1. Conceptul de management. Definire şi abordări.

Conducerea stiintifica e principala cale de sporire a eficientei muncii, obiectivul ei fiind valorificarea
integral a resurselor firmei, prin metode si tehnici stiintifice de culegere, prelucrare si analiza a
realitatilor economice si sociale.
Conducerea nestiintifica se bazeaza pe experimente, intuitie, experienta de viata, bun simt.
Managementul are multiple dimensiuni si acceptiuni:
- arta, bazata nu numai pe cunostinte, ci si pe talent, intuitie si experienta;
-stiinta, cu un cod sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente;
-categorie sociala, incluzind un grup de oameni cu comportamente asemanatoare;
-profesie cu un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, cunostinte dobindite;
-proces de directionare a actiunilor colaboratorilor in vederea atingerii unor obiective comune.
Definitiile celor mai important specialist:
Mary Follett – esenta actului de conducere este coordonarea colaboratorilor si activitatilor acestora;
F. Taylor – managerul trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice metode stiintifice de conducere;
H. Fayol – cadrul de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile mg-ului;
Frank Gilberth – rolul mg-ului e de a descoperi cel mai bun mod de a face ceva;
D. Mc Gregor – modul de conducere depinde de filozofia de viata, de latura umana a managerului;
L. Sayles spunea ca managerii trebuie sa poata adopta decizii in conditii de incertitudine;
C. Barnard – managerul are rolul de a stabili un climat favorabil cooperarii intre oameni;
P. Drucker – un cadru de conducere trebuie sa ia decuzii privind obiectivele organizatiei, care afecteaza
prosperitatea firmai.
Mg-ul = realizarea cu ajutorul comunicarii a unui proces de influentare interpersonala, exercitat intr-
o situatie anumita si indreptat spre atingerea unor obiective.

2. Evolutia mg-ului ca stiinta, etapele, caracteristica.

I Et. Conducerii stiintifice = utilizarea inteligenta a efortului uman; realizari maxime cu minim de efort ;
metode: experimentul , elaborarea normelor de munca, planificarea muncii, respectarea normelor prin
vrificarea rezultatelor.
II Et. Organizarii = determinarea structurii de conducere; divizarea administrarii de conducere; un singur
sef; nr. Limitat de subordonati. Mg avea functia de: planificare operative, indrumare si control operativ
in i.
III Conducerea bazata pe obiective = stabilirea ob proprii pe organizatie/ compartimente.Etapa a
stimulat semnificativ interesul p/u planificare si p/u elaborarea deciziilor pe baze stiintifice.
IV Aparitia teoriei generale a dezvoltarii = teorie general ce integreaza conceptele precedente( generale),
ce se ocupa de toate aspectele: economic, social, moral, etic si tehnic.

3. Şcoala clasică în management. Principiile de bază, reprezentanţii şcolii clasice.

Specifica epocii moderne capitaliste ; apare in 1911, odata cu lucrarea lui Taylor, «Principiile conducerii
stiintifice ». Orientarea spre cercetarea structurii org si elaborarea principiilor de producere.
Reprezentanti :
Taylor (Principii la nivelul atelierelor : variante stiintifice de lucru pt orice operatie ; selectia stiintifica
a lucratorilor si perfectionarea lor ; cooperarea cu ei ; impartirea rezonabila a muncii si
responsabilitatilor intre manageri si lucratori).
Fayol (contributii privind mg-ul clasic in intr; 5 functii ale mg : planificare, organizare, comanda,
coordonare, controlul ; 14 principii de conducere : diviziunea muncii, autoritatea si respons, disciplina,
unitatea de dispozitie, conducerea unica, remunerarea, centralizarea deciziilor, ierarhizarea, ordinea,
echitatea, initiativa, stabilitatea, spiritul de echipa, subord intereselor individ celor generale).
Gilberth (au transformat analizele tayloriene in aplicatii exacte).
Weber(conceptul de organizare birocratica= conducere impersonala).
Gant(sistem de salarizare stimulativ, prin bonusuri).
Mintzberg (10 roluri manageriale sistematizate pe 3 categorii):interpersonale, informationale,decizionale

4. Şcoala relaţiilor umane în management.Traiectoriile comportării behavioristă.

Considera ca omul e elementul central in cadrul organizatiei . Elton Mayo a pus bazele teoretice si
metodologice ale scolii respective. El a afirmat ca munca e o activitate de grup si ca dorinta de a fi
 apreciat e de multe ori mai mare decit salariul. In urma experimentului de la Western Electric s-a stabilit
importanta efectelor atitudinii colective si a climatului colectiv asupra rezultatelor muncii. Astfel,
factorii psiho-sociologici devin mai puternici decit conditiile tehnice. Concluzia de baza e ca oamenii
pot fi determinati sa produca mai mult daca li se satisfac unele necesitati psiho-sociale. Un alt
reprezentant e Mc Gregor, autorul Teoriei X-negativa si Y-pozitiva ; Maslow-teoria motivationala ;
Carnegie, etc.

5. Şcoala sistemică în management.

E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sinteza a celor precedente. Intreprinderea e
abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea
multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul
decizional a influentei factorilor multipli de care depinde activitatea organizatiei.
Reprezentanti: Barnard, Nicolaescu, Siman, s.a.

6. Şcoala situaţională în management.

Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele
organizatiei si mediul extern. Atit timp cit organizatiile sunt de diferite marimi si situatiile in care
evolueaza, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea
org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

7.Organizaţia –obiectul exercitării managementului. Conţinut şi caracteristici.

Richard L. Daft consideră că organizaţia este (1)o entitate socială (2)care urmăreşte anumite obiective,
(3)constituită ca un sistem cu activitate structurată şi coordonată şi (4)corelată cu mediul extern.
Organizaţia are următoarele caracteristici definitorii:
 Fundamental, organizaţiile sunt constituite din oameni şi din relaţiile lor unii cu alţii;
 Organizaţiile reprezintă cadrul social, unde oamenii desfăşoară activităţi prin care
obiectivele asumate sunt îndeplinite;
 Pentru a realiza obiectivele organizaţiei managerii structurează şi coordonează resursele
organizaţionale;
 Organizaţia nu poate exista fără interacţiunea sa cu consumatorii, competitorii şi alte
componente ale mediului extern.
Tipuri de organizaţii, după scopul urmărit:
Organizaţii economice. Scopul lor este obţinerea profitului prin producția și distribuția de bunuri și
servicii;
Organizaţii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor segmente
ale societăţii, fără a încerca să obţină profit;
Organizaţii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de
bunuri, servicii sau fonduri băneşti;
Organizaţii publice. Scopul lor este să furnizeze servicii publice standartizate tuturor membrilor
societăţii, fără a urmării obţinerea profitului.
Organizaţiile economice sunt importante prin următoarele:
-Constituie şi utilizează resursele necesare pentru a îndeplinii obiectivele şi a obţine rezultatele dorite.
Organizaţia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;
-Produce bunuri şi servicii dorite de consumatorii, în mod eficient şi la preţuri competitive;
-Încurajează inovaţia. Organizaţiile caută permanent noi modalităţi, inovative de a produce şi a distribuii,
mai eficient, bunurile şi serviciile dorite de consumatori;
-Utilizează tehnologii moderne de producţie şi tehnologii informaţionale;
-Se adaptează şi totodată influenţează schimbările în cadrul mediului;
-Creează valoare pentru proprietari, consumatori şi angajaţi;
-Se adaptează continuu la cerințele diversităţii, eticii; motivează angajaţii.

8.Organizaţia neformală. Conţinut şi caracteristici

Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara
ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economice
in vederea satisfacerii unor interese individuale.
 Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi
observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot
fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula
foarte greu in cadrul acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta
cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza
de transmitere decit in cazul grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un
sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor
neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin
practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile
grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este
conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.

9. Managerul. Rolul, calităţile necesare. Clasificarea rolurilor.

Definirea mangerului
Din analiza definiţiilor mangerului sau cadrului de conducere se constată două abordări principale. O
primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi
personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si
infuenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendinţă include
în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică acelora care le
sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează
în mod direct acţiunile si comportamentul altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la
standardele adoptate de organizatie.
Sfera calităţilor si cunoştinţelor.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioara în care managerii trebuie să
posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini si comportamente necesare tuturor componenţilor
firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Aici fac parte: inteligenţa,
memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sanătatea, caracterul, calităţi necesare în
orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea
proceselor manageriale. Managerii trebuie să posede într-o proportie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini
de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă s.a.

10.Conţinutul muncii manageriale. Ierarhia managerială.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii sunt: de nivel inferior - cei care lucreaza direct
cu executantii, de nivel mediu - cei care au in subordine atat executanti cat si manageri de nivel
inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile ierarhice ale organizatiei.

11.Stilul de conducere. Definire, clasificare, caracteristici.

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente:
-influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
- are posibilitatea extinderii la alte niveluri ierarhice;
- influenţează climatul organizaţional;
-determină metodele de management ce vor fi folosite.
În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a)   -autoritar care impune centralizarea autorităţii şi dictează salariaţilor decizii la adoptarea cărora nu
au contribui;
-democratic care se bazează pe încrederea managerului în subalternii pe care îi implică în adoptarea
deciziilor;
 - liber care se bazează pe lipsa de implicare a managerului în derularea activităţilor, care funcţionează
aproape automat, în sistem de autoreglare şi influenţare reciprocă.
b) -stilul organizatorului, care acţionează pe considerente de raţionalitate economică;
 -stilul participativului, care are în esenţă preocuparea pentru desfăşurarea muncii în echipă;
-stilul realistului care se bazează pe încredere şi respect faţă de salariaţi;
-stilul maximalistului, care presupune orientarea activităţilor în funcţie de obiectivele urmărite;
-stilul birocratului, care pune accent pe grade şi titluri dobândite;
-stilul paternalistului, care exagerează şi vorbeşte mai mult decât este necesar;
- stilul tehnocratului care urmăreşte menţinerea poziţiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenţate de factori:
-fizici, bilogici;
-psihologici;
-psihosociali.

12.Leaderismul în management.
Leaderismul exprimă:
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;
-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;
-un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o anumită direcţie,
misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexă decât acesta din urmă care este
limitat şi determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunoştinţele acestuia, climatul din
organizaţie şi mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:
- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în organizaţie;
-de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivit contribuţiei lor la
derularea activităţii;
 - a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul salariaţilor;
- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;
-profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.

13. Functiile Culturiii Organizationale :

Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Exista patru categorii de culturi:
- naţională
- economică
- pe ramuri de activitate economică
- organizaţională
Cultura Organizationala exercită în cadrul firmei 5 funcţii principale:
a) Functia de "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care este destinata
noiilor angajaţi(personae).
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor
previzionate ale organizaţiei.
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant.
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultimă funcţie majoră a
culturii organizaţionale, din păcate nu rareori subapreciată sau neglijată.
e) Dependenţa din ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei
esenţă rezidă, aşa cum subliniază în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor.

14. Conceptul Nivelurilor Manageriale .

I Nivel institutional (strategic)- Manageri superiori
II Nivel de dirijare (tactic) – m. Medii
III Nivel tehnic (operativ) – m. Inferiori
Nivelul strategic – defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare a lor pentru întreaga organizaţie pe o
durată lungă de timp.
 Nivelul tactic – realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmărirea realizării sarcinilor
specifice, se iau decizii de corecţie a abaterilor.
Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor poartă un caracter curent.

15.Mediul De Activitate al Organizatiei :

A .MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI
Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează în mediul global exterior.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor factori.
Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi
tehnologia mai ieftina.
2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi de
asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.
3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în industria
electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţia de maşini, alimentară.
În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia
cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie).
4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui
factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:
1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele. Ei pot influenţa
în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În această categorie se includ
resursele de materie primă şi materiale, de energie, financiare etc.
2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui organizaţia
trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor
– sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiul evoluţiei acestora.
3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă.
Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât barierele de întrare sunt mai
mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură.
4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.
5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului, organizaţii
ecologiste, mass-media, asociaţii de fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP – elemente:
1. m. economic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză, declin, relansare,
prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.M, Econom iclude furnizorii
,clientii, concurentii .
2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor).
Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor
noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologice - la scurtarea ciclului de viaţă al
unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
3. m. social – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală,populatia,religia, valorile etice,
tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează,
precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se
manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.
4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri.
Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.
B . Mediul interior al organizatiei . ( raspunsul e la intreb 16. urmatoarea).

16. Mediul interior al organizaţiei. Variabilele mediul intern.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul organizaţiei:
obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
 Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia.
Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa
membrilor săi.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii maxime;
organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe
obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea
serviciilor, selectarea personalului etc.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale,
constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află:
1. diviziunea specializată a muncii,
2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilită şi în
termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu
persoanei ci postului.
Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în produse şi
servicii finite.
Tehnologia este influenţată de:
1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în servicii
(cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);
2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare de tip
conveier în mişcare).

17.Personalul ca variabilă a mediului interior.

Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în orice
model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul individual
determinat de următoarele caracteristici:
1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial
provin din ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul)
omului în executarea unei lucrări concrete.
2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante
pentru motivare.
3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează
aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că
comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.
4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie
concretă prin intermediul conştientizării realităţii.
5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în
viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.
În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se crează un
sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În afară de
calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul şi chiar
situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie.
Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele
organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru
care va menţine aceste calităţi.

18 .Conceptul mediului exterior direct. Factorii de influenţă directă

MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:
7. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele. Ei pot influenţa
în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În această categorie se includ
resursele de materie primă şi materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte – piaţa forţei de
 muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile
organizaţiilor profesionale.
8. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui organizaţia
trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor
– sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiul evoluţiei acestora.
9. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă.
Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât barierele de întrare sunt mai
mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură. Orice iniţiativă a unei
organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai
puternică – gradul concurenţei este mai sporit.
10. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.
11. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului,
organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de fermieri etc
12. sindicatele.

19. Conceptul mediului exterior general

MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente:
5. m. macroeconomic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză, declin, relansare,
prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.
6. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor), care
reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe,
oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea
schimbărilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
7. m. socio-cultural – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi
obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi
felul în care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin
angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.
8. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează prin legi
şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.
9. m. informaţional.
10. m. internaţional.
20.Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaţiei.
Modelul s.e.p.t. (social , economic, politik, tehnologik) al mediului extern este o reprezentare a tutoror
sectoarelor ce au o importanta pentru organizatie .Este simplu dar da posibilitatea unui conducator sa
aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelor posibile ale mediului extern , pe scurt
aplicabilitatea modelului consta in :
- impunerea unei anumite ordini in ,,haosului’’ mediului extern, propunind o structurare a
conditiilor de mediu in mod sugestiv ;
- oferirea posibilitatii unei analize in detaliu a mediului extern, avind in vedere nu numai
komplexitatea fiecarui sector ci si interconditionarea sectoarelor ;
- evidentierea variantelor decizionalepe care un manager le are la dispozitie , referitoare la
tehnicile, strategiile si actiunele cele mai potrivite pentru adaptarea organizatiei la conditiile mediului
extern
21.Esenţa şi conţinutul culturii organizaţionale.

Cultura Organizationala – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor

predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi
performanţele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funcţiile CO:
1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin declanşarea
energiilor latente;
 3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;
4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele utilizate, eforturi,
riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor personale a
salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li familiilor / îmbunătăţirea muncii
la nivelul locului de muncă);
3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului este preocuparea
firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată şi utilizată în cadrul ei, anticiparea
viitorului e o grijă a personalului;
4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii rezultatelor bune pe piaţă
/ respectarea procedurilor de muncă stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,
tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului de viaţă al firmei, scopul şi
obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.

22.Elementele culturii organizaţionale. Definire şi caracteristici.

Elementele Culturii Organizationale :
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită semnificaţie
în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema, comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii familiilor sau
comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea
valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul organizaţiei,
percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente desfăşurate în
organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază
raportul egalitate / inegalitate, siguranţă / nesiguranţă).
 23.Responsabilitatea socială şi juridică a organizaţiei
Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură eficienţa, ocuparea
în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să orienteze o parte din eforturi şi
resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea societăţii.

24. Argumente pro şi contra responsabilităţii sociale

Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii atractive a
organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.

25.Cultura şi etica managerială. Codul de etică.

Etica aplicata-analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau
profesionala in vederea luarii unor decizii.
Importanta eticii manageriale este faptul ca puterea si influenta firmelor private asupra societatii este
acum mai mare decat a fost vreodata pana acum, iar politicile imorale, frecvente in mediul de afaceri,
pot provoca imense daune si prejudicii indivizilor, comunitatii si mediului ambient. Etica in afaceri este
domeniul care urmareste sa clarifice problemele
de natura morala ce se ridica in mod curent in activitatea agentilor economici dintr-o societate
capitalista. Etica in afaceri poate fi definita si ca un set de principii sau argumente care ar trebui sa
guverneze conduita in afaceri.
Codul de etică poate fi definit prin mai multe moduri:
1. un ansamblu de percepte, prescripţii de conduită pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept,
socio-profesionale;
2. o declaraţie formală care constituie un ghid etic pentru modul în care oamenii dintr-o organizaţie
trebuie să acţioneze şi să ia decizii;
3. un ghid al practicilor de afaceri care direcţionează comportamentele umane individuale şi de grup;
4. un document formal care statuează normele şi credinţele, reflectă valorile obiective şi principiile
promovate de o firmă, reflectând gradul de cultură al firmei.
Majoritatea codurilor etice identifică comportamentele aşteptate în cadrul relaţiilor sociale, recomandă
evitarea acţiunilor improprii şi ilegale în munca desfăşurată şi recomandă relaţii bune cu clienţii. În
majoritatea sondajelor de opinie adresate firmelor care au coduri etice scrise, întrebările vizează în
special aspecte legate de: diversitatea forţei de muncă, practici ca mituirea şi înşelăciunea, susţineri ale
partidelor politice, onestitatea înregistrărilor contabile, relaţiile cu clienţii / furnizorii, confidenţialitatea
informaţiilor.1
Un cod etic formulează idealuri, valori şi principii după care este guvernată o organizaţie. Dincolo de
aceste elemente, codurile etice abordează probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenţii,
caracterul privat al informaţiilor, oferirea cadourilor, etc.2
Un cod de etică trebuie să prevadă:
 modul în care membrii unei organizaţii să acţioneze într-o situaţie dată;
 modul în care membrii organizaţiei ar trebui să gândească şi să se comporte;
 probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurenţii, caracterul privat al informaţiilor,
oferirea cadourilor, oferirea / primirea sponsorizărilor politice;
 concurenţa între membrii unei profesiuni;
 conflictele între membri;
 relaţiile între profesionişti şi clienţi, consumatori, surse de aprovizionare sau beneficiari;
1

2
 relaţiile angajaţilor cu superiorii;
 relaţiile între practicieni şi specialişti într-o profesiune, etc.
Prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile
externe ale organizaţiei respectiv, statuarea unor principii şi cerinţe care să-i facă pe manageri mai
sensibili la problemele etice. Ele nu conţin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii practice, utile
pentru toţi membrii organizaţiei. Aceasta nu înseamnă că un cod de etică asigură automat un
comportament moral sau că poate acoperi toate situaţiile întâlnite în viaţa organizaţională. Limita de
acţiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început,
managerii şi subordonaţii lor se află în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot
apărea.3
Principalele caracteristici ale unui cod de etică sunt:
 să fie riguroase, să prevadă clar idealurile şi/sau obligaţiile;
 nu trebuie folosite în interes propriu; nu vor servi unei profesiuni în defavoarea interesului
public;
 trebuie să protejeze interesul public;
 să fie specifice şi oneste;
 trebuie să prevadă şi pedepse, penalizări;
 trebuie să stabilească anumite priorităţi adică, adevăratele valori ale firmei;
 să provină de la o autoritate legitimă;
 să nu contravină altor legi (ex. Constituţia);
 să fie posibile din punct de vedere fizic şi moral;
 să fie cât mai simple şi accesibile.
Elaborarea codurilor se face de obicei în echipă. Obiectivele organizaţiei sunt stabilite de către conducere. Tot
conducerea numeşte, de obicei, un colectiv de lucru. Acest colectiv pune în comun valorile împărtăşite de
membri, informaţii despre coduri similare cu obiective similare.

26.Conţinutul şi semnificaţia comunicării în organizaţie.

Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor
de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:
a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.
b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.
e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi
organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea
organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate
diferite şi presupune restricţii legate de rolurile organizaţionale (superior /subordonat, compartimente de
decizie /execuţie), norme specifice şi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin reţele de comunicare,
Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la
rândul lor pe fluxul de informaţii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea
3
27.Reţele şi mijloacele de comunicare. Metode de perfecţionare.
Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile de circulaţie a
informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de reţea de comunicare influenţează
eficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi: există reţele restrictive care
permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu
la întreaga informaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic
nelimitat) de a folosi canalele.
În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y), accesul participanţilor este inegal, persoana centrală având la
dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei; ea poate controla circulaţia
informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi.
Reţelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o poziţie
favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul la informaţie este egal, nici unul din
participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o sursă de putere individuală ceea
ce are ca efect o mai mare satisfacţie a participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul
grupului este mai ridicat decât în cazul anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info,
subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator de
tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
 în reţelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticală (ascendentă
/descendentă) şi distanţa dintre vârful şi baza ierarhiei se măreşte; informaţia circulă prin lanţuri
ierarhice stabilite, dar nevoia de control diferă după tipul muncii şi gradul ei de organizare. De exemplu,
la un atelier de reparaţii auto (muncă autonomă) nevoia de comunicare este mai mare decât la o secţie de
montaj semiautomatizată dintr-o fabrică de automobile, unde “tactul benzii” controlează ritmul muncii şi
îndeplinirea sarcinilor, simplificând comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defecţiunile
frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare între participanţi.
 reţele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puţine niveluri
ierarhice; pentru integrarea părţilor (unităţile de muncă) se foloseşte mai mult comunicarea orizontală
directă, în cazul cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală are ca scop
predominant controlul;
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
28.Comunicarea scrisă, verbală şi nonverbală. Avantaje şi dezavantaje.
În funcţie de natura, scopul şi conţinutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrisă sau orală.
Modalităţile de comunicare organizaţională (faţă în faţă, scrisă, etc.) sunt alese în funcţie de natura
sarcinii, conţinutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orală este mai rapidă şi produce o
satisfacţie crescută, dar în cazul unor mesaje standard (instrucţiuni, reglementări, norme, rapoarte) este
mai potrivită cea scrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă şi mai uniformă, cât şi pentru că
poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităţilor în situaţii de litigiu.
Comunicările scrise sunt folosite în organizaţie în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp,
ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc.
Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi
păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe în justiţie. Cu cât organizaţia este
mai mare şi mai complexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicării creşte.
Într-o organizaţie, comunicările scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizează
informaţii despre diferite aspecte ale activităţii) sau ocazionale. Traseul comunicărilor scrise poate fi clar
fixat (mai ales în cazul comunicărilor standardizate, existând persoane şi chiar compartimente
specializate care le întocmesc, le dirijează circuitul lor sau care le aprobă, dar există şi comunicări scrise
ocazionale, care au un traseu mai puţin riguros.
Unele organizaţii au o descriere clară a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strictă
(cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calităţii), în timp ce în altele sistemul funcţionează
oarecum “de la sine”, în baza tradiţiei sau doar a activităţii în sine, fiind caracterizat prin grade diferite
de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazul celor din urmă, în momentul implementării unui
sistem de calitate pot apărea o mulţime de dificultăţi legate de structurarea şi formalizarea sistemului şi
de obţinerea unei funcţionări de calitate.
Comunicarea scris
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti
29.Comunicarea neformală în cadrul organizaţiei.
Comunicarea informală Paralel cu comunicarea formală sunt iniţiate comunicări informale între
participanţi, pentru a schimba informaţii care nu au o legătură directă cu activitatea. Cu timpul se
constituie reţele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese
comune legate (sau nu) de organizaţie; canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puţin stricte.
Reţelele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de
relaţiile şi interesele celor implicaţi sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.
Structura reţelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală şi verticală, contactele personale
 scurtcircuitează reţeaua formală, funcţionarea lor se bazează pe comunicare nepermanentă, bi- şi multi-
direcţională. Formele mai frecvente de comunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnele
secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

30.Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea
cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si
interpreteaza in mod dif.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul
altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate
amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei;
gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info
deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse

32. Tipurile şi metodele adoptării deciziilor.

Tipologia deciziilor

1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:

 a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective, probabilitatea
evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului
decizional etc.
b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, însă
probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor este egală cu unu) – metoda
speranţei matematice, matricea de plată, arborele decizional, simularea decizioanlă prin modele etc.
c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda echiprobabilităţii,
pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.
2. după orizontul de timp:
strategice;
tactice;
curente.
3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi determinate
de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează soluţionarea raţională a
problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sau influenţate de factori
necunoscuţi.

Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei prezintă un

proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul procesului primirii lor:

1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,

2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.

Modele de adoptare a deciziei

Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi realitatea

obiectului.

Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea modelelor în

locul interacţiunii directe cu mediul real:

1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea

mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată de
examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.

33. Decizia managerială.

Clasificarea modelelor manageriale:

programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii obiectiv pe domeniul
definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă diferite condiţii economice;
teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării de resurse, astfel încât
cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime;
teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total
de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant
la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi
depind de acţiunile celorlalte părţi implicate;
simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor procese economice pe
baza unor modele probabilistice ş.a.

34. Conceptul şi tipologia deciziilor economice

Tipologia modelelor:
fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca obiectul real însă nu se
prezintă ca acesta,
matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi informaţiei ce se vor primi
de la realizarea modelului;
controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului mediului real;
aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase persoane competente, precum
şi cele asupra activităţii cărora este format modelul;
înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care influenţează criteriile
modelului.

35. etapele procesului decizional

Etapele decizionării raţionale:
diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2 definiţii ale problemei:
-situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile (gestiune reactivă – ca
reacţie);
-ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau posibilităţilor
existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin metode formale (analiza
pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară folosirea
informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi perioadă de timp
concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul
cel mai inutil”.
-stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea problemei
date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de decizionare (de ex.
necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de personal cu calificarea respectivă, concurenţa
puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele alternative –
criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
-determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme. În practică din
mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai favorabile.
-evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se apreciază
urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele exprimate prin criterii. Dacă
criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se aplică sistema de baluri
.-selectarea alternativei,
-realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei. Rol deosebit revine
motivării şi transmiterii deciziei luate.
-evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse – se face prin legătura
inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
-calităţi şi aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptării deciziilor,
-limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă condiţionează
multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.

36.Etapele decizionării raţionale:

diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2 definiţii ale problemei:
-situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile (gestiune reactivă – ca
reacţie);
-ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau posibilităţilor
existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin metode formale (analiza
pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară folosirea
informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi perioadă de timp
concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul
cel mai inutil”.
-stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea problemei
date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de decizionare (de ex.
necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de personal cu calificarea respectivă, concurenţa
puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele alternative –
criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
-determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme. În practică din
mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai favorabile.
-evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se apreciază
urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele exprimate prin criterii. Dacă
criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se aplică sistema de baluri.
-selectarea alternativei,
-realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei. Rol deosebit revine
motivării şi transmiterii deciziei luate.
-evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse – se face prin legătura
inversă.

Factorii de influenţă asupra procesului decizional:

-calităţi şi aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptării deciziilor,
-limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).În organizaţie toate deciziile într-
o măsură sunt interdependente. O decizie importantă condiţionează multe alte decizii mai puţin
importante la niveluri inferioare
 37. Locul deciziei in actul managerial

Afirmatia: “DECIZIA ESTE INSASHI ESENTA DE CONDUCERE” fiind contestabila, sunt necesare
argumente care sa sprijine punctul de vedere.
In primul rind, intreprinderea este creata, exista, nu ca un scop in sine, ci este doar mijlocul pe care-l
are la dispozitie sau si-l creeaza proprietarul pt atingerea concomitenta a unor obiective fundamentale,
specifice, si a unor teluri cu character general.
In al doilea rind, daca conducerea este o activitate desfashurata in circuit prin care circula in
permanenta mesaje de comanda si de verificare a modului cum au fost ele transpuse in practica, atunci,
in esenta sa, activitatea de conducere transforma informatiile de stare in DECIZII.
In al treilea rind, aprecierea deciziei drept esenta activitatii de conducere are in vedere si faptul ca
absolut toate activitatile de conducere se finalizeaza de fapt prin luarea unei decizii: de a face sau nu
ceva, da a actiona sau nu intr-un domeniu sau altul etc. Pe de alta parte, daca toate actiunile unui cadru
de conducere au drept finalitate o decizie este greu de acceptat afirmatia potrivit careia procesul de
luare a unei decizii este o activitate a conducerii alaturi de celelalte, care, la rindul lor, se incheie tot cu o
decizie.
38. Factorii de influenţă asupra procesului decizional.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
-calităţi şi aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptării deciziilor,
-limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă condiţionează
multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.
39. Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional,
brainstorming, etc.)
Arborele de decizie.
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional „arborele” putindu-se „atasha” oricarei
probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si „reactiile
naturii”, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche „actiune a decidentului – reactie a
naturii” determina un rezultat „r” consecinta unica a perechii mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu, care
depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi
anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca corectitudinea
deciziilor luate cu ajutorul „arberelui de decizie” este strict dependenta de:
 capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii
de actiune
 acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor
„reactii ale naturii” stabilite de decident
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate
cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative
prestabilite in „tabel”. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:
1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile
3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
Experimentul si simularea.
Experimentul economic – instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia
decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai
Simularea decizionala – asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de
decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii
specifice:
 analiza economica
 elaborarea modelului
 culegerea datelor de intrare
 simularea propriu-zisa
 analiza datelor de ieshire si luarea deciziei
Brainstorming.
Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de
problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai
multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa
rezolve in mod creativ problema
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
– participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor
emise
– este incurajata emitera libera , spontana de idei
– este descurajata critica
– este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei
singure persoane (leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare reciproca
si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare.
40. Metode de luare a deciziilor.Reguli de utilizare, avantaje şi dezavantaje.
Există mai multe modalităţi prin care un grup ia decizii. Cele mai folosite metode de a lua decizii sunt
după cum urmează:
Decizia autorităţii fără consultarea celorlalte - in cadrul acestei metode liderul desemnat ia toate
deciziile fără a consulta membrii grupului sub nici o formă.
Decizia expertului - Deciziile de grup pot fi luate lăsând cel mai experimentat membru în domeniu să
decidă ce ar trebui să facă  grupul. Procedeul în această metodă este de a alege expertul, îi dăm timp să
analizeze problema şi apoi îl lăsăm să spună grupului decizia. Grupul nu discută problema ci mai
degrabă lasă expertul să decidă de unul singur.
*Există o problemă majoră a acestei metode: cum să anunţi care membru are cea mai mare expertiză. În
afara acetea , această metodă eşuează în procesul de implicare a membrilor grupului, necesar pentru
implementarea deciziei.
Decizia prin media opiniilor individuale - Această metodă presupune aflarea opiniei ficărui membru al
grupului şi apoi realizarea mediei. Acest procedeu este asemănător votului majoritar, cu excepţia
faptului că decizia poate fi luată de mai puţin de 50 % din membrii grupului şi nu există discuţii directe
între membrii în privinţa deciziei ce ar trebui luate.
* Dezavantajul este că opiniile celor mai titraţi membri pot să fie anulate de ale celor mai puţin titraţi.
A-l lăsa pe cel mai experimentat membru să decidă este întotdeauna mai bine decât a lăsa media să
decidă. Dacă implementarea deciziei necesită efortul tuturor membrilor grupului, eficacitatea acestei
decizii va fi probabil slabă.
Decizia autorităţilor după consultarea grupului - Prin această metodă liderul desemnat adună
membrii grupului la o întâlnire, prezintă problemele, ascultă discuţiile până când consideră că ştie ce
decizie să ia şi atunci anunţă decizia sa în grup.
Decizia minorităţii - O minoritate – doi sau mai mulţi membrii care reprezintă mai puţin de 50 % din
grup poate lua decizia în grup în mai multe feluri: legitim sau ilegitim. O metodă legitimă este ca
minoritatea să acţioneze ca un comitet executiv, compus numai din puţini membrii, luând cele mai
importante decizii pentru grup. Metoda ilegitimă presupune ca unii membrii să grăbească luarea unei
decizii. Această metodă poate fi eficace dacă este un număr mare de decizii de luat şi nu este nevoie de
implicarea membrilor în implementare. Oricum, în general decizia minorităţii nu este o metodă bună
pentru luarea deciziilor.
Votul majoritar- metoda cel mai des folosită în luarea deciziilor. Ca procedură, presupune discutarea
problemei atâta timp cât cel puţin 51 % din membrii sunt în favoarea unei variante de alegere.
Votul majoritar presupune împărţirea grupului în două tabere, „învingatori” şi „învinşi” şi gândirea de
tip „ori/ori”. Minoritatea care adesea a fost eliminată din procesul de luare a deciziei nu va contribui cu
resursele sale pentru a influenţa decizia.
Decizia prin consens - Consensul perfect este atunci când toţi indivizii sunt de acord cu decizia ce
trebuie luată, în majoritatea cazurilor unanimitatea fiind imposibil de atins.Consensul este cea mai bună
metodă pentru a produce decizii noi, creative şi de calitate şi care va angaja toţi membrii, va folosi
resursele tuturor membrilor şi va creşte eficienţa grupului în luarea deciziilor viitoare.
41. Planificarea ca funcţie managerială.Importanţa planificării.
Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii economice pentru
aplicarea strategiei.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită
perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate,
resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la
diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.
Instrument de bază al planificării – normativele.
Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim admisibilă a unui
oarecare parametru.
Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică.
În procesul planificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale întreprinderii,
adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt incluse în procesul de
producţie sau, fiind introduse în procesul de producţie, nu participă în fabricare.
42.Elementele cheie în planificare
Elemente cheie in planificare:
1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care
membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii
sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esentiale ale
obiectivelor: • sunt prestabilite; • descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt
orientate.
3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand
realizarea integrala a obiectivelor.
4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca
prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O
procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile
prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.
6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut,
resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale
intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

43. Procesul de planificare.

Procesul de planificare poate fi structurat în următoarele etape:
1.evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:
a)analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia (factorilor mediului
exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă);

b)analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este influenţată de 5 forţe
externe în raport cu ea, care determină atractivitatea acestei activităţi:
-lupta de concurenţă în interiorul ramurii;
-pericolul apariţiei concurenţilor noi;
-capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;
-pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.
2.analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină forţele interne pentru a
profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
A.investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei:
B.matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
1.studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);
2.alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.
44. Strategiile organizaţionale. Tipologia, utilizarea.
STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1.strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină
creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:
a)strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri
curent prin 3 posibilităţi:
-dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în
noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
-dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau
adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing
existente;
-integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale
firmei absorbante.
b)strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe,
exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
c)strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod
clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modalităţi practice de realizare a strategiilor de
creştere:creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;
creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte
firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o
organizaţie nouă – fuzionare.firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital
financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au interese comune.
2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma
face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul
activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme.
Tipuri:
a)strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii
puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;
b)strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c)strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de
decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea
unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri
avantajoase pentru firma captivă.
4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite
subdiviziuni majore ale ei.
45. Tipologia şi utilizarea planurilor.

Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planurilor. Tipul planurilor
elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde de nivelul ierarhic la care se
situeaza managerii. 
Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. De aceea, pot fi
vazute din mai multe perspective. 
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii functionale:
planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc. 
Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen
lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung,
mediu sau scurt este relativa.. 
Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe termen
lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite planuri
strategice. 
Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul sau. Ele
coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul si din afara 
intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune. 
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an. Folosirea anului,
ca durata “clasica“ a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de legislatia in domeniul
contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile financiare si
fiscale solicita managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special, sa planifice
obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau
mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de
activitate si de natura obiectivelor urmarite. 
Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa
actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice,
derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele planului strategic. 
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt
folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi individuale,
apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odata obiectivele realizate, planurile operative, ca
si cele tactice, isi inceteaza activitatea.

47.Organizarea ca funcţie managerială. Esenţă, tipuri de organizare.Organizarea – procesul formării structurii

întreprinderii, care oferă personalului posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor.
Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc
asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor.
Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi împuternicirilor.
Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi răspunderea pentru realizarea lor
satisfăcătoare.
Caracterul cumulativ al responsabilităţii.
Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea resurselor organizaţiei, inclusiv a
personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea:
-ierarhică – presupune gestiunea persoanelor;
-funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor.
Principiile delegării:
-unitatea de acţiune;
-limitarea ariei de control.
Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii eficienţei interacţiunii ei cu mediul
extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface
necesităţile clienţilor şi a atinge obiectivele înaintate.
Etapele proiectării organizatorice:
-departamentarea;
-stabilirea legăturilor între elementele structurii;
-determinarea sarcinilor şi distribuirea lor.
În funcţie de conţinut deosebim:
 -organizare procesuală;
-organizare structurală.

48. Elementele şi tipologia structurilor organizatorice. Structura organizatorică – ansamblul

personalului, departamentelor şi relaţiilor organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure
premisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de
execuţie.
Elementele componente:
Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate, ce revin spre
execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.
Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii.
Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene, ce solicită
cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şi tehnici adecvate,
amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur manager.
Departamente: operaţionale şi funcţionale.
Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiaşi distanţă
ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.
Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.
Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), relaţii de
cooperare, de control şi de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
-liniară
-funcţională pură
-mixtă (liniar-funcţională)
-divizională (pe produs, teritorială etc.) -de proiect
-bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice.
49.Proiectarea structurii organizatorice. Esenţă, conţinut, principii.
Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor organizaţionale,
astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice şi de personal necesare
desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.
Elementele componente:
Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate, ce revin
spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.
Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii.
Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene, ce solicită
cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şi tehnici adecvate,
amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur manager.
Departamente: operaţionale şi funcţionale.
Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiaşi
distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.
Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.
Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), relaţii de
cooperare, de control şi de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniară
2. funcţională pură
3. mixtă (liniar-funcţională)
4. divizională (pe produs, teritorială etc.)
5. de proiect
6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice
50. Motivarea ca funcţie managerială.
Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la activitate, determină
limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizarea obiectivelor.
Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale.
Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.
Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite motive.
Motivarea – 2 tipuri:
a. negativă – prin impunere;
b.pozitivă – prin stimulare
51. Teoriile conceptuale ale motivării.
Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la activitate, mai ales la
determinarea volumului şi conţinutului activităţii.
1. Teoria Maslow – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.
- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate
- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor
- simţul de apartenenţă, susţinere
- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice
- necesităţi pentru existenţă
2.Teoria McClelland – specificul:
a)3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza obiectivele) şi apartenenţa;
b)sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puţin
îndestulate.
3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii:
1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.
2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea
contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.
52. Teoriile procesuale ale motivării
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în atingerea
obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul realizării lor.
Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţia concretă şi
posibilele urmări a tipului ales de conduită.
1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a
motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament va fi urmat de
satisfacţia sau efectele dorite.
2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu eforturile
primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi analogice.
Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare psihologică, care poate fi
diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a recompensei.
3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.
Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacităţile şi
caracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii.
53. Esenţa funcţiei de control. Tipologia controlului, utilizarea.
Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de fapt de la
cele planificate şi rezultatele analizei lor.
Tipurile de control după timpul executării:
1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor);
2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi
activitatea lor);
3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
Procesul de control – 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
 b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vânzări/m2)
2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:
a.nu se întreprinde nimic,
b. înlăturarea devierilor,
c.reevaluarea standardelor
54. Metode de control. Eficienţa controlului.
Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management:
-PERMANENTE;
- PERIODICE;
- OCAZIONALE
1) Metode ale controlului permanent
a. Autocontrolul – inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina
si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.
b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
c. Politici, proceduri, reguli -;
2)Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare,
analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.
2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de
contabilitate independenta.
3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite
activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore
masina etc.
3) Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
2. Observatii personale
3. Controlul proiectelor
Eficienta controlului
1. Sa fie oportun si necostisitor
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
4. Sa fie strategic
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie
de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
7. Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii,
indiferent de persoana care face evaluarea.
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategică,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activităţii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.

55. Strategii de control

1.      Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare,
promovare, transferare si instruire a personalului.
2.      Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica a
autoritatii, reflectând clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de
informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui în structura.
3.      Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea
comportamentului în elaborarea deciziei si în activitatea curenta a membrilor organizatiei.
4.      Controlul financiar
5.      Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor
6.      Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau
corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. În urma acestui control se contureaza
combinatii variate de stimulente si sanctiuni.
56. Recrutarea şi selecţia personalului la întreprindere.
Etapele procesului de selecetie sunt urmatoarele:
1)     Completarea cererii de angajare si prezentarea unui CV
2)     Interviul preliminar
3)     Testarea candidatului Culegerea de informatii si recomandari
4)     Interviul de selectie
5)     Examen medical
6)     Negocieri si stabilirea ofertei demunca
Complexitatea procesului de selectie depinde de natura postului, selectia se poate realiza in cadrul
intreprinderii sau in cadrul unei firme specializate.

57. Promovarea personalului in cadrul intreprinderii

Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea
angajatului intr-o functie sau categorie  superioara, care- in comparatie cu cea precedenta - presupune
din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si satisfa 141i87b ctii
materiale si morale mai mari.
 Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare : calificarea si
competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si satisfactii superioare.
Criterii de promovare: studiile; vechimea in munca; postul detinut anterior; potentialul
angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente).
Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt :
a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind un echilibru intre
vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.
Vechime = Competenta = Promovare
a)      Promovarea pe baza rezultatelor  are in vedere  eficienta cu care persoana promovata isi va continua
activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.
b)      Promovarea pe baza potentialui   pune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea , puterea de munca,
pregatirea angajatului etc.
58. Puterea in cadrul organizatiei. Sursele de putere.
 Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de a
influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei
corespunzator conceptiei si vointei sale.
Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale. 
1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in sine,
dorinta de putere, autoritatea,etc.
2. Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si situatii
manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta, in general, poate
cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multe resurse -;
bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupra alocarii lor cu atat dispune de o
influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini
ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile
de informatii.
59. Definirea şi tipologia conflictelor
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput
chiar de acestea..
Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este
neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi
evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere.
Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma
 disfuncţională sau distructivă a conflictului.
În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveşte cel mai bine
intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi
abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

60. Evoluţia conflictelor. Dirijarea situaţiei de conflict.

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de
conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în
chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare
parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe
conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:
 „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente.
 Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii
distorsionate.
 Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi
se cere strictă conformare.
 Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi
condiţiilor restrictive.
 În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propriaimagine.
 De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun
în mod natural ca lideri.
Stiluri de rezolvare a conflictului:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant.Oamenii folosesc acest stil pentru
a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural.
Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare câştig-pierdere
a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se
gândească la alţii.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv
Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă o
abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi
asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii
61. Autoritatea in management
În sens larg, autoritatea este o noțiune aplicabilă unor domenii diverse. În sens restrâns, autoritatea
este circumscrisă oricărui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind de acord că autoritatea este
un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizării. Autoritatea este o relație care poate
fi analizată cel puțin din două perspective:
 a celui care emite un ordin sau o comandă (persoană sau instituție)
 a celui ce receptează acest ordin.
Mai specific, autoritatea ca relație socială între cel puțin doi actori, bazată pe un principiu de
legitimitate, în care unul dintre actori acceptă să-și modifice comportamentul, recunoscând voința activă
a celuilalt în virtutea principiului de legitimitate. Altfel spus, autoritatea este o relație socială între un
agent activ și unul pasiv, în care agentul activ are dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoaște
acest drept în virtutea unui principiu de legitimitate, pentru atingerea unei finalități comune. Întotdeauna
autoritatea presupune o legitimitate și o responsabilitate (care asigură legătura cu o legalitate).
Autoritatea ca putere legitimă
Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber care distinge trei
forme ale autorității:
Autoritatea tradițională
Autoritatea tradițională se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă se conformează la tradiție.
Acesta poate fi înțeleasă fie ca o manieră de a face, a fi sau a simți la care cei ce receptează acest gen de
ordin se așteaptă, fie ca și legătură care le permite să se supună fără a-și pierde identitatea.
Autoritatea charismatică
Se referă la faptul că un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela care îl emite este înzestrat cu
un șarm (charismă) irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o legătură preponderent afectivă, căci cei
 ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast și pasional sprijinul pe care îl acordă
conducătorului respectiv.
Autoritatea rațional-legală
Se referă la faptul că ordinul este autoritativ în virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care
pot fi explicitate oricând într-o manieră convenabilă.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Autoritatea este puterea
formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si acceptată de subalterni şi
considerată justă. Caracteristicile autorităţii:
- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.
- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.

62. Factorii de influenta si consecintele stresului managerial

Stres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o
persoană să se simtă tensionată.
Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea
mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt consecinţele
comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.
Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru organizaţii.
Factori stresanţi (de stres):
Directori şi manageri
1. supraîncărcarea severă şi continuă
2. responsabilitatea mare
3. conflict de roluri
Toţi angajaţii
1. nesiguranţa postului (funcţiei)
2. conflicte interpersonale
3. conflicte muncă/familie
Angajaţi operativi
1. condiţii improprii de muncă
2. poriectarea necores-punzătoare a postului
Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le
foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire a
substanţelor);
Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei. Reacţia
psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi psihologice de a reduce
anxietatea asociată cu stresul:
1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva,
2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane,
3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte
exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,
4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a
echilibra eşecul în alt domeniu.
Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol.
Strategii de reducere a stresului organizaţional:
1. pregătirea pentru stresul predictibil,
2. reproiectarea posturilor,
3. suportul social,
4. politici de personal.

63. Caracteristicile si formarea echipei manageriale Echipa manageriala este un grup de lucru ce se
constituie, de regula, cu caracter permanent si care se situeaza pe lânga manager. Pot exista situatii când
echipa sa se constituie numai pentru o anu¬mita durata de timp. În numeroase cazuri echipele
manageriale îsi dovedesc utilitatea. Sunt însa si situatii când acestea, datorita dez¬orientarii,
dezorganizarii sau convertirii catre alte scopuri particu¬lare, sa faca abuzuri sau sa actioneze neeficient.
În asemenea cazuri este necesara interventia managerului pentru a schimba atitudinea membrilor
echipei.
Echipa manageriala ne apare ca un raspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi
competenta deosebita a anumitor colaboratori pentru analiza, planificarea, organizarea, urmarirea
realizarii unor obiective majore din viata societatii comerciale. Se urmareste ca, pe aceasta cale, sa se
perfectioneze sistemul de comunicare manageriala, sa se economiseasca timpul, sa se sporeasca
competenta în tratarea unor probleme executive sau din domeniul financiar, sa se elaboreze politici sau
sa se contureze masuri.
De retinut ca echipa manageriala se formeaza pentru a îndeplini o sarcina pentru realizarea careia nu
exista o componenta în organigrama societatii comerciale. Si mai trebuie, de asemenea, avut în vedere
ca managerul nu are obligatia sa adopte toate punctele de vedere ale echipei. În activitatea sa practica, el
are datoria sa ana¬lizeze cu un pronuntat spirit critic propunerile ce i se fac, sa le contureze utilitatea si
eficacitatea, sa le stabileasca domeniul de aplicabilitate – pe scurt, sa previna eventualele esecuri la care
ar putea fi supus în urma aplicarii cu superficialitate, a unor sugestii venite din partea echipei.
Componenta echipei manageriale
În mare parte, eficienta sau ineficienta echipei manageriale se datoreaza componentei acesteia. De
aceea, ea trebuie sa fie selectata cu mare grija. Echipa manageriala este chemata sa informeze, saeduce,
sa difuzeze idei si planuri manageriale, sa contribuie la schimbarea unor atitudini, sa puna ordine în
fapte si în actiuni, sa dinamizeze, sa explice si sa clarifice, sa tempereze stari conflictuale sau sa
modereze comportamente.
Pentru a-si putea îndeplini acest rol, echipa manageriala trebuie alcatuita cu multa grija si simt de
raspundere. Membrii ei pot proveni din diverse nivele ierarhice. Se recomanda ca numarul lor sa nu fie
prea mare si sa fie atrasi salariati excelenti si de actiune, ca¬pabili sa
influenteze pozitiv si mobilizator colaboratorii. Ei tre¬buie sa posede capacitatea de a se orienta cu
usurinta în probleme dificile, sa aiba o înalta specializare, sa fie maturi pe planul emo¬tional, sa
dovedeasca maturitate în analiza si tratarea fenomenelor manageriale.
Situatia de membru în echipa manageriala ofera fiecaruia posi¬bilitatea de a activa, de a învata, de a
dobândi experienta, de a câstiga încredere în sine si de a folosi cu rezultate mai bune posibi¬litatile de
care dispune. Pentru aceasta este nevoie ca cel ce a fost selectat de catre manager sa intre în componenta
echipei, sa fie animat de dorinta de a lucra în echipa si de a contribui la creste¬rea autoritatii si
prestigiului grupului respectiv.
Seriozitatea trebuie sa caracterizeze pe fiecare component al echipei. Ea urmeaza sa însoteasca toate
actiunile fiecarui membru, începând de la frecventa la fiecare reuniune, si continuând cu stu¬dierea
problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, prega¬tirea interventiilor personale,
fundamentarea concluziilor si propu¬nerilor ce le considera necesare si utile.
În constituirea echipei manageriale este recomandabil ca o parte dintre membri sa fie din afara societatii
comerciale. Acestia, de regula, se pronunta în mod obiectiv si categoric. Prezenta unor membri si din
cadrul societatii comerciale este utila, deoarece aces¬tia au posibilitatea de a oferi informatii tehnice si
economice spe¬cifice unitatii, în dezbaterile echipei.
Indiferent de provenienta acestora, este de dorit ca membrii echipei sa posede o experienta cât mai
bogata în problemele mana¬geriale. În acelasi timp, pentru a lucra eficient ca membri ai echi¬pei
manageriale, acestia trebuie sa se caracterizeze si prin alte calitati: sa fie onesti, sa aiba capacitatea de a-
si asuma raspunderi fata de riscurile societatii comerciale, sa dovedeasca curaj în tra¬tarea problemelor
dificile, sa posede discernamânt si flexibilitate în gândire.. Obiective si functiuni
Constituirea echipei manageriale începe cu definirea însusirilor pe care trebuie sa le întruneasca
membrii acesteia. În continuare, urmeaza gasirea acestora, operatiune deloc usoara.
În acest scop, managerul îsi întocmeste mai întâi un plan pri¬vitor la compozitia si continuitatea echipei.
În aceasta etapa se pre¬cizeaza diferitele domenii din care se doreste sa provina membrii echipei,
proportia celor proveniti din societatea comerciala si a celor din exteriorul ei.
În continuare, se definitiveaza lista cu calitatile personale, subliniindu-se acelea generale, de dorit sa le
posede fiecare membru al echipei, precum si calitatile speciale, specifice componentilor echipei.
Cerintele si procedurile aferente activitatilor enuntate mai sus, se regasesc sub forma de obiective si
functiuni, discutate si apro¬bate în principiu de catre consiliul de administratie. Adoptarea unei
 asemenea practici, este de natura sa previna aparitia de esecuri în acest domeniu. Pe aceasta cale se
poate contura cu claritate scopul formarii echipei si se pot defini obiectivele, se stabileste climatul
pentru exprimarea nestingherita a opiniilor si a ideilor.
Scopul, obiectivele si functiile se prezinta într-o formulare ini¬tiala de catre manager. Ele sunt analizate,
dezbatute si definitivate de catre întreaga echipa, ceea ce se constituie ca o componenta de natura
motivationala favorabila pentru participarea la actiuni co¬mune viitoare ale membrilor grupului
respectiv.
Continutul functiilor si atributiilor echipei sunt concepute de catre manager. În functie de nevoile
concrete ale societatii comer¬ciale, acestea se pot referi la: atributii referitoare la supravegherea si
verificarea modului de folosire a mijloacelor societatii comerciale, atributii legate de elaborarea politicii
sau strategiei societatii co¬merciale, atributii privitoare la conceperea de programe pentru perfectionarea
procesului managerial si asa mai departe.

64. Sedintele in management

Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata
superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu caracter informational
sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului
concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil
calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata în exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii,
antrenarii si control-evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica în mai multe categorii:
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamânal, decadal, lunar
etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în functie de necesitati.
sedintele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii.
Continutul lor consta în principal în prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizând
realizarea anumitor obiective. Cu cât se doreste exercitarea unui management participativ, cu atât
numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte
cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie în functie de necesitatile realizarii unor
obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste
sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formând de regula, continutul unor metode de sine
statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.
sedintele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate
cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatirea,
deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamând un complex de
decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
-         stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza
sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
-         formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si în masura în care este
posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa stârneasca interesul celor vizati;
-         desemnarea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura
lucrarile reuniunii în domeniile abordate;
-         stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi
implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se marirea nejustificata a numarului de
participanti;
-         elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru sedinta, rezumându-se informatiile ce sunt strict
necunoscute de participanti, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc.,
fiind trimise participantilor cu  cel putin 1-2 zile înainte;
-         în cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din
timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
-         în cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor în aceleasi zile si ore;
-         stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca în functie de obiectivele
urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara în biroul
managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura
audio-video etc.;
-         desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei
si locului de desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata în prealabil;
-    formularea clara a obiectivelor sedintei;
-    prezentarea ideilor la modul pozitiv;
-    folosirea unui limbaj atractiv;
-    limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
-    stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvânt excesiv de lungi, a
duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvânt.
2.Derularea sedintei
Reguli
-sublinierea contributiei în idei noi, solutii eficiente etc., astfel încât sa stimuleze participarea activa si
substantiala a participantilor;
-     calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preîntâmpina
momentele de tensiune;
-     interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la
subiect etc.;
-     imprimarea unui ritm care sa asigure încadrata în durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor
urmarite.
3. Închiderea sedintei
Reguli
-     limitarea duratei sedintei sa 1 – 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a
conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere
exprimate, facilitând retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;
-     elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza în multe firme din
tarile dezvoltate, sa fie transmise si în scris participantilor, cel mai târziu a doua zi.