analyser des signaux électrique.
Nous avons réalisé un prototype figure (47) :
5 6
1 -LED RGB
2 -Contre-partie
3 -Bouton
2
3 4 -Connecteur
1
4
5 - Afficheur LCD
6 - Alimentation
Figure 47:Réalisation d’un prototype
Le principe du fonctionnement de cette solution est expliqué dans l’ANNEXE 5.
Après avoir implanté la solution dans la ligne de production, nous avons préparé un Lesson
Learned card pour que la solution puisse être implantée au niveau du site. (Voir ANNEXE 6).
➢ Partage des meilleures pratiques :
Parmi les causes racines de problème d’inversion trouvé en phase d’analyse : le manque
d’attention de l’opérateur du poste 8. En observant le travail de celui-ci, nous avons constaté
que lors de l’insertion des fils dans le connecteur, il n’utilise pas les instructions de travail, il se
base seulement sur leur mémoire. Une fois l’analyse a été faite par notre groupe de travail,
l’opérateur reçoit une sensibilisation sur la bonne manière d’introduire les fils dans le boitier.
(Voir ANNEXE 7).

»
Chapitre : 5
2.2 Traitement des défauts de qualité :

Un des problèmes que nous avons remonté lors de notre étude, c’est le temps de traitement
des défauts de qualité. En effet, pour mieux cerner la problématique, il nous faut définir la
procédure de traitement des défauts (Voir ANNEXE 8).
2.3 pre-blocking line :
Nous avons remplacé les planches de bord par des pre-blocking, pour que les fils et les
connecteurs soit devant l'opérateur et pour augmenter le niveau ergonomique d’opérateur.
La figure(48), présente l’état de la ligne d’assemblage avant et après le changement.
Avant
Figure 48 : pre-blocking et planche de bord

Après
Le tableau [16] ci-dessous explique la différence entre la planche de bord et le pre-

blocking

»
Chapitre : 5
Avec planche de Bord Avec pre-blocking

La sélection d’un fil oblige l’opérateur de augmenter le niveau ergonomique
tourner en arrière d’opérateur ,car les fils, les
connecteurs et les accessoires
sont devant l'opérateur
Mouvement multiple Éliminer le temps perdu
Réduire IPPM
Tableau 16:la différence entre la planche de bord et le pre-blocking
2.4 Appareil pour détecter le TPO :

Nous avons appliqué la solution proposé au niveau de la ligne d’assemblage, nous
avons ajouté des appareils de détection pour résoudre le problème du TPO (terminal
push out), la figure (52) ci –dessous explique le principe du fonctionnement
d’appareil :
Figure 49: Appareil pour détecter le TPO Figure 50:Explication de la solution

»
Chapitre : 5
L’organigramme ci-dessous présente le principe du fonctionnement de l’appareil :
Début
Insertion du connecteur dans l’appareil
Insertion de fil
Opération de traction par opérateur
Non
Fil bien fixé ? Oui
LED rouge allumé ‘Bip continu’ LED vert allumé ‘BIP court’
Enlèvement du connecteur de l'appareil
Fin
Figure 51 : Principe du fonctionnement de l’appareil
3 L’équilibrage des postes goulots
Après avoir appliqué les améliorations déjà citées, nous avons remarqué que pour la
famille DLF C520, nous avons toujours des postes goulots, en vérifiant la relation de ce dernier
avec les différents postes de toute la chaîne, à l’aide du chef de ligne qui connaît très bien les
branchements et les combinaisons que nous pouvons faire entre les postes.
Nous avons appliqué la proposition des décompositions des tâches des postes goulots sur
les postes moins chargé déjà cité dans le chapitre 4, et nous avons remarqué que les temps de
cycle des postes goulots restants sont devenus inférieur au Planned Cycle Time.
Le tableau suivant présente les prises du temps que nous avons fait après amélioration :
postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
temps(s) 188 150 168 172 176 160 180 180 155 187 180 145 147 150 144
postes 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CCT OLT VISION TB CQ PACK

temps(s) 155 160 154 123 126 124 165 180 175 145 120 145 165 130 120
Tableau 17: les prises du temps après amélioration

»
Chapitre : 5
Le graphe suivant présente les temps des postes après amélioration :
Graphe du temps des postes de la ligne d'assemblage

250
temps des postes
200
150
100
50
TB
OLT
14
15
16
17
18
19
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
20
21
22
23
24
25
PACK
CQ
CCT
VISION
temps moyen pour chaque poste planned cycle time take-time
Figure 52 : Graphe du temps des postes de la ligne d’assemblage
D’après la figure(52) nous remarquons qu’en appliquant seulement les améliorations

proposées, les temps de cycle des postes goulots ont diminué d’une façon remarquable en
dessous du planned cycle time.
4 L’audit de pérennité des actions
Nous avons eu recours à un audit de pérennité pour s’assurer que les modifications décidées
sur le processus sont effectivement en place et aucun raccourci n’a été pris par rapport à ce qui
avait été décidé.
Nous avons fait appel à la méthode IEMSE pour procéder à cette évaluation.
Audit du respect des plans d’actions

Points d’audit I E M S E Action correctives
Mise en place du plan d’action -Préparation d’un Lesson Learned card
du défaut inversion
-Fllow- up (ANNEX 9) pour le suivi
journalier des défauts de la qualité
-Sensibilisation des opérateurs pour

bien respecter le mode opératoire.
Mise en place du plan d’action
du défaut du TPO -Fllow -up pour le suivi journalier des
défauts de la qualité
Tableau 18: Audit de respect des plans d'actions

»
Chapitre : 5
Abréviation Signification
I : Inexistence Ce point n’est pas réalisé sur le poste audité.
E : Existence Il existe une réponse montrant que le poste a pris en compte le point.
M : Méthode Action est réalisée selon une méthode susceptible d’être généralisée.
S : Systématique Action est réalisée avec méthode, et l’application sur le terrain est effective
et systématique (pérennité dans le temps).
E : Exemplarités La méthode, son application et ses résultats méritent d’être communiqués à
l’extérieur parce qu’efficaces, efficients, simples…
Tableau 19:Explication de la méthode IEMSE
Nous pouvons déduire à partir du résultat de cet audit que toutes les améliorations trouvées
au cours du projet sont intégrées au processus et qu’il y a une forte implication des opérateurs
pour respecter les standards définis.
Une fois les différentes solutions ont été mises en place, nous passons à l’étape de la
mesure de leur efficacité afin de vérifier si elles atteignent l’objectif fixé.
II. Estimation des différents gains :
1. Gains en terme qualité :

En ce qui concerne les solutions réalisées pour les défauts qualité la mise en place de la
carte électronique, la réalisation des flashs méthodes , ainsi que l’implantation des appareils
pour le défaut du TPO, ont permis à l’opérateur de produire de la bonne qualité, ce résultat est
clair à travers la réduction des défauts de la qualité sur la ligne d’assemblage pendant les
mois de d’Avril et Mai . En tenant compte de ces variations, l’évolution des défauts suivra alors
les valeurs présentées sur le tableau [20] suivant :
Mois Fév Mar Avril Mai

Total des défauts 329 340 290 226
Nombre des câbles produits 12292 13424 14729 11982
Objectif 20000 20000 20000 20000
IPPM 26765 25328 19689 18862
Tableau 20 : Résumé des quantités produites et taux de défaut
Cette réduction du nombre des défauts de la qualité auront des conséquences sur le nombre
d’interventions pour la retouche dans la ligne de production. Sachant que pour chaque
intervention on perd 15 minutes en moyenne pour déplacer le faisceau vers la zone de retouche,
le déshabiller et le retoucher. Ce qui pourra être traduit par le tableau[21] suivant pour la famille
DLF C520 :

»
Chapitre : 5
Mois Février Mai Nombre des Totale (h)

défauts
épargnés
329 226 103 25.75

Nombre des défauts
Tableau 21: Heures de retouches épargnées
𝟏𝟎𝟑∗𝟏𝟓
NB : Totale(h)= 𝟔𝟎
Nous constatons en lisant ce tableau que les retouches ont un impact important sur le temps
de production, puisqu’il est majoré par le temps dédié à la retouche. Le total de ce temps
permettra de faire le montage des faisceaux comme il est calculé ci-dessous pour la DLF C520,
sachant que le temps moyen de réalisation d’un faisceau est de 0,5h :
𝟐𝟓.𝟕𝟓
Nombres des faisceaux gagné = = 52 faisceaux
𝟎.𝟓
Équation 6:Nombre des faisceaux épargnés
Nous pouvons en conclure que les solutions que nous avons réalisées ont permis la
production d’un volume horaire supplémentaire.
La valeur de nos solutions ne peut être bien visible sans l’intégration de l’aspect
économique. Dans cette perspective, nous allons présenter l’apport de nos solutions sur le plan
économique.
Le coût unitaire du faisceau étant de 3500 DH

Le gain de la résolution des défauts qualité est :
3500*52=182000 DH
Équation 7:le gain de la solution des défauts
Cette étude nous a permis de montrer qu’en plus de la garantie d’une meilleure qualité
des Produits, nous avons également épargné à l’entreprise la perte de 182000 DH.
2. Gain en termes d’efficacité :
D’après la synthèse de la résolution du problème d’équilibrage, nous avons pu passer

»
Chapitre : 5
d’une efficacité de 67% à 97%, et d’après la relation du l’efficacité nous avons :
∑𝑖=31
𝑖=1 𝑇𝑉𝐴𝑖
𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝑬 =
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒈𝒐𝒖𝒍𝒐𝒕 ∗ 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔
Équation 8:formule d’Efficacité
Avec :
TVAi = temps a valeurs ajoutée au poste i (8)
D=𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒈𝒐𝒖𝒍𝒐𝒕 ∗ 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔
Tableau 22 : Calcul de nouvelle efficacité de la ligne
En équilibrant la ligne d’assemblage nous avons passé d’une efficacité de 67% à 97%.
III. Conclusion
Ce chapitre, qui est le dernier de notre étude a clôturé les phases de la démarche DMAIC,
à travers la mise en place de solutions faisant fin ou participant à la résolution des problèmes
cités dans le chapitre 3. Ces solutions ont été traduites par des gains dont l’entreprise a bénéficié
tant sur le plan financier que sur le plan managérial.

»
Chapitre : 5
CONCLUSION GENERALE
Ce projet avait pour but l’amélioration des indicateurs de performance de la zone
d’assemblage du projet FORD C520. Au terme de ce travail nous sommes arrivés à atteindre
une grande partie des objectifs fixés.
En abordant la démarche DMAIC, nous sommes parvenus à prendre des décisions

rationnelles, nous sommes passés dans un premier temps par la phase Définir pour déterminer
la problématique du notre projet ainsi la zone de travail.
La deuxième partie du projet a été consacrée aux deux phases Mesurer et Analyser, en
traitant l’historique des données des défauts qualité dans la zone d’assemblage et en
chronométrant les tâches des postes la famille DLF C520. Ce travail a été réalisé en utilisant
des diagrammes Pareto et des diagrammes causes-effets pour extraire les causes racines des
problèmes influents sur la qualité.
Dans la troisième partie, nous avons travaillé avec la méthode du vote pondéré pour
déterminer les solutions capables de résoudre les problèmes rencontrés et celles réalisables à
savoir le système antiblocage des fils, la mise en place d’un système POKA-YOKé pour
détecter les inverses, les appareils de détection du TPO et l’équilibrage des postes.
La dernière partie du projet a été réservé pour l’étude économique visant l’estimation des
gains apportés par nos actions. En effet, les solutions proposées ont diminué les taux des défauts
de la qualité et la valeur d’indicateur IPPM à 18862, ainsi une augmentation d’efficacité de la
ligne de la production de 62% à 97%.
Comme perspective, toujours dans le même contexte de notre projet, nous proposons les
actions suivantes :
Système de rack sur le poste de travail avec les LED installées pour distinguer les
fils dont on a besoin ;
Caméra intégrée pour OLT pour valider le bon positionnement du connecteur dans
la contrepartie.
Utilisation des cartes KANBANS, peut diminuer le risque du manque.
Ce projet a pour but d’améliorer l’indicateur de performance de la famille DLF C520, et si

on suit la démarche proposée, nous pouvons avoir des valeurs d’IPPM réduite, nous pouvons

»
Chapitre : 5
généraliser les améliorations faites pour toutes les familles de l’usine, et comme ça diminuer
l’IPPM en atteignant la cible posée par le département qualité et même plus.

»
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 [1] Journal interne Lear Kenitra, intitulé « One Lear», 2ème édition 2015,
Kenitra,Maroc.
 [2] Caroline Fréchet, « Mettre en œuvre le six sigma », 3ème Edition,
Collection d’organisation 2005, France.
 [3] Christian Hohman, « Technique de productivité », 2 ème Edition, Collection
d’organisation 2009, France.
 [4] Support de formation de M.Baddouch khalid, intitulé « Formation sur les
défauts de la qualité », 2ème version, Lear Kenitra 2015, Maroc.
 [5] Support de formation « Formation QRQC », 4Eme version, Lear Kenitra 2016,
Maroc.
 [6] Mémoire présenté par M. WARRAK Younes sous le thème « Amélioration de
la ligne du production X7 en implantant un chantier KATA managment à leoni
Bouskoura», Ecole national supérieure d’arts et métiers
ANNEXE
ANNEXE 1 : Analyse de déroulement du poste 6

ANNEXE 2 : Code du programme anti-inversion sur le logiciel de programmation
Arduino
ANNEXE 3 : Pousser, click, tirer et tirer
ANNEXE 4 : Check-list pour la maintenance du premier niveau
ANNEXE 5 : Guide pour L’utilisation du système anti-erreur
ANNEXE 6 : LLC du défaut inversion
ANNEXE 7 : Flash méthode
ANNEXE 8 : Traitement des défauts de la qualité
ANNEXE 9 :follow-up pour le suivie des défauts de la qualité
ANNEXE 1
Annexe 1 : Analyse de déroulement du poste 6
Date : 17-avril Analyse de déroulement Réalisée par :
X actuelle
Méthode :
proposée
Améliorer
opération
Combiner
Permuter
transfert
stockage
Eliminer
contrôle
attente
Temps (en s)
Distance (m)
Fréquence
Désignation Observations
numéro
Decision
Insérertion de can Doubling 1 *

1 1 40
2 1 insértion du circuit HDDRR105A coté A dans le connecteur c23-B 16
insértion du circuit HDDRR105A coté A dans le connecteur c33-J

3 1 19
insértion du circuit HDDRR105A coté B dans le connecteur C3R114-A
nsértion du circuit HDDCR106 coté A dans le connecteur C33-K

4 1 19
insértion du circuit HDDCR106 coté B dans le connecteur C3R114-A
insértion du circuit HDDRR106 coté A dans le connecteur C33-K

20
5 1 insértion du circuit HDDRR106 coté B dans le connecteur C3R114-A
insértion du circuit HDDRR132 coté A dans le connecteur C3R114-A

26
6 1
insértion du circuit HDDRR132 coté B dans le connecteur C3R220
insértion du circuit HDDVR218 coté A dans le connecteur C3R114-A

7 1 16
insértion du circuit HDDVR218 coté B dans le connecteur C3R220
insértion du circuit HDDRR109coté A dans le connecteur C3R114-A

*
8 1 16
insértion du circuit HDDRR109coté B dans le connecteur C9R109
9 1 insértion du circuit HDDCR109coté A dans le connecteur C3R114-A
20
insértion du circuit HDDCR109coté B dans le connecteur C9R109
9
10 1 insértion du circuit HDDRR111coté A dans le connecteur C3R114-A
16
insértion du circuit HDDRR111coté B dans le connecteur C9R111
ANNEXE 2
Annexe 3 : Code du programme anti-inversion sur le logiciel de

programmation Arduino :
#include <LiquidCrystal.h>
//projet LEAR
// initialize the library with the numbers of the interface pins
LiquidCrystal lcd(7, 6, 5, 4, 3, 2);
const int button_choix1 = 8;
const int button_L = 22;
const int button_R1_2 = 23;
const int button_8 = 24;
const int button_2_35 = 25;
const int button_2_36 = 26;
const int button_1 = 27;
const int button_recommencer = 11;
const int led_18_R = 32;
const int led_18_B = 33;
const int led_18_V = 34;
ANNEXE 2
int buttonState_Menu = 0,buttonState;
int LEDaETEINDRE = 0;
void setup() {
lcd.begin(16, 2);
pinMode(led_18_B, OUTPUT);
pinMode(led_18_V, OUTPUT);
pinMode(led_18_R, OUTPUT);
pinMode(button_choix1, INPUT);
ANNEXE 2
pinMode(button_L, INPUT);
pinMode(button_R1_2, INPUT);
pinMode(button_8, INPUT);
pinMode(button_2_35, INPUT);
pinMode(button_2_36, INPUT);
pinMode(button_1, INPUT);
pinMode(button_recommencer, INPUT);
digitalWrite(led_18_R,HIGH);
digitalWrite(led_18_B,HIGH);
digitalWrite(led_18_V,HIGH);
int ReadButton_Menu()
{
ANNEXE 2
while (digitalRead(button_choix1))
buttonState_Menu=1;
buttonState_Menu=2;
buttonState_Menu=3;
return buttonState_Menu;
}
void AVC()
{
digitalWrite(led_18_R,LOW);
}
void AYC()
{
ANNEXE 2
}
void BBC()
{
}
int ReadButton_insersion()
{
ANNEXE 2
while (digitalRead(button_L))
buttonState=1;
while (digitalRead(button_R1_2))
buttonState=2;
while (digitalRead(button_8))
buttonState=3;
while (digitalRead(button_2_35))
buttonState=4;
while (digitalRead(button_2_36))
buttonState=5;
while (digitalRead(button_1))
buttonState=6;
return buttonState;
}
void Allumer_blue(int buttonState)
{
switch (buttonState)
{
case 1 : digitalWrite(led_18_B,LOW);digitalWrite(led_18_R,HIGH); break;
}
}
void Allumer_vert(int LEDaETEINDRE)

ANNEXE 2
{
switch (LEDaETEINDRE)
{
case 1 : digitalWrite(led_18_V,LOW);digitalWrite(led_18_B,HIGH); break;
}
}
void Action()
{
if(LEDaETEINDRE != buttonState)
{
Allumer_blue(buttonState);
Allumer_vert(LEDaETEINDRE);
}
}
void loop() {
lcd.setCursor(3, 0);
lcd.print("Projet LEAR");
delay(1000);
lcd.print("Choisir la Refer");
lcd.print("1:AVC 2:AYC 3BBC");
ANNEXE 2
buttonState_Menu=0;
while (buttonState_Menu==0)
{
buttonState_Menu = ReadButton_Menu();
}
lcd.clear();
if (buttonState_Menu == 1)
{
lcd.print("Votre choix est:");
lcd.print("AVC");
AVC();
}
else if (buttonState_Menu == 2)
{
lcd.print("AYC");
AYC();
}
{
lcd.print("BBC");
ANNEXE 2
BBC();
}
while(1)
{
while(digitalRead(button_recommencer))
{
LEDaETEINDRE=buttonState;
buttonState=0;
while (buttonState==0 && digitalRead(button_recommencer)==1)
{
buttonState = ReadButton_insersion();
}
if(buttonState_Menu==1 && (buttonState ==1 || buttonState ==2 || buttonState

==5 || buttonState ==6 ))
{
Action();
}
else if(buttonState_Menu==2 && (buttonState ==2 || buttonState ==3 || buttonState
==4 ))
{
Action();
}
else if(buttonState_Menu==3 && (buttonState ==1 || buttonState ==2 || buttonState
==3 || buttonState ==4 || buttonState ==5 || buttonState ==6))
{
Action();
}
else buttonState=LEDaETEINDRE;
}
ANNEXE 2
buttonState=0;
if (buttonState_Menu == 1)
{
AVC();
}
{
AYC();
}
{
BBC();
}
}
ANNEXE 3
Annexe 3: Pousser, click, tirer et tirer

ANNEXE 6
Annexe 6 :LLC du défaut inversion :
N° Incident : BU : FORD Détection Logistique
N° LLC : Site : LEAR Occurrence Interne
Date de création : Ligne de Production : DOOR LOCK FEED Management Fournisseur
Initiateur :
QUEL ETAIT LE PROBLEME ? QUELLE EST LA CAUSE RACINE ?

Quel est le symptôme ?
(QQOQCCP) AVEC LES 5 POURQUOI
Que s'est il passé ?
fils de même couleur sur boitier 20v JN sur Taux d'inversion inversion entre fils
Pourquoi est-ce un problème? entre bas
taux d'inversion élevé (retouche élevé)
l'opérateur trompe au
Quand a-t-il eu lieu? niveau du cheminement
démarrage projet des fils dans leurs bonne
Cavité
Qui l'a détecté?
opérateur OLT
Où a-t-il été détecté?
OLT
Taux d'inversion pas d'aide visuel pour
guider l'opérateur à
Comment a-t-il été détecté? entre elevé
insérer le fils dans la
électriquement bonne cavité
Combien ?
plusieurs cas
Avant Après
LED allumé indiquant la voie où

Contre partie électrifiée
le fil doit être insérer
l'opérateur insert les fils dans le connecteur C2AM-B
selon l'ordre définit sur le mode opératoire.
une fois les fils a passé au travers le passe fils Permettant d’assurer la fonction du guidage de l'opérateur au bon
l’opératrice trouve des difficultés à retrouver les fils cheminement des fils dans le connecteur , en effet, L’opératrice met le
et les insérer dans les voix préconisées connecteur dans la contrepartie équipée avec des LED, ce dernier qui
s'allume pour définir les positions où doit être insérer la connexion
QU'AVONS-NOUS APPRIS?
SUJET
METHODE CRITERES
(Facteur à contrôler)
Qu'est-ce qui est conforme ?
Quoi: inersion fils
Cp électrifié au montage +LED pour
guider l'opérateur au bon cheminement
Comment: Création d'un circuit éléctrique
des fils dans le connecteur
inversion des fils dans le Qui: cellule Testing
connecteur Qu'est-ce qui n'est pas conforme ?
Où: tout les fils Abscence Cp électrifié au montage +LED

pour guider l'opérateur au bon
Quand: cheminement des fils dans le boiteir
Quels standards ont été mis à jour (standard LearI, AMDEC génériques, procédures…)?Amdec
Applicabilité potentielle (Décisions du Comité de tranversalisation)

En interne dans le site : (o ù ?)toutes les familles DLF avec fils 0,22
A l'extérieur du site: (o ù ?)
ANNEXE 7
Annexe7: Flash méthode
Résumé

concurrence, LEAR KENITRA s’est donnée comme objectif de répondre aux exigences
du client en termes de coût, qualité et délai. Ainsi, il est nécessaire de parvenir à toutes les
améliorations possibles assurant une production efficace.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet fin d’études qui traite l’amélioration des KPI
(les clés des indicateurs de performance) du projet FORD.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini puis mesurer les indicateurs qui influencent les
clés des indicateurs de performance , afin de pouvoir améliorer puis contrôler la nouvelle
situation pour vérifier si nous avons atteint l’objectif voulu.
significative du taux de défauts de qualité. Ces solutions ont été validées par les responsables
de l’entreprise, ont été implantées dans la ligne de production et ont été bénéfiques sur le plan
qualitatif et quantitatif.
Mots clés : Défauts de qualité, efficacité, IPPM, Equilibrage , Takt Time, planned cycle
time.
Abstract
Within the framework of the improvement of his industrial performances and to face
competition, LEAR KENITRA has given as objective to fulfill the requirements of the
customer, in term of cost, quality and time. Thus, it is necessary to arrive to all the possible
improvements ensuring an effective production.
It is within this framework that our final project studies the improvement of the KPIs (the
keys of the performance indicators) of the FORD project.
To achieve this goal, we have defined and measured the indicators that influence the key
performance indicators so that we can improve and then monitor the new situation to see if we
have achieved the desired goal.
The ameliorative actions reduced the IPPM indicator with a significant decrease in the
quality defects rate. These solutions were validated by the company's managers, were
installed in the production line and benefited qualitatively and quantitatively.
Keywords: Defects quality, efficacy, IPPM, balancing, Takt Time, Planned cycle time.

Amelioration Des Indicateurs D - Chaymae FIKRI - 4158

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Amelioration Des Indicateurs D - Chaymae FIKRI - 4158

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Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Mémoire de Projet de fin d'étude

Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat

Amélioration des indicateurs de performance de

Soutenu le 22 Juin 2017 devant le jury :

- Pr BINE EL OUIDANE Hassan(Encadrant FST)

Stage effectué à : LEAR Kenitra

Nom et prénom: FIKRI Chaymae

Année Universitaire : 2016/2017

Dans le cadre de l’amélioration de ses performances industrielles et pour affronter la

L’amour, le respect, la reconnaissance. . .

Aussi, c’est tout simplement que je dédie ce Projet de Fin d’Études....

« L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plus digne de

« Tu m’a donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir. Tout

A mes Frères et ma sœur,

A mes chers amis

Je témoigne ma profonde gratitude à toute l’équipe du service technique de la société LEAR

Je remercie et j’exprime ma reconnaissance à mon encadrant à la FSTF MR.

Mes vifs remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel de LEAR

CNQ Coûts de Non Qualité

CCT Contrôle clip

DLF Door Lock Feed

ELO End of line

IPPM Pertes par million

TPO Terminal push out

Brainstorming: Réunion de remue méninge.

Chapitre I : présentation de l’entreprise

Avant de se lancer dans un projet au sein d’une entreprise,

I. Présentation de LEAR CORPORATION

Figure 1: Lear 90 ans d’histoire

• 1936 AMP poursuivit son développement en rachetant No-Sag Allemagne, qui

• 1966, AMP rentra dans le conglomérat Lear Siegler .

• 1982, la Division lança des sièges automobiles entièrement automatisés et articulés.

Figure 2: Répartition géographique de Lear

3. Domaines d’activités de LEAR

La mission de LEAR est la conception, la fabrication et la livraison de systèmes de

Figure 3:Domaines d’activités de Lear

4. Clients LEAR CORPORATION

La clientèle LEAR CORPORATION comprend des entreprises de différents marchés et

Figure 4 : Clients de Lear corporation

II. LEAR Automotive Morroco Kénitra

1. Presentation de LEAR Kénitra

Figure 5: Lear Kenitra

Coordonnées Phone: +212 (0) 5 37 39 93 00

Tableau 1 : Fiche technique de LEAR KENITRA

Figure 6 : Organigramme de la société Lear corporation

LEAR CORPORATION Kenitra contient dix départements, avec différentes missions

Département Missions et objectifs

- Le contrôle de qualité de la matière première.

- Le contrôle de qualité des produits finis

- Le contact avec le service-center

Tableau 2: Missions et objectifs des départements

III. Le câblage Automobile

1. Les constituants d’un câble automobile

Figure 7: Câble Automobile

Composant Description Image

Fil Conduire le courant électrique

Assurer la connectivité entre deux câbles l’un

Terminal comme source d’énergie et l’autre comme

La partie où on insère les terminaux elle permet

Tube assure l’isolation et la protection des fils

Protège le câble et ses composants contre les