La Gestión de La Innovación y La Tecnología en Las... - (PG 56 - 75)

2 La innovación tecnológica.
Competencias básicas
y conocimiento tecnológico
2.1. EL MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
Si bien existen numerosas definiciones del término innovación, hay que tomar
como referencia la que es considerada como más clásica en un sentido amplio y que
es originaria de Schumpeter (1934), el cual la definió como:
— La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

elementos diferenciadores respeto a los existentes hasta ese momento.
— La apertura de un nuevo mercado en un país o región.
Copyright © 2013. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide. All rights reserved.
— El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o

productos intermedios.
Esta concepción global de la innovación se ha ido enriqueciendo con el tiempo

y se le han añadido otros componentes específicos, como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organización para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran interés resaltar el hecho de que
cuando nos referimos a la innovación se está haciendo referencia expresa a que es-
tas capacidades se han orientado hacia la necesidad práctica de incorporar nuevos
productos, procesos o servicios útiles en el mercado y no, por el contrario, a ela-
borar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
En función de la naturaleza de la innovación, ésta se puede clasificar en: inno-
vación tecnológica e innovación organizativa. El libro está orientado hacia la ges-
tión de la innovación tecnológica, si bien no es posible separar en la práctica ésta
de la innovación en el ámbito organizativo, razón por la cual se analizan ambas de
forma breve.
© Ediciones Pirámide 55
Hidalgo, Nuchera, Antonio, et al. La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones, Difusora Larousse - Ediciones Pirámide, 2013. ProQuest
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La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
El Manual de Frascati (1993) define la innovación tecnológica como la transfor-

mación de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mer-
cado o en un proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio. Por
su parte, el Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnológicas de
producto y proceso:
— La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o

servicios o en la mejora de las características, prestaciones y calidad de los
ya existentes.
— La innovación de proceso supone la introducción de nuevos procesos de
producción o la modificación de los ya existentes, y su objetivo principal es
la reducción de costes.
Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

mientras que éstas, a su vez, suelen repercutir en las características de los produc-
tos y requieren a menudo nuevas máquinas y equipamientos que, en última instan-
cia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas máquinas y
equipamientos. Pero, a pesar de estas interrelaciones, la distinción resulta útil por-
que las innovaciones de producto y proceso no inciden de la misma forma ni con
la misma rapidez sobre el empleo.
Las innovaciones de proceso tienen como objetivo fundamental, aunque no ex-
clusivo, ahorrar mano de obra. La creciente presión competitiva en los mercados
obliga a las empresas a buscar afanosamente formas de aumentar la eficiencia de
sus sistemas productivos. Como consecuencia, la presión sobre las empresas para
incorporar nuevas tecnologías de proceso es cada vez mayor, con la consecuente
pérdida de empleos, que se convierte en una manifestación visible del progreso tec-
nológico.
En definitiva, las innovaciones de proceso eliminan en muchos casos puestos de
trabajo y, por tanto, son responsables de la destrucción de empleo a corto plazo.
Pero al asegurar la supervivencia de la empresa en un entorno altamente competiti-
vo, contribuyen a consolidar los restantes empleos y, en su caso, al crecimiento de
la empresa y, por tanto, a la eventual creación de más empleo en su seno a más lar-
go plazo.
Por su parte, las innovaciones de producto tienen un impacto más difícil de ca-
librar. Con frecuencia, el éxito en la introducción de un nuevo producto en el mer-
cado se produce a expensas de otros que son desplazados, con la consiguiente re-
ducción de actividad, o incluso desaparición, en las empresas que los fabrican o
comercializan. En este caso, puede darse una cierta pérdida de empleo en estas em-
presas afectadas por la introducción de un nuevo producto. La aparición del fax ha
provocado sin lugar a dudas la creación de numerosos puestos de trabajo en las em-
presas fabricantes de estos equipos, pero también ha traído consigo el declive y even-
tual desaparición de las empresas que fabricaban máquinas de télex y, por tanto, de
sus puestos de trabajo. Sin embargo, este fenómeno no siempre existe, y cuando tie ne
56 © Ediciones Pirámide
La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico
lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo plazo. Un mero
vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas empleadas hoy
en sectores que no existían hace unos años, como, por ejemplo, fabricación y co-
mercialización de ordenadores personales, o en actividades completamente nuevas,
como puede ser el diseño de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el término innovación organizativa hace referencia al conjunto de
cambios que introduce la organización en el ámbito de las operaciones internas
(recursos humanos, organización, comercialización, control, etc.) y que sirven de
impulso para mejorar su nivel de competitividad.
2.2. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

El actual entorno competitivo de nuestras empresas, caracterizado por unos ni-
veles elevados de turbulencia, incertidumbre y complejidad, e impulsado por un
fuerte grado de apertura de las fronteras y de integración económica, está implican-
do cada vez con mayor nitidez una igualdad en la disponibilidad de factores de
producción para todos los competidores: menores diferencias entre los costes de la
mano de obra y del precio del dinero, entre otros. Una consecuencia directa de este
efecto es que cada vez resulta más complejo competir mediante una diferenciación
a través de estas ventajas, por lo que las empresas están obligadas a competir por
medio de innovaciones que repercutan de forma individual en sus niveles de pro-
ductividad y rentabilidad.
Esta internacionalización que impulsa las iniciativas de carácter innovador en
las empresas pone de manifiesto la necesidad de incorporar por parte de la organi-
zación un nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de lo que se cono-
cen como las competencias básicas.

De acuerdo con Hamel y Prahalad (1991), la competencia básica (core compe-
tence) es aquella que surge del aprendizaje colectivo de la organización, especial-
mente la que capacita para coordinar diversas técnicas de producción e integrar
corrientes tecnológicas. Para ser más preciso, las competencias básicas suelen
emanar de la interacción constante entre la propia organización y los profesionales
que en ella desarrollan su labor, por lo que el nivel de sinergia existente entre ambos
determina su nivel de eficiencia.
En realidad no es fácil la comprensión de este concepto, que lleva incorporado
un alto grado de abstracción. Un mejor entendimiento lo proporciona el enfoque
sistémico que permite descomponer la competencia en tres componentes: la volun-
tad, el conocimiento y la capacidad (Morcillo, 1997).
— La voluntad es la componente que permite explicitar la misión que tiene la

organización de su negocio y constituye, por tanto, lo que la empresa quiere
hacer. Su existencia es clave en la generación de estados de ánimo propicios
a la innovación: entusiasmo, apertura, confianza y colaboración.
— El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro-

cede básicamente de la propia experiencia adquirida por los profesionales en
la empresa o también del saber acumulado externamente en otras organiza-
ciones y de aquel que se encuentra almacenado en bases de datos (por ejem-
plo en las bases de datos de patentes en el ámbito mundial).
— La capacidad expresa aquello que la organización es capaz de hacer utilizan-
do el conjunto de habilidades, aptitudes, motivaciones y la propia creatividad
de sus recursos humanos. Esta componente es, del conjunto de las que con-
figuran las competencias básicas, aquella que tiene mayor dificultad en
cuanto a ser imitada por parte de las empresas competidoras.
La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.
Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Figura 2.1. Composición de una competencia básica.
Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competencias

básicas tomando en consideración las variables explicitadas y llevar a cabo una
efectiva explotación (gestión) de ellas, lo que le facilitará el desarrollo del modelo
o estrategia elegida. Al mismo tiempo, la empresa será capaz de conseguir unas
ventajas competitivas difíciles de imitar por los competidores y desarrollar acciones
innovadoras que deberá explotar mediante el desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Cuando se hace referencia a los aspectos más relacionados con la tecnología por
parte de la empresa, aparece el término de competencia tecnológica, que según Gi-
get (1996) implica saber concebir, producir y vender. De acuerdo con el esquema
utilizado anteriormente, los conocimientos y capacidades disponibles por la orga-
nización reflejan cuáles son los activos tecnológicos que controla y domina la em-
presa, mientras que la misión traduce de forma expresa la voluntad de innovar y de
valorizar estas tecnologías. A partir de esta reflexión, la figura 2.2 muestra la ca-
racterización sistemática de una competencia tecnológica a partir de una compe-
tencia básica de la organización (Morcillo, 1997).
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Dar valor
Competencia
tecnológica
Ser innovador + Gestionar
tecnologías + estratégico a
la innovación
Figura 2.2. Composición de una competencia tecnológica.
Para concluir este apartado se citan dos ejemplos de organizaciones que basaron
su competitividad en la gestión eficiente de unas competencias tecnológicas.
La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sec-

tor químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos cincuenta
años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las compe-
tencias tecnológicas que posee en el ámbito de las fibras sintéticas: nailon,
teflón, kevlar y lycra.
La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (tor-
no de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una
competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bo-
lígrafo Bic Cristal.
2.3. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD

El desarrollo de la innovación implica la implementación de un cambio en el
ámbito de la organización que no necesariamente tiene que ser de especial relevan-
cia. Más bien sucede al contrario, es decir, que con frecuencia es la acumulación de
pequeñas innovaciones la que origina importantes avances en el ámbito competitivo.
Para comprender la relación entre innovación y competitividad nos podemos basar
en el análisis del ciclo innovación-conocimiento que tiene como punto de partida la
siguiente relación causal: los problemas que se generan o presentan en la organiza-
ción inducen a su resolución, y de ésta se deriva un aprendizaje:
Problemas Resolución de problemas Aprendizaje
Si se razona en términos de que en un entorno estable todo está controlado y
resulta, por tanto, agradable, parece lógico que las situaciones no agradables apa-
rezcan como consecuencia del cambio producido, que, a su vez, se ha generado a
partir del desarrollo de una innovación. Por tanto, se puede afirmar que la principal
fuente de problemas es el cambio, y que éste es consecuencia de la innovación, lo
que implica que la innovación es el origen principal de los problemas.
De esta forma se puede inducir que la innovación es el proceso dinámico de la
utilización eficiente de la base de conocimientos de la organización para desarrollar
productos nuevos o mejorados de manera diferente. Por tanto, la innovación impli-
ca para la organización nuevos problemas que necesitan ser resueltos a través de la
formulación de un proceso que se materializa en términos de una metodología o
secuencia de pasos y que, a su vez, produce un aprendizaje que incrementará la base
de conocimientos de la organización. El bucle o lazo se cierra de una forma cohe-
rente si se tiene presente que la generación de nuevas ideas en la organización está
en función directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3).

Normalmente, una base de conocimientos muy amplia es una fuente productiva de
ideas que permiten llevar a cabo innovaciones.
La principal característica de esta interacción es que constituye un proceso in-
terno de la organización que no se inicia de forma automática ni se mantiene de esa
manera; y, sin embargo, cualquier fallo en alguno de los pasos lo interrumpirá y se
detendrá el proceso de acumulación de conocimientos. Por el contrario, una eficien-
te gestión de este ciclo interno hará a la organización más sabia, pero no necesaria-
mente más competitiva.
Para relacionar la innovación con la competitividad es preciso enlazar este ciclo
interno con otros factores más directamente relacionados con los procesos de la
organización. El concepto más importante a asimilar es que la competitividad se
incrementa cuando la resolución de los problemas conduce a mejoras específicas en
la estructura operativa, lo que tiene su fiel reflejo en la mejora de la calidad del
servicio. A este nuevo ciclo, convergente con el anterior, se le denomina ciclo
externo, y pone de manifiesto que las empresas más competitivas deben ser las más
innovadoras si quieren conservar su ventaja competitiva (figura 2.4).
Resolución
de problemas
Problemas Aprendizaje
Incremento
Innovación de la base de
conocimientos
Generación
de nuevas
ideas
Figura 2.3. Ciclo innovación-generación del conocimiento en la organización.
Mejora Mejora
del de
servicio operaciones
Resolución
CICLO
EXTERNO de problemas
Problemas Aprendizaje
CICLO
Aumento INTERNO
ventaja
competitiva
Incremento
Innovación de la base
de conocimientos
Generación
de
nuevas ideas
Figura 2.4. Ciclo de la interacción innovación-competitividad.
Este proceso complejo tiene también muchas probabilidades de fracasar, sobre

todo si los problemas resueltos no concuerdan con la definición de la forma de
competir de la empresa. Cualquier fallo en el funcionamiento de este esquema con-
duce inexorablemente a una pérdida de competitividad.
2.4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

EN LA ORGANIZACIÓN
2.4.1. Algunos conceptos

Como empieza a ponerse de manifiesto, la innovación es una actividad comple-
ja y diversificada en la que intervienen muchos componentes que interactúan y ac-
túan como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la innovación debe afrontarse
como un proceso sistemático enfocado a la búsqueda organizada de cambios y al
análisis también sistemático de las oportunidades que éstos pueden ofrecer. Desde
esta perspectiva, Drucker (1986) explicitó que la innovación sistemática significa la
exploración de siete áreas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro prime-
ras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las personas
dentro de la industria o sector específico de actividad. Estas áreas o funciones son
las siguientes:
— Lo inesperado: el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.

— Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cómo se pensaba que debe-
ría ser.
— La necesidad de un proceso.
— El desmoronamiento: el cambio súbito en la estructura de la industria o del
mercado.
El segundo grupo de áreas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios

producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
— Los cambios en la población (cambios demográficos).

— Los cambios en la percepción y en la cultura.
— Los nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Sin embargo, los límites entre estas áreas no están claramente identificados y
son borrosos, pues la visión que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la
misma, difiere notablemente en la perspectiva. Además, cada una de estas áreas
requiere de un análisis diferente como consecuencia de que sus características son
propias. Ninguna de ellas es más importante o más productiva que otra, pues tan
probable es que surjan innovaciones del análisis de los sistemas de cambio (por
ejemplo, el éxito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en
un producto o en su precio) como que surjan de la aplicación de los nuevos cono-
cimientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento científico.
Pero antes de proceder al análisis de los modelos más conocidos que permiten
explicar el proceso de innovación tecnológica en la organización, resulta de interés
puntualizar el hecho que implica la diferenciación entre lo que se conoce como
innovaciones tecnológicas incrementales y radicales (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Las innovaciones tecnológicas radicales hacen referencia a aplicaciones

fundamentalmente nuevas de una tecnología o a una combinación original
de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completa-
mente nuevos. Ejemplos de este tipo de innovaciones lo constituyen el airbag,
los frenos ABS, el horno microondas, la red Internet o el leasing para finan-
ciar la compra de un equipo.
— Las innovaciones tecnológicas incrementales se refieren a mejoras que se
realizan en un producto, proceso o servicio existente con la finalidad de
incrementar sus prestaciones. A este tipo de innovación se accede fácilmen-
te a través de lo que se conoce como imitación creativa, cuyo objetivo prin-
cipal es copiar la esencia de una tecnología para mejorarla funcionalmente.
Entre los ejemplos que pueden servir de referencia a este tipo de innovacio-
nes se pueden destacar la aspirina efervescente, el betún de zapatos en tubo,
el re-styling de los turismos, etc.
La tabla 2.1 resume las principales características de estas innovaciones.

TABLA 2.1
Innovaciones tecnológicas incrementales y radicales
Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)
s ,
ADEMANDADELMERCADOESCONOCIDAYPREDE s ,
ADEMANDAPOTENCIALESGRANDEPEROPOCOPRE-
cible. decible. Elevado riesgo de fracasar.
s 2
ÖPIDO RECONOCIMIENTO Y ACEPTACIN DEL MER s .
OESPREVISIBLEUNAREACCINIMITATIVARÖPIDADE
cado. la competencia.
s &
ÖCILMENTEADAPTABLEALASVENTAJASEXISTENTESEN s 0
UEDENEXIGIRUNASPOL¤TICASDEMARKETINGDIS-
el mercado y a la política de distribución. tribución y ventas exclusivas para educar a los
consumidores.
s %
NCAJAENLAACTUALSEGMENTACINDELMERCADOY s ,
ADEMANDAPUEDENOCOINCIDIRCONLOSSEGMEN-
en las políticas de producto. tos de mercado establecidos, distorsionando el
control de diversas visiones de la empresa.
El reloj Swatch
La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios

de la década de los ochenta por la rápida irrupción en el mercado de relojes
de cuarzo electrónicos fabricados principalmente por empresas japonesas,
entre las que se pueden destacar las marcas Citizen, Pulsar y Seiko. Esta
agresividad fue la causa de que la cuota de mercado de las empresas relo-
jeras suizas en esta gama bajara a un insignificante 3 por 100, con la con-
siguiente pérdida de empleo (cifrada en aproximadamente unos 30.000
puestos de trabajo entre 1975 y 1985).
En 1985, el ingeniero Nicolás Hayek compró más del 50 por 100 de las
acciones de la empresa relojera suiza Swiss Corporation for Microelectronics
and Watchmaking (empresa creada dos años antes por la fusión de dos
fuertes fabricantes de relojes en quiebra). El objetivo fijado por Hayek era el
de fabricar un nuevo reloj que incorporase un conjunto de atributos intangi-
bles que no fueran fácilmente imitables por los fabricantes japoneses y que,
al mismo tiempo, creara la necesidad en el consumidor de que es importan-
te cambiar de reloj al igual que cambiamos con frecuencia de otros atributos
como la corbata o el pantalón.
La combinación de innovaciones en diferentes ámbitos: diseño, fabrica-
ción (pocas piezas) y distribución, dio como resultado el producto conocido
como reloj Swatch, que ha supuesto la revitalización de una buena parte de
la industria relojera suiza.
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas

técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el
mercado de nuevos productos y servicios o a la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos. De acuerdo con esta definición, las funciones que configuran el
proceso de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a
las empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el ámbito macroeconó-
mico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sec-
tores de actividad económica. De una forma esquemática, la innovación se traduce
en los siguientes hechos:
— Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

— Renovación y ampliación de los procesos productivos.
— Cambios en la organización y en la gestión.
Diversos estudios desarrollados por Roberts (1996) han permitido establecer di-
versas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como
proceso de innovación tecnológica. En concreto, este proceso incluye la invención

y su explotación técnica y comercial. Por su parte, el proceso de invención abarca
el conjunto de acciones dirigidas a la generación de nuevas ideas y su puesta en
funcionamiento, mientras que el proceso de explotación implica la transformación
de esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados
mediante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la
orientación de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos
objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su
difusión a través de la comercialización.
La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases
orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio,
el énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección
en la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos
tanto técnicos como de mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de
investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben
ser tomados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y
un consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma
secuencial, sino también solapado (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben
existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, origi-
nando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.
No hay que olvidar que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos
desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entor-
no tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técni-
cos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes ex-
ternas, es un aspecto muy importante, tal y como lo demuestran diversos análisis
realizados sobre innovaciones de éxito. Según estos análisis, las principales empre-
sas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los clientes,

a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa.
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador

El estudio del proceso de innovación tecnológica (proceso de llevar una inven-
ción al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de
aportar modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en él como
las principales características que los han configurado. A continuación se descri-
ben los modelos más relevantes que se han ido caracterizando en los últimos cin-
cuenta años.
Modelo lineal
Esta forma de conceptualizar el proceso de innovación tecnológica contempla
la causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnología y la representa mediante
un modelo lineal que interpreta el origen de una innovación tecnológica como un

proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico y tras diver-
sas fases (investigación aplicada, desarrollo y producción), comercializa un produc-
to o servicio que puede ser de interés para el consumidor.
Este planteamiento, que fue el predominante en el período 1950-1965, conside-
ra que el cambio tecnológico depende fundamentalmente del stock de conocimien-
tos científicos acumulados y que se obtienen a través de la investigación básica. No
obstante, este modelo representa una serie de limitaciones que se pueden resumir
en las siguientes:
— Contempla la innovación tecnológica como un proceso racional que es sus-

ceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado en acti-
vidades independientes para simplificar su gestión. Ello justifica que una
empresa se concentre de forma exclusiva en actividades de fabricación o
comercialización, por ejemplo, y que otras organizaciones se ocupen de otras
fases o actividades.
— Al interpretar la relación entre ciencia y tecnología como una relación se-
cuencial, aquélla se puede convertir en predictora de la aparición de nuevos
productos, lo que implica que una empresa con un centro de investigación
de buen nivel pueda tener una ventaja importante frente a sus rivales.
— El cambio tecnológico dependerá de los progresos realizados en la ciencia,
por lo que aquellas áreas que tengan una más fuerte base científica experi-
mentarán un cambio tecnológico más rápido que aquellas áreas en las que
la base científica sea más estacionaria.
— Se ignora que la tecnología dispone de un cuerpo de conocimientos propios
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a través de ob-

servaciones empíricas. Por tanto, puede originarse la idea falsa de que el
proceso de innovación tecnológica debe comenzar de forma obligada por la
investigación básica: existen numerosas innovaciones que pueden empezar
a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas exis-
tentes o, de forma más sencilla, a partir de las fases de diseño (re-styling del
producto). Precisamente este planteamiento es bastante frecuente en las
pequeñas y medianas empresas (pymes), que no disponen de los recursos
necesarios para realizar investigación básica o aplicada.
La figura 2.5 representa de forma esquemática este modelo lineal, también co-
nocido como modelo Technology-Push.
No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la
década de los sesenta comienza a prestarse más atención al papel del mercado en
el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio
aquellas ideas procedentes de la identificación de las necesidades de los propios
consumidores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado
Investigación Investigación Comercia-

aplicada Desarrollo Producción lización Mercado
básica
Figura 2.5. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Technology-Push).
como elemento desencadenante del proceso de innovación tecnológica, aprovechan-

do tanto el conocimiento científico como el conocimiento tecnológico, si bien le
siguen siendo de aplicación un conjunto de limitaciones ya explicitadas. La figura
2.6 representa el modelo lineal del proceso de innovación tecnológica conocido con
el nombre de Market-Pull.
Necesida- Investiga- Investiga-

Desarrollo Producción Comercia-
des del ción ción Mercado
lización
mercado básica aplicada
Figura 2.6. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Market-Pull).
Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969; Rothwell,
1977; Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificados y no explican
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la caracterización
de este modelo mixto se ha llegado a través del estudio de dos modelos concretos:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no
proceden necesariamente del departamento de investigación, sino que pueden ema-
nar de cualquier departamento de la organización: comercial, producción, ingeniería,
etc. De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área comercial, ya que
recogía de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de Marquis
descompone el proceso de innovación tecnológica en las siguientes etapas:
— Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad

técnica y la demanda potencial del mercado. El desarrollo de la idea requie-
re el examen de los conocimientos técnicos disponibles, y, en el caso de que
éstos no sean suficientes, será necesario poner en marcha un proceso de in-
vestigación.
— Una vez resueltos los problemas de carácter técnico, hay que construir un
prototipo que permita conocer mejor las propiedades físicas del producto y
los costes asociados a su desarrollo.
— Si los resultados anteriores son satisfactorios, se profundiza en los aspectos
de diseño, producción y marketing hasta que el producto se introduzca en el
mercado.
Como principales aportes metodológicos de este modelo destacan el hecho de

que las ideas que conducen a la innovación tecnológica nacen en medio de un con-
tacto permanente entre las diferentes áreas implicadas en el proceso innovador y el
efecto de retroceso que se produce hacia la investigación básica o aplicada en el
caso de que los conocimientos propios sean insuficientes.
Por su parte, Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo (deno-
minado cadena-eslabón) que trata de incorporar la complejidad del proceso innova-
dor. El modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que conec-
tan las tres áreas más relevantes del proceso (la investigación, el conocimiento y la
cadena central del proceso de innovación tecnológica):
— El camino central de la innovación tecnológica comienza con una idea que

se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del merca-
do. Este invento pasa después por un proceso de diseño que acaba en un
prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnológico, para poste-
riormente pasar a fabricación y comercialización.
— Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las
diferentes áreas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos,
bien para efectuar algunas correcciones.
— La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos exis-
tentes, aunque cuando no se ha conseguido la información que se necesita
se debe investigar para encontrar una solución razonable. Por tanto, la inves-
tigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones.
— Existe una conexión entre la investigación y la innovación, pues los descu-
brimientos de la investigación pueden dar lugar a invenciones que pueden
convertirse en innovaciones tecnológicas (technology-push).
— Existen conexiones directas entre los productos y la investigación como
consecuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen
posible investigaciones más complejas.
Una de las diferencias más importantes del modelo de Kline con el modelo
lineal es que el primero relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del
modelo y no solamente al principio. La innovación es considerada como una ma-
nera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como
lo interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como
ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de
carácter tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es
necesario acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que
en cada etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de
la ciencia: en la etapa de invención se requiere ciencia pura; en los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparez-
can y, por último, la etapa de producción se centra más en la disminución de
costes.
Rothwell y Zegveld (1985) incorporan las principales características de estos
dos modelos a través de la concepción de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividi-
da en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interacti-
vas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la década de los
ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extraor-
ganizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí, con el mercado y con
el conjunto de la comunidad científica. La figura 2.7 representa el esquema del
modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
Nueva
Necesidades del mercado
necesidad
Mercado
Generación Investigación Investigación
Desarrollo Producción Comercialización
de ideas básica aplicada
Nueva
tecnología Estado del arte en tecnología
Figura 2.7. El modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
La importancia de la comunicación
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, S. A. A.,

preparó para el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebración
Especial) de edición limitada a 180.000 docenas de botellas. Esta nueva
cerveza tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa,
pero la etiqueta de cuerpo había sido modificada por los responsables de
marketing.
El día que se comenzó a envasar el nuevo producto la etiqueta de cuerpo
salía inclinada para uno y otro lado debido a que era prácticamente redonda.
Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadotas (pertene-
ciente al departamento de producción), una de cuyas tareas es poner a pun-
to las máquinas en cada cambio de formato, nunca se le consultó al respecto
de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue modificado
y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de producción.
Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda
la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella
a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran reco-
locadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar botellas
con la etiqueta de cuerpo ligeramente inclinada.
Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los in-
convenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación entre
el departamento funcional de marketing y el resto de departamentos implica-
dos en el proceso de desarrollo del nuevo producto.
Modelo integrado
El análisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caracterís-
ticas diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta los procesos retroac-
tivos de comunicación entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un
modelo secuencial. Es decir, en líneas generales, el comienzo de una etapa está
condicionado por la finalización de la etapa precedente.
A partir de principios de la década de los noventa, y como consecuencia de la
consideración de que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovación tecnológica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o in-
cluso concurrentes o simultáneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de
manera específica en acciones de planificación y control, ya que el efecto de reali-
mentación debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo
asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mer-
cado más rápidamente que los competidores.
La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de inno-
vación tecnológica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del automó-
vil japonés, en particular las empresas Toyota y Nissan.
Marketing
Investigación básica y aplicada
Desarrollo de productos
Ingeniería de producción
Componentes (proveedores)
Producción
Reuniones de grupo
Inicio Lanzamiento
Figura 2.8. El modelo integrado del proceso de innovación tecnológica.
Estas prácticas se hacen visibles en las líneas de montaje de las fábricas moder-
nas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una

última etapa de montaje. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, los motores,
las transmisiones, los chasis y las carrocerías se hacen al mismo tiempo y se com-
binan al final de la línea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es nece-
sario que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo diseña la electrónica, otro diseña la mecánica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de producción diseñan los instrumentos y procesos de
fabricación. El objetivo es conjuntar el máximo de profesionales posible para llevar
el producto al mercado en un plazo mínimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial la po-
sibilidad de crear productos inservibles o también de que se diseñen varios compo-
nentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En este as-
pecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que para un producto con una
ventana de mercado de cinco años, un exceso del 50 por 100 en los costes de de-
sarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en tér-
minos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el coste de
Coste de 10% de Aumento del

Retraso en producción pérdida 50% en
el lanzamiento superior en de volumen costes de
de 6 meses un 10% de ventas desarrollo
0
–5
% pérdida en los beneficios brutos
–10
–15
–20
–25
–30
Figura 2.9. El coste del tiempo de desarrollo de un producto.
los productos inservibles suele suponer una pequeña parte (que en ningún caso se
aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de I + D de un producto, el desarro-

llo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraña (Patterson, 1997).
De forma genérica, este modelo implica una flexibilidad en el ámbito organi-
zativo: por ejemplo, el responsable de I + D debe aceptar la premisa de que deci-
siones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción, pueden
resultar ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporación tardía en el proceso del
área de marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas
que requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstáculo a la innova-
ción tecnológica lo constituye el aislamiento habitual del personal de investiga-
ción y desarrollo de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos pro-
ductos se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificación inicial. En resu-
men, la gestión eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes fac-
tores de éxito:
— Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicación sistemática de las

técnicas de planificación y control.
— Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en

todos los aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
— El remover las barreras entre las diferentes áreas funcionales de la organiza-
ción, tal y como lo propugna Deming (1986).
— Una responsabilidad compartida por el grupo.
— Una buena capacidad de resolver conflictos.
El modelo integrado en Nissan Japón
Nissan fabricó en 1990 un total de 4,6 millones de vehículos y tenía una

cuota de mercado en Japón del 17,3 por 100, tan sólo por detrás de Toyota.
A principios de los noventa, Nissan formó en Japón un Centro para In-
geniería Simultánea (SEC) con unos 80 técnicos con los siguientes objetivos:
r 1SPNPWFSFMEFTBSSPMMPEFUFDOPMPHÎBTBWBO[BEBTDPNCJOBOEPMBTÃSFBT
de diseño y producción.
r 1SPQBHBSMBTUÊDOJDBTEFMEFTBSSPMMPJOUFHSBEPEFMBJOOPWBDJÓOQPSUPEB
la empresa.
r 3
FEVDJS FM UJFNQP EF SFTQVFTUB Z MPHSBS VO EJTFÒP BEFDVBEP QBSB MB
fabricación y el desarrollo de productos y tecnologías avanzadas de
producción.
El personal para este centro se seleccionó de entre personal de diferen-

tes ámbitos funcionales: producción (35 por 100), diseño (10 por 100), inge-
niería de prototipos (10 por 100), laboratorios centrales (35 por 100) y taller
(10 por 100).
De esta forma, el Centro para Ingeniería Simultánea de Nissan derribó
las barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedica-

ción exclusiva a los proyectos y está muy concienciado de la importancia de
su trabajo para toda la organización.
2.5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO
2.5.1. El conocimiento y la organización

El conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones y que reúne
un conjunto de requisitos que lo hacen especialmente interesante: se puede almace-
nar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir, gestionar de diferentes formas. Por
tanto, constituye un activo estratégico que se conoce también por capital intelectual.
Desde la perspectiva de su creación, Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian dos
dimensiones específicas: la epistemológica y la ontológica.
— La dimensión epistemológica es aquella que distingue dos tipos de conoci-

miento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento
explícito es el conocimiento que está expresado de manera formal y siste-
mática, pudiendo ser comunicado fácilmente y compartido en forma de unas
especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de orde-
nador. Por tanto, es aquel conocimiento que puede codificarse. Por el con-
trario, el conocimiento tácito resulta difícil de expresar formalmente y, por
tanto, es difícil de comunicar a los demás, estando profundamente enraizado
en la acción y en el cometido personal de un determinado contexto. Los
autores consideran, además, cuatro posibles modos de conversión entre los
dos tipos de conocimiento: socialización (conversión de conocimiento tácito
en tácito), externalización (conversión de conocimiento tácito en explícito),
internalización (conversión de conocimiento explícito en tácito) y combina-
ción (conversión de conocimiento explícito en explícito).
— La dimensión ontológica distingue cuatro niveles de agentes creadores de
conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel interorgani-
zativo. Según los autores, el nuevo conocimiento se inicia siempre en el
individuo, pero ese conocimiento individual se transforma en conocimiento
organizativo valioso para toda la empresa.
Para gestionar el conocimiento de la forma más eficiente es necesario identificar

las diferentes formas en que puede encontrarse en la organización: como capital
humano, capital estructural o capital relacional (Edvinson y Sullivan, 1995). La
tabla 2.2 describe los principales conceptos asociados al conocimiento.
Si bien esta visión es estática y, por tanto, no muy operativa, hay que tener pre-
sente que las fronteras no están muy definidas y que existe una interacción continua
entre todas. Precisamente la gestión debe permitir que exista una efectiva transición
entre el conocimiento individual y el conocimiento organizativo, lo que implica
facilitar un conjunto de condiciones orientadas a su creación y conversión o trans-
ferencia. Estas condiciones son las siguientes:
TABLA 2.2
Formas en que el conocimiento se encuentra en la organización
Capital humano Capital estructural Capital relacional
s#ONOCIMIENTOTÖCITO s-ANUALES s,EALTAD

s%XPERIENCIA s0ROCEDIMIENTOS s#ONFIANZA
s&ORMACIN s0ROYECTOS s-OTIVACIN
s0ATENTES s3ATISFACCINDECLIENTES
s$ERECHOSDEAUTOR s!CUERDOSDECOOPERACIN
Individual Organización Organización/individual

La Gestión de La Innovación y La Tecnología en Las... - (PG 56 - 75)

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2 La innovación tecnológica.

2.1. EL MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN

— La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

— El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o

Esta concepción global de la innovación se ha ido enriqueciendo con el tiempo

El Manual de Frascati (1993) define la innovación tecnológica como la transfor-

— La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o

Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

2.2. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

cen como las competencias básicas.

— La voluntad es la componente que permite explicitar la misión que tiene la

— El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro-

La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.

Figura 2.1. Composición de una competencia básica.

Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competencias

Figura 2.2. Composición de una competencia tecnológica.

La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sec-

2.3. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD

en función directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3).

Figura 2.3. Ciclo innovación-generación del conocimiento en la organización.

Figura 2.4. Ciclo de la interacción innovación-competitividad.

Este proceso complejo tiene también muchas probabilidades de fracasar, sobre

2.4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

2.4.1. Algunos conceptos

— Lo inesperado: el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.

El segundo grupo de áreas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios

— Los cambios en la población (cambios demográficos).

— Las innovaciones tecnológicas radicales hacen referencia a aplicaciones

La tabla 2.1 resume las principales características de estas innovaciones.

Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)

La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios

2.4.2. La innovación tecnológica como proceso

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas

— Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

proceso de innovación tecnológica. En concreto, este proceso incluye la invención

sas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los clientes,

2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador

un modelo lineal que interpreta el origen de una innovación tecnológica como un

— Contempla la innovación tecnológica como un proceso racional que es sus-

que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a través de ob-

Investigación Investigación Comercia-

como elemento desencadenante del proceso de innovación tecnológica, aprovechan-

Necesida- Investiga- Investiga-

— Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad

Como principales aportes metodológicos de este modelo destacan el hecho de

— El camino central de la innovación tecnológica comienza con una idea que

Figura 2.7. El modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, S. A. A.,

Investigación básica y aplicada

Figura 2.8. El modelo integrado del proceso de innovación tecnológica.

nas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una

Coste de 10% de Aumento del

Figura 2.9. El coste del tiempo de desarrollo de un producto.

aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de I + D de un producto, el desarro-

— Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicación sistemática de las

— Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en

El modelo integrado en Nissan Japón

Nissan fabricó en 1990 un total de 4,6 millones de vehículos y tenía una

El personal para este centro se seleccionó de entre personal de diferen-

las barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedica-

2.5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO

2.5.1. El conocimiento y la organización

— La dimensión epistemológica es aquella que distingue dos tipos de conoci-