Capitolul 1

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: Viaţa şi eficienţa organizaţionale sunt afectate

profund de comportamentul omului în organizaţie.
Organizaţiile produc, prin structurile, mecanismele şi finalităţile lor, un anumit tip de om
şi un anumit tip de comportament numite om organizaţional, respectiv comportament
organizaţional1. În acelaşi timp, viaţa şi eficienţa organizaţională sunt afectate profund de
omul organizaţional şi comportamentul acestuia în organizaţie. În consecinţă, relaţia om –
organizaţie, problemele distincte ale omului organizaţional şi ale comportamentului său
au devenit obiectul cercetării specialiştilor în psihologia socială, management, economie
etc. dar şi una din zonele de interes ale conducătorilor organizaţiilor, care conştientizează,
din ce în ce mai pregnant, faptul că problemele oamenilor influenţează hotărâtor succesul
sau falimentul unei organizaţii.
2. Explicaţi scopurile disciplinei comportament organizaţional.
Explicarea comportamentului organizaţional
Anticiparea comportamentului organizaţional
Managementul comportamentului organizaţional
3. Formulaţi 3 ipoteze referitoare la comportamentul indivizilor în organizaţie. Ce
tehnici de cercetare consideraţi că trebuie folosite pentru verificarea fiecărei ipoteze?

Tehnici de cercetare Natura datelor culese Probleme investigate

Observare Notele observatorului Probleme cu o bază largă,
cuprinzătoare, mai puţin
precisă
Corelaţie Interviuri, chestionare, date Relaţii între variabile bine
existente în documentele definite; relaţiile se
organizaţiei formulează ca ipoteze
Tehnici experimentale
De multe ori, folosirea tehnicilor de observare şi a celor de corelaţie nu conduce la
obţinerea unor informaţii suficiente, revelatoare în legătură cu cauzele care determină un
anumit comportament organizaţional (care variabilă o determină pe cealaltă). În aceste
situaţii, este necesară recurgerea la experiment.
În cadrul unui experiment, variabilele aflate în corelaţie sunt de două feluri:
● variabila independentă = variabila manipulată, schimbată într-un experiment;
● variabila dependentă = variabila care este de aşteptat să fie afectată de modificările
variabilei independente.

Capitolul 2
1. Expuneţi o situaţie în care, martori fiind, aţi observat cum, pornind de la
dimensiunile primare ale unui individ, comportamentul semenilor acestuia a fost
influenţat de un stereotip.
Din fig. 2.1. rezultă că dimensiunile primare ale diversităţii sunt: sexul, moştenirea etnică,
rasa, abilităţile şi caracteristicile mentale/fizice, orientarea sexuală şi vârsta. Acestea, putem
constata, reprezintă elementele fundamentale care definesc un individ în comparaţie cu
semenii săi. Pentru a înţelege, însă, impactul dimensiunilor primare asupra vieţii individului,
se impun câteva precizări3:
Pentru unii indivizi, gama dimensiunilor primare poate fi mai cuprinzătoare; de exemplu,
religia are un impact puternic, definitoriu, asupra unor persoane, deci poate fi considerată,
pentru aceste persoane, ca reprezentând o dimensiune primară (în timp ce altora le
influenţează viaţa în mod mai puţin semnificativ).

1
Dimensiunile primare sunt caracteristici fundamentale ale individului, uşor de semnalat de
către semeni; altfel spus, dimensiunile primare sunt trăsăturile unei persoane pe baza cărora
un semen al său îi poate realiza portretul.
Deoarece ies uşor în evidenţă, dimensiunile primare generează, adesea, reacţii asociate cu
prejudecăţile, stereotipurile.

2. Comentaţi afirmaţia: Gestionarea diversităţii constituie un avantaj competitiv al

unei organizaţii.
Management eficace al diversităţii reprezintă un avantaj competitiv pentru o organizaţie.
Afirmaţia se bazează pe faptul că modul de gestionare a diversităţii afectează
comportamentul organizaţional şi eficienţa organizaţională. În mod concret, managementul
diversităţii influenţează7:
- atitudinile angajaţilor la locul de muncă;
- procesul de recrutare a forţei de muncă;
- volumul vânzărilor şi segmentul de piaţă ocupat;
- creativitatea şi spiritul de inovare în organizaţie;
- performanţa în interiorul grupului.
Îmbunătăţirea atitudinii la locul de muncă
O politică organizaţională care să urmărească tratarea nediscriminatorie a angajaţilor la locul
de muncă ar conduce, în mod evident, la reducerea stresului, creşterea satisfacţiei în muncă,
îmbunătăţirea atitudinii angajaţilor faţă de obiectivele specifice şi obiectivele generale ale
organizaţiei, deci la creşterea performanţelor în muncă.
Creşterea calităţii procesului de recrutare a personalului
Atragerea şi păstrarea celor mai competenţi angajaţi reprezintă un avantaj competitiv pentru o
organizaţie. Companiile care practică un management eficace al diversităţii au şanse mai mari
să-şi creeze acest avantaj, deoarece femeile, persoanele de culoare, persoanele cu orientări
sexuale diferite etc. – foarte buni profesionişti vor prefera să-şi desfăşoare activitatea în astfel
de companii. Mai mult, recrutarea unor angajaţi cât mai diverşi ajută organizaţiile să asigure
servicii mai bune clienţilor.
● Creşterea volumului vânzărilor şi a ariei segmentului de piaţă ocupat
Diversitatea forţei de muncă este imaginea în oglindă a diversităţii clienţilor10. Altfel spus,
nici o companie nu-şi poate permite să ignore anumite categorii de clienţi, pentru că o astfel
de decizie ar afecta, în sens negativ, volumul vânzărilor. Or, studiile au demonstrat, indivizii
“diferiţi” de majoritatea semenilor lor preferă să cumpere produse, servicii, de la organizaţiile
care preţuiesc diversitatea.

2
Amplificarea creativităţii şi a spiritului inovator
Diversitatea forţei de muncă înseamnă şi idei şi perspective diferite, deci un potenţial crescut
de creativitate şi inovare. Rosabeth Moss Kanter a fost unul dintre primii specialişti care au
studiat relaţia dintre diversitatea forţei de muncă, pe de o parte şi creativitatea şi inovarea în
organizaţie, pe de altă parte. Rezultatele studiilor efectuate de cercetătoare au demonstrat că
organizaţiile caracterizate printr-un nivel ridicat de inovare foloseau, în mod deliberat, echipe
de lucru eterogene11.
● Creşterea capacităţii de a rezolva problemele şi a performanţei în interiorul grupului
Datorită faptului că grupurile caracterizate de diversitate mare a membrilor dispun de
perspective, puncte de vedere şi experienţe diverse, putem presupune că ele au şi capacitatea
de a găsi mai multe soluţii pentru a-şi rezolva mai bine problemele interne şi de a creşte
performanţa.
Pentru ca diversitatea să contribuie în mod pozitiv, semnificativ, la performanţa grupului,
este necesară satisfacerea a două condiţii suplimentare:
1. Membrii grupului trebuie să împărtăşească valori şi norme comune, care să promoveze
realizarea obiectivelor organizaţiei din care fac parte.
2. Membrii grupului trebuie să conştientizeze şi să manifeste toleranţă faţă de diferenţele
culturale dintre ei (multe organizaţii recurg la programe de antrenare a angajaţilor în
probleme legate de diversitate).

3. Care dintre opţiunile lui R.R. Thomas pentru gestionarea diversităţii consideraţi
că este cea mai adecvată pentru realitatea economică românească, astăzi?
Opţiunea 2: Negarea diferenţelor – Cei care recurg la această opţiune neagă existenţa
diferenţelor în grup; această negare se manifestă, frecvent, prin afirmaţii potrivit cărora deciziile
luate în grup nu ţin seama de culoare, sex, vârstă etc. iar succesul este determinat exclusiv de
venit şi performanţă.
Opţiunea 6: Tolerare – Presupune conştientizarea diferenţelor şi a ideii că “este loc pentru toţi
în organizaţie”, dar în condiţiile limitării, pe cât posibil, a interdependenţelor (diferenţele sunt
“tolerate”, nu “valorizate”).
Opţiunea 5: Izolare – Conducătorii care optează pentru “izolarea” angajaţilor “diferiţi” de cei
care alcătuiesc majoritatea realizează, de fapt, grupuri de lucru/departamente cărora le
încredinţează sarcini, proiecte speciale. La realizarea acestor proiecte participă, aproape în
exclusivitate, numai grupul(-rile) “divers”(-e), interdependenţele cu angajaţii majoritari fiind
reduse.
Opţiunea 8: Adaptarea mutuală – Membrii grupului recunosc şi acceptă diferenţele şi – ceea ce
este cel mai important – sunt de acord cu ideea că oricine poate fi deschis către schimbări;
disponibilitatea pentru schimbare a fiecărei componente a sistemului pe care îl reprezintă grupul
se manifestă cu scopul de a realiza obiectivele comune.
4. Cum influenţează stereotipurile şi prejudecăţile managementul diversităţii?
Stereotipurile şi prejudecăţile. Această barieră se manifestă în credinţa că cei care sunt altfel
decât noi sunt mai “slabi”; în consecinţă, angajarea unor astfel de indivizi se face în detrimentul
competenţei şi calităţii.

5. Comentaţi afirmaţia: “În spaţiul organizaţiei româneşti, aflate în tranziţie spre

economia de piaţă, gestionarea diversităţii nu poate fi o prioritate”.

3
 Aşa cum arătam mai sus, gestionarea eficace a diversităţii este condiţionată, în primul rând, de
existenţa unei mentalităţi colective care să permită conştientizarea existenţei, înţelegerea şi
acceptarea diferenţelor. Or, pentru formarea unei asemenea mentalităţi colective este necesar,
mai întâi, un cadru legislativ adecvat, apoi, o politică a educaţiei pentru cetăţenie democratică.
Dacă legile creează un cadru adecvat, dacă indivizii învaţă, încă din copilărie, că diversitatea
umană este un dat şi că de înţelegerea şi acceptarea ei depinde calitatea relaţiilor interumane, în
organizaţii angajaţii vor şti să valorizeze această diversitate şi să o transforme într-un avantaj
competitiv.
Capitolul 3
1. Analizaţi cultura organizaţiei din care faceţi parte, prin prisma formelor de
manifestare a acesteia.
2. Comentaţi afirmaţia: Cultura consolidează angajamentul colectiv, loialitatea
faţă de firmă.
Cultura consolidează angajamentul colectiv, loialitatea faţă de firmă.
Dacă membrii organizaţiei se identifică, la nivel profund, cu valorile promovate în organizaţie, dacă
obiectivele lor individuale se regăsesc în obiectivele organizaţiei, angajarea lor în realizarea acestor
obiective este, de asemenea, profundă, de substanţă şi pe termen lung.

Exemplu: Kathleen Stanislawski, o femeie din echipa managerială

a companiei americane 3M, îşi exprima astfel mândria de a fi
angajata acestei organizaţii: “Am o vechime de 27 ani în
companie şi nu văd nici un motiv pentru a o părăsi: aici am găsit
mari oportunităţi pentru a ocupa diferite posturi şi pentru a-mi
realiza o carieră de succes. 3M este, într-adevăr, o companie
deosebită!”
3. Care sunt avantajele şi limitele unei culturi organizaţionale puternice?
În realitate însă, relația cultură puternică - performanță înaltă nu este confirmată
întotdeauna. De exemplu, o cultură slabă, dar inovativă, poate genera, în condiții de competiție
accentuată pe piață, performanțe mai mari decât o cultură puternică, dar conservatoare, rezistentă
la schimbare.
Desigur, o cultură puternică prezintă avantaje care nu pot fi neglijate, cum ar fi capacitatea de
gestionare eficace a conflictelor distructive, datorită consensului la care se ajunge relativ rapid, prin
împărtășirea valorilor centrale ale organizației. De asemenea, într-o organizație cu o cultură
puternică sunt create premisele pentru o coordonare eficace a acțiunilor, dat fiind faptul că valorile,
credințele intens împărtășite de membri facilitează o bună comunicare internă.
În același timp, însă, într-un context de schimbare, o cultură puternică manifestă rezistență la
schimbare, consensul membrilor, coeziunea lor face ca trecerea de la valorile vechi la cele noi să se
realizeze cu dificultate și într-o perioadă lungă de timp. În situația, foarte frecventă în zilele noastre,
a fuzionării unor companii având culturi puternice, procesul de omogenizare, de creare a unei culturi
noi, proprii organizației rezultate în urma fuzionării poate fi lung și, deseori, însoțit de conflicte.
Avantaje ale culturilor puternice Limite ale culturilor puternice
- Coordonare eficace a acțiunilor
- Gestionare eficace a conflictelor - Rezistența la schimbare
- Ordine, previzibilitate, coerență a - Ciocniri culturale
comportamentelor

4. Daţi exemple de situaţii în care aţi observat procese de socializare organizaţională;

comentaţi aceste situaţii şi identificaţi fazele socializării.

4
 5. Prezentaţi o relaţie de mentoring care să fie benefică pentru ambele persoane
antrenate în relaţie.
● Funcţiile de dezvoltare a carierei discipolului sunt următoarele:
→ susţinere: mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferări şi promovări avantajoase;
→ expunere şi vizibilitate: mentorul îi poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane – cheie şi
de a cunoaşte activitatea din alte departamente decât cel din care face parte;
→ pregătire şi feed-back: mentorul sugerează strategii de lucru şi identifică punctele tari/slabe ale
performanţelor discipolului;
→ protecţie: mentorul îşi apără discipolul de situaţiile nefavorabile sau de persoanele care i-ar putea
periclita cariera;
→ dezvoltarea capacităţii profesionale: sarcinile pe care mentorul le încredinţează discipolului îl pot
ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi - cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru evoluţia carierei.
● Funcţiile psihosociale ale mentoring-ului se referă la:
→ oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul
mentorului constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obţine succesul în organizaţie;
→ încurajare şi sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit să diminueze/elimine anxietăţile
tânărului angajat cu privire la carieră, conflictele carieră-familie etc;
→ consiliere: ajutând tânărul angajat să-şi exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi
sfaturi care să conducă la dezvoltarea încrederii în sine şi a sensului identităţii discipolului;
→prietenie: datorită interacţiunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni – ceea ce pentru
tânărul angajat înseamnă mult în procesul de adaptare la mediul organizaţional în care a intrat.

5
O relaţie eficientă mentor-discipol este benefică nu numai pentru discipol, ci şi pentru mentor.
Astfel, tânărul angajat îl poate degreva pe mentor de o serie de operaţii de rutină. Adeseori, mentorii
sunt persoane aflate într-un stadiu al carierei când promovările, transferările sunt mai rare;
pregătirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, într-o asemenea perioadă, a sentimentului
utilităţii şi valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au arătat că, la mijlocul vieţii, oamenii simt
nevoia regenerării, care poate fi satisfăcută prin transferarea, asupra tinerei generaţii, a înţelepciunii
şi experienţei celor maturi.

6. Care categorie de influenţe consideraţi că are cel mai puternic impact asupra
comportamentului dumneavoastră etic? Explicaţi.

7. Comentaţi următoare afirmaţie: “În organizaţia românească, astăzi, preocuparea

pentru un comportament etic nu poate constitui o prioritate”.

Capitolul 4
1. Imaginaţi-vă că vă aflaţi în faţa unei persoane dintr-o ţară străină. Descrieţi-i
principalele caracteristici ale culturii societale căreia îi aparţineţi.
2. Descrieţi o situaţie în care v-aţi confruntat cu manifestări de etnocentrism.

Perceput, în general, ca o noţiune negativă, etnocentrismul este întâlnit la toate culturile şi toţi
indivizii.

Etnocentrism: credinţa unui individ că propria cultură şi modalitatea

specifică de a acţiona în lume sunt cele mai bune.

Identificat, iniţial, în 1906, drept concept al psihologiei (al curentului behaviorist, mai exact), cu
privire la tendinţa unui grup de a-i respinge pe cei din afara lui, termenul „etnocentrism” are, astăzi,

6
o semnificaţie mai cuprinzătoare – la nivel naţional/societal. Astfel, cele mai multe păreri converg
către ideea că etnocentrismul este cel care a condus la tentativele de „purificare etnică” în Bosnia,
Kosovo şi la genocidul din Rwanda.
Mai puţin dramatic, dar la fel de dăunător, este etnocentrismul în context organizaţional.
Specialiştii în domeniu afirmă că managerii etnocentrişti au tendinţa să numească, în poziţii – cheie,
indivizii care provin din aceeaşi ţară de origine cu ei şi să-i considere pe aceştia mai inteligenţi, mai
capabili, mai de încredere (…). Un manager mărturisea: „Cel puţin pot să înţeleg de ce managerii
noştri (co-naţionali – n.n.) comit greşeli. Străinii pot fi ei mai buni, dar dacă nu pot avea încredere
într-o persoană, trebuie să o angajez doar pentru a dovedi că am viziune multinaţională?” 18.
Cercetări recente au dovedit că etnocentrismul generează probleme cu resursele umane în
organizaţii şi afectează, în ultimă instanţă, afacerile. O anchetă întreprinsă în 918 companii cu sediul
de origine în SUA (272 companii), Japonia (303 companii) şi Europa (337 companii) a scos la iveală
faptul că aceste organizaţii se confruntă cu serioase dificultăţi în procesul de recrutare a
personalului, cu rate înalte ale demisiilor şi concedierilor şi cu pondere mare a litigiilor cu personalul.
În rândul celor trei eşantioane investigate, companiile japoneze s-au dovedit a avea cele mai
etnocentrice politici şi, în consecinţă, cele mai multe probleme în domeniul resurselor umane
internaţionale19.
3. Explicaţi modul în care timpul, spaţiul şi religia, ca elemente ale culturii
societale, pot influenţa comportamentul organizaţional.
Diversele percepţii asupra timpului pot fi grupate în două categorii: tradiţională şi modernă.
În viziunea tradiţională, timpul este perceput ca un ciclu; indivizii cu această percepţie consideră că o
ocazie pierdută sau risipită nu trebuie privită tragic, deoarece există întotdeauna o altă şansă.
În viziunea modernă, timpul este văzut ca o linie dreaptă, împărţită riguros în ore, minute, secunde.
Accentul se pune pe prezent şi viitor, deoarece „ieri” este dus pentru totdeauna, nu există o a doua
şansă (sau aceasta se poate ivi cu greu).
Aceste percepţii asupra timpului sunt determinări ale culturilor din care provin indivizii, iar
comportamentele acestor indivizi par absolut naturale, fireşti, atunci când se desfăşoară în contextul
cultural cărora le aparţin. Dar, atunci când oameni din culturi societale diferite lucrează împreună,
percepţiile diferite asupra timpului pot genera neînţelegeri, tensiuni, chiar conflicte.
Determinările culturale referitoare la spaţiu privesc, în general, două aspecte: spaţiul interpersonal şi
amenajarea din punct de vedere fizic a spaţiului.
Astfel, cercetările au demonstrat că distanţa care se menţine între indivizi atunci când
interacţionează (spaţiul interpersonal) variază de la o cultură la alta.
Sud - americanii stau mult mai aproape unii de alţii, atunci când discută, decât
nord-americanii. În consecinţă, aceştia din urmă îi consideră pe primii „agasanţi”,
în timp ce nord-americanii sunt percepuţi de sud - americani ca fiind „distanţi”.

În ceea ce priveşte amenajarea spaţiului, sunt cunoscute două orientări: publică şi privată.

Nord - americanii asigură, pentru angajaţii importanţi, birouri separate, mobilate

corespunzător poziţiilor deţinute de aceştia în companie. Chiar şi spaţiile
„deschise”, în care lucrează mai multe persoane, sunt împărţite în zone distincte
pentru fiecare birou. Reuniunile importante se ţin „cu uşile închise”, în birouri
spaţioase.
Japonezii, dimpotrivă, nu împart spaţiile în birouri separate; şefii stau, de obicei,
împreună cu ceilalţi angajaţi, în aceeaşi cameră. De aceea, despre japonezi se
spune că au o orientare „publică” asupra spaţiului, în contrast cu orientarea
„privată” a americanilor.

7
 Aceste variaţii în interacţiunile şi aranjamentele spaţiale pot genera disconfort pentru indivizii
care se află într-un spaţiu dintr-o cultură diferită celei din care provin şi interpretări greşite ale
implicaţiilor unor aranjamente spaţiale cu care nu sunt familiarizaţi.
Religia
Credinţa şi practicile religioase pot avea un efect profund asupra comportamentului individual şi
asupra relaţiilor interculturale în mediul organizaţional. Aceasta deoarece religia influenţează
sistemul de valori al oricărui individ, inclusiv valorile legate de muncă.
Un studiu realizat în rândul a 484 studenţi ai Midwestern US University, provenind din culturi
societale diverse, a permis realizarea următoarei liste a celor mai importante valori legate de muncă
promovate de religiile catolică, protestantă, budistă, islamică22:
● Religia catolică – consideraţie: preocupare pentru ca angajaţii să fie informaţi permanent, părerile
lor să fie luate în seamă şi folosite;
● Religia protestantă – eficienţa muncii: dorinţa de a munci pentru o companie care să fie eficientă,
să aibă succes, să fie lider pe piaţă;
● Religia budistă – responsabilitate socială: preocupare pentru ca angajatul să fie o parte
responsabilă a societăţii;
● Religia islamică – continuitate: dorinţa de a lucra într-un mediu stabil, de a avea longevitate la locul
de muncă, evitarea incertitudinii;
● Fără preferinţe religioase – competiţie profesională: preocupare pentru găsirea unei slujbe care să
ofere oportunităţi de a învăţa şi de a folosi, plenar, abilităţile însuşite.
În majoritatea ţărilor din lume, legea interzice aplicarea unui tratament discriminatoriu la locul de
muncă, în funcţie de preferinţele religioase. Aceasta nu înseamnă, însă, că managerii pot neglija
diferenţele culturale generate de preferinţele religioase ale angajaţilor lor. Valorile diferite îi
determină pe aceştia să aibă comportamente diferite la locul de muncă. Armonizarea acestor
comportamente, compatibilizarea lor şi orientarea acestora spre realizarea cu succes a obiectivelor
grupului (organizaţiei) cer măiestrie şi înţelepciune managerială.

4. Menţionaţi trei abilităţi interculturale pe care le consideraţi a fi cele mai importante

pentru un manager „global”. Explicaţi.

Nr. Abilitate Descriere

Crt
1. Perspectivă globală Lărgirea orizontului de la una sau două ţări la
întreaga lume a afacerilor
2. Receptivitate Familiarizarea cu specificităţile mai multor
culturi
3. Capacitatea de a aprecia sinergiile Însuşirea dinamicii situaţiilor multiculturale,
culturale folosirea diversităţii culturale ca pe o sursă în
proiectarea şi dezvoltarea organizaţiilor

4. Adaptabilitate culturală Capacitatea de a trăi şi a munci eficient în

8
 diferite culturi societale
5. Comunicare interculturală Angajare cotidiană în interacţiuni
interculturale, în ţara de origine sau în
străinătate
6. Colaborare transculturală Capacitatea de a lucra eficient în echipe
multiculturale
7. Dobândirea unei experienţe bogate de Disponibilitate pentru a lucra în mai multe
lucru în străinătate ţări, preferinţa de a realiza o carieră
preponderent prin asumarea de sarcini în
străinătate, faţă de avansarea în ţara de
origine.

5. Imaginaţi-vă că sunteţi managerul unei organizaţii multiculturale. Menţionaţi cel puţin

trei acţiuni pe care intenţionaţi să le întreprindeţi pentru a realiza o educaţie
interculturală angajaţilor din organizaţie.
punerea la dispoziţia angajaţilor a materialelor informative cu privire la diferite culturi societale;
aceste materiale pot fi cărţi, filme, casete video;
 antrenarea angajaţilor în studii de caz, jocuri de roluri şi cursuri de învăţare a unor limbi străine;
participarea la evenimentele şi sărbătorile organizaţiei care să pună în evidenţă influenţele
reciproce dintre indivizi şi aspectele comune care fac din ei membri ai unei comunităţi
organizaţionale, dincolo de diferenţele generate de culturile societale din care provin;
organizarea de întâlniri între persoane de culturi diferite, cu scopul stabilirii unor relaţii de
prietenie; astfel de întâlniri pot deveni şi ocazii pentru descoperirea şi aprecierea unor noi obiceiuri
şi specialităţi culinare, un mod de a depăşi neînţelegerile care pot apărea în timpul comunicării între
persoane care nu au aceleaşi convenţii comportamentale, aceleaşi reguli de viaţă şi gusturi.
În concluzie, în organizaţia care funcţionează într-o economie globală, educaţia interculturală a
devenit o necesitate (oricât de mari ar fi costurile pe care le presupune ea). De ce ? Pentru că
organizaţia nu-şi poate construi propria cultură dacă ignoră influenţele culturilor societale din care
provin membrii ei; iar aceşti membri nu pot acţiona, în condiţii de eficienţă, pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei, dacă nu pot trăi în mod pozitiv comunicarea interculturală, dacă nu simt că
pot să împărtăşească aceeaşi experienţă cu colegii lor şi dacă nu se simt acceptaţi în mod egal. Căci a
fi acceptat este o condiţie sine qua non pentru a fi „acceptant(ă)”36.

Capitolul 5

1. Explicaţi modul în care stima de sine şi auto-monitorizarea influenţează

comportamentul individului în organizaţie.
Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influenţa stimei de sine asupra comportamentului
individual are ca esenţă ideea că o înaltă stimă de sine mobilizează individul, îl face să aibă încredere
în capacităţile sale de a se descurca în diferite situaţii (inclusiv în cele care presupun un nivel ridicat
de stres).
Unele cercetări, însă, au demonstrat că, uneori, un grad ridicat de auto-stimă poate fi asociat cu
comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold şi J.R. Hallam au ajuns la concluzia că
subiecţii caracterizaţi de un nivel ridicat al stimei de sine tind să devină egoişti şi lăudăroşi când se
confruntă cu situaţii tensionate4. Alţi cercetători au asociat nivelurile ridicate de auto-stimă cu
comportamente agresive, chiar violente, atunci când subiecţii şi-au simţit hiper-egoul „rănit” 5.

9
Putem aprecia, aşadar, că un nivel înalt al stimei de sine poate avea o influenţă pozitivă asupra
comportamentului individual cu condiţia să fie canalizat, orientat în mod constructiv şi etic; altfel,
individul care se autoevaluează pozitiv poate deveni antisocial şi distructiv.
Având în vedere toate aceste considerente, un manager trebuie să ştie care sunt tendinţele
comportamentale ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona în condiţii de eficienţă.
Aceste tendinţe sunt prezentate în tabelul 5.1.
2.

● sunt mai deschişi la influenţe externe, deci pot fi mai uşor modelaţi;
● caută aprobarea socială a celor din jur şi, pentru a o obţine, tind să le
Indivizii cu nivel adopte părerile;
scăzut al stimei ● în general, nu reacţionează bine la situaţii ambigue şi stresante;
de sine: ● tind să îşi asume personal feedback-ul negativ şi, din această cauză, le
scade performanţa ulterioară.

● evită sursele de aprecieri critice, care le-ar putea ameninţa propria

imagine;
Indivizii cu nivel ● nu sunt dispuşi să adopte modele comportamentale şi răspund negativ
înalt al stimei de iniţiativei unei persoane care vrea să le fie mentor;
sine: ● fiind siguri pe ei, „se aruncă” în operaţiuni cu grad ridicat de risc;
● nu sunt buni negociatori, deoarece rar renunţă la părerile, ideile lor în
favoarea atingerii unui scop comun.
Indivizii cu auto-monitorizare înaltă au capacitatea de a-şi adapta manifestările comportamentale la
cerinţele celor din jur; în mediul organizaţional, aceştia sunt supra-numiţi, adesea, cameleoni.
Indivizii cu un grad scăzut de auto-monitorizare sunt percepuţi de semeni fie ca lipsiţi de abilitatea
de a-şi adapta comportamentul la context, fie ca fiind insuficient motivaţi pentru a o face; deseori, ei
sunt criticaţi pentru faptul că rămân „închişi în lumea lor” şi pentru că manifestă lipsă de sensibilitate
faţă de semeni.
Rezultatele unor cercetări recente au condus la concluzia existenţei unei relaţii pozitive între un nivel
înalt de auto-monitorizare şi realizarea unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolvenţi MBA
supuşi unui studiu, cei caracterizaţi de un nivel înalt de auto-monitorizare s-au bucurat de mai multe
promovări decât colegii lor cu auto-monitorizare scăzută 8.
Şi totuşi, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei aprecieri într-o manieră tranşantă (în
termeni de bine/rău). Indivizii cu auto-monitorizare scăzută, de exemplu, sunt foarte bine văzuţi în
colectivele care pun preţ pe sinceritate. Oricum, managerii trebuie să valorifice potenţialul fiecărui
individ şi să încerce să îşi orienteze colaboratorii spre posturi, sarcini potrivite cu tendinţele
comportamentale ale acestora. În tabelul 5.2. sunt prezentate caracteristicile şi tendinţele
comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare înaltă şi ale celor cu auto-monitorizare
scăzută.
● manifestă abilităţi de comunicare;
● se adaptează uşor la cerinţele clienţilor sau ale altor persoane cu care
Indivizii cu auto- intră în contact;
monitorizare ● au tendinţa să se îndrepte spre munci care cer, prin natura lor,
înaltă: interpretarea unui rol: avocatura, relaţiile publice, politica, actoria;
● în contextele sociale care cer multă interacţiune verbală, tind să
acceadă la poziţii de lideri.
● sunt foarte puţin preocupaţi de imaginea lor şi de ideea de a-şi juca
rolul;
Indivizii cu auto- ● sunt apreciaţi în negocieri cu alţi indivizi care sunt, ei înşişi, „dintr-o
monitorizare bucată”;
scăzută: ● se adaptează mai uşor situaţiilor sociale ambigue;
● sunt potriviţi pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

10
 3. Relataţi un caz în care aţi constatat că încrederea individului în eficacitatea
personală poate conduce la succes/eşec.

3. Comentaţi afirmaţia: Managerii trebuie să aprecieze avantajele diversităţii

angajaţilor şi să urmărească adecvarea postului cu personalitatea individului care îl
ocupă. Exemplificaţi.
4. Sunteţi managerul a doi angajaţi: unul având un locus intern al controlului, celălalt
– un locus extern al controlului. Care sunt aspectele specifice ale muncii
dumneavoastră de conducere cu fiecare din cei doi angajaţi?
Interniştii Externiştii
- tind să vadă un raport de proporţionalitate - văd organizaţia în care muncesc (şi lumea, în
între efortul şi abilităţile proprii, pe de o parte, ansamblul ei), ca pe un loc al norocului,
şi nivelul performanţelor atinse, pe de altă caracterizat de imprevizibil;
parte; - sunt, în general, mai puţin motivaţi decât

11
 - manifestă motivaţie înaltă în muncă; interniştii;
- se aşteaptă ca organizaţia să remarce - sunt convinşi că recompensele pe care le
performanţele lor şi să le recompenseze primesc se datorează bunăvoinţei celor
corespunzător; puternici, care le controlează destinul (şi nu
- există o strânsă legătură între satisfacţia în performanţei realizate în muncă);
muncă şi performanţa lor; - tind să se lanseze în afaceri riscante, mizând
- sunt atenţi la informaţia care îi face capabili pe noroc şi nu neapărat pe competenţele lor.
să lucreze mai bine şi o valorifică.
Preocupările managerilor în privinţa acestei dimensiuni a personalităţii subordonaţilor trebuie să
vizeze cel puţin două aspecte:
● datorită convingerii lor că pot controla procedeele de lucru, condiţiile de muncă, sarcinile, relaţiile
cu terţii etc., interniştii au tendinţa să opună rezistenţă încercării managerului de a le supraveghea
îndeaproape activitatea; în consecinţă, este bine ca indivizii cu un locus intern al controlului să fie
orientaţi spre posturi care presupun iniţiativă individuală şi auto-control;
● externiştii sunt mai dispuşi să accepte un control riguros al superiorilor şi posturi bine structurate,
care presupun proceduri definite în detaliu; ei evită, în general, să-şi manifeste iniţiativa şi obţin
performanţe înalte atunci când sunt orientaţi, dirijaţi de şefi.
5. Explicaţi relaţia abilităţi individuale – performanţă.
Abilitate: caracteristică stabilă care determină performanţa unui individ în îndeplinirea unei sarcini
de natură fizică sau mentală (intelectuală).
Aşa cum este lesne de înţeles, obţinerea unei performanţe înalte este condiţionată de existenţa
abilităţilor necesare pentru îndeplinirea unei sarcini; această condiţie, necesară, nu este însă şi
suficientă pentru obţinerea succesului. „Reţeta” unei performanţe înalte conţine şi alte
„ingrediente”, cum ar fi: efortul şi îndemânarea (deprinderea).
Deprinderea: capacitatea specifică de a manipula obiecte.
Abilităţile şi deprinderile sunt noţiuni care suscită, din ce în ce mai mult, atenţia managerilor şi a
specialiştilor în resurse umane. Termenul care reuneşte cele două noţiuni într-un tot unitar, menit să
caracterizeze capacitatea unui individ de a răspunde corespunzător cerinţelor unui post este
competenţă. Într-adevăr, orice decizie cu privire la angajarea, pregătirea sau promovarea resurselor
umane trebuie să aibă la bază aprecierea competenţelor individului supus analizei. De ce? Pentru că
un nivel ridicat al competenţelor condiţionează realizarea unei performanţe ridicate pe post.
Aria competenţelor individuale poate fi extrem de variată. Se pare, însă, că printre cele mai
apreciate competenţe se numără:
- abilitatea de a comunica;
- iniţiativa;
- toleranţa;
- capacitatea de a găsi soluţii la o varietate de probleme;
- adaptabilitatea.
6. Comentaţi afirmaţia: Uneori, emoţiile negative pot avea efecte pozitive asupra
realizării obiectivelor organizaţionale. Exemplificaţi.
Evident, bucuria, mândria etc. sunt emoţii care susţin pozitiv individul în acţiunile pe care acesta le
întreprinde pentru realizarea unui scop (în timp ce emoţiile „negative” au efect contrar). Acest
adevăr nu trebuie însă acceptat ca fiind, cel puţin din perspectivă socială, absolut; două observaţii
pot fi făcute în acest sens:
● scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social, acceptabile sau inacceptabile (exemplu:
dragostea, afecţiunea, dacă se manifestă într-un context de hărţuire sexuală devin emoţii negative);
● uneori, emoţii încadrate de Lazarus în categoria celor negative pot motiva angajaţii în direcţia
realizării unor eforturi suplimentare – situaţie benefică pentru organizaţie, în ansamblul ei (exemplu:
invidia poate genera, în individ, dorinţa de a intra în competiţie cu cel/cea invidiat/-ă şi îl pot
determina să întreprindă acţiuni suplimentare, constructive, pentru depăşirea competitorului).

12
În concluzie, natura constructivă sau distructivă a unei emoţii poate fi apreciată numai în funcţie de
contextul în care aceasta se manifestă şi de efectele ei atât asupra atingerii unor ţeluri individuale,
cât şi asupra realizării unor obiective organizaţionale.
Şi totuşi, din categoria emoţiilor negative, una pare a fi lipsită de nuanţe şi merită a sta în atenţia
managerilor datorită efectelor distructive pe care le are, în orice situaţie: furia. Atunci când scapă de
sub control, furia poate genera violenţă la locul de muncă şi, firesc, consecinţe negative asupra
activităţii. Pentru a preveni/limita aceste efecte, conducerea organizaţiei trebuie să ia măsuri atât în
privinţa ţinerii sub control a manifestărilor de furie ale angajaţilor, cât şi – mai ales – în privinţa
prevenirii acestor manifestări. Una din căile importante prin care companiile occidentale încearcă să
prevină/limiteze violenţa la locul de muncă o constituie antrenarea angajaţilor în cursuri de
„gestionare a manifestărilor de furie/violenţă”. În cadrul acestor cursuri, angajaţii învaţă, deopotrivă,
să-şi tempereze propriile tendinţe spre manifestări violente şi să răspundă provocărilor violente ale
colegilor prin acte menite să reducă furia acestora şi să reinstaureze calmul, normalitatea în relaţiile
de muncă.

Capitolul 6
1. Vă aflaţi în sala de clasă, printre colegi. Care sunt stimulii semnificativi
pentru dumneavoastră?
Cercetările au demonstrat că putem vorbi despre importanţa socială a stimulilor atunci când aceştia
sunt2:
originali (singura persoană cu părul alb dintr-un grup de tineri);
strălucitori (purtătorul unui tricou galben-auriu);
neobişnuiţi pentru acel tip de persoană (comportamentul unui tip care, fiindu-i teamă de înălţime, se
caţără pe un munte);
neobişnuiţi pentru categoria socială din care face parte individul (conducătorul unei instituţii care
călătoreşte cu bicicleta pe drumul spre serviciu);
neobişnuiţi în general (individul îmbrăcat în costum de baie iarna, pe stradă);
situaţi la extreme (pozitivă: o celebritate din lumea ştiinţei; negativă: un criminal în serie);
dominanţi în câmpul vizual (persoana situată în capul mesei).
Stimulii nu sunt semnificativi la modul general; ei capătă semnificaţie, importanţă, în funcţie de
nevoile, obiectivele individului care întâlneşte stimulii.
2. Ce fel de stereotip (de vârstă, de rasă, de sex) consideraţi că are cele mai grave
consecinţe în mediul organizaţional? De ce?
Stereotipul reflectă tendinţa observatorului de a generaliza trăsăturile indivizilor dintr-un grup
(categorie socială) şi de a ignora diversitatea lor.
Noţiunea a fost, mult timp, asociată ideii de generalizare a trăsăturilor unui grup etnic; se spune, de
exemplu, despre germani că sunt muncitori, conştiincioşi, despre italieni că sunt visători, romantici
etc. În realitate, stereotipurile se formează şi influenţează percepţia în multe alte zone care privesc
relaţiile interpersonale. Astfel, categoriile pe care oamenii îşi bazează, de obicei, stereotipurile sunt:
rasa, vârsta, sexul, clasa socială, ocupaţia.
Cercetările întreprinse în domeniu au dovedit că stereotipizarea este un proces în patru etape:
● Gruparea indivizilor în funcţie de diferite criterii, cum ar fi: rasa, vârsta, sexul, clasa socială,
ocupaţia (exemplu: femei de afaceri);
● Presupunerea existenţei anumitor trăsături la persoanele din categoria respectivă (femeile de
afaceri sunt energice, lipsite de feminitate, fericite pentru că au un standard de viaţă ridicat);
● Perceperea oricărei persoane, aparţinând categoriei, ca având aceleaşi trăsături (toate femeile de
afaceri sunt energice, lipsite de feminitate, fericite datorită standardului lor de viaţă);
● Menţinerea, perpetuarea stereotipului prin:
- supraestimarea frecvenţei de manifestare a comportamentelor care se încadrează în stereotip
(întotdeauna femeile de afaceri sunt energice);

13
- explicarea eronată a comportamentelor aşteptate şi neaşteptate ale membrilor grupului (femeile
de afaceri poartă pantaloni pentru că sunt lipsite de feminitate);
- delimitarea observatorului de membrii grupului (eu, spre deosebire de femeile de afaceri, sunt mai
puţin energică, dar mai feminină).
Deoarece formarea lor se datorează unor informaţii deficitare, multe stereotipuri sunt imprecise;
totuşi, ele persistă şi sunt consolidate, deoarece:
- ne ajută să procesăm repede şi eficient informaţiile despre ceilalţi (managerul unei companii
multinaţionale, care trebuie să angajeze un director executiv, ar putea să considere că este
preferabil să intervieveze numai candidaţii – germani, excluzându-i pe ceilalţi din calcul, pentru că
„ştie” că germanii sunt, în general, serioşi, conştiincioşi, devotaţi companiei pentru care lucrează);
- intervine selectivitatea (un angajat de etnie rromă, al cărui stereotip se referă la considerarea
managerilor care nu sunt rromi ca fiind incorecţi faţă de rromi, ar putea să caute comportamente ale
managerilor care să-i confirme stereotipul şi, astfel, să nu reuşească să observe exemple de
comportament corect, imparţial).

3. Menţionaţi o situaţie în care aţi fost confruntat cu efectul de prospeţime, în calitate

de ţintă. Comentaţi efectele acestei erori perceptuale.
Efectul de prospeţime constă în tendinţa observatorului de a interpreta realitatea judecând după
cele mai recente indicii (ultima impresie).
Exemplu: Un manager poate acorda calificativ maxim unui subordonat care, în perioada dinaintea
evaluării, a realizat performanţe deosebite, chiar dacă acesta a avut, în restul anului, rezultate
mediocre

4. Un stereotip (de rasă, de exemplu) este mai probabil să afecteze o decizie de

angajare sau o decizie de evaluare a activităţii (performanţei)? De ce?
Stereotipul reflectă tendinţa observatorului de a generaliza trăsăturile indivizilor dintr-un grup
(categorie socială) şi de a ignora diversitatea lor.
Noţiunea a fost, mult timp, asociată ideii de generalizare a trăsăturilor unui grup etnic; se spune, de
exemplu, despre germani că sunt muncitori, conştiincioşi, despre italieni că sunt visători, romantici
etc. În realitate, stereotipurile se formează şi influenţează percepţia în multe alte zone care privesc
relaţiile interpersonale. Astfel, categoriile pe care oamenii îşi bazează, de obicei, stereotipurile sunt:
rasa, vârsta, sexul, clasa socială, ocupaţia.
Cercetările întreprinse în domeniu au dovedit că stereotipizarea este un proces în patru etape:
● Gruparea indivizilor în funcţie de diferite criterii, cum ar fi: rasa, vârsta, sexul, clasa socială,
ocupaţia (exemplu: femei de afaceri);
● Presupunerea existenţei anumitor trăsături la persoanele din categoria respectivă (femeile de
afaceri sunt energice, lipsite de feminitate, fericite pentru că au un standard de viaţă ridicat);
● Perceperea oricărei persoane, aparţinând categoriei, ca având aceleaşi trăsături (toate femeile de
afaceri sunt energice, lipsite de feminitate, fericite datorită standardului lor de viaţă);
● Menţinerea, perpetuarea stereotipului prin:
- supraestimarea frecvenţei de manifestare a comportamentelor care se încadrează în stereotip
(întotdeauna femeile de afaceri sunt energice);
- explicarea eronată a comportamentelor aşteptate şi neaşteptate ale membrilor grupului (femeile
de afaceri poartă pantaloni pentru că sunt lipsite de feminitate);
- delimitarea observatorului de membrii grupului (eu, spre deosebire de femeile de afaceri, sunt mai
puţin energică, dar mai feminină).
Deoarece formarea lor se datorează unor informaţii deficitare, multe stereotipuri sunt imprecise;
totuşi, ele persistă şi sunt consolidate, deoarece:
- ne ajută să procesăm repede şi eficient informaţiile despre ceilalţi (managerul unei companii
multinaţionale, care trebuie să angajeze un director executiv, ar putea să considere că este

14
preferabil să intervieveze numai candidaţii – germani, excluzându-i pe ceilalţi din calcul, pentru că
„ştie” că germanii sunt, în general, serioşi, conştiincioşi, devotaţi companiei pentru care lucrează);
- intervine selectivitatea (un angajat de etnie rromă, al cărui stereotip se referă la considerarea
managerilor care nu sunt rromi ca fiind incorecţi faţă de rromi, ar putea să caute comportamente ale
managerilor care să-i confirme stereotipul şi, astfel, să nu reuşească să observe exemple de
comportament corect, imparţial).
6. Menţionaţi o situaţie în care aţi constatat manifestarea efectului ţintă (actor) –
observator. Care sunt cauzele şi implicaţiile acestui efect?
● Efectul ţintă (actor) – observator: înclinaţia observatorului şi a actorului de a vedea diferit cauza
comportamentului actorului. Observatorul este, în general, tentat să supraacentueze explicaţiile
interne, temperamentale; actorul are tendinţa să atribuie comportamentul propriu unor cauze
externe (situaţionale).
Exemplu: Un funcţionar public (ţinta) primeşte mită. Observatorul îl vede pe funcţionarul în cauză
imoral, lipsit de etică profesională; funcţionarul, însă, explică acest comportament prin faptul că
salariul său este prea mic, raportat la importanţa muncii prestate.
Care sunt cauzele care conduc la aceste diferenţe de atribuire între actor şi observator?
În primul rând, cei doi nu dispun de aceeaşi cantitate de informaţii. De obicei, actorul (ţinta) are mai
multe informaţii despre contextul în care se manifestă comportamentul lui, mai ales despre factorii
care l-au determinat să acţioneze. Observatorul deţine, de obicei, mai puţine informaţii de acest gen
– în consecinţă are tendinţa să-l vadă pe actor la originea deciziilor privind comportamentul
manifestat de acesta.
În al doilea rând, observatorul şi ţinta au puncte de vedere diferite pentru că centrul atenţiei lor
diferă; actorul îşi îndreaptă atenţia spre exterior, spre obstacolele sau oportunităţile mediului;
observatorul „priveşte” spre actor, îl vede acţionând şi aspectele situaţionale care îl determină pe
acesta din urmă să se manifeste îi rămân, deseori, necunoscute.

Capitolul 7
1. Precizaţi o ipostază din activitatea dumneavoastră în care aţi fost puternic motivat.
Identificaţi factorii individuali şi factorii organizaţionali energizanţi.
În înţelegerea comportamentului uman la locul de muncă, a motivaţiei care stă la baza acestui
comportament, trei elemente sunt fundamentale 2:
Energizarea comportamentului: identificarea forţelor energizante prin care indivizii sunt determinaţi
să adopte un anumit comportament;
Direcţionarea (orientarea) comportamentului spre realizarea obiectivelor;
Menţinerea şi susţinerea comportamentului: identificarea forţelor - din interiorul individului şi din
mediul în care acesta evoluează – care oferă feedback-ul capabil să refacă intensitatea şi direcţia
acţiunii.
Factorii care influenţează motivaţia salariatului şi, implicit, comportamentul lui în obţinerea
performanţei pot fi grupaţi în două categorii 3:
Factori individuali: nevoi, atitudini, interese, percepţia sarcinilor, sistemul de valori;
Factori externi (organizaţionali): sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă,
sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul.
Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează, determinând măsura în care individul este
motivat să adopte un anumit comportament. Un model general al mecanismului motivaţional este
prezentat în fig. 7.1.

Factori individuali: Factori organizaţionali:

- nevoi - salarizarea
- interese 15 - precizarea sarcinilor
- atitudini - grupul de muncă
- percepţia sarcinilor - sistemul de control
- sistemul de valori - comunicarea
- feedback-ul
 Comportament individual motivat
(iniţiat, direcţionat, menţinut)

Recompense/consecinţe

Satisfacţie individuală

2. Sunteţi managerul unei firme româneşti aflate în tranziţie spre economia de

piaţă. Ce tip de motivare folosiţi preponderent: economică sau moral-
spirituală? De ce?
Motivare economică/motivare moral-spirituală
Criteriul care stă la baza delimitării acestor două tipuri de motivare este natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului.
Motivarea economică se realizează prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspiraţiilor,
aşteptărilor de ordin economic ale angajaţilor.
Factorii de motivare utilizaţi: creşteri de salarii, premii, gratificaţii, simboluri de statut, penalizări,
imputări financiare etc.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor, aşteptărilor de natură moral-
spirituală ce vizează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor.
Factorii de motivare utilizaţi: exprimarea de mulţumiri, laude, învestirea cu încredere în situaţii
deosebite, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de medalii, titluri onorifice, organizarea de
ceremonii în onoarea unor angajaţi etc.
Practica a demonstrat că acest tip de motivare dă rezultate mai ales când este aplicat managerilor şi
specialiştilor.
3. Prezentaţi o situaţie din activitatea dumneavoastră (sau a unei persoane cunoscute)
în care, deşi aţi fost puternic motivat (-ă), performanţa realizată a fost sub aşteptări.
De ce?
Raţiunea pentru care motivarea personalului constituie una din preocupările majore ale
managementului organizaţiei o constituie faptul că, în general, angajaţii intens motivaţi au tendinţa
să realizeze performanţe superioare.

Performanţa: măsura în care un angajat contribuie la realizarea

obiectivelor organizaţiei.
Cercetările au demonstrat, însă, că între intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei nu este, în
mod necesar, un raport de proporţionalitate directă. Altfel spus, motivaţia este unul dintre factorii
care contribuie la performanţa individuală; alături de motivaţie, performanţa este influenţată de
factori precum: înţelegerea sarcinii, nivelul aptitudinilor, nivelul abilităţilor, şansa (fig. 7.2).
Aşadar:

16
- este posibil ca o persoană foarte motivată să realizeze o performanţă scăzută, atunci când îi lipsesc
aptitudinile, abilităţile necesare sau când se confruntă cu o conjunctură nefavorabilă;
- o persoană slab motivată poate obţine o performanţă satisfăcătoare, datorită norocului sau altui
factor care influenţează pozitiv realizarea performanţei.
În concluzie, deşi motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, o motivaţie înaltă nu conduce, în
mod obligatoriu, la o performanţă înaltă.
4. Eugen resimte o intensă nevoie de realizare, Ana – nevoia de afiliere iar Mihai –
nevoia de putere. Imaginaţi-vă o afacere pe care cei trei ar putea-o iniţia şi precizaţi
posturile pe care fiecare dintre ei ar trebui să le ocupe. Argumentaţi.
El analizează trei tipuri de nevoi: nevoia de realizare, nevoia de afiliere şi nevoia de putere.
● Nevoia de realizare generează în individ următoarele tendinţe comportamentale:
- orientarea spre situaţii în care îşi poate asuma responsabilitatea pentru rezultatele muncii lui
(situaţiile în care rezultatele depind, în mare măsură, de şansă, nu asigură sentimentul de realizare);
- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie, care corespund unor riscuri calculate
(obiectivele uşor de atins nu pot satisface nevoia de realizare pentru că nu sunt suficient de
provocatoare pentru individ; obiectivele foarte dificile prezintă un risc mare de nerealizare);
- orientarea spre situaţii, posturi care asigură feedback (feedbackul oferă informaţiile necesare
pentru luarea deciziei de modificare a strategiilor de atingere a obiectivelor propuse în vederea
obţinerii succesului şi semnalează momentul când succesul a fost atins).
Aşadar, persoanele care resimt o nevoie de realizare intensă sunt preocupate de depăşirea propriilor
recorduri, intră în competiţie cu colegii, sunt implicaţi în obiective pe termen lung, ceea ce le oferă
satisfacţie intrinsecă.
● Nevoia de afiliere generează în individ:
tendinţa de a stabili şi menţine relaţii interpersonale amicale, pe baza compatibilităţii cu ceilalţi;
dorinţa de a place şi de a fi plăcut de semeni;
tendinţa de a comunica frecvent;
tendinţa de a evita competiţia şi conflictele.
● Nevoia de putere generează în individ:
tendinţa de a-i influenţa/manipula pe cei din jur;
dorinţa de a lăsa o impresie puternică asupra semenilor;
preocupare deosebită pentru prestigiul personal.
Pornind de la rezultatele cercetărilor lui, McClelland a ajuns la concluzia că indivizii caută şi au
tendinţa să se comporte bine în posturi care asigură satisfacerea nevoilor lor, după cum urmează:
persoanele cu nevoie de realizare mare sunt puternic motivate de posturi care oferă feedback, care
presupun asumarea de responsabilităţi individuale (vânzări, mici afaceri personale etc.);
persoanele cu nevoie de afiliere intensă sunt puternic motivate de posturi care le permit întreţinerea
unor relaţii interpersonale formale şi informale (în domeniul activităţilor sociale sau de relaţii cu
publicul);
persoanele cu nevoie de putere mare sunt motivate intens în posturi care le oferă posibilitatea de a
fi permanent în centrul atenţiei şi de a-i influenţa pe ceilalţi (posturi de conducere, posturi în mass-
media etc).

5. Comentaţi implicaţiile manageriale ale teoriei echităţii.

Deoarece teoria echităţii este deosebit de importantă pentru asigurarea satisfacţiei în muncă şi
motivare, managerii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
● Pentru a orienta corespunzător comportamentul organizaţional al angajaţilor, managerii trebuie să
înţeleagă procesele cognitive care influenţează acest comportament: angajaţii sunt motivaţi să
acţioneze pentru a corecta situaţia, atunci când ei o percep ca fiind inechitabilă.

17
● Este necesară păstrarea unui echilibru între angajaţi în ceea ce priveşte raportul efort/retribuţie,
deoarece:
- subretribuirea percepută poate avea consecinţe motivaţionale grave: productivitate scăzută,
calitate redusă, absenteism, furt, fluctuaţii mari de personal etc.
- supraretribuirea percepută poate conduce la o atitudine de complacere în situaţia existentă, de
indiferenţă faţă de perfecţionarea profesională a individului etc.
● Sentimentele legate de echitate îşi au originea într-un proces de comparare socială bazată pe
percepţie în care angajatul este cel care „stăpâneşte” ecuaţia: indiferent de ceea ce crede
managementul despre corectitudinea politicilor, procedurilor, sistemului de retribuire din
organizaţie, percepţia angajatului este cea care contează. Managerii trebuie să încerce să înţeleagă
ceea ce este relevant pentru subordonat din punct de vedere al eforturilor, efectelor şi persoanei cu
care se compară:
- dacă managerul oferă unui angajat, drept recompensă, o muncă mai interesantă, în condiţiile în
care, pentru angajat, un salariu mai mare este mai relevant, şansa de a redresa inechitatea
percepută de angajat este foarte mică;
- dacă salariatul cu retribuţia cea mai mare dintr-un departament se compară cu un omolog dintr-o
altă organizaţie, care are un salariu superior, managerul trebuie să îi explice propriului subordonat
cauzele pentru care salariul în organizaţia cu care se face comparaţia este mai mare: condiţii de
muncă grele, risc de accidentare mare, izolare geografică etc.; altfel, probabilitatea reducerii
sentimentului de inechitate este minimă.
● Angajaţilor trebuie să li se dea posibilitatea de a comenta/contesta deciziile care le afectează
bunăstarea; ştiind că au această posibilitate, angajaţii vor fi tentaţi să creadă că şefii lor îi tratează
corect.
● Un tratament echitabil al tuturor membrilor grupului constituie o premisă a promovării cooperării
şi muncii în echipă.
● Preocuparea pentru monitorizarea permanentă a percepţiei angajaţilor cu privire la corectitudinea
tratamentului la care sunt supuşi – prin conversaţii informale, interviuri sau anchete pe bază de
chestionar – poate conduce la luarea de măsuri pentru evitarea efectelor negative pe care
perceperea stării de inechitate le are asupra performanţei în muncă.
6. Comentaţi problemele care pot apărea atunci când reproiectarea posturilor
este folosită pentru îmbunătăţirea motivării angajaţilor.
Deşi îmbogăţirea posturilor este, la o analiză teoretică, o tehnică motivaţională deosebit de eficace,
în practică pot apărea o serie de probleme dificil de rezolvat, cum ar fi12:
- Un diagnostic deficitar. Dacă decizia de îmbogăţire a posturilor nu are la bază o diagnosticare
atentă, exactă, bine documentată a posturilor şi a nevoilor reale ale organizaţiei, se poate ajunge la o
simplă multiplicare a sarcinilor. Apare astfel riscul ca, nu numai să nu fie amplificat potenţialul
motivaţional, ba chiar să se realizeze o supraîncărcare care să-l obosească pe ocupantul postului.
- Lipsa dorinţei sau a aptitudinilor ocupantului postului. Există persoane care nu doresc îmbogăţirea
postului, se mulţumesc cu sarcini simple, repetitive, care nu le solicită prea mult. Alteori, chiar dacă
angajaţii nu obiectează împotriva iniţiativei de îmbogăţirea a posturilor, ei nu au aptitudinile
necesare pentru îndeplinirea unor sarcini care implică responsabilităţi sporite. În lipsa dorinţei şi/sau
a aptitudinilor necesare, îmbogăţirea postului nu conduce la o motivare eficace.
- Solicitarea de recompense. Deseori, angajaţii ale căror posturi au fost îmbogăţite cer recompense
extrinseci mai mari (creşteri salariale, de exemplu), ceea ce înseamnă eforturi financiare
suplimentare pentru organizaţie.
- Reticenţa/opoziţia superiorilor ierarhici. Deoarece îmbogăţirea posturilor presupune o creştere a
autonomiei angajaţilor în cauză, unul din efectele colaterale îl constituie „sărăcirea” posturilor
superiorilor ierarhici (uneori – chiar renunţarea la supravegherea directă a muncitorilor cărora li s-au
îmbogăţit posturile). De aceea, superiorii ierarhici, în special supraveghetorii, au tendinţa să opună
rezistenţă iniţiativei de îmbogăţire a posturilor subalternilor lor.
Capitolul 8

18
 1. Care sunt condiţiile pentru ca mai mulţi indivizi aflaţi împreună să constituie
un grup?
Din definiţiile prezentate, se desprind mai multe caracteristici ale grupului:
 membrii grupului urmăresc scopuri comune care favorizează schimburile interpersonale;
 în cadrul grupului, membrii interacţionează; relaţiile socioafective dintre ei conduc la
existenţa unei anumite stări psihologice specifice la nivelul grupului, stare care influenţează
acţiunile de realizare a obiectivelor în sensul impulsionării sau frânării;
 grupul are o structură specifică, în cadrul căreia membrii deţin roluri şi statuturi, atribuite
sau asumate, potrivit cerinţelor de realizare a obiectivelor grupului;
 existenţa unui ansamblu de norme care reflectă împărtăşirea unor valori şi modele de
interacţiune;
 apartenenţa la grup induce atitudini şi comportamente specifice membrilor acesteia.

2. Reflectaţi asupra unuia din grupurile din care faceţi parte. Identificaţi stadiul în
care vă aflaţi şi descrieţi stadiile pe care le-a parcurs, până în prezent, acest grup.
Formarea – etapă în care membrii grupului sunt nesiguri, neliniştiţi în ceea ce priveşte rolurile pe
care urmează să le aibă, obiectivele pe care trebuie să le atingă . Încrederea în cei din jur este
redusă, membrii se examinează reciproc, încercând să identifice caracteristici asemănătoare/
complementare, oportunităţi de acţiune, etc.
Răbufnirea – etapă caracterizată de confruntări între membri, de atitudini critice, care pot degenera,
uneori, în conflicte. Este o fază de căutări, de testare a politicilor promovate de lider. Uneori, cei care
nu se simt confortabil în noua structură creată părăsesc grupul (dacă numărul acestora este mare,
grupul îşi încetează existenţa în această etapă).
Normarea – o dată rezolvate problemele fazei anterioare, grupul intră într-o etapă mai calmă, în
care se discută, lăsând emoţiile deoparte, aspecte privind regulile, normele de funcţionare, se
definitivează rolurile diferiţilor membri. Principalul rezultat al acestei etape îl constituie spiritul de
echipă care îi animă pe membri, coeziunea de grup.
Funcţionarea – etapă în care eforturile sunt canalizate spre îndeplinirea sarcinilor, atingerea
obiectivelor. Cooperarea, comunicarea deschisă sunt caracteristici ale acestui stadiu. Dacă apar
conflicte, dispute, se încearcă gestionarea constructivă a lor. Este etapa în care creativitatea grupului
se poate manifesta plenar.
Destrămarea – etapa în care grupul, sub influenţa unor factori- interni, externi – îşi încetează
existenţa ca organism social. Revenirea la “independenţă” a membrilor grupului este precedată, de
multe ori, de ceremonii de rămas-bun, în cadrul cărora, uneori, se profilează eventuale viitoare
proiecte comune (dacă existenţa grupului a fost încununată de succes).
Probleme La nivel La nivel
Etape individual de grup
Formarea “Sunt compatibil?“ “De ce ne aflăm aici? “
Răbufnirea “Care este rolul meu aici? “ „De ce ne confruntăm în legătură
cu cine ce face? “
Normarea “Ce aşteaptă ceilalţi de la “Putem fi de acord asupra
mine? “ rolurilor şi activităţii noastre ca
echipă? “
Funcţionarea “Ce trebuie să fac pentru a- “Putem desfăşura activitatea cu
mi îndeplini cât mai bine rezultate optime? “
rolul? “
Destrămarea “Ce urmează? “ “Cum putem să ne ajutăm pentru
a face tranziţia mai uşoară?“

3. Daţi câteva exemple de grupuri formale. Prezentaţi funcţiile organizaţionale şi

funcţiile individuale ale unui grup formal.

19
 4. Identificaţi şi prezentaţi parametrii constructivi şi funcţionali care caracterizează
grupul din care faceţi parte.
De cautat in carte

5. Sunteţi conducătorul unui grup având următoarele caracteristici: membrii grupului

sunt specialişti reputaţi în domeniu; problemele pe care le are de rezolvat grupul
solicită un nivel ridicat de creativitate. Ce stil de conducere consideraţi că trebuie
să adoptaţi, astfel încât să asiguraţi eficacitatea grupului condus ?

20
Capitolul 9
1. Descrieţi o situaţie în care aţi fost supus unei tactici de influenţare. Ce formă a
îmbrăcat rezultatul exercitării influenţei sociale?
O mare parte din interacţiunile interpersonale se bazează pe încercările celor angrenaţi în aceste
relaţii de a-i influenţa pe ceilalţi, în vederea atingerii unor scopuri. În exercitarea acestei influenţe
sociale în organizaţie, cele mai utilizate tactici sunt următoarele 1:
Consultarea: antrenarea membrilor organizaţiei în procesul decizional;
Persuasiunea raţională: încercarea de a-i convinge pe ceilalţi prin apelare la raţiune, logică, fapte;
Atracţia: încercarea de a genera entuziasmul celor din jur trezind în aceştia emoţii, idealuri;
Lauda: obţinerea unor avantaje ca urmare a exprimării admiraţiei faţă de ţinta procesului de
influenţare;
Coaliţiile: atragerea de parteneri în efortul de a influenţa ţinta;
Presiunea: utilizarea intimidării şi ameninţărilor;
Susţinerea “de sus”: încercarea de influenţare prin invocarea susţinerii din partea unor superiori
ierarhici;
Schimbul: promisiuni, explicite sau implicite, cu privire la acordarea unor favoruri viitoare, în
schimbul obţinerii altora.
3. Argumentaţi afirmaţia: Puterea are caracter relaţional.
Din definiţia puterii, se desprinde o trăsătură esenţială a acesteia: caracterul ei relaţional. Într-
adevăr, exprimând capacitatea unui individ/grup de a acţiona asupra altui individ/grup, puterea este
relaţia dintre aceşti indivizi/grupuri. Departe de a fi un atribut exclusiv al unei persoane sau al unui
grup, puterea se negociază, se cucereşte şi se construieşte în relaţie cu ceilalţi.
Relaţia de putere se defineşte pe trei coordonate:
Dependenţa. În orice relaţie de putere există un mecanism simetric putere-dependenţă: dacă A are
putere asupra lui B, aceasta înseamnă că B depinde de A, are nevoie de A pentru a-şi atinge un scop.
Exemplu: Dependenţa unui angajat B de un alt membru al organizaţiei poate îmbrăca mai multe
forme:
B depinde de A, pentru că acesta din urmă condiţionează avansarea lui B pe scara ierarhică;

21
A deţine cunoştinţe de care B are nevoie pentru a învăţa o meserie;
B depinde de A, deoarece nutreşte o admiraţie profundă faţă de capacitatea, inteligenţa lui A;
B lucrează în departamentul condus de A, ceea ce îi conferă lui B un prestigiu de care are nevoie din
punct de vedere psihologic.
Reciprocitatea. Puterea nu este apanajul unei singure persoane (unui singur grup) într-o relaţie, ea
este exercitată de către ambele părţi (chiar dacă inegal).
Exemplu: O secretară foarte competentă, care solicită să ocupe un post pentru care ea este
candidatul ideal, poate profita de situaţie, cerând o creştere de salariu mult mai mare decât cea
obişnuită în astfel de situaţii.
Aşadar, cel care primeşte ordine, în mod obişnuit, exercită o anumită presiune asupra celui
care dă ordinele, iar presiunea este cu atât mai mare, cu cât obiectivul de îndeplinit este mai
important.
Dezechilibrul. Deşi există reciprocitate în exercitarea puterii, în general, presiunea exercitată de
superiorul ierarhic este mai mare, datorită unor cauze cum ar fi:
statutul său ierarhic;
informaţiile deţinute;
sistemul său de relaţii etc.
În concluzie, putem spune 5 (figura 9.3):
puterea lui A asupra lui B este egală cu dependenţa lui B faţă de A;
dacă A este superiorul ierarhic al lui B, relaţia de putere dintre ei este duală (A exercită putere
asupra lui B, B exercită putere asupra lui A), dar inegală (A, datorită statutului său ierarhic, are mai
multă putere decât B, deci B este mai “dependent” decât A).
4. Exemplificaţi, prin cazuri concrete, formele pe care le îmbracă puterea în
organizaţie.
De vazut in carte
5. Descrieţi o situaţie în care aţi încercat să obţineţi şi să exercitaţi puterea. Ce fel de
strategie aţi utilizat?
Strategii centrate pe construirea unei reţele de relaţii
De multe ori, succesul strategiilor de cucerire şi păstrare a puterii depinde de sistemul de relaţii cu
oamenii “potriviţi”. R.M. Kanter grupează “oamenii potriviţi” în 4 categorii: persoane influente din
afara organizaţiei, superiorii ierarhici, colegii şi subordonaţii.
Persoanele influente din afara organizaţiei. Cultivarea relaţiilor cu persoane importante îi poate fi
utilă individului prin simpla reflectare a statutului acestor persoane influente. De asemenea,
personalităţile pot oferi sfaturi, informaţii utile, ba chiar pot interveni, susţinându-şi prietenul atunci
când acesta accede la un post important, în care poate exercita putere.
Superiorii ierarhici. Relaţiile bune cu superiorii ierarhici constituie un atu important pentru cei care
vor să obţină şi să exercite putere. În afara informaţiilor importante la care au acces, şefii bine plasaţi
pot oferi sprijin în cazul unei promovări, protecţie în situaţii speciale etc.
Colegii. Întreţinerea unor relaţii bune cu colegii, împărtăşirea unor preocupări comune şi urmărirea
unor interese complementare pot face din colegi aliaţi în acţiunile având drept obiectiv cucerirea
puterii. De asemenea, relaţiile bune cu colegii permit schimbul de informaţii, obţinerea de sfaturi
utile, crearea unui front comun în faţa diferitelor ameninţări din interiorul sau exteriorul
organizaţiei.
Subordonaţii. Un manager, care vrea să-şi extindă puterea şi în afara departamentului condus, are
tot interesul să se sprijine pe o echipă unită, eficace, care îi permite să apere anumite proiecte, să se
opună altora, să obţină anumite avantaje şi astfel să câştige influenţă. Pentru a avea o astfel de
echipă, managerul trebuie să recunoască munca bine făcută a salariaţilor, să-i laude şi să-i
recompenseze material. De asemenea, un astfel de şef trebuie să-şi protejeze echipa de presiunile
excesive ale mediului – sarcini extrem de dificile sau sancţiuni injuste.

22
 6. Ce este împuternicirea? Când este recomandată recurgerea la împuternicire?
Esenţa împuternicirii este aceeaşi şi astăzi: descentralizarea puterii. În accepţiunea contemporană,
însă, conceptul prezintă cel puţin două nuanţe:
Împuternicirea presupune un mod de gândire de tip câştig-câştig: “cu cât cedezi mai multă putere,
cu atât mai multă deţii”; puterea socială este nelimitată;
Împuternicirea se realizează pas-cu-pas (fig. 9.4):
pas 1: deţinerea integrală a puterii de către manager;
pas 2: consultarea subordonaţilor în luarea deciziilor;
pas 3: participarea subordonaţilor la luarea deciziilor;
pas 4: delegarea autorităţii.
Mai trebuie precizat faptul că recurgerea la împuternicire se face atunci când este nevoie, unde este
nevoie şi unde este posibil. Astfel, într-o organizaţie în care activitatea este înalt standardizată,
sarcinile - de rutină, împuternicirea nu îşi are rostul: angajaţii îşi exercită sarcinile fără să fie nevoiţi
să ia decizii. În schimb, o organizaţie care oferă servicii adaptate, personalizate, are nevoie de
personal cu grad înalt de împuternicire, capabil să ia decizii pentru a se adapta cerinţelor clienţilor (o
agenţie de publicitate, de exemplu). De asemenea, împuternicirea este superfluă, chiar periculoasă,
atunci când vizează angajaţi care nu vor să deţină puterea de a lua decizii. În sfârşit, atunci când
puterea acordată angajaţilor este excesivă, ea devine contraperformantă.

7. Descrieţi un conflict în care aţi fost antrenat. Ce tip de conflict a fost acela? Care
au fost cauzele care au generat conflictul?
Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuşi, generat de motivaţii, concepţii,
sentimente sau exigenţe contradictorii.
Exemplu: Individul care trebuie să aleagă între un post bine plătit într-o întreprindere oarecare şi un
post remunerat modest, dar într-o întreprindere de prestigiu se află, până la luarea deciziei, în
conflict cu el însuşi.
- Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective,
sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiul organizaţional, conflictele
interpersonale pot îmbrăca două forme:
conflict ierarhic – între şef şi subordonaţi;
conflict orizontal – între indivizi având acelaşi statut sau statuturi organizaţionale asemănătoare.
Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care
acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în
performanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din
jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentul
celor doi la locul de muncă, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îl coordonează
managerul implicat în dispută.
Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiaşi grup,
conflictul se numeşte intragrup.
- Conflictul de muncă intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor
probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.
8. Descrieţi stilul dominator în gestionarea unui conflict distructiv. În ce situaţie este
recomandată adoptarea acestui stil? Menţionaţi principalul avantaj şi principala
limită a stilului dominator.
Stilul dominator are la bază filozofia: “eu câştig, celălalt pierde”. Nevoile părţii adverse sunt
ignorate, iar problema aflată în dispută este abordată în forţă. Stilul este recomandat atunci când
trebuie luată o decizie rapidă, iar problema de fond are importanţă redusă. Într-un climat deschis,
participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate.
Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie.
Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce
la un alt conflict.

23
 9. Descrieţi stilul integrativ în gestionarea unui conflict distructiv. În ce situaţie este
recomandată adoptarea acestui stil? Menţionaţi principalul avantaj şi principala
limită a stilului integrativ.
Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema prin cooperare, să genereze
soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema într-o manieră care să satisfacă ambele
părţi. Stilul integrativ este recomandat atuci când părţile se confruntă cu o chestiune complexă, a
cărei rezolvare este îngreunată/împiedicată de percepţii greşite, interpretări eronate. În schimb,
atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale părţilor, abordarea
acestui stil este inadecvată (este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea unor variante de soluţii).
Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung,
deoarece părţile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a
simptomelor.
Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru
identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii şi adoptarea soluţiei care să satisfacă
ambele părţi.
10. Comentaţi afirmaţia: În gestionarea conflictelor, nu există reţete infailibile .
Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptată tipului
de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care se derulează conflictul;
Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prin urmare, membrii
organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi să le formeze
deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă.

Capitolul 13
1. Prezentaţi o situaţie în care utilizarea sancţiunii a fost ineficace în modificarea
unui comportament. Care au fost factorii care au condus la ineficacitatea
sancţionării?
Sancţionarea se poate realiza şi prin retragerea sau diminuarea unui drept (salarial) al angajatului al
cărui comportament este indezirabil sau, în cazul în care a produs o pagubă, prin obligarea acestuia
să suporte, financiar, paguba.
Deşi specialiştii în domeniu afirmă că aplicarea de sancţiuni nu are eficacitatea urmărită de cel care
recurge la ele, ba mai mult, că generează stări negative care, în timp, se pot transforma în conflicte
deschise, sancţionarea este, încă, des utilizată în scopul modificării comportamentelor indezirabile.
Măsuri pentru utilizarea eficace a sancţiunii
Asigurarea unui răspuns alternativ corect. Sancţionarea constituie un semnal clar referitor la
comportamentul nedorit, dar nu oferă şi informaţii cu privire la ceea ce trebuie făcut pentru ca acest
comportament să nu se mai manifeste. În consecinţă, sancţionarea trebuie însoţită de informaţii
privind un comportament alternativ, care urmează să fie consolidat.
Limitarea emoţiilor în actul de sancţionare. Dacă sancţiunea este aplicată la mânie şi este percepută
ca incorectă, va determina manifestări emoţionale puternice şi la cel sancţionat şi obiectivul de
reducere a probabilităţii de manifestare a comportamentului nedorit nu va fi atins.
Aplicarea sancţiunii imediat după manifestarea comportamentului indezirabil.
Sancţionarea nu trebuie precedată sau urmată de recompensarea comportamentului; altfel, se
transmit mesaje confuze subordonatului sancţionat şi se poate ajunge chiar la consolidarea, din
neatenţie, a comportamentului neadecvat.
2. Sunteţi managerul a doi subordonaţi, dintre care unul este nou venit în organizaţie.
Imaginaţi-vă câte un plan de consolidare a comportamentului pentru fiecare din
cei doi angajaţi.

24
Disciplina la locul de muncă, cooperarea între membrii grupului, perfecţionarea cunoştinţelor
profesionale etc. sunt comportamente dezirabile, cărora managerii încearcă să le crească
probabilitatea de manifestare prin consolidare.
Consolidare: procesul prin care se creşte sau menţine probabilitatea de manifestare a unui
comportament, cu ajutorul unor consolidatori.
Consolidator: stimul care este consecinţa unui anumit comportament.
Consolidarea poate îmbrăca două forme: consolidare pozitivă şi consolidare negativă.
Consolidarea pozitivă creşte sau menţine probabilitatea de manifestare a unui comportament prin
aplicarea sau adăugarea unui stimul.
Exemplu: Un elev care constată că, citind suplimentar faţă de sarcinile date de profesor, îşi atrage
aprecierea acestuia din urmă şi a colegilor săi, va tinde să citească din ce în ce mai mult; aprecierea
celor din jur acţionează ca un consolidator pozitiv al comportamentului caracterizat prin citire
asiduă.
În general, consolidatorii pozitivi sunt lucruri plăcute: bani, apreciere, succes în afaceri etc. Dar
stimulii plăcuţi nu sunt neapărat consolidatori pozitivi; ei pot fi consideraţi astfel numai dacă
aplicarea lor conduce la creşterea sau menţinerea probabilităţii de manifestare a unui
comportament (acordarea salariului lunar nu creşte probabilitatea ca angajatul să se străduiască să
muncească din ce în ce mai bine).
Consolidarea negativă creşte sau menţine probabilitatea de manifestare a unui comportament prin
îndepărtarea unui stimul.
Exemplu: Maistrul care este foarte sever şi îşi „bombardează” subordonaţii cu critici aproape tot
timpul, în afară de perioadele când aceştia muncesc din greu, încearcă să folosească o consolidare
negativă; critica este un consolidator negativ al comportamentului caracterizat prin efort susţinut.
Consolidatorii negativi sunt stimuli neplăcuţi, de aceea individul învaţă să repete acele
comportamente care îndepărtează sau previn aplicarea unor astfel de stimuli. Stimulii neplăcuţi nu
sunt însă neapărat consolidatori negativi; ei pot fi consideraţi astfel numai dacă înlăturarea lor
conduce la creşterea probabilităţii de manifestare a unui anumit comportament (criticile
neîntrerupte ale maistrului, indiferent de comportamentul şi performanţele subordonaţilor, nu
acţionează ca un consolidator negativ).

Erori organizaţionale privind consolidarea

În încercarea lor de a consolida comportamentele dezirabile, managerii pot comite erori; cele mai
des întâlnite erori de consolidare sunt următoarele4:

 Confundarea recompenselor cu consolidatorii

Recompensele (promovări, beneficii suplimentare, aprecieri etc.) pot fi consolidatori pozitivi, dar nu
sunt întotdeauna. Pentru ca recompensele să devină consolidatori, managerii trebuie să
condiţioneze acordarea lor de manifestarea unor comportamente care prezintă interes pentru
organizaţie, cum ar fi: inovarea, productivitatea crescută etc.
Exemplu: Deseori, la acordarea premiilor băneşti, sunt favorizaţi angajaţii cu vechime şi experienţă,
în detrimentul celor tineri. Aşadar, deşi posibilitatea de a câştiga bani suplimentari are un potenţial
mare de consolidare, în acest caz nu este condiţionată de manifestarea unui comportament dorit
(efort susţinut pentru creşterea performanţei) şi, prin urmare, nu acţionează ca un consolidator.
 Neglijarea diversităţii preferinţelor pentru consolidatori
Un stimul care acţionează ca un consolidator pentru un individ nu are acelaşi efect asupra tuturor
indivizilor. Folosirea stimulilor drept consolidatori trebuie făcută numai după studierea cu atenţie a
comportamentelor subordonaţilor şi identificarea preferinţelor lor pentru anumiţi stimuli.
Exemplu: Premierea în bani a unui tânăr angajat, care şi-a manifestat creativitatea în îndeplinirea
sarcinilor de serviciu, nu acţionează ca un consolidator al comportamentului inovator, dacă tânărul
îşi doreşte, de fapt, participarea la un nou proiect pe cale de a fi realizat în organizaţie.
 Ignorarea unor surse de consolidare

25
Există st

imuli care nu sunt, în mod foarte evident, surse de consolidare; în consecinţă, ei sunt, deseori,
ignoraţi de către manageri. În această categorie pot fi enumeraţi: atenţia colegilor, prestigiul,
realizarea cu succes a sarcinilor, încurajările superiorilor etc.
Exemplu: Realizarea cu succes a sarcinilor este o sursă de consolidare, în general, neglijată. Atunci
când este, totuşi, utilizată, ea conduce la rezultate deosebite în consolidarea comportamentului
caracterizat de conştiinciozitate, asiduitate în atingerea sarcinilor circumscrise postului ocupat.
Pentru ca realizarea cu succes a sarcinilor să devină un consolidator pozitiv, este necesar ca postul să
ofere feedback corespunzărtor (ocupantul postului să aibă posibilitatea de a măsura rezultatele şi

26