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EL PLAN

copyright © CARMEN PEREZ

Él era un poco corto. Bueno, no exactamente; la palabra que
mejor lo define es cretino.
De pequeño no destacaba en nada; nulo en matemáticas,
mediocre en lengua. ¡Ah! pero apto en gimnasia, así que...
¿para qué pedir más?
Su paso por la universidad fue largo y tedioso, y el master de
sus sueños esperaba sine die. No había prisa. El dinero y
los contactos familiares le servirían para entrar en una
carísima escuela de negocios donde trabajarían su crecimiento
personal a través de palabras sin significado o de estrategias
para visualizar situaciones complejas que, por supuesto, él nunca
tendría que afrontar.

-Vosotros sois los ejecutivos del futuro- decía el gurú en las

clases universitarias de organización.
-Los elegidos para dirigir las grandes corporaciones-
reflexionaba el de management.
Entre filosofía empírica y teoría macroeconómica pasó el
tiempo, y el chico torpe e infantil logró por fin su
motivación personal.

-La sociedad espera mucho de ti -apuntó su coach.

Al fin era ya un ejecutivo dispuesto a triunfar, gracias a la red

de contactos establecidos y al dinero de papá. No iba a entrar en
un mediocre puesto de chupatintas y menos aún a asumir riesgos
tal y como estaban las cosas en el mercado de futuros, con
la burbuja asiática a punto de explotar. Para eso estaban
otros. El niño sería el nuevo director de Recursos Humanos de
una gran compañía empresarial.
Así que, desde un magnifico despacho situado en la planta
décimo séptima de un edificio de acero y cristal, empezó
su andadura profesional, intentando cambiar la obsoleta cultura
empresarial. Para ello necesitaba, de acuerdo con las premisas
aprendidas en los cursos de la escuela de negocios, un Plan
que motivase a esos jefecillos vagos e incompetentes que
prolongan su café por la mañana, se escaquean en cuanto
pueden o llaman diciendo que tienen anginas.
Es lo que bautizó como la teoría de la pirámide: él, como el ojo
del faraón, está en la estrecha cúspide mirando al vacío,
mientras que las diferentes tareas en las que se divide el
cuerpo de la edificación se va ensanchando hasta llegar a la
amplia base en la que están los Recursos Humanos que,
según El Plan, son los cimientos de la estructura
empresarial.
Propuso al consejo la aprobación de una dotación
extraordinaria para crear un team manager en RRHH, dado
que los que había heredado en el departamento eran
funcionarios, no tenían master, y sobretodo no parecían
compartir su filosofía empresarial.
Se había propuesto exigir, encargándose de no concretar y por
supuesto de no prometer nada. Eso sí, trasladando siempre
al personal que, si colaboraban, él nada tendría que objetar en
su futuro profesional.
Empezaron charlas banales para fijar objetivos estratégicos
demostrando sus conocimientos sobre una extraña jerga que
había aprendido en su carísima escuela empresarial. Eran frases
carentes de sentido, palabras etéreas que se perdían en la
sala, mucho e-learnig, mucho benchmarking, algunas sinergias y
por supuesto coordinación y colaboración además de fluidez en la
información. El resultado era que, tras reuniones previamente
fijadas a última hora de la tarde, cuando la jornada había
concluido, los trepas memorizaban el nuevo lenguaje
empresarial y los demás salían insatisfechos y desmotivados
porque no sabían inglés comercial.
El chico, cada vez más crecido, propuso hacer una reingeniería
de procesos -reingenering en inglés suena mejor -, lo que
suponía dejar al departamento en cuadro para abaratar costes.
Aunque decía que los Recursos humanos eran el bien más
preciado de la empresa despidió a gente competente, y
profesional a cambio de fichar como adjuntos a varios ex
colegas que con la burbuja de Internet habían hecho malas
inversiones y pasaban por una situación apurada. Pero para
eso estaban los amigos, ¿no? Y además, ¿no había que
diversificar?

-Está bien, no te preocupes; somos colegas; sin

problemas- comentaba de forma efusiva.

La flexibilidad era la base del Plan.

Los empleados, los que están en la base de la pirámide, tienen

que ser dúctiles y maleables, como los metales cuando se
funden para adaptarse a las más diversas situaciones,-cambio
de jornada, supresión de vacaciones, reducción de retribuciones,
seminarios de confraternidad fuera del horario laboral- . Al fin
y al cabo, la eficiencia y la productividad lo requieren. Los
directivos, los elegidos, los cercanos a la cúspide se adaptan
siempre en función de un salario estratosférico, parte en
efectivo, parte en especie , sin olvidar la cuenta en el paraíso
fiscal. Se sufre stress, se abandona la realidad, pero las ideas
están en el cerebro de los directivos ,seres etéreos que dedican
su vida a la organización, y los de abajo, los curritos, los que
sacan adelante la organización tienen que entender, que el
abismo salarial es parte de la cultura empresarial.

-Todo es cuestión de organización -reiteraba a sus jefes en las

tediosas y largas reuniones de trabajo.

En los seminarios de confraternidad, exponía con voz

monocorde, mientras movía sus nerviosas manos:

-Si no puedes hacerlo en ocho horas tendrás que planificarlo

para doce, pero ya sabes que eso es productividad y que los
imputs de este departamento no permiten pagar horas extras,
tampoco subir el sueldo, aunque algún día cuando las cosas
mejoren podremos compensar las desviaciones salariales

En las comidas, charlando y bebiendo -a veces un reserva,

otras agua de Evian -, argumentaba:

-Tenemos que estar en la pole position. Este mes hemos

tenido muchas bajas y no podemos cubrirlas. El absentismo
laboral es muy elevado. Tendréis que asumir la tarea entre todos.
El presupuesto asignado no permite estos dispendios.

Sin embargo, su despacho estaba sometido a continuas reformas,

y cada vez había más secretarias de libre disposición,- la
mujer de un conocido, la prima del secretario, la novia de...-
habían sido las últimas incorporaciones al departamento
Las cuentas del móvil, que por supuesto pagaba la empresa,
tenían a menudo cuatro cifras, y sus dolores de cabeza o
lumbalgias no eran tales; él trabajaba en casa cuando no
acudía al despacho, cosa que no hacían los demás.
El Plan siguió adelante. La informática era crucial y los
sistemas de información en red le permitirían tomar
decisiones de forma rápida y concreta. Tenía que ser persuasivo
y conciso.

-Los ordenadores no sirven. Tenemos que cambiarlos por

portátiles, que ocupan menos espacio y van a incrementar la
productividad -dijo un día al consejo de administración.
-No está demostrado que los portátiles aumenten la
productividad- añadió una voz femenina.
Déspota y rojo de ira, le replicó: -¿Y a ti quién te ha preguntado?
¿Es que tienes poder de decisión?
-No, sólo…
-Verás -la interrumpió rápidamente-, en tu caso el incremento de
productividad se presupone o se sospecha. Siempre estás
mirando el reloj, y ¡vaya! los seminarios de los sábados para ti
no existen. Quizás deberías buscarte un trabajo más acorde
con tu maternidad -le dijo de forma agresiva y cuestionando las
políticas de igualdad. La chica no tuvo más remedio que callarse;
contrajo los labios y fijó su mirada en sus delgadas manos.

Liberado de dar explicaciones al consejo, seguía cumpliendo su

plan.
Ahora era la carrera profesional. Había que crear valor. "El
personal tiene que ser creativo, así que nombraremos
empleado del mes a todo aquel que colabore en la
puesta en práctica de las ideas novedosas, y cuantas más veces
sea nombrado empleado del mes más posibilidades tendrá de
una mención del presidente en la cena de navidad" pensó
Las propuestas no fueron las esperadas, y tuvo que hacer un
replanteo de la política de personal.

Reorganización de los team managers. ¡Claro! Había que

introducir medidas de competitividad entre los equipos
que participaban en el desarrollo del plan… Esa, esa era la
solución, la única solución y se le había ocurrido sin más.

Los elegidos se sentirían orgullosos de pertenecer a ese limbo

organizativo donde todo tiene cabida. El trabajo realizado no
importaba tanto como el aparentar movimiento y acción en el
departamento. Los valores éticos que primarían en las charlas
de la escuela de negocios se dejarían en el tintero en pro de
la obtención de los objetivos marcados, y el y sólo él participaría
en la adjudicación de incentivos a los empleados elegidos ¡Por
fin! las reformas iban a triunfar.

Todo iba a cambiar para que las cosas, como siempre,

siguiesen igual.

El Plan siguió adelante, pero ya no había dinero para pagar

a colaboradores, team managers o auditores, por lo que,
creyéndose Napoleón, quiso imitar al Rey Sol. “El estado soy yo”,
pensó radiante y risueño.

Algún tiempo después cuando se recibieron las nóminas, algunos

se encontraron con que la prometida compensación salarial no
había tenido lugar, y a los pocos días recibieron una llamativa
carta:

Querido amigo:
Te agradecemos tu participación en el Plan, pero la retribución
que reclamas no te corresponde ya que no has sido incluido en
el programa realizado por la empresa adjudicataria del Plan. Te
deseo lo mejor y espero seguir contando con tu desinteresada
participación.

Atentamente

El Director de Recursos Humanos.

La realidad es que el departamento se había llenado de costes,

la productividad no subía, el Plan era chapucero y cada vez
había más tareas prescindibles, que sólo servían para
marear papeles o como le habían dicho en una reunión para
fomentar el papeboard.
Así que un buen día el sistema lo engulló y como en los
agujeros negros del espacio el niño de la Bussines School
desapareció.

Sobre gurús y directivos

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