Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
susţin un nivel ridicat de prietenie şi intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei astfel de organizaţii ar trebui să
fie:extrovertă şi energizată de relaţiile interpersonale;deţinătoare a unor abilităţi sociale dezvoltate;empatie şi intuiţie;
tolerantă la ambiguitate şi diversificare; loială grupului din care face parte; pregătită pentru a dezvolta relaţii pe termen lung.
Cultura “mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv şi realizări personale, însă nu exclude situaţiile de tip
cooperant, în care sunt vizibile beneficii atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie. Cultura mercenară este caracterizată de o
competiţie puternică în interiorul organizaţiei, solidarizarea internă făcându-se prin raportarea comună la “inamici” din
exterior. Unei asemenea culturi îi este specific un individ:orientat puternic spre obiective;motivat de claritate şi mai puţin
rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă;centrat pe succes.
Cultura „mercenară"
a) Spaţiul fizic: este alocat în mod „funcţional" în modul în care ajută angajaţii să-şi
facă treaba eficient. Utilizarea spaţiilor deschise este posibilă, dar în direcţia realizării activităţilor cerute de ocuparea
posturilor, şi nu pentru „şuete". Vizitatorii neinvitaţi tind să fie goniţi dacă cineva este ocupat. Puţin spaţiu este nefolosit în
spaţiul de muncă, iar intrarea poate fi proiectată să sublinieze reputaţia firmei. Decoraţiile birourilor pot fi dominate de premii,
diplome şi trofee.
b) Comunicarea : este scurtă, directă şi focalizată pe muncă. De obicei conflictele se
rezolvă prin confruntări directe. Exprimarea probleme¬ lor personale este descurajată.
c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, deşi este acceptabil pentru angajat
să plece atunci când şi-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat întrucât măsurarea timpului şi a performanţei este
explicită/clară pentru toată lumea. Timpul personal este - în aceste condiţii - preţios pentru angajaţi şi uneori protejat de
aceştia, arunci când este posibil. Angajaţii au nevoie de un timp îndelungat pentru a cunoaşte alte persoane din companie în
afară de cei cu care sunt direct legaţi prin natura activităţii; orice discuţie personală este văzută drept pierdere de vreme.
d) Identitatea: angajaţii se identifică cu succesul. Deşi normele de comportament
sunt şi în această cultură evidente şi de dorit pentru angajaţi, sunt încurajate diferenţierile dintre indivizi dacă acestea conduc
la rezultate mai bune. Ceea ce îi uneşte pe angajaţii din cultura „mercenară" este împărtăşirea experienţei, a scopurilor şi
intereselor mai degrabă decât cea a sentimentelor. Implicarea este de natură instrumentală, în sensul că inamicul de astăzi al
companiei poate fi angajatorul de mâine al individului în cauză.
Cultura fragmentară indică o organizaţie care nu doar supravieţuieşte, ci şi obţine un anumit succes. O asemenea
cultură apare în organizaţii în care există un nivel scăzut de muncă interdependentă şi predomină persoane cu rol de
expert care iau iniţiativa în mod individual. Într-o asemenea cultură sunt necesare următoarele caracteristici:o
persoană introvertită, motivată de propria independenţă şi reflecţie personalămai degrabă analitică decât
intuitivăcapabilă să-şi conducă propria dezvoltare
Cultura fragmentară
a) Spaţiul fizic: este proiectat astfel încât să ajute angajaţii să mun¬cească fără să
existe întreruperi. Uşile birourilor sunt închise, iar acestea din urmă sunt bine echipate astfel încât angajaţii să nu
1
aibă nevoie să părăsească de prea multe ori încăperea. O cantitate mare de timp aceste birouri sunt goale (oamenii
sunt în diverse alte locuri,
cum ar fi participarea la o conferinţă); este greu de spus dacă ei sunt înăuntru sau nu. Goffee şi Jones utilizează o
glumă care descrie bine o cultură fragmentară: „care este diferenţa între Jo şi Dumnezeu - Dumnezeu este peste tot;
Jo este peste tot, dar aici!
b) Comunicarea: este limitată la scurte schimburi faţă în faţă pe coridorul
instituţiei ori la telefon. Şedinţelor li se opune rezistenţă (formulări de tipul „ce rost mai are o şedinţă- "), sunt greu
de stabilit şi de condus şi duc la plictiseala angajaţilor. Aceştia se adresează doar celor a căror părere o valorizează;
în rest se foloseşte expresia
„te las în pace dacă mă laşi în pace". O cantitate sensibil crescută de comunicare poate fi regăsită în afara
organizaţiei, cu clienţii. penalizaţi pentru că fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alţii într-un timp relativ scurt şi leagă
prietenii de lungă durată.
d) Identitatea : angajaţii se identifică unii cu alţii; faptul că sociabili¬ tatea este
crescută conduce la sentimentul similarităţii, care îi apropie.
--
-Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate, asigurând astfel
şanse sporite de maximizare a eficienţei organizaţiei. Există, însă, şi unele obiecţii privitoare la cultura comunitară,
datorită dificultăţii practice de a susţine nivele ridicate de sociabilitate şi solidaritate. Persoanele care se potrivesc
acestui tip cultural sunt: persoane idealiste, pregătite să facă sacrificii pentru realizarea unor obiective ,persoane ce se
simt bine când lucrează în echipă, capabile să se identifice cu organizaţia de care aparţin, indivizi capabili să aşeze organizaţia
înaintea propriei persoane şi a vieţii private.