Introducere

Sportivii se confruntă adesea cu provocări pentru a-și combina cariera

sportivă cu educația sau munca. Obiectivul de a reuși la cel mai înalt
nivel al unui sport necesită pregătire intensivă și competiții acasă și în
străinătate, ceea ce poate fi dificil de conciliat cu provocările și
restricțiile din sistemul educațional și piața muncii. Nu numai niveluri
ridicate de motivație, angajament, reziliență și responsabilitate din
partea sportivului, ci și aranjamente speciale sunt necesare pentru a
evita situația în care sportivii talentați1 și de elită2 sunt obligați să
aleagă între educație și sport sau muncă și sport. Astfel de aranjamente
de „dublă carieră” ar trebui să fie benefice pentru cariera sportivă a
sportivilor, să permită educație sau muncă, să promoveze realizarea
unei noi cariere după cariera sportivă și să protejeze și să protejeze
poziția sportivilor.
Acordurile de carieră duală sunt relativ recente în majoritatea statelor
membre și în sport. În statele membre în care aceste aranjamente au
fost dezvoltate de ceva timp, uneori le lipsesc acorduri solide între
sistemul sportiv și sectorul educațional sau piața muncii. De asemenea,
pot lipsi un cadru legal sau o politică guvernamentală durabilă.
Orientarea ar putea fi utilă pentru dezvoltarea și îmbunătățirea
condițiilor necesare pentru programe de carieră dublă durabile, care să
permită aranjamente personalizate pentru sportivi talentați și de elită

1
Un atlet talentat este un atlet recunoscut de o organizație sportivă ca un atlet care are potențialul de a
dezvolta o carieră sportivă de elită.

2
Un sportiv de elită este un sportiv care are un contract profesional cu un angajator sportiv sau o
organizație sportivă sau are un statut recunoscut de o organizație sportivă ca atlet de elită.

1
din întreaga Europă, fie în poziția lor de student-atlet, fie de angajat-
atlet.
1.2. Scopul orientărilor UE privind carierele duale
Aceste orientări se adresează în primul rând factorilor de decizie
politică din statele membre, ca sursă de inspirație pentru formularea și
adoptarea unor orientări naționale duale de carieră orientate spre
acțiune și pentru a sensibiliza la nivel național despre conceptul de
cariere duale. Aceștia aspiră să sensibilizeze guvernele, organismele de
conducere a sportului, institutele de învățământ și angajatorii pentru a
crea mediul potrivit pentru o carieră duală a sportivilor, inclusiv un
cadru juridic și financiar adecvat și o abordare personalizată,
respectând diferențele dintre sporturi. Aceste orientări nu au fost
elaborate pentru a deveni un instrument obligatoriu și respectă
diversitatea competențelor și tradițiilor din statele membre în diferitele
domenii de politică.
Orientările ar trebui să contribuie la schimbul și răspândirea de bune
practici și experiențe de învățare în acest domeniu. Mai mult, liniile
directoare sugerează un cadru de posibile aranjamente la nivel
internațional și invită Uniunea Europeană să inițieze acțiuni
suplimentare din cauza mobilității ridicate a sportivilor și a nevoilor
specifice din unele sporturi și din statele membre mici pentru a facilita
aranjamentele de carieră duală în străinătate. Promovarea carierei
duble a meciurilor sportivilor cu mai multe dintre obiectivele Strategiei
Europa 2020 (prevenirea abandonului școlar timpuriu, mai mulți
absolvenți în învățământul superior, capacitate de angajare mai mare)

2
și face politicile sportive mai eficiente prin menținerea unor sportivi
mai talentați și performanți în sistem sportiv.

1.3. Provocări legate de cariera duală

Succesul aranjamentelor de carieră dublă depinde adesea de
bunăvoința persoanelor în funcții cheie ale unei organizații sau institut,
în timp ce, de fapt, este necesară o abordare sistematică bazată pe
aranjamente financiare și juridice generale și durabile. Tendința în
creștere a sportivilor care se antrenează și / sau concurează în mod
regulat în străinătate face ca combinația cu studiul să fie mai complexă.
Organizarea unor căi individualizate în educație sau învățământ la
distanță este solicitantă, în timp ce „vacanțe” suplimentare reprezintă o
problemă pe piața muncii. Se pare că sportivii se află într-o poziție
dezavantajată în comparație cu ceilalți lucrători de pe piața muncii.
Întreprinderile pot percepe că este dificil să se adapteze la nevoile de
ocupare în schimbare pe care le au sportivii în diferite etape ale carierei
lor. Guvernele, diferitele organizații și sportivi au solicitat atenția
asupra acestor provocări, precum și asupra preocupărilor cu privire la
calitatea educației și a serviciilor de sprijin pentru tinerii implicați în
sportul de elită din Europa. Principalele provocări sunt:
- Protejarea dezvoltării tinerilor sportivi, în special a copiilor din
sporturile de specializare timpurie, a tinerilor din învățământul și
formarea profesională și a sportivilor cu dizabilități;

3
- Echilibrul dintre pregătirea sportivă și educație și, într-o etapă
ulterioară a vieții, echilibrul dintre pregătirea sportivă și ocuparea
forței de muncă;
- Faza de sfârșit a carierei sportive a sportivilor, inclusiv a celor care
părăsesc sistemul mai devreme decât era planificat.
Un număr mare de specificații și reglementări referitoare la sportivi
talentați și de elită există într-o serie de state membre ale UE, dar
majoritatea sunt fragmentate sau se concentrează doar pe unele
aspecte. Câteva state membre au stabilit reglementări legale, inclusiv
specificații referitoare la cerințele necesare pentru conducerea centrelor
de formare. Durata antrenamentului (în special în sporturile de
specializare timpurie) este limitată prin legislația educațională sau a
muncii sau prin convențiile colective în cazul sporturilor profesionale
sau pe baza liniilor directoare oficiale emise de stat și / sau de mișcarea
sportivă.
Exemple de bune practici
În Franța, fiecare centru regional de formare trebuie să semneze un
acord general cu o structură educațională în care sportivii să își poată
urma educația academică. Scopul acordului este să faciliteze
programul de timp al sportivilor, să permită planificarea personală a
examenelor în timpul competiției și să ofere îndrumare.
În fotbal, sistemul UEFA de licențiere a cluburilor solicită cluburilor să
se asigure că fiecare jucător de tineret implicat în programul său de
dezvoltare a tinerilor are posibilitatea de a urma educația școlară
obligatorie în conformitate cu legislația națională și nu este împiedicat

4
să își continue educația non-fotbalistică (educația școlară
complementară sau profesie)3.

1.4. Valoarea adăugată a orientărilor UE

În ultimii ani, atât părțile interesate neguvernamentale, cât și cele

guvernamentale în sport și educație au cerut o atenție specifică pentru
aceste provocări și au solicitat în repetate rânduri Comisiei Europene
să ia în considerare luarea de măsuri la nivelul UE pentru a facilita
introducerea și punerea în aplicare a programelor de carieră duală.
Acesta va ajuta sportivii europeni să performeze bine și să concureze la
un nivel internațional înalt cu sportivi din alte națiuni sportive
puternice și care va reduce numărul de sportivi talentați care renunță la
sport. La fel de importantă este și nevoia de angajați cu înaltă calificare
pe piața europeană a muncii (Strategia Europa 2020). Sportivii de elită
ar trebui să aibă o carieră sportivă echilibrată și sănătoasă și o urmărire
bună după cariera lor sportivă activă, astfel încât să nu se piardă niciun
talent și să se irosească investițiile. Reintegrarea în educație și piața
muncii sunt de o mare importanță. Mai mult, o carieră duală bine
echilibrată poate contribui la maximizarea contribuției sportivilor la
societate, bazându-se pe capacitățile pe care le-au dezvoltat sportivii în
timpul carierei și poate fi văzută ca o bună pregătire pentru a deveni
potențiale modele de rol în societate 4. Proiectarea programelor de
3
Strict vorbind, sistemul de licențiere al UEFA se aplică numai cluburilor profesionale de fotbal care
intră în competiții europene, dar federațiile naționale urmează exemplul european și includ cerințe
similare în sistemele lor naționale de licențiere.

4
Cariera duală a sportivilor este uneori comparată cu „cariera duală” a muzicienilor, dansatorilor și a
altor artiști. Cu toate acestea, în comparație cu aceste profesii, sportivii se confruntă cu provocări unice
datorită caracterului competitiv puternic al sportului de elită, conciziei relative a unei cariere la cel mai

5
carieră duală ar trebui să răspundă nevoilor individuale ale sportivilor,
ținând cont de vârsta, specializarea sportivă, stadiul carierei și starea
financiară, sportivii înșiși asumându-și o responsabilitate crescândă pe
măsură ce progresează în carieră.
Concluziile a două studii finanțate de UE5, rezultatele
proiectelor cu dublă carieră susținute în cadrul acțiunii pregătitoare din
2009 în domeniul sportului și reuniunile informale de experți cu statele
membre au determinat Comisia Europeană să propună: elaborează
orientări privind carierele duale în Comunicarea sa privind sportul din
ianuarie 2011. În Rezoluția sa privind un plan de lucru al UE pentru
sport 2011-2014, Consiliul a decis să trateze dezvoltarea unor astfel de
orientări ca fiind o prioritate.

Liniile directoare se bazează pe teoriile relevante, cercetarea,

experiența practică în ceea ce privește cariera duală în statele membre
și sugestiile și ghidurile elaborate de organizațiile sportive în acest
domeniu6. Cu toate acestea, scopul cărții nu este o revizuire academică
cuprinzătoare a subiectului. Liniile directoare se adresează unei game
largi de utilizatori. Prin urmare, utilizarea referințelor și a
terminologiei de specialitate a fost redusă la minimum.
Toate liniile directoare au fost elaborate cu referire la toți sportivii -
bărbați, femei, băieți și fete, fără și cu dizabilități. Persistă tendința de a

înalt nivel și dimensiunii sale internaționale largi.

5
Studiu privind educația tinerilor sportivi, PMP / Universitatea Loughborough (2004); Studiu privind
formarea tinerilor sportivi și sportive din Europa, INEUM Consulting / Taj (2008).

6
De exemplu, liniile directoare intitulate „Promovarea carierelor duale în UE” (EOC Office EU,
„Athletes-To-Business”, martie 2011).

6
acorda prioritate sportivilor de sex masculin în anumite sporturi și de a
discrimina sportivii cu dizabilități în comparație cu sportivii cu
aptitudini, în special în politicile de finanțare atât ale guvernelor, cât și
ale organizațiilor sportive7. Ar însemna un progres considerabil pentru
sportul în general și sportul cu dizabilități, în special, dacă măsurile de
susținere a carierei duale ar fi aplicate în mod egal pentru toți sportivii.
Acest lucru ar fi în concordanță cu principiul unei abordări incluzive în
care măsurile specifice pentru anumite grupuri pot fi motivate doar de
nevoi specifice. Ar fi, de asemenea, în conformitate cu Strategia UE
pentru egalitate între femei și bărbați (2010-2015) și Convenția privind
drepturile persoanelor cu dizabilități adoptată în 2006 de Adunarea
Generală a ONU, care a fost ratificată de UE în 2008 și a intrat în
vigoare în 2011.
1.5. Cronologia carierei sportivilor

„Cariere duble” în sport cuprinde cerința ca sportivii să inițieze, să

dezvolte și să finalizeze cu succes o carieră sportivă de elită ca parte a
unei cariere pe tot parcursul vieții, în combinație cu urmărirea
educației și / sau a muncii, precum și cu alte domenii care sunt
importante diferite etape ale vieții, cum ar fi preluarea unui rol în
societate, asigurarea unui venit satisfăcător, dezvoltarea unei identități
și a unei relații de partener. Carierele duble se întind pe o perioadă de
15-20 de ani. Diferite etape ale dezvoltării sportivilor au fost
identificate într-o serie de modele începând de la introducerea într-un
sport până la dezvoltarea către un talent, perfecțiunea performanței în

7
Radtke & Doll-Tepper(2006) - Progress towards Leadership

7
etapa de stăpânire și etapa de încheiere a unei cariere sportive la nivel
înalt și căutând o nouă carieră.
Lungimea fiecărei etape variază în funcție de tipul de sport și de alți
factori, cum ar fi genul și capacitatea personală. 8 Nu toate carierele
sportive se întind pe toate etapele. În special, mulți tineri sportivi
renunță deja la etapa de dezvoltare sau la începutul etapei de stăpânire.

Vârstă 10 15 20 25 30 35
Nivel inițiere dezvoltare perfecționare întrerupere
sportiv
Nivel copilărie adolescență (tânăr) adult
psihologic
Nivel părinți Colegi Partener Familie
psiho- rude Antrenori antrenor Antrenor
social colegi Părinți
Nivel Scoala Scoala liceu Facultate Profesie
academic- primara generala Ocupatie vocationala
vocational
Fig. 1. Un model de dezvoltare a tranzițiilor cu care se confruntă
sportivii la nivel atletic, individual, psihosocial și academic /
vocațional (Wylleman și Lavallee, 2004).
Rezultatele cercetărilor arată natura puternică concurentă,
interactivă și reciprocă a tranzițiilor care au loc în cariera sportivă
(tranziții atletice) și tranziții care au loc în alte domenii ale vieții
sportivilor (de exemplu, academice, psiho-sociale, profesionale). Pe
măsură ce elevii își schimbă nivelurile de educație, în general se
dispersează și la diferite școli, rupând astfel rețelele de prietenie care

8
Deși anumite sporturi de specializare timpurie sunt recunoscute, toate modelele de dezvoltare sunt de
acord asupra importanței unei baze bune în educația fizică și implicarea într-o serie de sporturi diferite
în copilărie.

8
au fost o sursă principală de inițiere a participării sportive. În timp ce
tinerii sportivi talentați încearcă să atingă stadiul de măiestrie /
perfecțiune în carierele lor sportive în care trebuie să performeze la cel
mai înalt nivel, cât mai consecvent și cât mai mult posibil, trebuie să
facă față și schimbărilor de tranziție la nivel psihologic ( de la
adolescență la vârsta adultă tânără), la nivel psiho-social (dezvoltarea
unor relații temporare / stabile cu un partener) și la nivel academic sau
vocațional (tranziția la învățământul superior sau la o ocupație
profesională).

Toate acestea se întâmplă într-un mediu cu un număr tot mai

mare de actori profesioniști implicați pentru a îmbunătăți performanța
sportivului. Sportivii care încep o carieră profesională în sport pot fi
sprijiniți de un manager sau agent personal și pot avea ocazional
contacte cu mass-media și politicieni care își deschid viața de la un
nivel micro ca sportivi individuali la nivelul macro al societății.

1.6. Avantajele unei cariere duble

Conform cercetărilor internaționale, o treime din toți participanții cu

vârste cuprinse între 10 și 17 ani se retrag din sport în fiecare an,
considerând că sportul își ocupă prea mult din timp și îi împiedică să
urmărească alte lucruri în viață (de exemplu, să studieze). Prin urmare,
trebuie depuse mai multe eforturi pentru a coordona și a sprijini cariera
dublă a sportivilor pentru a menține tinerii talentați în sistemele
sportive și educaționale și a-i face conștienți de beneficiile unei cariere
duble. Acest proces va spori responsabilitatea tinerilor sportivi,
făcându-i conștienți de beneficiile unei cariere duble.

9
Beneficiile pentru sportivii implicați în programe de carieră duală
(comparativ cu sportivii care se confruntă cu o lipsă de coordonare
între sport și educație) sunt clar articulați în cercetarea sportivă și
includ:
- Beneficii legate de sănătate (de exemplu, stil de viață echilibrat,
niveluri reduse de stres, creșterea bunăstării);
- Beneficii de dezvoltare (de exemplu, condiții mai bune pentru
dezvoltarea abilităților de viață aplicabile în sport, educație și alte sfere
ale vieții, dezvoltarea identității personale, efecte pozitive asupra
abilităților de autoreglare ale sportivilor);
- Beneficii sociale (de exemplu, efecte pozitive de socializare, cum ar
fi rețelele sociale extinse și sistemele de sprijin social și relații mai
bune între colegi);
- Beneficii legate de pensionarea atletică și adaptarea în viața după
sport (de exemplu, o mai bună planificare a carierei / pensionării, o
perioadă mai scurtă de adaptare, prevenirea crizei de identitate);
- Perspective viitoare sporite de angajare (de exemplu, o mai mare
angajabilitate și acces la locuri de muncă bine plătite).
Societatea și sportul vor beneficia de imaginea pozitivă a sportivilor
educați care fac sportul mai atractiv pentru ceilalți, funcționează ca
modele pozitive pentru tineri și exprimă importanța excelenței în
societate.

10
2. Cadrul legislativ-politic
2.1. Necesitatea unei abordări intersectoriale și interministeriale la
nivel național
Noțiunea unei cariere duble pentru sportivii de elită prin definiție
implică implicarea în domeniul sportului și în domeniile muncii
(indiferent dacă este antrenament sau angajare), educație și sectorul
sănătății. În plus față de aceste domenii, ministerele de finanțe pot fi
implicate în probleme legate de finanțarea student-sportiv, impozitare
și plată pentru beneficiile pentru sănătate. Individul se va bucura astfel
de o serie de drepturi și responsabilități în legătură cu aceste domenii,
în funcție de politicile și practicile statelor membre (inclusiv cadrele
legale), iar responsabilitatea pentru domeniile politice în sine va fi
răspândită invariabil într-un număr de centre (și în multe cazuri
departamente guvernamentale regionale și locale) responsabile cu
munca, sportul, educația și sănătatea, cu configurația precisă a
responsabilităților care variază de la un stat membru la altul.
Furnizarea și protecția sănătății sportivilor de elită poate fi administrată
de departamentele din domeniul sănătății, în timp ce aspectele
financiare, cum ar fi stimulentele fiscale pentru furnizorii comerciali de
servicii educaționale, sunt probabil responsabilitatea departamentelor
de finanțe.
În plus față de implicarea unei varietăți de organisme politice în
cadrul principalelor politici conexe, organizațiile și interesele din
sectorul organizațiilor comerciale, publice și neguvernamentale (ONG)
sunt implicate în aranjamentele care trebuie luate pentru cariere duble.

11
Astfel, în ceea ce privește reglementarea sau controlul sau promovarea
bunelor practici, aria carierei duble a sportivilor implică invariabil un
element de „politică unită” în toate domeniile politice și dirijarea și /
sau reglementarea activității pentru a se asigura că sportivii nevoile pe
termen lung în afara sportului sunt satisfăcute. Sportivii și organizațiile
lor reprezentative ar trebui să fie implicați în acest proces.
Nu există un model unic care să fie recomandat cu privire la modul de
a include toate domeniile de politici conexe în cadrul dual al carierei și
nici nu se poate spune care sector ar trebui să preia conducerea acestui
proces de coordonare. Diferite studii9 identifică patru tipuri de abordări
ale intervenției statului în acest domeniu, și anume: o dispoziție
centrată pe stat susținută de legislație; statul ca facilitator care
încurajează acorduri formale între organismele educaționale și
sportive; Federațiile naționale / institutele sportive care acționează în
calitate de facilitator / mediator angajându-se direct în negocieri cu
organismele educaționale în numele atletului individual; și o abordare
„laissez faire” în care nu există structuri formale.
Cercetările indică modul în care Franța, Finlanda și, respectiv,
Marea Britanie au încercat să se adapteze la sistemele lor locale și să
producă succes atât în termeni academici, cât și sportivi, prin
cooperarea între nivelurile guvernamentale, între principalele politici și
între furnizorii comerciali, publici și ONG-uri.

2.2. Sport

9
Aquilina, Henry și PMP (2004), o revizuire a politicii privind educația sportivilor de elită din
cele 25 de state membre ale UE (pe atunci).

12
Politicile sportive ar trebui să vizeze sportivi talentați și de elită care
participă la o carieră combinată de sport și educație sau muncă.
Guvernele naționale din majoritatea statelor membre ale UE joacă un
rol important în politicile sportive naționale prin cadrul lor juridic și /
sau financiar. Ca politici și deseori principalele organisme de finanțare,
ele pot reacționa la evoluțiile din sport și societate și pot orienta
implementarea conceptului de carieră duală, organizând aranjamente
interministeriale și distribuind finanțare organizațiilor sportive,
federațiilor și altor părți interesate care recunoaște și susține importanța
carierelor duale.
Pe lângă contribuțiile din alte sectoare, cum ar fi educația, ocuparea
forței de muncă, sănătatea și bunăstarea și finanțele, părțile interesate
din domeniul sportului, cum ar fi organizațiile sportive, centrele
sportive și, în special, antrenorii și părinții joacă un rol cheie în
implementarea cu succes de cariere duble pentru sportivi.
2.2.1. Organizații sportive

Organizațiile sportive (confederații, federații, asociații, cluburi)

care încă au tendința de a se concentra asupra organizării competițiilor
ar trebui să își definească sau să revizuiască politicile și să necesite
dezvoltarea de programe de carieră duală. Organismele sportive
naționale ar putea promova și sprijini includerea conceptului de carieră
duală în diferitele activități ale organizațiilor lor sportive membre,
ținând seama de poziția sportivilor, de o abordare strategică pe termen
lung a aranjamentelor cu dublă carieră și de disponibilitatea serviciilor
de sprijin și facilităţi. Deoarece multe discipline sportive pentru
persoanele cu dizabilități sunt integrate în organizațiile sportive de
13
masă, este necesară o atenție specială pentru acest grup, astfel încât să
se poată obține un tratament egal și să se poată dezvolta căi specifice
dacă nu pot fi utilizate căi pentru sportivi cu capacitate de muncă.
Acest lucru necesită ca procesele de luare a deciziilor să includă
perspectivele și nevoile acestui grup.
Cariera sportivilor, în general de la vârsta de 10-12 ani 10
încoace, ar trebui să fie punctul de plecare al strategiilor și acțiunilor
performante ale organizațiilor sportive. Ar trebui să se acorde o atenție
deosebită provocărilor specifice sporturilor de specializare timpurie și
începerii antrenamentelor intensive la o vârstă fragedă. Deși asociațiile
și cluburile naționale sunt libere din punct de vedere legal să își aplice
propriile politici de formare și pot decide singure să înceapă o pregătire
intensivă mai devreme sau mai târziu, în toate cazurile dezvoltarea
personală, fizică și mentală a copilului ar trebui să fie punctul central.
Este esențial ca procesul de selecție al sportivilor talentați sau de elită
și deciziile ulterioare cu privire la cariera duală a sportivilor să fie
transparente și să excludă orice formă de discriminare sau excludere
bazată pe gen, rasă, religie sau preferințe sexuale. Sunt necesare
reglementări etice stricte. Viața privată și evoluțiile în afara sportului
ar trebui respectate și un echilibru în viața sportivilor considerat
important. Cartele și regulile etice concrete ar putea fi utile dacă
reglementează, de exemplu, procesul de apel împotriva deciziilor din
interiorul organizațiilor. Se recomandă comunicarea clară și deschisă și
informații despre reguli și procesul decizional.

10
Pentru sporturile de specializare timpurie, punctul de plecare este la o vârstă mai mică

14
 Este esențial ca procesul de selecție al sportivilor talentați sau de
elită și deciziile ulterioare cu privire la cariera duală a sportivilor să fie
transparente și să excludă orice formă de discriminare sau excludere
bazată pe gen, rasă, religie sau preferințe sexuale. Sunt necesare
reglementări etice stricte. Viața privată și evoluțiile în afara sportului
ar trebui respectate și un echilibru în viața sportivilor considerat
important. Cartele și regulile etice concrete ar putea fi utile dacă
reglementează, de exemplu, procesul de apel împotriva deciziilor din
interiorul organizațiilor. Se recomandă comunicarea clară și deschisă și
informații despre reguli și procesul decizional.
Ar trebui dezvoltată o strategie pentru implicarea sportivilor în
organele de conducere și integrarea punctelor de vedere ale sportivilor
în procesele de luare a deciziilor. În procesul de pensionare al
sportivilor, organizațiile sportive ar putea sprijini sportivii, oferind un
rol în activitățile organizațiilor. Bunele practici includ comitete de
sportivi, procese de consultare a sportivilor în procesul decizional,
procese electorale specifice pentru a include sportivi în organul lor de
conducere, facilități sau programe de sprijinire și răspândire a opiniilor
sportivilor, acces prioritar pentru sportivi la angajare sau activități
voluntare programele organizației sportive și implicarea în
organizațiile de jucători și abordarea carierelor duale în cadrul
dialogului social.
În strategii, structuri și programe pentru cariera dublă a
sportivilor, ar trebui identificate și descrise clar diferitele etape ale
dezvoltării carierei în cadrul disciplinei sportive, astfel încât să se
prevadă căi clare de la începutul practicii până la cel mai înalt nivel și

15
pensionare. Astfel de căi ar trebui să fie flexibile și să recunoască
diferitele nevoi și rate ale dezvoltării timpurii și tardive a sportivilor.
Această abordare trebuie împărtășită de toți actorii relevanți,
recunoscând necesitatea dezvoltării responsabilității și abilităților de
luare a deciziilor sportivului.
În programele de antrenament și competiție, activitățile
educaționale și extra-sportive trebuie planificate și integrate într-o
perioadă fără antrenament și competiție. Aranjamentele adecvate de
carieră duală trebuie aranjate atunci când sportivii sunt plecați mai
mult timp în străinătate din cauza antrenamentelor sau a competiției. S-
ar putea face o mai bună utilizare a contactelor internaționale existente,
inclusiv cu federațiile internaționale, pentru a contribui la dezvoltarea
rețelelor educaționale internaționale legate de locații de antrenament și
sport de înaltă performanță și pentru a răspândi conștientizarea cu
privire la programele eficiente de carieră duală și la cadrele politice și
legale.
Exemplu de bune practici
Recent, Comitetul Olimpic International a inclus în evaluarea
federațiilor internaționale o evaluare a programelor de carieră ale
sportivilor, care ar trebui să integreze abordarea duală a carierei.
Acesta reprezintă un pas important, deoarece, fiind identificat ca un
lucru obligatoriu, federațiile internaționale vor trebui să contribuie la
întregul proces.
Organizațiile sportive ar trebui să fie conștiente de faptul că
sportivii se confruntă cu cerințe și nevoi conflictuale la diferite niveluri
de dezvoltare (atletică, academică, vocațională, psihologică, psiho-

16
socială, socială, financiară) de-a lungul fiecărei etape a unei cariere
duale. O anumită flexibilitate a organizațiilor sportive în colaborarea
cu alte părți interesate va spori cooperarea în continuare.

2.2.2. Academii sportive și centre de antrenament de înaltă

performanță
Academiile sportive există în multe modalități în statele membre
ale UE. Alături de școli, academiile locale multisport fără facilități de
îmbarcare oferă activități sportive suplimentare pentru sportivi talentați
și identificarea talentelor în anumite sporturi. Municipalitățile, școlile
și cluburile sportive sunt implicate în aceste academii, iar acordurile
locale cu toate părțile interesate sunt o cheie pentru succesul lor. Sunt
recomandate obiective clare, definirea grupurilor țintă și o legătură cu
programele regionale și naționale de talente.
Academiile sportive locale și regionale înființate de cluburi și
federații (profesionale) pentru sportivi talentați selectați sunt comune
în majoritatea statelor membre. Numai într-un număr limitat de
sporturi, în cazul în care organismele private, altele decât cluburile și
federațiile sportive, operează direct pregătirea sportivilor talentați (în
special în tenis, golf și schi). Chiar și în aceste cazuri, există un
amestec între academii private, asociații naționale și cluburi și poate fi
diferit de la o țară la alta. În afară de formarea profesională a tinerilor
sportivi, se va acorda o atenție specială dezvoltării lor personale și
educației pe tot parcursul, cu ajutorul antrenorilor, profesorilor și
experților în sănătate. Academiile sportive ar trebui să funcționeze în

17
conformitate cu orarele care permit reconcilierea celui mai înalt nivel
de pregătire sportivă cu educația școlară.
În multe state membre, comitetele olimpice naționale sau
federațiile sportive conduc centre (inter) naționale de antrenament de
înaltă performanță care găzduiesc diferite sporturi. Existența unor
astfel de centre naționale de antrenament, unde sportivii de elită se
antrenează tot anul, este esențială în organizarea pregătirii sportivilor
de elită. În general, o masă critică de sportivi talentați a unei țări
(începând cu vârsta de 12 ani) este adunată într-un singur loc sau în
câteva locuri, cu normă întreagă sau cu jumătate de normă. Asociațiile
naționale joacă un rol cheie în organizarea instruirii, în timp ce
conducerea centrului de instruire se poate referi la diferite tipuri de
organisme (Ministerul Educației, Comitetul Olimpic, compania
privată). Sportivii ar trebui să beneficieze de standarde de înaltă
calitate pentru antrenament sportiv, anchetă medicală, educație și alte
servicii de sprijin și aranjamente adecvate și transparente ar trebui
făcute intern sau cu servicii în vecinătatea centrului. Laboratoarele de
științe sportive desfășurate în cooperare cu universitățile ar putea oferi
un sprijin semnificativ. În centre ar putea fi oferite programe de
antrenament pentru numărul tot mai mare de sportivi din străinătate,
tabere de pregătire internaționale și ucenici sportivi, deși includerea
conceptului de carieră duală pentru sportivii străini rămâne o provocare
din cauza nevoilor și mediului lor diferit, de asemenea. ca potențiale
bariere lingvistice și juridice.
Exemple de bune practici

18
 Centrul de înaltă performanță din Sant Cugat din Spania are un
serviciu de îngrijire a sportivilor (SAE) care acordă atenție individuală
tranzițiilor pe care le pot aștepta sportivii pe parcursul vieții lor, în
special la sfârșitul învățământului secundar, la sfârșitul învățământului
universitar și la retragerea lor din sport. Primele experiențe de lucru
sunt facilitate în companiile locale din apropierea centrului. Liceul
public (IES CAR) care se află în interiorul centrului de instruire oferă
lecții la ore adaptate pentru grupurile de instruire.
Academia Sportivă Malmö a Universității Malmö din Suedia
sprijină sportivii de elită naționali în primul an de studii universitare,
facilitând astfel tranziția lor în cadrul sistemului educațional și, de
asemenea, tranziția lor atletică de la junior la senior. Un set de servicii
duble de sprijinire a carierei, inclusiv asistență medicală, fiziologică,
nutrițională, psihologică și profesională (de exemplu, consiliere și
planificare a carierei) sunt disponibile pentru studenții-sportivi.
Subvențiile acordate utilizatorilor programului le permit 25 de ore de
asistență expertă pe parcursul anului educațional pe baza unei evaluări
a nevoilor lor individuale sau a alegerilor personale.
Academiile sportive și centrele sportive (inter) naționale
conduse de federații sportive fac adesea parte din politica sportivă a
autorităților sportive naționale și regionale. Prin cadrele și / sau
reglementările financiare, inclusiv specificațiile operaționale și
mecanismul de control al calității, se poate ajunge la transparență în
ceea ce privește procesul de lucru și rezultatul acestor centre. Pentru
academiile sportive conduse de întreprinderi sau cluburi profesionale,
aceste mecanisme nu sunt adesea în vigoare, dar sistemele de licențiere

19
ale federațiilor ar putea oferi orientări. Este important ca poziția
sportivilor și a personalului în astfel de comunități sportive să fie bine
reglementată, de exemplu prin educație, un cod intern de
comportament, prezența unui avocat sau agent cu care să poată fi
discutate probleme confidențiale și contact periodic cu sportivi și
reprezentanții acestora, inclusiv asociații de jucători.
În plus, partea educațională a carierelor duale, în special după
perioada de educație obligatorie, are nevoie de mai multă atenție în
academiile sportive și în centrele de înaltă performanță. De multe ori
nu se simt responsabili pentru competențele necesare unei cariere după
un sport performant. În consecință, angajarea cu institutele de
învățământ superior și formare profesională este văzută mai degrabă ca
o necesitate decât ca o oportunitate. Legislația, orientările și sistemele
de acordare a licențelor, dacă există, ar trebui să includă promovarea
educației continue după învățământul obligatoriu, care ar fi în
concordanță cu strategiile naționale și europene privind învățarea pe tot
parcursul vieții și să includă acest lucru în acordurile cu părțile
interesate în domeniul sportului. Educația și formarea profesională
ulterioară ar trebui să facă parte din contractele de negociere colectivă
pentru sportivii profesioniști din academiile sportive, în mod similar cu
cel din alte profesii.

2.2.3. Antrenori și alți membri ai echipelor de performanță

20
 Antrenorii11 joacă un rol crucial la începutul unei potențiale
cariere de elită în identificarea (împreună cu cercetași speciali și
părinți), îmbunătățirea ghidată și dezvoltarea talentelor tânărului
sportiv. Deoarece viitorul tinerilor sportivi, atât ca sportivi, cât și ca
persoane, este parțial în mâinile lor, este esențial ca antrenorii să fie
calificați la nivelul adecvat pentru rolurile pe care le îndeplinesc în
această etapă a carierei sportivului. De asemenea, aceștia trebuie să
aibă competențe pentru a înțelege diferitele tipuri de riscuri care pot fi
întâmpinate de sportivi și nu numai riscurile legate direct de
antrenamentul sportiv. Stilul de viață al sportivilor talentați și de elită
și dezvoltarea pe tot parcursul vieții a sportivului ca persoană ar trebui
incluse în abordarea lor față de sportiv.

Într-o etapă ulterioară, experții conduși de un antrenor principal sau un

manager de performanță, incluzând diferite tipuri de antrenori
(asistenți), (para-) medicali și alți membri ai personalului, funcționează
ca o echipă pentru a ghida activitățile sportive ale unui sportiv talentat
către nivelul elitei. În consecință, antrenorii sau managerii ar trebui să-
și gestioneze echipa de performanță și să aibă grijă ca sportivii să-și
îmbunătățească capacitățile tehnice, tactice, fizice și mentale, dar, de
asemenea, să-și dezvolte capacitățile personale, sociale și de viață prin
parcursuri educaționale și profesionale. Toți angajații unei echipe de
11
Termenii „antrenor”, „antrenor” și „instructor” au semnificații diferite în statele membre ale UE,
variind de la un domeniu limitat de orientare cu privire la tactici numai în timpul competiției, până la o
funcție combinată care include activități precum instruire, exerciții în timpul sesiunilor de antrenament
și managerul unei echipe sau profesioniști îndrumători. În aceste orientări este utilizată o definiție
largă, bazată pe activitatea Consiliului European de Antrenor, în care sunt incluse toate activitățile
axate pe îmbunătățirea ghidată și dezvoltarea pe termen lung a sportivilor. (Consiliul European de
Coaching 2007)

21
performanță ar trebui să privească sportivul ca o persoană întreagă și să
promoveze dezvoltarea abilităților de viață (de exemplu, comunicarea
eficientă, gestionarea succesului și eșecului, gestionarea timpului /
stresului etc.) în așa fel încât aceste abilități să afișate în cadrul
sportului, dar și în viața și dezvoltarea carierei. Ar trebui promovate
fair-play-ul și un mediu în care performanțele sunt îmbunătățite prin
mijloace legitime, susținute de o filozofie clară antidoping.
Această abordare necesită o schimbare a minții în organismele
de conducere și organizațiile sportive din multe state membre, astfel
încât să recunoască rolul organizațiilor care reprezintă antrenorii și alți
membri ai personalului de performanță în această perspectivă. Un cod
de conduită, inclusiv principiile carierei duale, ar putea face parte
dintr-un contract colectiv sau din contracte individuale pentru antrenori
bine calificați și alți membri ai personalului de performanță angajați
pentru a lucra cu sportivi talentați și sportivi de elită.
Statele membre își actualizează reglementările referitoare la
cerințele necesare pentru a deveni antrenor, incluzând uneori și alți
profesioniști de elită în domeniul sportului (calificări, acreditarea
furnizorilor de educație, validarea experiențelor de învățare non-
formale). Aceste actualizări ar trebui să se bazeze pe profiluri
profesionale modernizate de antrenori specializați și alți membri ai
echipei de performanță pentru sportivi talentați și de elită. Profilurile,
rolurile, sarcinile și competențele, abilitățile și cunoștințele necesare
descrise în cadrul internațional de coaching dezvoltat de Consiliul
Internațional pentru Excelență în Coaching (ICCE) și Asociația
Federațiilor Internaționale Olimpice de Vară (ASOIF) (2012), precum

22
și cadrele naționale de antrenori dezvoltate în unele state membre ale
UE ar putea fi de ajutor în acest proces. Calificările care urmează să fie
obținute prin diferite tipuri de institute educaționale și federații ar
trebui să fie compatibile cu cadrul național al calificărilor cu referire la
Cadrul european de calificare (EQF). Această abordare se va alinia
competențe de antrenor cu nevoile sportivilor talentați și de elită și le
face transparente în cazul în care antrenorii și alți membri ai echipelor
de performanță aleg un loc de muncă în străinătate sau sunt recrutați
din străinătate pentru a derula programe de formare.
Antrenorii și alți membri ai echipei de performanță, fie
profesioniști, fie voluntari, au nevoie de educație suplimentară odată ce
sunt calificați și lucrează, nu numai din cauza noilor metode de
antrenament, ci și în perspectiva unui mediu sportiv în schimbare.
Unele state membre și organizații sportive au creat deja sisteme de
educație suplimentară pentru a revalida licențele antrenorilor, dar
sistemele sunt adesea încă în curs de dezvoltare sau nu sunt organizate
într-un mod atractiv și eficient. Conceptul de învățare pe tot parcursul
vieții ar trebui să fie pus în aplicare în antrenarea și îndrumarea
sportului și ar trebui incluse subiecte de carieră duală.
Exemplu de bune practici
În Marea Britanie, o calificare pentru sprijinul pentru stilul de
viață al sportivilor talentați (TALS) a fost dezvoltată de către Schema
de burse pentru sportivi talentați (TASS). Calificarea oferă abilitățile
necesare pentru a permite profesioniștilor (ex. Antrenori și manageri de
performanță) să ghideze și să sprijine sportivii prin cariera lor dublă și
are un nivel echivalent cu nivelul EQF 4. Calificarea face parte dintr-o

23
strategie de dezvoltare profesională continuă pentru profesioniștii din
acest câmp.
Mulți sportivi de elită au potențialul și dorința de a deveni
antrenori sau membri ai unei echipe de performanță. Cu toate acestea,
nu ar trebui să se presupună că foști atleti excelenți vor face, de
exemplu, antrenori excelenți. Este nevoie de o abordare pro-activă și
structurată pentru a sprijini tranziția de la sportivul de elită la alte
profesii în sport, în care experiența relevantă a sportivilor este
recunoscută.

În timp ce poziția personalului de înaltă performanță și a

antrenorilor în centrele naționale de pregătire, cluburile sportive
profesionale și organizațiile sportive mari este adesea cea a unui
profesionist cu normă întreagă, acest lucru nu este cazul în alte sporturi
și în special pentru antrenorii de sportivi cu dizabilități. Antrenorii
trebuie adesea să își combine coachingul cu alte activități și să facă față
provocărilor cu angajatorii în timpul sesiunilor de formare specifice și
al evenimentelor internaționale în străinătate. Antrenorii sunt adesea
angajați cu jumătate de normă sau chiar primesc doar rambursarea
cheltuielilor lor. Această natură „amestecată” a rolului antrenorilor
sugerează necesitatea unei abordări de „carieră duală” pentru antrenori,
inclusiv aranjamente specifice de angajare care sunt proporționale cu
natura intensivă a rolului lor în sprijinirea sportivilor talentați și de
elită. Dacă este cazul, acest lucru poate fi realizat ca parte a elaborării
unui acord colectiv pentru antrenorii profesioniști.

24
 2.2.4. Servicii de sprijin
Majoritatea sportivilor pot dezvolta cariere duale numai dacă
beneficiază, alături de o echipă de performanță echilibrată, de servicii
de sprijin eficiente. Cerințele conflictuale ale sportului, educației și
muncii, cadrele juridice și financiare diferite, lipsa generală de timp și
presiunea ridicată datorită performanței excepționale așteptate în sport
fac din disponibilitatea unor astfel de servicii o condiție prealabilă
pentru succes. Dovezile academice au evidențiat importanța unei
structuri puternice de sprijin pentru a ajuta sportivii de elită să își
atingă ambițiile sportive ca parte a strategiei lor pe tot parcursul
vieții.12
Structurile de sprijin trebuie să fie pe deplin integrate în
sistemele sportive, educaționale, profesionale și de viață ale sportivilor,
mai degrabă decât să rămână izolate în afara contextului sportiv.
Acestea trebuie să se bazeze pe contactul direct cu sportivi, părinți,
antrenori, directori de performanță și alte părți interesate. Dialogul
dintre consilieri, fizioterapeuți, medici, antrenori și reprezentanți
educaționali ar trebui să fie organizat astfel încât să se atingă
angajamentul prin planuri de acțiune individualizate. Ar trebui să se
ajungă la acorduri cu părinții sau reprezentanții familiilor tinerilor
sportivi, care nu sunt doar reprezentanții legali ai copiilor lor, dar au
investit adesea substanțial în dezvoltarea lor.
Nu există un model preferat de organizare a serviciilor duale de
sprijinire a carierei, din cauza istoriei diferite, a responsabilităților
părților interesate în sport și a competențelor recunoscute în statele
12
Chartrand & Lent, 1987; Lavallee și Wylleman, 2000

25
membre ale UE. Cu toate acestea, interesul sportivilor ar trebui să fie
punctul de plecare și trebuie evitate conflictele de interese între
organizații și sportivi. Serviciile ar trebui să se bazeze pe cercetări
științifice solide și / sau să aibă sprijinul experților științifici. Ar trebui
dezvoltate servicii de recomandare printr-o rețea de specialiști (de
exemplu, financiare, psihologice, sociale, juridice, de securitate
socială) și servicii online legate de dezvoltarea educațională și
profesională. Structurile și serviciile de sprijin care sunt legate de
diferite domenii de politică trebuie coordonate.
Serviciile de sprijinire a carierei duble ar trebui să fie promovate
în rândul comunității de sportivi, antrenori, federații sportive și alți
actori, în special pentru sportivi care se antrenează în afara structurilor
specifice de educație și sport pentru sportivi talentați și de elită.
Sportivii care nu intră în sfera instituțiilor educaționale specifice și a
centrelor de pregătire performante nu sunt adesea conștienți de
existența programelor de sprijin.13
Serviciile de sprijin pot include în special:14
- Asistență psihologică, inclusiv cursuri de formare în
dezvoltare personală, descoperirea carierei, planificare, dezvoltare și
coaching, managementul stilului de viață, abilități de pregătire și
gestionare a tranziției și schimbării, intervenții în situații de criză;
- Orientare și informații educaționale;

13
Așa cum s-a demonstrat în cadrul proiectului „Sportivi-To-Business” (EOC, 2011).

14
Sprijinul medical, inclusiv îngrijirea paramedică și sprijinul nutrițional, precum și
managementul financiar și controlul bugetului pot face, de asemenea, parte din serviciile
de sprijin.

26
 - Îndrumare și informații privind ocuparea forței de muncă,
pregătire pentru un nou loc de muncă.
În mod similar cu antrenorii, profesioniștii și voluntarii care
lucrează în echipe de performanță și profesioniștii care lucrează în
structuri de servicii cu dublă carieră (indiferent sau angajat de o
organizație sportivă, un institut sau o agenție privată) ar trebui să fie
competenți și calificați pentru a lucra cu talentați. și sportivi de elită.
Aceștia ar trebui să respecte integritatea sportivilor și să fie liberi de
orice cazier judiciar în legătură cu abuzul asupra copiilor, fizic sau
sexual și să aibă expertiză legată de provocările cu care se confruntă
sportivii în timpul și după cariera lor sportivă. Consilierii pot fi foști
sportivi de elită care s-au calificat la locul de muncă printr-o cale
educațională adaptată, recunoscând experiențele de învățare ale foștilor
sportivi.
Schimb de experiență dobândit în rețele olimpice (Germania), în
Schema de burse pentru sportivi talentați - TASS (Regatul Unit), în
Verein Karriere Danach
- KADA (Austria) și în proiecte precum „Programul de educație
pentru studii și talente” (Belgia), „Studiul sportivilor și serviciile de
carieră” (Finlanda) sau „Tutorsport” (Spania) pot beneficia de
dezvoltarea în continuare a serviciilor de sprijin în Europa.

2.3. Educaţie

Deoarece partea educațională a carierelor duale este o provocare

pentru mulți sportivi, sprijinul personal pentru sportivi sub formă de
mentori, tutori și sisteme de sprijin personal pentru învățare a fost

27
identificat ca un instrument de succes pentru încurajarea sportivilor să
își mențină programele educaționale. Ar trebui găsite soluții
personalizate pentru (grupuri mici de) sportivi din cauza varietății de
sporturi și a diferitelor pregătiri necesare pentru fiecare sport, a
etapelor de dezvoltare ale sportivilor și a varietății furnizorilor de
educație. Serviciile de sprijin ar putea promova utilizarea stimulentelor
pentru a încuraja tinerii sportivi să-și finalizeze educația. Directoarele
bazate pe web pot oferi informații despre cursuri academice și
profesionale la nivel național și european, resurse educaționale și
modalități de flexibilitate, facilități, antrenori și informații de înaltă
performanță pentru sporturile individuale. Un astfel de instrument de
resurse pentru sportivii de elită ar trebui să faciliteze alegerea cursului
și planificarea în avans.

În ciuda măsurilor pozitive luate pentru a sprijini studenții-

sportivi individuali (și părinții lor), sunt necesare măsuri structurale și
mai specifice. Multe state membre au luat deja aceste provocări în
serios prin sprijinirea instituțiilor de învățământ specializate, a
programelor și a metodelor pentru a ajuta tinerii sportivi să își
echilibreze educația și sportul. Aceste măsuri promovează
implementarea carierelor duale, dar susțin în mod indirect strategiile
statelor membre privind educația (forța de muncă înalt calificată,
prevenirea părăsirii timpurii a școlii) și sportul. Mai mult, având în
vedere popularitatea sportului, ele oferă școlilor oportunități de a se
profila și de a atrage mai mulți elevi.

2.3.1. Educația școlară

28
 În prezent, există mai multe modalități în întreaga Uniune
Europeană pentru tinerii sportivi de a combina educația școlară cu
pregătirea sportivă. Multe state membre au creat un statut specific care
acordă burselor sportivilor beneficiari, orare flexibile și date de
examen și le permite să lipsească pentru competiții.

Majoritatea statelor membre reglementează cursurile de sport în

școlile obișnuite cu profil sportiv. Pentru majoritatea sporturilor, un
profil sportiv al școlii, inclusiv educație fizică suplimentară și activități
sportive zilnice, are o influență pozitivă asupra copilului. O atenție mai
specifică pentru anumite sporturi este recomandată numai începând cu
vârsta de 10 ani. În statele membre cu cluburi sportive locale active,
aceste activități pot fi organizate în strânsă cooperare între școli și
cluburi. Deși majoritatea școlilor permit elevilor să aibă mai multe
clase de sport pe săptămână, aceste clase nu vizează în mod specific
sportivii de elită și, prin urmare, nu sunt întotdeauna potrivite pentru
nivelul lor de pregătire. Cu toate acestea, sportivii talentați beneficiază
cel puțin de un antrenament mai intensiv și sunt îngrijiți din punct de
vedere medical, profitând în același timp de aranjamente flexibile.

În sporturile de specializare timpurie, antrenamentul mai intens

începe în general între 6 și 11 ani și poate solicita aranjamente speciale
la nivelul școlii primare, similare cu cele pentru dans sau balet.
Combinația dintre sport și educație poate fi adesea organizată într-un
mod natural, deoarece nu există etape lungi de antrenament sau
competiții în străinătate pe ordinea de zi, în timp ce temele și
examenele sunt adesea inexistente, dar pot fi necesare facilități speciale

29
și ședere adaptată. Cercetările privind dezvoltarea sportivilor în aceste
sporturi subliniază unele beneficii ale specializării timpurii (de
exemplu, utilizarea perioadelor favorabile în dezvoltarea motorie,
având mai mult timp pentru a vă pregăti pentru cerințele de nivel înalt
de performanță) și, de asemenea, unele costuri relevante (de exemplu,
riscuri crescute de plăcere scăzută, leziuni, burnout și abandon
prematur). Prin urmare, dacă sunt organizate programe specifice de
carieră duală care implică școli primare, ar trebui să se urmărească
condițiile pentru tinerii sportivi care să consolideze beneficiile și să
compenseze costurile specializării timpurii. Acestea ar putea include
un mediu specific, inclusiv antrenori profesioniști educați în formarea
tinerilor sportivi într-un mod holistic, cooperare strânsă cu familiile
tinerilor sportivi, programe de antrenament și studii ajustate reciproc,
cooperare strânsă cu cluburile locale, servicii duble de sprijinire a
carierei și un sistem de monitorizare concentrându-se pe protejarea
dezvoltării fizice și psihice a copilului și prevenirea rănilor și epuizării.

Exemplu de bune practici

Tinerii sportivi de tenis, înot și gimnastică din Flandra (Belgia)

pot obține statutul de „tânăr sportiv promițător” care le permite să
lipsească de la școala primară timp de 6 ore pe săptămână pentru
antrenament și să lipsească timp de 10 jumătăți de zi pe an pentru a
participa la competiții sportive

Multe state membre favorizează combinarea sportului și a

pregătirii academice în școli speciale de sport sau colegii sportive
(adesea în învățământul secundar superior), unde tinerii sportivi pot

30
beneficia de un program educațional adaptat pregătirii lor sportive.
Programele educaționale sunt predate în jurul sesiunilor și perioadelor
de instruire. Aceste structuri permit flexibilitate, ceea ce este
convenabil, deoarece fiecare sport are cerințe diferite. Cu toate acestea,
elevii trebuie să urmeze în general aceleași programe educaționale ca
în școlile obișnuite, iar facilitățile nu sunt întotdeauna accesibile pentru
sportivii studenți cu dizabilități. Pentru sportivi, diferitele tipuri de
aranjamente specifice au o mare valoare (de exemplu, educație
prelungită cu un an, un ghid sau coordonator școlar specific, îndrumare
suplimentară la școală și prin rețele de telecomunicații, scheme de
studiu de prieteni, livrare specifică de sarcini scrise și organizarea
adaptată a examenelor și testelor). Școlile sunt încurajate să utilizeze
instrumente bazate pe internet și canale de comunicare între elevi și
profesori, având în vedere șederile sportivilor în străinătate pentru
perioade mai lungi.

Exemple de bune practici

În Danemarca, o oră de îndrumare suplimentară la școală este
susținută financiar pentru fiecare zi de absență de către echipa
Danemarca și CNO, când sportivii participă la activități pentru
federațiile naționale.
În Suedia, 51 de școli de sport gimnaziale superioare pentru
sportivi de 16-19 ani patronați de Confederația Sportivă Suedeză
funcționează în toată țara. Aceste școli sunt adaptate la cerințele
anumitor sporturi, coordonează programele de pregătire și studiu ale
studenților-sportivilor, oferă sportivilor oportunități de a călători pentru
competiții / tabere, precum și cu facilități sportive bune și sprijin din
31
partea antrenori profesioniști. Programele educaționale din aceste școli
permit sportivilor să își continue educația după absolvirea nivelului
universitar.
Rezultatele evaluărilor școlilor sportive existente și ale orelor de
sport indică faptul că sportivii studenți nu sunt întotdeauna mai bine în
rezultatele academice și sportive comparativ cu sportivii talentați din
școlile obișnuite. Succesul școlilor și orelor de sport depinde de mulți
factori, inclusiv calitatea acordurilor de flexibilitate, cooperarea cu
federațiile sportive în ceea ce privește profilul și calificarea
antrenorilor și conținutul programelor de formare. Calitatea depinde și
de selectarea școlilor și de mecanismele de monitorizare existente. Ar
putea fi luat în considerare un sistem de acreditare pentru școlile
dornice să funcționeze ca școli sportive. Schimbul de experiențe în și
între statele membre, luând în considerare poziția specifică a școlii și a
sportului în fiecare sistem național de sport și educație, ar putea
îmbunătăți eficiența școlilor sportive și a colegiilor speciale. Poziția
sportivilor de elită cu dizabilități, adesea neglijată în evaluările
diferitelor sisteme, ar trebui să facă parte din acest schimb de
experiențe.
2.3.2. Educație și formare profesională
Oportunitățile pentru implementarea carierelor duale în sectorul
educației și formării profesionale (VET) ar trebui explorate în
continuare. Pentru mulți sportivi talentați, educația profesională
reprezintă partea educațională a carierei lor duble. Prin urmare, trebuie
dezvoltate aranjamente specifice care ar trebui să facă parte în mod
ideal dintr-un cadru juridic sau politic pentru toate institutele EFP

32
dintr-un stat membru. Studenților ar trebui să li se permită să își
prelungească educația și formarea profesională datorită sportului de
elită. Acest lucru necesită ca atât angajatorul, cât și institutul
educațional să aibă o atitudine flexibilă. Institutele VET ar trebui să
aibă responsabilitatea principală pentru a se asigura că planurile de
educație personală sunt produse în colaborare cu angajatorul și
studentul. În cazurile în care este nevoie de îndrumare suplimentară
pentru a se asigura că elevul atinge competențele necesare, institutul
educațional ar trebui să fie în măsură să ofere o astfel de îndrumare.
Experiențele pozitive din statele membre în care academiile de
tineret ale cluburilor sportive profesionale cooperează deja cu
institutele EFP, ducând la calificări legate de sport, cum ar fi instructor
sportiv sau antrenor, arată că aranjamentele de carieră duală nu ar
trebui să se limiteze doar la flexibilitate, ci să includă și un curriculum
conducând la o profesie în sport.
Exemplu de bune practici
Colegiul Johan Cruyf f oferă programe de studiu personalizate
pentru sportivi de elită din toate tipurile de sport în cinci „centre
regionale de educație profesională” administrate de Ministerul
Educației din Olanda. Sportivii studenți și sportivii pensionari se pot
califica ca antrenor (asistent), organizator de evenimente sau pentru o
profesie în marketing sportiv (nivelurile EQF 3 și 4).

Institutele VET oferă uneori elemente importante pentru

dezvoltarea sportivilor profesioniști, de ex. sub forma unei teorii
aplicate cu privire la instruire, contracte și condiții de muncă, o limbă

33
străină, comunicare și instruire în mass-media, asistență medicală,
prevenirea leziunilor etc. Prin intermediul sistemului de învățământ
profesional, sunt deja dezvoltate practici substanțiale în sectorul
sportiv (16) Formarea continuă în cadrul unui contract de muncă cu un
angajator (de exemplu, o zi de educație și patru zile de muncă pe
săptămână) și stagiile în străinătate pot fi alte modele care să permită
sportivilor cu dublă carieră să beneficieze de formare pe serviciul.
Exemplu de bune practici
În Anglia, Consiliul Competențelor Sectoriale „Skills Active”
operează programul Advanced Appren- ticeship in Sport Excellence în
educația vocațională, care se concentrează pe formarea și dezvoltarea
structurate pe o serie de sporturi pentru tinerii sportivi talentați (cu
vârste între 16 și 19 ani), care au potențial și oportunitate de a excela în
sportul lor, fie concurând la nivel internațional, fie asigurând un
contract profesional. În prezent, programul servește aproximativ 2.500
de sportivi în 20 de sporturi, inclusiv sporturi cu dizabilități. Este
conceput pentru a spori capacitatea sportivilor de a planifica, aplica și
evalua dezvoltarea lor în aspectele tehnice, tactice, fizice și psihologice
adecvate ale sportului lor și abordează, de asemenea, probleme mai
largi, cum ar fi stilul de viață, dezvoltarea carierei, comunicarea și
sănătatea și siguranța.
În realitate, nu foarte multe institute VET din statele membre 15
oferă programe profesionale pentru a deveni un atlet de elită ca
profesie datorită carierei pe termen scurt a unui sportiv profesionist,
dar alte institute, cum ar fi academiile de tineret ale cluburilor

15
De exemplu. în Austria, Olanda, Franța, Regatul Unit, Spania

34
profesionale. Cooperarea formalizată între părțile interesate din
cluburile / echipele profesionale și institutele EFP este în creștere și ar
trebui promovată.16 Punctul de plecare pentru o astfel de cooperare ar
trebui să fie descrierea competențelor necesare (cunoștințe, abilități și
responsabilități) pentru un sportiv de elită profesionist. Organizațiile
naționale de atletism (de exemplu, membri ai sportivilor din UE,
FIFPro și comitetelor sportivilor) ar putea fi invitați să contribuie la
formularea unor astfel de profiluri ca parte a dialogului social legat de
EFP în statele membre. Profilele ar trebui să includă dezvoltarea
deciziilor și a responsabilității din partea sportivului, precum și a
abilităților transferabile care pot fi luate în alte aspecte ale vieții lor.
2.3.3. Educatie inalta
Combinația dintre educație și antrenament devine adesea
complicată atunci când sportivii ar dori să combine învățământul
superior cu cariera lor sportivă. Mai multe tranziții au loc adesea la
această vârstă pe măsură ce studenții se mută într-un alt oraș departe de
casă și familie, își fac noi prieteni, schimbă clubul și trebuie să facă noi
pregătiri și aranjamente sportive. Este necesară o investiție substanțială
în toate domeniile. În majoritatea statelor membre, nu sunt planificate
oportunități de a urma o educație academică și o carieră sportivă.
Facultățile de sport și educație fizică din statele membre sunt
adaptate la formare, deoarece subiectele lor sunt toate legate de sport.

16
Unele țări au un sistem VET dual care constă în învățare ghidată la locul de muncă și zile
specifice la institutul de învățământ, administrat și plătit de industrie și respectiv de
sectorul educațional. Sectorul sportului profesional pare să lipsească din aceste sisteme
duale

35
În general, acestea conduc la predarea și formarea de locuri de muncă
în sport și educație fizică.
Unele țări au facultăți sportive doar ca mijloc adaptat pentru ca
sportivii să acceseze învățământul superior. În unele cazuri, o facultate
de sport poate să nu fie cea mai bună cale de urmat ca o carieră duală.
Dacă mai multe sporturi trebuie combinate în programa, disciplina
specifică a sportivului poate suferi din cauza unei supraîncărcări de
antrenament fizic și leziuni, având o influență negativă asupra
performanței sportive a sportivului. Cu toate acestea, s-ar putea
examina dacă, în cadrul unei licențe în sport aplicat, pregătirea
științifică a sportivilor profesioniști ar putea fi recunoscută ca un
element al curriculumului.
Exemplu de bune practici
În cadrul programului de masterat în educație fizică, Vrije
Universiteit Brussel a dezvoltat calea de studiu individualizată „Elite
Sport Career”. Această cale de studiu permite sportivilor de elită nu
numai să evite posibilele suprasolicitări fizice și leziuni legate de
cursurile care necesită un efort fizic ridicat, dar le învață și cum să
aplice cunoștințele teoretice și abilitățile aplicate dobândite în cursurile
programului lor de educație fizică psihologie sportivă, biomecanică,
anatomie, management) la analiza, evaluarea și dezvoltarea continuă a
diferitelor aspecte ale propriei lor cariere duale. În acest fel, sportivii
de elită se pregătesc pentru o carieră post-atletică ca de ex. antrenor,
manager sportiv, profesor de educație fizică sau manager de fitness,
dar folosesc și activ competențele dobândite pentru a-și optimiza
propria carieră duală în timp ce se află la universitate. Studenții-

36
sportivi de elită s-au dovedit a obține rezultate academice mai bune
decât populația medie de studenți de la Vrije Universiteit Brussel.
Majoritatea statelor membre dau dreptul sportivilor de elită să
beneficieze de avantaje specifice ținând seama de specificitatea stării
lor. Dar universitățile sunt autonome și, prin urmare, au dreptul să
reglementeze statutul și sprijinul acordat sportivilor de elită și să își
stabilească propriile aranjamente în ceea ce privește flexibilitatea în
orare, învățământ la distanță, tutori etc. Unele universități din statele
membre au politici sau programe specifice în vigoare. pentru a facilita
intrarea sportivilor de elită. Fie Ministerul Sportului, fie Ministerul
Educației, în funcție de statul membru, au pus în aplicare aceste
politici. Sportivii trebuie să îndeplinească criterii specifice pentru a se
califica pentru cerințe de intrare facilitate, care variază de la un stat
membru la altul, însă, în mod obișnuit, se concentrează pe locul trei în
topul Jocurilor Olimpice, Campionatelor Mondiale sau Campionatului
European. Un număr de state membre au un sistem de stimulare în care
punctele „bonus”, bazate pe performanța sportivă, pot contribui la
cerințele de intrare.
Exemplu de bune practici
Reglementările franceze impun universităților să favorizeze
înscrierea sportivilor de elită. Aceștia pot beneficia de statutul de
studenți angajați, de o prelungire a duratei studiilor lor, de acordarea de
bonusuri pentru examene sau de absențe autorizate. Mai mult, în
fiecare an, 20 de sportivi de elită au acces la școli care organizează
cursuri pentru fizioterapeuți fără examen de admitere, recunoscând
experiențele informale de învățare ale sportivilor. Sportivii de elită pot

37
beneficia, de asemenea, de aranjamente specifice pentru a se califica
pentru certificatul național de instructor sportiv. Cu toate acestea,
aceștia se pot califica pentru certificate numai dacă îndeplinesc
cerințele generale legate de examen.
Practica arată adesea că măsurile existente nu sunt suficiente
(nicio politică a universității, dependență prea mare de aranjamentele
individuale) și că mulți sportivi de elită nu pot studia eficient dacă vor
să ajungă la nivelul elitei din partea sportivă, mai ales dacă sunt
„pedepsiți” „prin măsuri restrictive legate de durata extinsă a studiului.
Ar putea fi de interes în țările care nu au nicio legislație în vigoare să
ajungă la un acord general între părțile interesate de sport și institutele
de învățământ superior (interesate) și să definească statutul unui
student-sportiv în învățământ superior, acceptat și respectat de toți
partenerii . Acest lucru ar spori transparența, astfel încât sportivii să
știe ce aranjamente specifice să se aștepte când și unde.
Alternativ, ar putea fi dezvoltat un sistem de acreditare pentru a
identifica și selecta institutele sau facultățile de învățământ superior, cu
aranjamente adecvate duale de carieră. Utilizarea serviciilor sportive
studențești în campusul universitar pentru pregătirea regulată ar putea
fi unul dintre elementele unor astfel de aranjamente.

2.4. Ocuparea forței de muncă

2.4.1. Combinație de muncă și sport
Ca parte a politicilor lor de ocupare a forței de muncă și sport,
statele membre au instituit structuri pentru a oferi sfaturi și sprijin
sportivilor în planificarea carierei, inclusiv programe cu acorduri

38
convenite între companii și personalul sportivilor pentru a echilibra
cerințele programului sportiv cu nevoile afacerii.
Unele state membre alocă o serie de posturi în sectorul public în
mod special sportivilor. În unele țări, sportivii de top pot lucra pentru
guvern și instituții publice, sau sunt disponibile posturi în armată,
poliția de frontieră, sectorul forestier și / sau serviciul vamal. Există
diferite modele, de la sportivi care primesc pregătire pentru o funcție în
aceste servicii, au un loc de muncă cu jumătate de normă sau sunt
disponibili pentru marketing și publicitate. În general, sportivii sunt
foarte pozitivi cu privire la aceste oportunități. Cu toate acestea,
retragerea din sport duce adesea și la o plecare din serviciul public din
cauza lipsei unor perspective de carieră pe termen mai lung.
Introducerea sistemelor de sprijin financiar pentru sportivi în
statele membre a permis unui număr tot mai mare de sportivi să devină
sportivi cu normă întreagă. Cu toate acestea, un număr substanțial de
sportivi de elită încă trebuie să câștige un venit constant prin angajare
cu fracțiune de normă sau cu normă întreagă pentru a suplimenta
finanțarea legată de sport. Pentru acești sportivi, flexibilitatea în
ocuparea forței de muncă este esențială pentru a combina sportul cu
ocuparea forței de muncă și pentru a obține echilibrul corect. Cu toate
acestea, combinarea practicii sportului la nivel înalt cu angajarea într-
un sector non-sportiv poate fi o provocare. Angajatorii pot să nu
înțeleagă presiunile și cerințele fizice pe care le pune sportul la nivel
înalt pe un sportiv și se tem de riscul accidentărilor sportive care pot
afecta performanța și participarea sportivilor la locul de muncă. În ceea
ce privește sportul, presiunea de performanță autoimpusă și presiunea

39
antrenorilor pot limita cantitatea de flexibilitate și înțelegere pentru
munca în afara sportului. Pentru a reuși, este nevoie de flexibilitate atât
din partea angajatorilor, cât și a antrenorilor.
Exemple de bune practici
În Germania, un grup național de companii oferă stagii și locuri
de muncă care sunt compatibile cu sportul competitiv cu normă
întreagă. Fundația pentru ajutor sportiv oferă compensații financiare
pentru pierderea câștigurilor companiilor care angajează sportivi.
Asociația Atletică Gaelică și Asociația Jucătorilor Gaelici
cooperează într-un program de asistență socială a jucătorilor care
permite jucătorilor de fotbal gaelici și hurlerilor din toată Irlanda
accesul la un program de dezvoltare a carierei care include un „Pachet
de start pentru carieră”, un „pachet de dezvoltare a carierei”,
„ Business Mentoring ”,„ Start-up & Development ”și„ Up Skilling ”.
Trebuie oferite stimulente companiilor pentru a recruta sportivi
cu atenție specială la sportivele de elită feminine și sportivii de elită cu
dizabilități. Sportivii trebuie să fie instruiți să înțeleagă piața muncii și
cum pot contribui pozitiv la obiectivele angajatorilor lor prin
competențele lor și experiențele de învățare în sport. Companiile sunt
atrase de valorile comune și de implicarea în sponsorizarea sportului.
Pentru a aborda sponsori non-sportivi și asociații de afaceri,
organizațiile sportive pot solicita ajutorul camerelor de comerț,
asociațiilor de afaceri și companiilor care lucrează deja cu sportivi.
Contractele de sponsorizare ar trebui să includă, în mod ideal, o clauză
privind cariera duală, întreprinderile angajându-se să ofere oportunități
de carieră sportivilor care îndeplinesc cerințele de profil. În prealabil,

40
organizațiile sportive ar trebui să dezvolte un pachet de beneficii
(stimulente, publicitate sporită etc.) pentru a-și valorifica angajamentul
cu companiile în care valoarea adăugată a sportivilor de elită pentru
angajatorii non-sportivi, expunerea comercială a companiilor care
angajează sportivi ca precum și transferul abilităților ușoare ale
sportivilor la abilitățile de afaceri sunt promovate.
Exemple de bune practici
Echipa Danemarca a stabilit cooperarea cu o „rețea de aur” a
unei game largi de companii, oferind sportivilor de clasă mondială
locuri de muncă flexibile.
În strânsă cooperare cu comitetele olimpice din mai multe state
membre, Adecco oferă posturi cu jumătate de normă cu flexibilitate
integrată pentru a ține cont de programele sportivilor.

2.4.2. Trecerea la cariera post-sportivă

Trecerea la cariera post-sportivă sau retragerea atletică este una
dintre tranzițiile inevitabile pentru sportivi care amestecă contextul
atletic (de exemplu, motivele încetării în sport, satisfacția carierei
atletice) cu contextul non-atletic relevant pentru începerea unei noi
vieți după sport. Sportivii pensionari trebuie să accepte pensionarea și
să se adapteze la statutul unui fost atlet, să înceapă / să continue
studiile sau să lucreze, să își reconsidere identitatea personală și să își
reînnoiască stilul de viață și rețelele sociale. Cercetările au confirmat
că mai mulți factori sunt „ponderați” în procesul de luare a deciziilor și
devin responsabili pentru decizia unui atlet de a-și încheia cariera
sportivă. Unii dintre acești factori se referă la sport (de exemplu,

41
deselecție, stagnare, accidentări) și alții la viața viitoare (de exemplu,
oferta de locuri de muncă, doresc să întemeieze o familie). Cu cât
sportivul se retrage mai mult în contextul planurilor viitoare, cu atât
este mai ușor procesul său de retragere.

Resursele care ajută sportivii în tranziția la cariera post-sportivă

ar trebui să conste în:
(a) Planificarea pensionării în avans (adică atunci când sportivul
este încă activ în sport);
(b) încetarea voluntară;
(c) Identitate personală multiplă și experiențe pozitive în alte
roluri decât rolul de atlet (de exemplu, ca student sau angajat);
(d) Sprijin social eficient din partea familiei, antrenorului,
colegilor, asociațiilor de jucători și organizațiilor sportive.
Toate acestea pot facilita controlul subiectiv al sportivilor
asupra procesului de retragere și strategiile lor active de gestionare a
problemelor de tranziție majore. Alternativ, o identitate atletică
exclusivă ar putea provoca o criză de identitate (adică
autointerpretare), în timp ce lipsa de sprijin din partea antrenorilor, a
colegilor sportivi, a organizațiilor de jucători și a organizațiilor
sportive poate duce la dificultăți suplimentare în ceea ce privește
planificarea pensionării și adaptarea ulterioară. . Cu cât sportivul se
concentrează exclusiv pe sport (de exemplu, lucrează la un contract
profesional), cu atât sportivul este mai vulnerabil în tranziția către
cariera post-sportivă. Aceste constatări confirmă necesitatea unor
programe de carieră duală pentru a spori sportivii în timpul carierei lor

42
sportive în pregătirea pentru cariera post-sportivă, pentru a le facilita
adaptarea la viața după sport și pentru a-i ajuta să evite scenariile de
tranziție de criză.
Există o conștientizare crescândă în majoritatea statelor membre
că, deși majoritatea sportivilor au succes în tranziția către o nouă viață
sau carieră, ar trebui luate măsuri pentru a evita criza personală și
pierderea valorii pentru societate și piața muncii. Sportivii se confruntă
adesea cu provocări financiare și integrarea sportivilor pe piața muncii
poate fi însoțită și de lupte psihologice datorate stilului de viață în
schimbare și scăderii majore a atenției publice. Conștientizarea
publicului este adesea limitată la sportivii care reprezintă țara în echipe
naționale și trece cu vederea jucătorii sportivi profesioniști de echipă
care joacă în ligi, care au adesea un salariu moderat și nu au contacte
regulate cu organizațiile sportive naționale. Pentru acești sportivi care
lucrează, asociațiile de jucători pot juca un rol important.
Unele state membre oferă garanții de angajare sau recrutare
preferențială pe baza performanței sportive. Nici o țară din UE nu are o
politică pentru recrutarea de sportivi de elită retrași în sectorul public,
deoarece aceste posturi sunt rezervate sportivilor actuali, mai degrabă
decât sportivilor retrași. Foarte puține state membre UE oferă
stimulente directe (de exemplu, stimulente fiscale) companiilor private
pentru a angaja foști sportivi.
Majoritatea statelor membre sprijină inițiativele organizațiilor
sportive, ale rețelelor academice și ale comitetelor olimpice în
domeniul serviciilor de sprijin, în special cu companiile de plasare

43
profesională și cu principalii sponsori. Astfel de servicii pot fi
continuate și consolidate prin:
- Acordarea sportivilor de elită (pensionari) de oportunități de a
se întâlni cu angajatorii și de a obține informații despre locuri de
muncă, așteptări și cerințe în întreprinderi;
- Monitorizarea locurilor de muncă disponibile și punerea
informațiilor la dispoziția sportivilor de elită (pensionari);
- Stabilirea unui ofițer de legătură pentru relațiile cu
departamentele de resurse umane ale angajatorilor interesați;
- Stabilirea de oportunități pentru stagii flexibile, angajare (cu
fracțiune de normă), angajare pe timp scurt, programe de stagiari
pentru absolvenți și mentorat de către manageri de afaceri superiori;
- Stabilirea unei rețele locale și regionale de parteneriate cu
întreprinderile interesate, completată cu o rețea de parteneri de
recrutare;
- Identificarea posibilităților sportivilor de elită de a-și dezvolta
competențele profesionale în timp ce se află într-o altă regiune / țară
(de exemplu, pentru tabere de antrenament, după un transfer de club,
pentru o perioadă de competiție de lungă durată);
- Organizarea de evenimente specifice (de exemplu, seminarii,
conferințe, ateliere, evenimente în rețea, piețe de locuri de muncă)
pentru a ajuta sportivii să obțină o perspectivă asupra unei cariere
profesionale în combinație cu cariera lor sportivă sau după aceasta.
Exemplu de bune practici

44
 „Rețeaua academiei sportive” finlandeze informează sportivii
despre serviciile disponibile, inclusiv sfaturi suplimentare cu privire la
serviciile de plasare a locurilor de muncă (www.huippu-urheilija.fi).

2.4.3. Dialogul social

Partenerii sociali pot juca un rol integral în stabilirea politicilor
și în punerea în aplicare a unei agende de carieră duală. Ca și în cazul
formării profesionale continue, angajații din sport reprezentați de
asociațiile de jucători și angajatorii pot fi implicați prin intermediul
negocierilor colective sau participării la comitete mixte sau la consiliile
de administrație ale instituțiilor care pot fi concepute pentru a guverna
cariera duală.
Dialogul social nu este la fel de dezvoltat în sportul de elită ca
în alte sectoare, precum comercialismul și profesionalismul sunt
fenomene relativ recente în multe sporturi. La nivel european, există un
comitet european de dialog social sectorial în sectorul fotbalului și
Comisia Europeană a propus o etapă de testare pentru un comitet
sectorial de dialog social în sectorul sportiv european mai larg. La o
reuniune informală de dialog social european din iunie 2011, partenerii
sociali europeni, EASE (Asociația Europeană a Angajatorilor Sportivi)
și UNI Europa Sport, au convenit să includă subiectul carierelor duale
în viitorul lor program de lucru. Există multe exemple de prevederi
pentru cariere duble în dialogul social la nivel național.
Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD)
subliniază că pe piața formării apar eșecuri de piață care împiedică o
împărțire eficientă a costurilor și beneficiilor formării între angajatori

45
și angajați. Alături de muncitorii cu nivel scăzut de educație și cei mai
în vârstă, poate fi adecvat să se adauge sportivi de nivel înalt pe lista
muncitorilor afectați. Acest lucru se datorează naturii pe termen scurt a
carierelor sportive. Organizațiile patronale sportive ar trebui să asigure
în mod ideal sportivilor timp pentru a educa și a se antrena pentru o
carieră după ce își încheie cariera sportivă, dar acest obiectiv este
dificil de realizat în practică, deoarece nu oferă niciun beneficiu
angajatorului actual.
Pe măsură ce interesele comerciale cresc în organizațiile
patronale sportive și în organele de conducere, crește și presiunea de
performanță pe termen scurt (atât pentru sportiv, cât și pentru
organizația sportivă). Această presiune scade, de asemenea,
probabilitatea ca timpul sau energia să fie puse deoparte pentru
priorități pe termen lung precum carierele duale. Această dinamică
poate fi exacerbată de antrenori, de asemenea sub presiunea crescută a
performanței, care pot vedea orice activitate care nu este concentrată
spre succesul pe teren ca o distragere a atenției. Sportivii individuali nu
ar trebui să fie stigmatizați dacă se cheltuiește energie sau timp pentru
interese sau educație în afara locului de muncă sportiv.
Pentru sportivii profesioniști, stabilirea unui acord de negociere
colectivă, care s-ar aplica tuturor sporturilor, ar putea fi discutată între
organizațiile sportive europene care reprezintă cluburi și sportivii de
elită, cu cooperarea mișcării sportive. Acest lucru ar trebui să ducă la o
reducere a diferențelor existente între contractele încheiate de diferiți
tineri sportivi de elită, cărora li s-ar putea asigura o protecție mai
eficientă în ceea ce privește aspectele sociale.

46
 În capitolele următoare, vom prezenta o soluție pentru
integrarea socială a sportivilor de performanță după finalizarea carierei
în sport. Considerăm ca trecerea de la o carieră sportivă la o activitate
în antreprenoriat este de bun augur, axându-se pe latura competitivă a
fostului sportiv, pe networking-ul realizat prin expunerea în media a
acestuia și prin capitalul adunat de-a lungul anilor, prin performanțele
obținute.

3.Punctele comune ale antreprenorilor și atleților

profesioniști
3.1. Prezentare generală
Antreprenorii de succes creează afaceri care satisfac o anumită
nevoie pe piaţă şi care îi ajută să-şi realizeze viziunea personală şi să-şi
atingă propriile obiective. În următoarele capitole, veţi verifica dacă
aveţi dispoziţia, dorinţa şi curajul de a deveni un antreprenor de succes.
Veţi începe întregul proces prin stabilirea viziunii personale, după care
veţi strânge informaţii, veţi redacta un concept de afaceri, îi veţi
compara fezabilitatea cu o afacere model şi cu viziunea personală. La
final, veţi analiza informaţiile, veţi rezolva problemele care apar şi veţi
scrie un plan de afaceri. Odată ce finalizaţi acest plan, veţi fi pregătit să
vă înfiinţaţi o firmă sau să evaluaţi o altă idee de afacere.

47
 În acest capitol prezintăm rolul de bază al unui antreprenor,
pentru a putea învăţa ce presupune antreprenoriatul. Antreprenorii tind
să aibă în comun anumite caracteristici şi competenţe. Veţi stabili pe
care dintre acestea le deţineţi. În plus, vă veţi stabili viziunea
personală.
Nu în ultimul rând, acest capitol schiţează procesul de
planificare şi impactul său asupra şanselor de succes ale unui
antreprenor. Veţi învăţa ce presupune procesul de planificare şi care
sunt lucrurile la care trebuie să vă gândiţi atunci când scrieţi planul
unei afaceri. Planul de afaceri descrie toate aspectele esenţiale ale
afacerii şi ajută antreprenorul să găsească soluţii pentru fiecare
problemă pe care o descoperă în procesul de planificare.

3.2.Să înţelegem antreprenoriatul

3.2.1 Cine sunt antreprenorii?
Antreprenorii sunt oamenii care văd problemele ca pe nişte
oportunităţi, acţionează ca răspuns la anumite nevoi şi îşi asumă
anumite riscuri cu speranţa de a obţine un câştig. Antreprenorii se simt
mult mai mulţumiţi atunci când rezolvă problemele în propria lor firmă
decât în firmele deţinute de alte persoane.
Antreprenorii de succes:
∙ Identifică oportunităţi pe baza unor nevoi sau dorinţe
nesatisfăcute, după care creează un produs sau un serviciu care să le
satisfacă.

48
 ∙ Se asigură că oamenii sunt dispuşi să plătească pentru
acel produs sau serviciu.
∙ Gestionează riscurile, informându-se despre problemele
care ar putea apărea şi iau măsuri pentru a le reduce la minimum sau
pentru a le elimina.
∙ Identifică resursele de care vor avea nevoie şi felul în
care pot fi obţinute.
∙ Creează o reţea sau o echipă de consilieri, angajaţi,
consultanţi şi mentori care au informaţiile şi aptitudinile necesare
pentru a ajuta afacerea să aibă succes.
3.2.2 Ce este antreprenoriatul?
Antreprenoriatul este un proces prin care o persoană sau o
echipă profită de o oportunitate, utilizează resurse şi iniţiază o
schimbare pentru a crea valoare. Antreprenorii sunt motivaţi de dorinţa
de a-şi controla propriul destin şi de a-şi aduce visul direct pe piaţă.
Înfiinţarea unei firme înseamnă timp, organizare, bani şi
asumarea unor riscuri. Înainte de a înfiinţa o afacere, trebuie să
deprindeţi principiile de bază ale antreprenoriatului.
∙ Antreprenorii de succes transformă idei fezabile în
afaceri profitabile. Nu este obligatoriu să aveţi o idee inovatoare sau
unică pentru a înfiinţa o afacere.
Majoritatea antreprenorilor îşi pornesc afacerile pe baza unor
produse sau servicii existente care se vând pe pieţe bine stabilite. În
realitate, foarte puţine dintre afacerile care apar în ziua de astăzi mai
sunt bazate în totalitate pe descoperiri sau invenţii noi.

49
 ∙ Antreprenorii înţelepţi aleg oameni care deţin abilităţile
necesare pentru ca afacerile lor să aibă succes. Multe afaceri în declin
au fost preluate de către manageri mai capabili, care au reuşit să le
aducă din nou pe linia de plutire.
∙ Pentru a avea succes în afaceri, este esenţial ca
antreprenorul să deţină experienţă în domeniul ales. Pe de altă parte,
în anumite cazuri, lipsa de experienţă a antreprenorului se poate
compensa dacă acesta depune suficient efort astfel încât să înveţe tot
ceea ce trebuie despre domeniul respectiv. Aceşti antreprenori ar putea
căuta oportunităţi de a lucra în domeniu înainte de a-şi înfiinţa afacerea
şi ar putea angaja persoane care au experienţa necesară.
∙ Antreprenorii găsesc soluţii inventive pentru a-şi permite
din punct de vedere financiar tot ceea ce implică deţinerea unei afaceri.
Ar putea să aleagă o afacere care necesită investiţii puţine, cum ar fi
serviciile sau afacerile on-line, astfel încât să facă singuri toată munca.
∙ Antreprenorii inteligenţi îşi alocă timp pentru a-şi
dezvolta produsul, pentru a-l testa, pentru a-l promova, precum şi
pentru a dezvolta şi lărgi piaţa. Uneori, companiile au nevoie de ani
întregi pentru a ajunge să îşi recupereze investiţia şi să înceapă să fie
rentabile. Unii antreprenori care înfiinţează afaceri on-line devin
milionari sau chiar miliardari în doar câţiva ani, aşa cum i s-a întâmplat
fondatorului Facebook, Mark Zuckerberg, dar un asemenea succes este
totuşi destul de rar.
∙ Antreprenorii de succes găsesc modalităţi de a
minimaliza şi de a evita riscurile atunci când este posibil. În urma unor
simulări în care antreprenorilor li s-a cerut să aleagă fie riscuri, fie

50
câştiguri mai mici, s-a descoperit că cei mai mulţi dintre ei îşi asumau
riscuri moderate.
Sfat - dacă doriţi să deveniţi antreprenor, puteţi căpăta
cunoştinţe valoroase şi experienţă apelând la mentori, dar şi citind,
realizând cercetări şi participând la cursuri şi seminarii.
3.2.3 Asumarea riscurilor
Succesul antreprenorial este departe de a fi garantat. Persoanele
care aspiră să devină antreprenori ar trebui să se gândească la toate
riscurile asociate cu înfiinţarea unei companii. Există riscuri financiare,
cum ar fi pierderea economiilor şi a veniturilor, ba chiar şi a propriei
locuinţe. Antreprenorii isteţi îşi asumă anumite riscuri calculate şi le
diminuează documentându-se şi planificându-şi conceptul de afaceri.
Rata de eşec a afacerilor nou-înfiinţate este mare, deseori fiind
estimată la 70 la sută sau chiar mai mult în primii doi până la cinci ani
de la înfiinţare. Totuşi, rata eşecului diferă în mod semnificativ în
funcţie de industrie şi de sector.
Riscurile potenţiale, cerinţele financiare şi timpul necesar pot
părea copleşitoare în faza de dezvoltare a ideii de afaceri.
Oamenii determinaţi, cu anumite abilităţi de leadership şi care
îşi doresc să aibă succes sunt atraşi de antreprenoriat. Combinaţi aceste
calităţi cu un plan de afaceri excelent pentru a reuşi să aveţi o
companie de succes.
Una dintre modalităţile de reducere a riscului este aceea de a
porni de la obiective mai mici, de a experimenta pe piaţă la o scară
mai mică şi de a obţine feedback de la clienţi. Totuşi, acest lucru nu
înseamnă că afacerea trebuie să rămână la o dimensiune redusă.

51
Antreprenorii pot visa să clădească o afacere de nivel global, de
milioane de dolari. Însă testarea conceptului de afaceri la o scară mică
în stadiul de început este o idee practică.
O altă modalitate de minimalizare a riscurilor este aceea de a
evalua cu mare atenţie fezabilitatea unei afaceri prin realizarea unui
plan de afaceri detaliat. Planul de afaceri ajută antreprenorii să
determine dacă afacerea lor are o piaţă şi dacă poate obţine profit.
Printr-o planificare atentă, antreprenorii pot reduce riscurile asociate
cu lansarea unei afaceri prin înlocuirea speculaţiilor şi supoziţiilor cu
fapte reale şi cu cercetare.
O soluţie bună pentru a minimaliza riscurile constă în cercetarea
industriei, testarea pieţei şi conceperea unui plan de afaceri. Astfel,
şansele dvs. de a lansa şi de a conduce o afacere de succes vor fi mai
mari
Informaţii suplimentare
Arta riscului calculat, de Richard Branson – Branson, fondatorul
miliardar al grupului Virgin, ne spune cum evaluează el oportunităţile
de afaceri şi cum putem aplica metoda lui pentru a ne evalua propria
afacere. entrepreneur.com/article/217479.
Cercetările asupra eşecului în afaceri arată că una dintre cauzele
principale ale falimentului este lipsa unor sisteme de control adecvate.

3.3.Recunoaşterea competenţelor antreprenoriale

3.3.1 Trăsături de caracter

52
Pentru a înţelege mai bine în ce constă antreprenoriatul, putem
examina trăsăturile comune ale antreprenorilor de succes:
∙ Dorinţa – bineînţeles, pentru a fi un antreprenor de succes,
trebuie să vă doriţi acest lucru. Dorinţa de a reuşi îi impulsionează pe
antreprenori să facă tot ceea ce este necesar pentru a avea succes.
∙ Energia – în general, antreprenorii sunt foarte energici, ceea ce
le permite să se descurce cu numeroasele provocări pe care le implică
antreprenoriatul. Unele persoane au energie datorită stării lor bune de
sănătate, iar altele, graţie temperamentului lor.
∙ Progresarea chiar şi în condiţii nesigure – un antreprenor
trebuie să reziste şi să progreseze într-un mediu schimbător, dinamic.
Mulţi antreprenori văd momentele de nesiguranţă ale afacerii lor ca
pe nişte oportunităţi de dezvoltare.
∙ Hotărârea – indiferent cât de disperată ar părea situaţia,
antreprenorii nu renunţă. Ori de câte ori sunt întrebaţi ce anume îi ajută
să aibă succes, ei răspund că sunt hotărâţi să reuşească.
∙ Responsabilitatea – antreprenorii sunt conştienţi de faptul că
sunt responsabili pentru propriul lor succes. Nimeni nu va face treaba
în locul lor.
∙ Puterea de convingere – antreprenorii sunt capabili să îi
convingă pe ceilalţi să îi ajute în diferite feluri, cum ar fi să le
împrumute bani, să muncească din greu pentru ei, să cumpere de la ei
şi să le acorde oferte avantajoase.
∙ Autodisciplina – în orice afacere există şi sarcini (uneori destul
de multe) pe care oamenii nu le fac cu plăcere. Antreprenorii trebuie să

53
se poată autodisciplina pentru a finaliza tot ce trebuie făcut astfel încât
să aibă succes.
∙ Încrederea în propriile forţe – antreprenorii au încredere în
sine şi sunt convinşi că sunt capabili să rezolve problemele care s-ar
putea ivi. Ei nu permit ca teama de eşec să îi împiedice să acţioneze.
∙ Responsabilitatea socială – cei mai mulţi antreprenori sunt
motivaţi să îşi împărtăşească succesul răsplătind comunitatea şi
societatea.
∙ Etica – proprietarii companiilor care ţin cont de etică se bucură
de succes pe termen lung prin construirea unor relaţii de încredere cu
clienţii, cu colegii şi cu alţii.
Valorificarea sistemelor de control potrivite – antreprenorii
de succes ştiu cât de importante sunt nişte sisteme de control potrivite
pentru principalii indicatori ai afacerilor lor, cum ar fi costurile,
inventarul şi banii.

3.3.2 Competenţe, cunoştinţe şi abilităţi

În afară de faptul că antreprenorii au trăsături de caracter
comune, cei mai mulţi au şi competenţe, cunoştinţe şi abilităţi de bază
similare:
∙ Abilitatea de a rezolva probleme – antreprenorii de
succes se pricep să rezolve probleme. Proprietarii de companii petrec
mult timp încercând să descopere ce nu funcţionează, să identifice
problemele care le ameninţă afacerea şi luând măsuri pentru a le
înlătura.

54
 ∙ Cunoaşterea pieţei – antreprenorii se orientează după
piaţă. Observarea şi analizarea pieţei le permite să identifice şi să
verifice oportunităţile de pe piaţă. Unii oameni sunt de părere că cea
mai importantă caracteristică definitorie a antreprenorilor ar fi
abilitatea lor de a descoperi oportunităţi pe piaţă.
∙ Gestionarea corectă a unor resurse limitate – de obicei, în
stadiile incipiente ale unei afaceri, antreprenorii au un personal redus şi
utilizează resurse puţine. Antreprenorii sunt capabili să se descurce cu
resurse limitate.
∙ Cunoştinţe de afaceri – entuziasmul nu este suficient
pentru a conduce o afacere de succes. Antreprenorii se bazează pe
cunoştinţele lor de afaceri pentru a lua decizii eficiente şi profitabile.
∙ Alegerea oamenilor potriviţi – abilitatea de a face alegeri
bune în privinţa asociaţilor, angajaţilor, investitorilor, furnizorilor şi
clienţilor este extrem de valoroasă. Atunci când este vorba de angajaţii
dvs., încercaţi să le ignoraţi caracteristicile care nu au nicio relevanţă
pentru sarcinile lor. Mai presus de toate, apreciaţi integritatea.
Indiferent de competenţele unei persoane, dacă îi lipseşte integritatea,
nu va ieşi nimic bun în cele din urmă.

3.3.3. Evaluarea caracteristicilor antreprenoriale

Persoanele care doresc să devină antreprenori pot avea de
câştigat din două motive în urma analizării trăsăturilor antreprenorilor
de succes. Atunci când vă autoevaluaţi în funcţie de aceste
caracteristici antreprenoriale, trebuie să fiţi sinceri. Aveţi aceste
caracteristici? Dacă nu, ce puteţi face pentru a le dobândi?

55
 ∙ În primul rând, pe măsură ce descoperă caracteristicile
esenţiale ale unui antreprenor de succes, ei se pot autoevalua pentru a
descoperi dacă au trăsăturile necesare astfel încât să devină
antreprenori.
∙ În al doilea rând, ei îşi pot dezvolta trăsăturile pe care le
au deja, descoperind în ce măsură le deţin şi identificându-le pe cele
care au nevoie de îmbunătăţiri.
Exerciţiul 1
Evaluarea trăsăturilor antreprenoriale
Obiectiv
∙ Evaluaţi-vă trăsăturile antreprenoriale şi pregătiţi un plan
de acţiune pentru a le îmbunătăţi pe cele pe care trebuie să vi le
dezvoltaţi.
Prezentare generală
Deşi nu există niciun set specific de trăsături pe care le posedă
toţi antreprenorii, mulţi dintre ei au anumite caracteristici şi
competenţe comune. Acest exerciţiu vă ajută să evaluaţi în ce măsură
deţineţi o parte dintre aceste trăsături şi să pregătiţi un plan de acţiune
pentru a le consolida pe cele pe care doriţi să vi le îmbunătăţiţi.
Pasul 1
Treceţi în revistă trăsăturile antreprenoriale comune. Citiţi
trăsăturile de caracter, competenţele, cunoştinţele şi abilităţile din
Autoevaluarea caracteristicilor antreprenoriale .
Pasul 2
Realizaţi o autoevaluare. Evaluaţi cât de dezvoltată este fiecare
trăsătură antreprenorială, încercuind numărul care indică cel mai bine

56
în ce măsură vă caracterizează. Pe o scară de la 1 la 10, 1 reprezintă
minimum, iar 10 – maximum.

Autoevaluarea caracteristicilor antreprenoriale

Trăsături de caracter Slab Puternic
a. Dorinţa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
b. Energia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

c. Progresarea în condiţii de 12 3 4 5 6 7 8 9 10
nesiguranţă
d. Hotărârea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

e. Responsabilitatea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

f. Puterea de convingere 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

g. Autodisciplina 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
h. Încrederea în propriile forţe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

i. Responsabilitatea socială 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

j. Etica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

k. Valorificarea sistemelor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de control potrivite

l. Rezolvarea problemelor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
m. Cunoaşterea pieţei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

n. Gestionarea resurselor limitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

o. Cunoştinţe de afaceri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
p. Alegerea oamenilor potriviţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pasul 3
Pregătiţi planul de acţiune. Selectaţi primele trei dintre
competenţele care v-ar fi cele mai utile pentru viitoarea afacere.
Lângă fiecare dintre aceste competenţe, notaţi doi paşi pe care îi veţi
face pentru a o îmbunătăţi sau pentru a o consolida.
Competenţă specifică Plan de
acţiune

EXEMPLU

57
Valorificarea sistemelor de control potrivite procesele de contabilitate
şi de bugetare:
1. Trebuie să fac un curs pentru a înţelege mai
bine
2.Trebuie să găsesc un contabil care să mă ajute
să realizez bugetul şi să îl înţeleg.
1. 1.

2.

2. 1.

2.

3. 1.

2.

3.3.4. Stabilirea unei viziuni personale

Introducere
Înfiinţarea unei afaceri implică luarea mai multor decizii importante.
Acest proces se aseamănă foarte mult cu planificarea unei călătorii.
De multe ori, pentru a porni cu succes într-o călătorie şi pentru a
realiza obiectivele călătoriei respective, oamenii trec prin etapele

58
enumerate mai jos. În mod similar, un potenţial proprietar de firmă ar
trebui să treacă prin etapele corespunzătoare menţionate între
paranteze.
-Se gândesc ce vor să realizeze prin această călătorie – provocări,
aventuri, stimulare intelectuală. (Pregătirea unei viziuni personale.)
-Îşi aleg activităţile pe care ar dori să le întreprindă şi îşi identifică
destinaţia. (Elaborarea unui concept de afaceri.)
-Hotărăsc cu cine vor călători şi iau legătura cu persoanele
respective. (Construirea unei retele de contacte).

-Stabilesc ce servicii vor utiliza (combustibil, masă, cazare).

-Alcătuiesc o listă cu tot ce trebuie să împacheteze pentru drum şi îşi

pregătesc un itinerar. (Elaborarea planului de afaceri.)
-Identifică suma de bani de care vor avea nevoie pe timpul călătoriei,
de unde provine această sumă şi cum va fi cheltuită. (Identificarea
surselor de finanţare şi a modului de utilizare a fondurilor.)
-Se hotărăsc care va fi durata călătoriei. (Planificarea strategiei de
retragere.)
Pe lângă aceste lucruri, atunci când oamenii îşi planifică o călătorie,
se mai gândesc şi la obiectivele personale, la considerentele
financiare şi limita de timp. O călătorie va avea mult mai multe şanse
de succes dacă este planificată cu mult timp în avans. La fel stau
lucrurile şi în cazul unui antreprenor care porneşte într-o călătorie de
afaceri.
Viziunea personală

59
Planificarea pentru lansarea unei afaceri de succes este asemănătoare
cu planificarea unei călătorii. Probabil că unii oameni se gândesc:
„Nu-mi place să-mi fac prea multe planuri înainte să plec în călătorii.
Ideea e să pornesc la drum, fără să ştiu neapărat pe unde voi ajunge.“
Mulţi foşti antreprenori au avut aceeaşi atitudine cu privire la
afacerea lor.
Dacă nu s-a stabilit nicio direcţie, cum va şti antreprenorul dacă
afacerea sa are succes? Înainte de a planifica o afacere, antreprenorii
trebuie să-şi analizeze obiectivele personale. Primul pas este analiza
viziunii personale. Viziunea personală îi ajută pe cei ce doresc să
devină antreprenori să îşi aleagă un tip de afacere care li se
potriveşte. Ea le permite antreprenorilor să-şi stabilească obiective
personale, profesionale şi financiare, pe baza cărora să-şi evalueze
ideile de afaceri.
Criteriile referitoare la stilul de viaţă
Atunci când vă stabiliţi viziunea personală, primul pas este să stabiliţi
care sunt criteriile referitoare la stilul de viaţă. Antreprenorii stabilesc
care este stilul de viaţă pe care şi-l doresc, după care îşi planifică o
afacere care să îl poată susţine. Atunci când un antreprenor planifică
lansarea unei afaceri noi, trebuie să ia în considerare mai multe
criterii ce au legătură cu stilul de viaţă:
-Programul de lucru – antreprenorii trebuie să se gândească în ce
zile ale săptămânii şi între ce ore vor să lucreze, precum şi câte
săptămâni pe an şi în ce perioade vor lucra. Este esenţial ca să
înţeleagă nevoile consumatorilor şi influenţa acestora asupra afacerii.

60
3.3.5 Antreprenorii si experienta lor
O femeie dorea să-şi înfiinţeze o afacere care să îi permită să aibă
mai mult timp liber pe care să-l petreacă împreună cu copiii ei.
Prima idee de afaceri care i-a venit a fost să-şi înfiinţeze un
magazin. Şi-a dat seama însă imediat că, pentru a conduce un
magazin, va fi nevoită să lucreze în weekend şi seara. Ar fi fost o
mare greşeală ca ea să-şi înceapă o astfel de afacere!

-Flexibilitatea – antreprenorii trebuie să decidă cât de flexibil îşi doresc

să fie programul lor de lucru, astfel încât să aibă timp să se ocupe de
familie şi de prieteni.
-Locaţia dorită – antreprenorii trebuie să se gândească unde vor să
locuiască şi să muncească. Uneori, aceştia stabilesc locaţia înainte de
a-şi alege tipul de afacere, după care îşi evaluează conceptul de afaceri
în funcţie de compatibilitatea acestuia cu locaţia aleasă.
-Deplasările – vă interesează oportunitatea de a călători sau aţi prefera
să evitaţi deplasările? Înainte de a stabili un concept de afaceri,
antreprenorii ar trebui să decidă cât de mult şi-ar dori să călătorească.
-Principiile morale, convingerile şi standardele – antreprenorul trebuie
să-şi aleagă un tip de afaceri care îi susţine principiile morale,
convingerile şi standardele.
-Cerinţele fizice – vârsta şi starea de sănătate sunt alţi doi factori care
trebuie luaţi în considerare. Antreprenorii trebuie să compare cerinţele
mentale şi fizice ale afacerii dorite cu condiţia lor fizică şi starea lor de
sănătate actuală.

61
-Gradul de implicare al familiei – antreprenorii trebuie să anticipeze
impactul pe care afacerea lor îl va avea asupra familiei şi trebuie să
discute chestiunile importante cu membrii familiei.
Criteriile profesionale
Antreprenoriatul poate oferi oportunităţi nelimitate de dezvoltare pe
plan profesional. Antreprenorii trebuie să decidă care sunt obiectivele
lor profesionale.
-Puterea sau statutul – unii oameni au o dorinţă puternică de a fi
lideri şi nu doresc să li se spună ce au de făcut.
-Implicarea în activităţile de zi cu zi – unii antreprenori vor să se
implice în operaţiunile de zi cu zi şi în luarea deciziilor în cadrul
companiilor pe care le deţin.
-Priceperea, competenţele şi preferinţele – mulţi antreprenori îşi
identifică propriile puncte forte cu ajutorul cărora pot contribui la
bunul mers al afacerii lor şi angajează sau colaborează cu persoane a
căror competenţă poate compensa punctele lor slabe.
-Stabilitatea locului de muncă – există nenumărate exemple de
proprietari de firme al căror scop unic este să obţină un venit stabil.
Pentru a realiza acest obiectiv, unii antreprenori evită să îşi asume
riscuri.
-Obiectivele profesionale pe viitor – antreprenorii îşi imaginează
unde ar dori să se afle peste cinci sau zece ani. Ei se întreabă:
∙ Cum va arăta viaţa mea profesională?
∙ Voi rămâne în aceeaşi companie sau voi face ceva cu
totul diferit?

62
 ∙ Ce fel de afacere m-ar ajuta cel mai mult să-mi ating
obiectivele profesionale?
-Dacă un antreprenor porneşte pe un drum care nu îl ajută să meargă
în direcţia în care ar dori să se afle peste cinci sau zece ani, este ca şi
cum ar face un ocol lung şi fără rost.
-O afacere bazată pe dezvoltare sau pe stilul de viaţă – prima
reprezintă o afacere a cărei scop principal este creşterea, iar a doua
are ca scop realizarea obiectivelor personale ale antreprenorului.
Fiecare antreprenor trebuie să decidă dacă obiectivul afacerii dorite
este ca aceasta să evolueze rapid sau să îi ofere posibilitatea de a avea
un anumit stil de viaţă şi un anumit venit personal.

Criteriile financiare
În afară de criteriile personale şi profesionale, antreprenorii ar trebui
să se gândească şi la o serie de criterii financiare:
-Obligaţiile financiare personale – cel mai important criteriu
financiar pentru o afacere este posibilitatea de a susţine
angajamentele financiare ale antreprenorului. Fiecare concept de
afaceri trebuie evaluat în funcţie de cât de bine îndeplineşte acest
criteriu.
-Venitul personal pe viitor – pe lângă acoperirea obligaţiilor
financiare, cei mai mulţi antreprenori se gândesc şi la venitul pe care
şi l-ar dori pe viitor. Antreprenorii trebuie să evalueze capacitatea
afacerii de a îndeplini acest obiectiv.
-Profitul afacerii – afacerea are nevoie, la rândul ei, de un venit.
Acest venit, sau profit, este utilizat la reinvestiţii. Majoritatea

63
afacerilor trec prin cicluri de creştere care necesită fonduri
suplimentare. Planificarea în avans a acestor fonduri poate ajuta
afacerea să se menţină la un nivel stabil, dar şi să crească.
-Investiţiile personale – deseori este necesar ca antreprenorii să
investească fonduri personale pentru a-şi înfiinţa o afacere. Dacă
fondurile de care dispun sunt limitate, este posibil să fie nevoiţi să
renunţe la o parte dintre obiectivele iniţiale.
-Sursele externe de finanţare – sursele suplimentare de capital de
investiţie sunt creditele şi acţiunile. Fiecare dintre aceste surse are
avantaje şi dezavantaje.
Creditele reprezintă bani împrumutaţi care trebuie returnaţi conform
termenilor împrumutului. Acţiunile reprezintă investirea unor bani în
schimbul cărora investitorul primeşte o parte din afacerea respectivă.
Acţiunile pot fi oferite de către fondatorul afacerii şi/sau de către
investitori externi. De obicei, persoanele care investesc într-o afacere
doresc să aibă un cuvânt de spus în ceea ce priveşte modul de
administrare a afacerii.
-Strategia de retragere – deseori, antreprenorii începători nu sunt
pregătiţi să se gândească la modul în care se vor retrage din
afacere. Însă, având în vedere faptul că retragerea este inevitabilă,
întrebarea este dacă antreprenorul îşi va face planuri în întâmpinarea
acestui eveniment. Cele mai frecvente strategii de retragere
favorabile sunt vânzarea firmei, fuzionarea cu o altă companie sau
vânzarea de acţiuni către public. Printre cele nefavorabile se numără
eşecul afacerii sau decesul antreprenorului. Planificarea prealabilă a
unei strategii de retragere oferă viziunea necesară pentru a stabili

64
obiectivele şi strategiile companiei încă de la început. Pe această
viziune trebuie să se bazeze deciziile operaţionale încă din prima zi de
activitate.

Activitatea 1. Stabilirea viziunii personale

Pe parcursul acestui capitol veţi realiza activităţi create pentru a vă

ajuta să vă planificaţi o afacere de succes. Prima activitate constă în
crearea unei viziuni personale – o oportunitate excelentă de a
descoperi ce este important pentru dvs. şi de a preciza ce stil de viaţă
vă doriţi.
Pe parcursul acestei activităţi va trebui să stabiliţi obiective pe trei
planuri: stilul de viaţă, financiar şi profesional. După aceea, veţi
folosi aceste obiective pentru a scrie o declaraţie a viziunii, un text
care prezintă pe scurt obiectivele dvs. legate de stilul de viaţă dorit, de
aspectele financiare şi de viaţa profesională. Identificarea scopurilor
şi obiectivelor personale vă va permite să stabiliţi în ce măsură vi se
potriveşte un anumit concept de afaceri.
Se întâmplă uneori ca antreprenorii să descopere că unele dintre
obiectivele lor intră în conflict cu celelalte. Dacă este valabil şi în
cazul dvs., puteţi ordona aceste obiective după priorităţi sau puteţi
face un compromis. În cele din urmă, acest text trebuie să reflecte
modul în care doriţi să vă trăiţi viaţa.

65
Activitatea 1. Stabilirea viziunii personale
Obiectiv
∙ Scrieţi o declaraţie a viziunii personale care să includă
obiectivele dvs. cu privire la afacerea pe care doriţi să o înfiinţaţi –
obiective legate de stilul de viaţă dorit, viaţa profesională şi aspectele
financiare.
Prezentare generală
Stabilirea unei viziuni personale vă va ajuta să decideţi ce tip de
afacere vi s-ar potrivi cel mai bine. Pentru început, stabiliţi câte un
obiectiv pentru fiecare dintre criteriile menţionate. După aceea, scrieţi
declaraţia viziunii personale pe baza acestor obiective.
Pasul 1
Stabiliţi criteriile personale, legate de stilul de viaţă dorit.

Câte ore doriţi să lucraţi în fiecare săptămână în timpul fazei de

start-up? Dar în faza de maturitate?
(Sfat: majoritatea antreprenorilor lucrează cel puţin 40 de ore pe
săptămână. Stabiliţi un număr realist de ore. Programul de lucru
trebuie să fie corespunzător cu necesităţile clienţilor.)

Aveţi nevoie de un program de lucru flexibil? Ce va fi mai important,

familia sau afacerea?
(Sfat: flexibilitatea programului de lucru este o necesitate sau un
bonus? De cele mai multe ori, clienţii se vor aştepta la răspunsuri

66
prompte. Cât de multă flexibilitate este necesară pentru dvs. şi pentru
familie?)
Unde doriţi să vă înfiinţaţi afacerea?
(Sfat: sunteţi interesat de o anumită idee de afaceri şi doriţi să găsiţi o
locaţie potrivită, sau v-aţi gândit deja la o anumită locaţie şi încercaţi
să găsiţi o idee de afaceri care ar avea succes acolo?)

Cât de mult doriţi să călătoriţi? Cât de frecvent şi pe ce durată?

(Sfat: deplasările vor fi o parte esenţială a afacerii sau reprezintă
numai un bonus? Sau doriţi să le evitaţi? Călătoriile pot fi atât o
aventură, cât şi o sursă de stres.)

Ce principii morale, convingeri sau standarde aveţi?

(Sfat: aveţi convingeri puternice, care vă vor afecta modul în care vă
veţi conduce afacerea? Dacă le identificaţi de acum, vă va fi mai uşor
să fondaţi o companie care să le reflecte.)

Aveţi anumite cerinţe fizice sau restricţii referitoare la starea dvs. de

sănătate?
(Sfat: doriţi ca afacerea dvs. să implice activităţi fizice sau preferaţi să
le evitaţi? Aveţi vreo problemă de sănătate sau de natură fizică ce
trebuie luată în considerare?)

Familia dvs. se va implica? Vă va sprijini?

67
(Sfat: sprijinul familiei poate face diferenţa dintre succesul şi eşecul
unei afaceri noi. Ce fel de sprijin vă aşteptaţi să vă acorde familia dvs.
– emoţional, financiar, legat de timp etc.?)

Pasul 2
Stabiliţi criteriile profesionale.
Cât de multă putere sau ce statut vă doriţi?
(Sfat: cât de important este pentru dvs. să vă simţiţi puternic şi să vă
ţineţi sub control afacerea? Nu uitaţi că, de multe ori, goana după
putere este determinată de ego. Mulţi antreprenori declară că egoul
i-a împiedicat să asculte sfaturile consilierilor şi ale angajaţilor.)

Cât de mult intenţionaţi să vă implicaţi în activităţile de zi cu zi ale

afacerii?
(Sfat: doriţi să conduceţi totul sau preferaţi să delegaţi sarcinile şi să
îi dirijaţi pe ceilalţi? Dacă vreţi să vă ocupaţi de afacere de unul
singur, s-ar putea să îi limitaţi potenţialul de dezvoltare. Cum se va
schimba gradul dvs. de implicare în afacere pe durata de existenţă a
companiei?)

Ce fel de activităţi vă fac plăcere? Ce cunoştinţe de specialitate şi ce

competenţe aveţi în prezent?
(Sfat: în mod ideal, veţi conduce această afacere pe o perioadă destul
de lungă. Este esenţial să vă concentraţi asupra unei afaceri care vă
este pe plac şi care vă permite să vă puneţi în practică aptitudinile.)

68
Cât de importantă este stabilitatea slujbei?
(Sfat: nimeni nu intenţionează să dea greş atunci când îşi începe o
afacere. Totuşi, trebuie să vă gândiţi cât de mult contează pentru dvs.
să aveţi o slujbă sigură. Doriţi să obţineţi un venit stabil? O activitate
constantă? Construiţi-vă afacerea pe baza acestor criterii.)
Ce vă imaginaţi că veţi face peste cinci ani? Dar peste zece ani?
(Sfat: dvs. vă controlaţi propriul viitor. Dacă ştiţi ce doriţi să realizaţi
în viitor, vă este mai uşor să înfiinţaţi o afacere care vă va ajuta să vă
transformaţi visele în realitate.)

Doriţi să aveţi o afacere care să se dezvolte sau una care să vă

asigure stilul de viaţă dorit?
(Sfat: afacerile bazate pe stilul de viaţă sunt limitate ca dimensiune,
dar vă pot aduce multe satisfacţii din punct de vedere emoţional,
deoarece au scopul de a atinge obiectivele personale ale
antreprenorilor. Afacerile bazate pe dezvoltare tind să fie mai
solicitante pentru antreprenori, dar le oferă recompense financiare
mai mari atunci când se hotărăsc să se retragă.)

Pasul 3
Stabiliţi criteriile financiare.
Ce nivel de venituri vă este necesar pentru a vă acoperi propriile
obligaţii financiare?
(Sfat: realizaţi un buget personal pentru a vă determina necesităţile
financiare şi modul în care vă utilizaţi banii.)

69
La ce nivel de venituri aţi dori să ajungeţi în viitor?
(Sfat: stabiliţi o sumă realistă. Evident, cu toţii ne dorim să fim
miliardari. Gândiţi-vă la visele dvs., dar fiţi rezonabili.)
Activitatea 1. Stabilirea viziunii personale
Cât de mare este profitul pe care aţi dori să îl obţineţi din afacerea
dvs.?
(Sfat: profitul este utilizat pentru a susţine dezvoltarea şi extinderea
afacerii pe viitor. Cât de mult doriţi să crească afacerea dvs. şi de câţi
bani veţi avea nevoie?)

Cât de mulţi bani puteţi investi în afacerea dvs.?

(Sfat: cele mai multe afaceri sunt înfiinţate cu fondurile deţinute de
antreprenor. Va trebui să investiţi atât fonduri, cât şi timp.)

Câţi bani credeţi că aţi reuşi să strângeţi din alte surse?

(Sfat: de câţi bani veţi avea nevoie în afară de contribuţia personală?
Deseori, investitorii sau creditorii vă evaluează devotamentul faţă de
afacerea dvs. în funcţie de sumele pe care le-aţi investit.)

Pasul 4
Scrieţi o declaraţie a viziunii.

70
Recitiţi răspunsurile pe care le-aţi dat la întrebările anterioare.
Pornind de la aceste răspunsuri, scrieţi un text scurt despre viziunea
dvs.

71