Sunteți pe pagina 1din 25

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ


SPECIALIZAREA SONDAJE DE OPINIE, MARKETING ŞI PUBLICITATE

ANALIZA IDENTITĂŢII ORGANIZAŢIEI


ABN AMRO/ RBS
- PLANIFIACAREA UNEI CAMPANII DE REBRANDING -

Realizatori:
Dumitrescu Elena Iulia
Zainea Silvia Mihaela,
Master, anul II
SCURT ISTORIC ABN AMRO / RBS

ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant
în ceea ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale, companii internaţionale
care derulează afaceri în România, precum şi companii de pe piaţa locală, în special cele cu
potenţial de export şi dezvoltare.
Începând din 2004, organizaţia a început să ofere produse şi servicii şi pentru
consumatorii persoane fizice, gama de produse în continuă diversificare incluzând conturi
curente, carduri de debit şi credit, facilităţi de overdraft, credite ipotecare, credite personale
cu ipotecă, credite pentru uz personal, planuri de economii.
În cei 15 ani de existenţă în România, banca şi-a construit o reputaţie solidă de
partener profesionist şi de încredere, lider în ceea ce priveşte inovaţia de produs şi calitatea
serviciilor1.
Rezultatele financiare înregistrate în 2007 au plasat banca olandeză pe locul 12 în sistemul
bancar românesc, cu o cotă de 2,6% din piaţă.2
Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal
Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii
olandeze de către grupul financiar britanic în octombrie 2007. Consorţiul format din Royal
Bank of Scotland, Fortis şi Santander a achiziţionat ABN Amro pentru aproximativ 70
miliarde euro, iar diferitele segmente de activitate ale ABN Amro au fost împărţite între cele
trei bănci.
Activităţile desfăşurate de banca olandeză în România au fost preluate pe parcurs de
Royal Bank of Scotland.3 Aceasta este una dintre cele mai vechi bănci din Marea Britanie,
datând din 1727. Grupul RBS a devenit unul dintre cei mai mari provideri finanaciari,
dezvoltându-şi afacerile în Europa, SUA şi Asia, dispunând de o reţea cu birouri în peste 50
de ţări, având 170.000 de angajaţi şi deservind 40 de milioane de clienţi

1
RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp
2
ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank,
http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-
420133.html
3
Wall Street – “ABN Amro Romania devine Royal Bank of Scotland incepand cu 15 octombrie”,
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/50086/ABN-Amro-Romania-devine-Royal-Bank-of-
Scotland-incepand-cu-15-octombrie.html
În 2002, RBS a devenit cea de-a doua bancă din Europa în ceea ce priveşte mărimea
şi ce-a de-a 5a din lume în ceea ce priveşte capitalizarea pieţei.4
Diviziile de business ale RBS furnizează o gamă integrată de servicii financiare, de
trezorerie, asigurări şi adiministrare a activelor adresate atât persoanelor fizice cât şi celor
juridice. Printre mărcile grupului se numără RBS, NatWest, Ulster Bank, Coutts, Citizens şi
multe alte nume cunoscute în lumea companiilor care furnizează servicii financiare. RBS are
170.000 de angajaţi, iar profitul său operaţional în 2007 a fost de 10,3 miliarde lire sterline5.
Contextul preluării ABN Amro de către RBS
Pe fondul crizei financiare globale, fiind ameninţată de spectrul falimentului,
înregistrând pentru prima dată în ultimii 40 de ani pierderi de peste 960 mil. euro (761 mil.
lire sterline) pe primul semestru, RBS a fost salvată, contra sumei de 25 mld. euro, de
guvernul britanic, care este, din 13 octombrie, noul acţionar majoritar (cu 60%) al băncii.
Astfel, RBS devine, dupa Fortis, cel de-al doilea grup financiar din consorţiul care a preluat
ABN Amro salvat în ultimă instanţă de bani guvernamentali. Ceea ce înseamnă că şi ABN
Amro a devenit – chiar în momentul trecerii sub sigla RBS – o bancă de stat6.

I. ANALIZA IDENTITĂŢII ORGANIZAŢIEI


4
RBS - About our heritage – Our history, http://www.rbs.com/about03.asp?
id=ABOUT_US/OUR_HERITAGE/OUR_HISTORY/OUR_BANKING _FAMILY/STORY_RBS

5
RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp
6
Money Express – “ABN Amro, un rebranding amar“
http://www.moneyexpress.ro/articol_15093/abn_amro__un_rebranding_amar.html
1.Denumire:
a). ABN AMRO: Numele “ABN AMRO” derivă de la iniţialele ABN (Algemene
Bank Nederland) şi AMRO (Amsterdam-Rotterdam Bank), băncile care au fondat ABN
AMRO în anul 1991.
b). Royal Bank of Scotland: cuvântul “Royal” din numele său nu a fost doar o
metodă de a se diferenţia faţă de principalul rival- Bank of Scotland- ci a constituit şi o cale
de a susţine House of Hanover. Dinastia germană susţinea monopolul celor de la “Bank of
Scotland”, o bancă ce părea bine localizată pentru cei care doreau reinstaurarea la tron a
Casei Stuart.În anul 1993 Majestatea Sa Regina Elisabeta a II-a a deschis oficial Drummond
House, noul centru administrativ al băncii, situat lânga aeroportul Edinburgh.

2. Locaţii:
a). ABN AMRO este prezentă pe piaţa românească din noiembrie 1995 şi are sedii în
15 oraşe: Bucureşti, Cluj, Timişoara, Brasov, Ploieşti, Constanţa, Arad, Sibiu, Piteşti,
Craiova, Oradea, Bacău, Galaţi, Iaşi şi Târgu-Mureş. Echipa numără peste 1600 de
profesionişti, iar începând cu anul 2004, ABN AMRO România a început să ofere servicii şi
consumatorilor din România. La nivel internaţional, ABN AMRO are filiale în 60 de ţări.
b). RBS este una dintre cele mai mari companii de servicii financiare din lume,
dispunând de o reţea cu birouri în peste 50 de ţări, având 170.000 de angajaţi şi deservind 40
de milioane de clienţi. RBS România a preluat toate sediile Abn Amro, si recent a deschis un
sediu nou în Bucureşti.

3. Logo:
a). Logo-ul ABN AMRO a fost creat în anul 1990 de către Landor Associates. Scutul
simbolizează încredere, tradiţie, protecţie şi siguranţă. “Acestea au o importanţă vitală
pentru toţi clientii noştri care trebuie să fie siguri că banii şi afacerile lor sunt pe mâini
sigure.”
Scutul reprezintă dinamism, comunică potenţialul de dezvoltare şi evocă imaginea
profesionistă unei companii cu experienţă. Combinaţia dintre verde (turcoaz), galben şi gri a
constituit o detaşare clară faţă de rivalii săi şi în acelaşi timp este foarte modernă, clară şi
deosebită. Verdele simbolizează valorile companiei şi stabilitatea, iar galbenul simbolizează
optimismul pentru viitor. Împreună, aceste culori exprimă aspiraţie şi ambiţie.
Scutul surprinde esenţa a ceea ce îşi doresc oamenii de la o bancă: încredere,
siguranţă, ambiţie, optimism şi valori stabile.

b). Logo-ul RBS: în anul 1969, The Royal Bank of Scotland a fuzionat cu National
Commercial Bank of Scotland. La momentul respectiv, marketingul şi advertisingul de pe
piaţa britanică erau în plină ascensiune, asa că a devenit evidentă nevoia de a avea o
emblemă clară, unică şi puternică.
Designerii au inventat un simbol care să fie recognoscibil în multe contexte, mărimi
şi materiale, şi care să fie relevant pentru toţi afaceriştii din grup. Ei au luat mai multe
monede şi le-au aranjat în forma de 4 săgeţi care indică acelaşi sens. Acest logo reprezintă,
într-o formă abstractă, concentrarea bunăstării grupului pentru interesele clienţilor săi.

4. Slogan
Prin sloganul său, “Make it happen”, RBS continuă oarecum linia de comunicare şi
coordonatele sloganului ABN Amro, „Making more possible”.

5. Cultura organizaţională
Înainte de a încerca sa definim cultura organizaţională a băncii ABN Amro / RBS, se
impune explicitarea conceptului. Astfel, cultura organizaţională “cuprinde: miturile şi
credinţele; simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori şi
norme care orientează comportamentu7.”
7
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Curs universitar "Gestionarea crizelor de imagine", p. 14
În ceea ce priveşte ABN Amro, valorile corporatiste şi principiile de afaceri promovate
atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul acesteia, sunt:

• Integritate - în tot ceea ce organizaţia întreprinde oriunde s-ar afla


• Spirit de echipă şi loialitate - benefice atât organizaţiei cât şi clienţilor
• Respect – pentru fiecare persoană, acordându-i susţinerea pentru dezvoltarea
personală şi preţuind spiritul antreprenorial al fiecărui individ
• Profesionalism – ţintind la cele mai înalte standarde, fiind deschişi către nou
prin inovaţie şi imaginaţie8

Bazându-se pe aceste valori ale corporatiei, organizaţia şi-a fundamentat şi principiile


de afaceri, după care se ghidează fiecare angajat. Câteva dintre acestea sunt pot fi formulate
astfel: “Suntem inima organizaţiei”, “Urmărim excelenţa”, “Urmărim să maximizăm
profiturile pe termen lung ale acţionarilor”, “ Riscurile sunt controlate prudent şi într-un mod
profesionist”, “Ne construim afacerile bazându-ne pe confidenţialitate”, “Suntem o
organizaţie responsabilă şi un bun cetăţean corporatist”, “Respectăm drepturile omului şi
mediul înconjurător”, “Suntem responsabili de acţiunile noastre şi deschişi în privinţa
acestora9”
Aşadar, elemente cheie care alcătuiesc cultura organizaţională ABN Amro
• protejarea activelor
• servicii financiare responsabile
• investiţii în angajaţi
• minimizarea impactului direct asupra mediului
• sprijinirea comunităţilor locale
• responsabilitate şi transparentă în comunicare10

După preluarea ABN Amro de către RBS, cultura organizaţională şi valorile


promovate au rămas aproape neschimbate, dovada cea mai recentă fiind faptul că RBS
continuă programul “Valori europene” desfăşurat în parteneriat cu Academia de Studii
Economice şi iniţiat de către ABN Amro11. Iar conform lui Peter Weiss, “acest program
8
ABN Amro – Corporate Values, http://www.group.abnamro.com/about/corp_values.cfm
9
ABN Amro – Business Principles, http://www.group.abnamro.com/about/business_principles.cfm
10
Despre ABN Ambro, Filosofia companiei, http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/abn-amro-bank-
romania.html
11
RBS – Comunicate de presa, http://www.rbsbank.ro/country/resources/images/Romania/PressRoom/European
%20Values%20press%20r elease%202008_RO.pdf
transmite valorile şi principiile ABN AMRO, precum şi angajamentul pentru societatea
românească, prin investiţia în educarea şi dezvoltarea tinerei generaţii.”

6. Scop şi obiective

a) Scopul ABN Amro şi RBS :

Scopul celor două instituţii este acela de a oferi servicii şi produse bancare de calitate.
Atât RBS cât şi ABN Amro au acelaşi scop, mai precis, acela de a răspunde nevoilor
clienţilor oriunde s-ar afla aceştia, iar în vederea atingerii scopului propus propun o gamă
variată de produse şi servcii de banking şi consiliere online astfel incât clientul să poată avea
acces la informaţie şi consiliere în ciuda distanţei fizice.
b) Obiectivele Abn Amro au fost preluate în mare parte de către RBS, iar acestea au în
vedere urmatoarele aspecte :
• dezvoltarea serviciului de relaţii cu clientii şi a unor canale alternative de
vânzări
• dezvoltarea unor parteneriate strategice care să faciliteze accesul la produsele
şi serviciile băncii
• Îmbunătăţirea şi dezvolatarea continuă a departamentului de Customer
Service

• Investiţia în angajaţi
• Sprijinirea comunităţilor locale
• Minimizarea impactului asupra mediului

7. Structura şi personal
a) Structura organizaţiei
Organigrama
În schema de mai jos este prezentată structura RBS, a conducerii şi legăturilor
dintre departamente
Tipul de autoritate
În ABN Amro, aspect ce a rămas valabil şi în cazul RBS, autoritatea preponderentă
era cea raţional-legală. Aceasta presupune o organizare riguroasă, ce urmează regula
raţiunii. Întreaga funcţionare a băncii, pornind de la organizarea oamenilor şi relaţiile dintre
aceştia, până la modul în care funcţionează departamentele este bazată pe reguli clar
stabilite, pe o structurare pe funcţii şi pe un mediu în care se promovează performanţa şi
competitivitatea.

Diviziunea muncii
Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice, la atingerea cărora lucrează
dar, în acelaşi timp, creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă,
care formează pilonul de susţinere al întregii bănci. Astfel, atât viaţa internă a băncii cât şi
relaţiile sale cu exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare
departament în parte, cât şi de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. Atât în
ABN Amro cât şi în RBS se pune un accent foarte mare pe comunicarea eficientă dintre
departamente, pentru a îndeplini obiectivele specifice fiecărei arii în parte.
Organizarea
Fiind vorba despre o instituţie bancară, organizarea este una preponderant formală.
Legăturile care se creează sunt tot de tip formal, existând tipare bine definite de acţiune într-o
serie largă de situaţii. Cu toate acestea, în RBS se promovează şi iniţiativa venită din partea
angajaţilor, aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctul de vedere şi să contribuie la
dezvoltarea băncii, în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională.
Comunicarea pe verticală este una bine stabilită, fiecare angajat avâd o imagine clară asupra
modului de comunicare între şef şi subaltern, fiecare departament şi subdepartament
raportând unui superior. În vârful scării ierarhice se află directorul general, care, împreună cu
board-ul de conducere, format din vicepreşedinţi, prezintă periodic rezultatele activităţii RBS
unui consiliu administrativ.
În privinţa comunicării pe orizontală, este încurajat stilul direct, deschis, fiind
recunoscută şi premiată cooperarea între colegi şi între departamente.
b). Personalul organizaţiei
Potrivit site-ului RBS România, reţeaua RBS cuprinde 27 de birouri în 15 oraşe.
Pentru fiecare dintre aceste birouri, lucrează un număr seminificativ de angajaţi.
Competenţă
Două dintre criteriile ce stau la baza selecţiei angajaţilor RBS sunt competenţa
acestora, demonstrată de activitaţile anterioare şi gradul de potrivire cu postul pe care
urmează să îl ocupe.
Fie că sunt tineri absolvenţi, fără experienţă profesională, dar care au potenţial, fie că sunt
specialişti, cu o vastă experienţă profesională, toţi trebuie să îşi dorească performanţa şi
rezultatele lor să justifice investiţia făcută de instituţie în fiecare dintre aceştia.
Corespondenţa dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele membrilor
Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi
sprijinirea angajaţilor săi, putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS şi cele ale
persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat. În plus, potrivit unei
declaraţii a oficialilor RBS, ce poate fi găsită tot pe site-ul www.rbsbank.ro, conducerea
băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa, atât din punct de vedere financiar cât şi
al pregătirii de care beneficiază, fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor.
Angajaţii RBS Bank, inclusiv cei ce au lucrat la ABN Amro înainte de preluarea acesteia de
consorţiul din care face parte RBS, alături de Fortis şi Santander, au obiective ce sunt în
concordanţă cu sloganul băncii, „Make it happen”. Astfel, aceştia au ambiţia de a reuşi, îşi
doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi au un grad de motivare ridicat prin faptul
că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de dezvoltare şi prin reacţia la
feedback-ul oferit de către aceştia.

8. Produse şi servicii
În 1995, ABN Amo intra pe piaţa românească ca o bancă nişată, ce îşi propunea să
dezvolte relaţii de afaceri cu companii multinaţionale şi de asemenea cu IMM-uri cu potenţial
de dezvoltare. ABN Amro Romania oferea astfel acelaşi portofoliu de produse ca şi banca
mamă din Olanda, căci ambele urmareau acelai target – piaţa de mijloc. La nivel global ABN
Amro lucra cu corporaţii şi instituţii financiare, iar pe plan local construiau relatii şi afaceri
cu clienţii comerciali.
Dupa 10 ani de activitate în România, ABN Amro a decis să lanseze servicii pentru
persoane fizice. Aceasta decizie a venit dupa ce “orientarea exclusiv pe retail nu a putut
asigura sustenabilitatea cotei de piaţă”, conform lui Haris Hanif, general manager consumer
banking ABN Amro. Noile produse de consumer banking au fost dezvoltate cu ajutorul unui
concept nou pe piaţă românească, şi anume forţe mobile de vânzări (vezi reclama cu “Venim
noi la tine”).
RBS oferă (cel puţin pentru moment) portofoliul de produse creat şi dezvoltat de
ABN Amro. Deşi denumirile sunt adaptate noii identităţi, produsele se adresează categoriilor
de public ABN Amro:
• produse pentru clientii corporativi şi instituţionali
• produse pentru clienţii din segmentele business şi comercial – servicii de finanţare a
ciclului comercial, împrumuturi acordate companiilor şi capital de lucru, servicii de
consultanţă, finanţare şi operaţionale
• produse pentru clienţii diviziei de retail – de la deschiderea unui cont până la
achiziţionarea unui credit.
Serviciile oferite sunt:
Personal Banking (consiliere în alegerile financiare). Acest serviciu urmează strategia
ABN Amro, căci nu se bazează pe o reţea extinsă de sedii, ci pe membrii echipei de
vânzări, ce se deplasează la clienţi.
Business Banking Online – include un portal bancar profesionist şi un Relationship
Banker.
• Royal Preffered Banking
• Aşadar, produsele şi serviciile RBS continuă linia ABN Amro. De altfel, Peter
Weiss, preşedinte ABN Amro România susţine: “Schimbarea pe care o vor vedea
oamenii în curând este noul nume şi o noua emblemă pe frontispiciu.

Dar personalul va rămâne acelaşi, iar calitatea serviciilor şi a produselor vor fi cele cu care
oamenii deja s-au obişnuit. Ceea ce se va întampla în plus, este că de acum încolo vechea
ABN AMRO şi „bătrâna" RBS, ca să spunem aşa, îşi vor alătura forţele şi punctele tari, îşi
vor combina gama de produse pentru a oferi mai multe alternative clienţilor români şi
corporaţiilor româneşti.”12

9. Target
Targetul RBS poate fi împărţit astfel:
a) Clienţii corporativi – aceştia sunt reprezentanţii unor companii mari, cu capital şi venituri
ridicate. Ei au nevoie atât de credite pentru a-şi finanţa afacerile, cât şi de servicii de banking
pentru a-şi gestiona mai bine afacerile.
b) IMM-uri – Majoritatea acestor persoane au nevoie de credite pentru a-şi plăti furnizorii,
salariaţii, a investi în tehnologie nouă etc. ABN Amro, şi acum RBS, le oferă servicii de
Business Banking, prin care pot reduce costurile plăţilor prin bancă.
c) Persoane fizice – Produsele prin care ABN Amro a atras aceşti clienţi au fost creditele de
nevoi personale şi cele ipotecare.
d)Target secundar: ONG-uri, investitori, parteneri sau partide politice

12
Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la
http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss_-_In_valtoarea_riscului
II. ANALIZA SWOT

STRENGHTS WEAKNESSES
• ABN Amro a fost o bancă de succes • RBS a fost naţionalizată
si de încredere 13– toate premisele ca RBS să de
conserve aceste caracteristici guvernul britanic chiar înainte de anunţul
• RBS este o bancă de renume, cu oficial al preluării ABN Amro => ercepţie
vechime în activităţile financiare negativă a RBS16
• Dobânzi promoţionale la depozite14 • Rebranduirea RBS în momente de

• Produse noi pe piaţa românească15 criză17

(depozite constituite pe o săptămână, depozite • Lipsa comunicării cu presa18


în lire sterline) • Posibilitatea ca RBS să scoată la
vânzare părţi din ceea ce a preluat
prin achiziţia ABN Amro19
RBS dispune de o reţea redusă de
sucursale => slabe şanse de a se
dezvolta pe retail

13
Pentru a da exemplul clientilor corporate, aceştia percepeau în 2005 ABN Amro ca o bancă ce întruneşte
calităţile: “operativitate”, “servicii de calitate”, “forţă financiară”. Cercetarea de piaţă este prezentată la adresa
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/3678/Sunt-clientii-corporate-cu-CA-1-000-000- euro-multumiti-
de-bancile-partenere.html
14
http://www.financiarul.com/articol_16615/dobanzi-in-crestere--la-depozitele-rbs.html.
15
http://www.cotidianul.ro/guvernul_britanic_plateste_6_dobanda_romanilor_la_lira_ sterlina-61424.htm

16
Un element ce contribuie la percepţia negativă este prezentarea RBS ca prima bancă britanică ce vine în
România – realitatea arată că de fapt ABN Amro a intrat sub administrarea guvernului de la Londra:
http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_intra_sub_administrarea_Guvernului_de_la_Londra-
433711.html. Articolele negative despre RBS au continuat în presă:
http://www.ziare.com/Bancherii_de_la_RBS_au_dat_un_chef_de_300_000_de_lire_sterline-472712.html;
http://www.ziare.com/Royal_Bank_of_Scotland_disponibilizeaza_3_000_de_angajati_-480557.html
17
Iată şi parerea unui om de publicitate despre campania de rebranding din România -
http://botiblog.ro/?p=311
18
Anunţul naţionalizării se pare că a luat prin surprindere şi oficialităţile din Romania, căci aceştia au
anulat conferinţa de presă ce anunţa rebranduirea – motiv pentru ştiri de presă negative -
http://www.moneyexpress.ro/articol_15093_68/abn_amro__un_rebranding_amar.html
19
http://www..moneyexpress.ro/articles/multicol/15093
OPORTUNITIES THREATS

• Crearea unor depozite cu dobânzi • Criza Financiară mondială se


atrăgătoare, pentru a atrage clienţii ce vor prelungeşte
începe să economisească • Încrederea scăzută a oamenilor în
• Băncile europene pot pătrunde în bănci, în acest moment de criză
arii dominate până acum de giganţii • Băncile vor pune accentul pe
americani depozite de la clienţi fizice, începând
Criza creează oportunităţi pentru “era economisirii”, după o perioada lungă în
antreprenori şi investitori care creditele au fost cele mai de succes
Nici o bancă nu a avut o strategie produse bancare20
clară de comunicare în contextul
crizei

ANALIZA PEST
Este o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă a mediului în
care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, având în vedere factorii politici, economici, sociali
şi tehnologici.
Factori politici:
a) Implicarea politicienilor în scandalul creşterii nejustificate a dobânzilor, acţiune ce aduce
cu sine scăderea încrederii potenţialilor clienţi în bănci
b) În plină campanie electorală partidele anunţă creşteri salariale ceea ce ar putea duce la

creşterea interesului pentru obţinerea unui credit sau deschiderea unui cont în bancă

Factori economici:
a) În contextul actualei crize financiare băncile sunt afectate întrucât potenţialii consumatori
nu mai manifestă acelaşi interes faţă de produsele şi serviciile bancare.
b). Falimentul a tot mai multor bănci din străinătate sau preluarea acestora de către stat a dus
la scăderea încrederii pe care populaţia o acordă băncilor.
c). Îmbunătăţirea nivelului de trai şi creşterile salariale au dus la creşterea nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi servciilor oferite de către
bănci şi conştientizarea acestei schimbări a atras după sine diversificarea serviciilor oferite.

20
http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=113071&rss=1
Factori sociali:
a). Tendinţa de creştere continuă a atitudinii pro-mediu a populaţiei de unde a rezultat
diversificarea produselor şi serviciilor bancare oferite de către banci (produse şi programe
eco)
b). Conştientizarea lipsei de timp a clienţilor şi potenţialilor clienţi s-a materializat în servcii
gen Online Bnaking, Costumer Service, etc mai exact în cresterea calităţii servciilor oferite
consumatorului.
Factori tehnologici:
a). Progresul tehnologic constant contribuie la îmbunătăiţirea comunicării dintre bancă şi
clienţii săi (informaţii online, consiliere şi servicii prin intermediul telefonului şi
internetului).
Concluzionând, trebuie să subliniem faptul că procesul de rebranding al ABN Amro a
avut loc într-o perioadă nefavorabilă datorită crizei financiare, iar strategia de comunicare
pentru acest interval de timp a avut de suferit şi datorită altor factori (naţionalizarea RBS de
ex.), organizaţia fiind in situaţia de risca mari prejudicii de imagine. Lipsa comunicării cu
presa, a explicaţiilor referitoare la procesul de rebranding şi la strategiile viitoare ale noii
bănci, factorii sociali şi politici, puse în contextul crizei financiare pot afecta la un nivel
ridicat imaginea organizaţiei, relaţia cu clienţii actuali şi potenţiali.

III. CAMPANIE DE ÎNTĂRIRE A ATITUDINILOR


Motivaţie
Având în vedere analiza identităţii organizaţiei expusă în paginile de mai sus, am
considerat potrivită o campanie de întărire a atitudinilor deoarece în contextul unei crize
finaciare prelungite credem că este important ca RBS să se concentreze pe actualii clienţi în
condiţile în care atragerea unor noi clienţi este un proces riscant şi totodată mult mai dificil
de obţinut, având în vedere factorii sociali, politici şi economici actuali. De asemenea
considerăm important ca rebrandingul să aibă un impact pozitiv asupra actualilor clienţi şi să
ducă la sporirea încrederii acestora.

1. Scop
Scopul acestei campanii este de a menţine şi potenţa încrederea actualilor clienţi
în banca RBS, în contextul crizei financiare şi a rebrandingului.

2. Obiective
a. Menţinerea numărului de clienţi corporate şi IMM pe o perioadă de 6 luni
b. Creşterea cu 20% a număului de depozite constituite de persoane fizice până la
terminarea campaniei
c. Activităţile campaniei să genereze 100 de apariţii în decurs de 2 luni în toate mediile
de comunicare care ating publicul ţintă
d. Traficul site-ului www.rbs.ro să crească cu 25% pe perioada campaniei

3. Strategie
Pentru a ne atinge obiectivele propunem o campanie de două luni, cu începere din 1
noiembrie, până la sfârşitul lui decembrie, astfel încât includem şi sărbătorile de Crăciun. Ne
adresăm clienţilor actuali, ce se împart în trei categorii – clienţii corporate, proprietari de
IMM-uri şi persoane fizice. Vom transmite mesajul campaniei în cadrul urmatoarelor acţiuni:
• Pentru clienţii corporate o întâlnire în sediul central al RBS, unde li se va
prezenta structura şi modul de lucru al companiei. Discuţia se va continua cu un prânz
cu consultantul dedicat clientului respectiv şi directorul de comunicare al băncii.
• Forţa mobilă de vânzări se va deplasa la sediul proprietarilor de IMM-uri.
Aceştia vor prezenta strategia RBS şi vor răspunde tuturor întrebărilor apărute.
• Celorlalţi clienţi le vom trimite cadouri cu ocazia Crăciunului, cadouri însoţite
de materiale informative.
• Vom organiza o masă rotundă de discuţii la care vor fi invitaţi membrii board-
ului RBS, analişti financiari şi ziarişti din presa de specialitate. Tema abordată va fi
aceea a strategiei unei bănci aflată în plin proces de rebranding în contextul crizei
financiare.
• De asemenea ne propunem obţinerea unor interviuri cu 5 clienţi importanţi ai
băncii, ce vor fi difuzate presei sub forma unor ştiri de presă

4. Categorii de public ţintă


a. Target primar – clienţii actuali
• Clienţii corporate – corporaţii cu profituri peste medie, de dimensiuni mari,
extinse la nivel naţional/ internaţional, dispun de resurse considerabile, interesaţi de
investiţii şi alte mecanisme financiare
• Clienţii IMM-uri – persoane juridice, de dimensiuni medii sau mici, interesate
de a folosi cu chibzuinţa resursele de care dispun, evoluţia afacerii depinde de
creditele contractate
• Clienţii din divizia retail – persoane fizice, marea majoritate devenind clienţi
ABN Amro prin intermediul creditelor de nevoi personale şi de nevoi ipotecare

b. Target secundar
• Liderii de opinie din domeniul business-financiar (redactori la revistele de
specialitate şi cotidianele generale, liderii instituţiilor financiare, prezentatori de
emisiuni cu tematică de business) – Renumele acestora le asigură vizibilitate şi
influenţă crescute în faţă targetului nostru primar. Mesajele transmise de aceştia aduc
un plus de credibilitate mesajelor pe care dorim să le transmitem.
c. Target colateral
• Potenţialii clienţi ar putea fi influenţati de mesajele transmise de liderii de
opinie şi de reflexia acestora în mass-media. De aceea un efect al campaniei poate fi
atragerea de noi clienţi, deşi nu acesta este scopul principal al acesteia

5. Tactici
a. Întalnirea cu clienţii corporate presupune:
• Selecţia şi alcătuirea listei de invitaţi din baza de date de clienţi corporate. Vor
fi aleşi primii zece clienţi în funcţie de importanţa financiară pentru RBS şi
disponibilitatea acestora. Aceştia vor fi contactaţi telefonic şi programaţi în vederea
unei vizite la sediul central al companiei şi un prânz de afaceri. Perioada de
desfăşurare a acestei acţiuni este de două săptămâni. Motivul întâlnirii este acela de a
le explica modul în care situaţia financiară internaţională şi procesul de rebranding le
influenţează rezervele financiare gestionate de bancă.
• Invitaţii vor vizita departamentele băncii, explicându-li-se procesele şi
procedurile băncii RBS. Scopul este de a dezvolta o relaţie mai apropiată cu banca şi
reprezentanţii săi.
• Vizita va fi urmată de un prânz la restaurant. Din partea băncii vor participa
consultantul personal al clientului respectiv, directorul de comunicare şi un specialist
în finanţe.
• La finalul întâlnirii vom lansa invitaţia de a răspunde în scris unor întrebări
referitoare la relaţia lor cu banca.
b. Întalnirea cu clienţii IMM presupune:
• Selectarea şi contactarea a 50 de clienţi în funcţie de importanţă financiară
pentru
RBS şi disponibilitatea acestora. Vor fi programate întâlniri cu consultanţi
specializati la sediul companiilor clienţilor. Aceste întâlniri se vor desfăşura pe o
perioadă de 3 săptămâni.
În cadrul acestor întâlniri, consultanţii vor pune bazele unei comunicări transparente şi
de lungă durată despre strategia RBS şi în mod special relaţia cu clienţii. Scopul
acestor întâlniri este de a transmite sentimentul de siguranţa şi încredere în RBS ca
partener financiar.
c. Campanie de e-DM
• Pentru ca mesajul să fie transmis şi către ceilalţi clienţi (corporate, IMM,
retail) vom trimite mailuri personalizate cu informaţii despre RBS – produse şi
servicii, strategia în contextul crizei financiare şi planuri de viitor. Scopul acestei
acţiuni este de a iniţia o comunicare transparentă cu clientii şi de a facilita pe viitor
dialogul cu aceştia.
d. Masa rotundă
• Comunicat de presă ce anunţă evenimentul
• Această conferinţă va avea loc la sala de conferinţe a hotelului Novotel. Am
ales acestă locaţie, în detrimentul sediului RBS, astfel încât discuţia să se desfăşoare
într-un loc neutru.
• Scopul acestei întâlniri este de a discuta despre provocările sistemului bancar
actual şi strategia unei bănci în contextul crizei. Transparenţa este una dintre valorile
RBS iar prin această masă rotundă dorim să subliniem acestă valoare şi să
transmitem mesajul că suntem o bancă de încredere, cu o strategie coerentă de viitor.
• Invitarea jurnaliştilor şi analiştilor din domeniul de financiar şi business la
discuţiile din cadrul mesei rotunde.
• Temele abordate vor fi:
1. Căi de contracarare a efectelor crizei financiare asupra României
2. Domeniile afectate şi strategia specifică a acestora
3. Strategia RBS pe viitor
Comunicat de presă referitor la concluziile mesei rotunde
e. Cadouri de Craciun pentru clienţii actuali persoane fizice
• Scopul pentru care oferim un cadou de Crăciun clienţilor noştri este de a le
mulţumi pentru faptul că sunt alături de noi şi de a spori încrederea. De asemenea
dorim să încurajăm crearea de depozite.
• Cadoul consta într-o felicitare în care, alături de urările de Sarbatori, li se va
transmite mesajul: “Am rezervat un depozit pentru tine” - clienţii sunt invitaţi să
“make it happen”, sunând la serviciul special creat, pentru a confirma deschiderea
unui depozit. Ei vor beneficia de o ofertă specială, fără costuri de creare, întreţinere
pentru primul an şi card ataşat.
• Designul scrisorii de Craciun conţine un brăduţ care este împodobit cu
globuri şi lumini sub forma logo-ului RBS. Sub brăduţ este o cutiuţă pe care scrie
“cadoul tău”, iar acesta se deschide pentru a dezvălui un alt text: “depozitul de la
RBS”.
• Felicitarea va fi însoţită de o scrisoare ce va detalia procesul de rebranding şi
beneficiile aduse clientului cu această ocazie.

6. Slogan – “În continuare alături de tine”

7. Mesaje
a. Pentru clienţii corporate – Încrederea în noi îţi va fi răsplătită pe deplin
b. Pentru clienţii IMM – Alături de noi poţi merge înainte cu planurile tale
c. Pentru clienţii persoane fizice – Economiile de azi, investiţiile de mâine

8. Perioada şi durata

a. Campania se va desfăşura pe o perioadă de aproximativ 2 luni


jumătate, începând cu 1 noiembrie până pe 20 ianuarie.
EVENIMENT PERIOADA
Întâlnirea cu clienţii corporate şi realizarea 1 – 14 noiembrie
interviurilor
Întâlniri cu clienţii IMM 1 – 21 noiembrie
Campanie e-DM (trimiterea mailurilor) 12 noiembrie
Difuzarea a 3 ştiri de presă cu informaţii 10, 14, 18 noiembrie
despre companie şi interviurile clientilor
Comunicat de presă anunţare masa rotundă 21 noiembrie
Masă rotundă 26 noiembrie
Comunicat de presă post –eveniment 27 noiembrie
Difuzarea a 2 ştiri de presă cu informaţii 8 şi 12 decembrie
despre companie şi interviurile clienţilor
Trimiterea cadourilor de Crăciun 10 - 16 decembrie
Primirea confirmărilor telefonice în privinţa 10 decembrie – 20 ianuarie
depozitelor
9. Criterii de evaluare

a. Întalnirea cu clientii corporate

• Numărul de clienţi care răspund la invitaţie

• Numărul de interviuri acordate de clienţii băncii

• Referirile pozitive/ negative la adresa băncii din cadrul interviurilor

• Numărul ştirilor de presă care au preluat aceste interviuri cu clienţii şi analiza de


conţinut a acestora

b. Întâlnirea cu clienţii IMM

• Numărul de clienţi care răspund la invitaţie

• Contact Reports realizate de către consultanţii ce au vizitat clienţii


c. Campania de e-DM

• Rată de accesări a e-mail-urilor

• Rată de click-through către site-ul organizaţiei

• Perioada de timp petrecută pe site şi paginile cu cele mai ridicate view rates
d. Masa rotundă

• Numărul de invitaţi (speakeri, mass-media, analişti financiari)


prezenţi la eveniment
• Numărul de ştiri de presă generate de acest eveniment

• Analiza de conţinut a ştirilor de presă

• Numărul de întrebări adresate de jurnalişti speakerilor


f. Cadouri de Crăciun

• Numărul de depozite constituite în urma apelurilor telefonice


g. Criterii de evaluare generale

• Numărul total de ştiri de presă generate de campanie şi analiză de conţinut


ale acestora
• La sfârşitul semestrului următor evoluţia financiară pe segmentele de target

• Număr de apeluri telefonice şi e-mail-uri primite referitoare la campanie

Eveniment Elemente de bugetare

Întâlnirea cu clienţii • Costul apelurilor telefonice


corporate • Masa de prânz la restaurant

• Costul apelurilor telefonice


Întâlnirea cu clienţii
• Transportul la sediul clientului
IMM
• Conceperea şi producerea materialelor informative

• Conceperea layout-ului e-DM


• Html-izarea layout-ului
Campania de e-DM21 • Procesarea bazei de date
• Trimitirea e-mailurilor
• Raportul de evaluare a campaniei
• Costul apelurilor telefonice
• Conceperea, producerea şi trimiterea invitaţiilor
Masa rotundă • Închirierea sălii de conferinţe şi a tehnologiilor necesare
• Protocol
• Conceperea şi producerea dosarului de presă
• Conceperea layoutului felicitării şi scrisorii
• Producerea şi trimiterea materialelor
Cadourile de Crăciun
• Crearea şi menţinerea în funcţiune a serviciului special
de preluare a apelurilor, în perioada 10 decembrie 2008 –
20ianuarie 2009

Am considerat că departamentul de PR al RBS este internalizat, motiv pentru care


atribuţiile de tipul: Redactarea comunicatelor de presă, monitorizarea mass-media,
realizarea campaniei de PR, evaluarea campaniei etc. nu necesită o menţiune specială în
elementele de bugetare. În cazul unei agenţii de PR aceste activităţi ar intra în bugetul
campaniei.

21
Menţionăm faptul că în cazul existenţei unui department intern de e-business costurile sunt 0
IV. Detalierea unui eveniment :masa rotundă

Data desfăşurării: 26.11. 2010

Locatie: Hotel Novotel, sala Paris Gauche

Invitaţi:

• board-ul de conducere al RBS România

• Bogdan Ciobotaru-analist financiar

• Radu Crăciun-analist financiar

• 50 de jurnalişti de la următoarele publicaţii: Bursa, Business Week, Biz, Business


magazine, Business point, Business review, Business standard, Capital, Cotidianul,
Curierul naţional, Evenimentul zilei, Gândul, Gardianul, Jurnalul Naţional, Piaţa
financiară, Săptămâna Financiară, Ziarul, Ziarul Financiar, Ziua.

1. Time-line şi detaliere:
5 noiembrie - închirierea sălii
• 6-7 noiembrie - contactarea firmei de catering, stabilirea meniului pentru coffe break
• 10 noiembrie - redactarea textului pentru invitaţie şi a layout-ului

• 11 noiembrie - trimiterea invitaţiilor cu ajutorul unei firme de curierat

• 13-14 noiembrie – invitaţii sunt contactaţi pentru confirmări

• 17 noiembrie – redactarea textului pentru mapa de presa şi a layout-ului


• 19 noiembrie - training intern cu Board-ul RBS pe tema “Tehnici în comunicarea cu
presa”. Subiecte abordate: Importanţa înţelegerii mediului de presă din România,
familiarizarea cu tehnicile de interviu în presă, pregătirea şi controlul interviurilor,
agenda presei şi ştirea de presă, sau “cum gândeşte presa”, dos & don’ts în relaţiile cu
presa.
• 20 noiembrie: comunicat de presă care anunţă „Masa rotundă”

• 21 noiembrie: contactări telefonice pentru confirmarile finale

• 24 noiembrie: verificarea sălii, ultimele retuşuri

• 26 noiembrie: Masa rotundă

¾ 10:30-11:00 – Primirea invitaţilor

¾ 11:00-11:40 Moderatorul conferinţei (coordonatorul departamentului de comunicare)


urează bun venit invitaţilor şi îi dă cuvântul directorului RBS care va vorbi despre criza
financiară, efectele ei şi rebranding-ul RBS. Apoi analiştii vor discuta despre evoluţia
crizei financiare, impactul asupra pieţei financiare româneşti şi modalităţi de soluţionare.

¾ 11:40- 12:30- întrebări din partea presei.

¾ 12:30 încheierea evenimentului. Moderatorul şi board-ul de conducere mulţumesc


invitaţilor.

¾ La plecare jurnaliştii primesc mape de presă şi sunt invitaţi să rămână la un coffe


break.

27 noiembrie: comunicat de presă ce va prezenta concluziile întâlnirii.


2. Criterii de bugetare:

Sala in care se va desfăşura evenimentul


Firma de catering
Firma de curierat
Printarea mapelor de presă

3. Criterii de evaluare a eficienţei / eficacităţii evenimentului:

Numărul de invitaţi şi de speakeri prezenţi la eveniment


Numărul de articole apărute în presă şi conţinutul acestora (analiză calitativă şi
cantitativă)
Numărul întrebărilor pe care jurnaliştii le vor adresa invitaţilor

Deoarece nu am avut acces la informaţiile privind costurile organizării acestei


campanii, ne bazăm pe faptul ca a avut un impact în formarea imaginilor sociale si în
determinarea atitudinilor oamenilor. Rolul evenimentului a fost să atragă spre legitimitate,
autoritate, eficienţă şi credibilitate, spre o adeziune majoră care priveşte comunitatea în
ansamblu şi pe fiecare individ în parte. Simpla câştigare a opiniei publice nu este un scop în
sine, este necesară obţinerea unui vot de încredere conştient şi liber din partea comunităţii.
Bibliografie:

 Chiciudean, Ion, Ţoneş, Valeriu.2002. Gestionarea campaniilor de imagine.Cursuri universitare,


Bucureşti: Editura comunicare.ro

 http://www.rbsbank.ro

 http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp
http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html
 http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/50086/ABN-Amro-Romania-devine-Royal-
Bank-of-Scotland-incepand-cu-15-octombrie.html
 http://www.rbs.com/about03.asp?
id=ABOUT_US/OUR_HERITAGE/OUR_HISTORY/OUR_BANKING _FAMILY/STORY_RBS
http://www.moneyexpress.ro/articol_15093/abn_amro__un_rebranding_amar.html
http://www.group.abnamro.com/about/business_principles.cfm
http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/abn-amro-bank-romania.html
 http://www.rbsbank.ro/country/resources/images/Romania/PressRoom/European%20Values%20press
%20r elease%202008_RO.pdf
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/14377/ABN-Amro-anunta-incheierea-programului-pentru-
studenti.html
 http//www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/3356/ABN-Amro-pl-259-nuie-351-te-ofensiva-pe-
pia-335-a-de-retail-peste-12-18-luni.html
http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss__In_valtoarea_riscului
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/3678/Sunt-clientii-corporate-cu-CA-1-
000-000- euro-multumiti-de-bancile-partenere.html
http://www.financiarul.com/articol_16615/dobanzi-in-crestere--la-depozitele-rbs.htm
http://www.cotidianul.ro/guvernul_britanic_plateste_6_dobanda_romanilor_la_lira_
sterlina-61424.html
http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_intra_sub_administrarea_Guvernului_de_
la_Londra- 433711.html
http://www.ziare.com/Bancherii_de_la_RBS_au_dat_un_chef_de_300_000_de_lire_sterl
ine-472712.html
http://www.ziare.com/Royal_Bank_of_Scotland_disponibilizeaza_3_000_de_angajati_-
480557.html
http://botiblog.ro/?p=311
http://www..moneyexpress.ro/articles/multicol/15093
http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=113071&rss=1