Lucrare de licenta

Studiu de caz privind motivarea personalului

in cadrul unei societati comerciale

1
Cuprins

INTRODUCERE
MOTIVAREA PERSONALULUI
1. Rolul factorului uman in cadrul firmei
2. Importanta motivarii personalului pentru cresterea eficientei
2.1. Concepte de motivare
2.1.1. Definirea motivarii
2.1.2. Caracteristici de baza ale motivarii
2.1.3. Rolul motivarii personalului
2.2. Principalele teorii motivationale
2.2.1. Teorii de continut
2.2.2. Teorii de proces ale motivarii
2.3. Formele motivarii
2.4. Motivatia si comportamentul uman
2.5. Cresterea eficacitatii managerilor in realizarea motivarii
2.5.1. Cerinte privind motivarea personalului
2.5.2. Tehnici motivationale

II PREZENTAREA S.C. “SAMRIC” S.A.

Natura activitatii
Statutul societatii
Relatii cu furnizorii
Relatii cu clientii
Organizarea productiei si procesul tehnologic
Activitatea biroului programarea productiei – resurse umane – salarizare
Puncte forte si slabe

2
III. ANALIZA MOTIVARII PERSONALULUI
Obiectivele analizei
Analiza motivarii personalului pe baza de chestionar
Scalarea aprecierilor angajatilor
Metoda ordonarii rangurilor

IV. CONCLUZII SI PROPUNERI

CONCLUZII
PROPUNERI
ANEXA
BIBLIOGRAFIE

3
 INTRODUCERE

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea

profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanţă majoră,
resurselor umane. Toţi indivizii erau consideraţi asemănători, iar un bun muncitor era cel
care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.
După cel de-al doilea război mondial, ştiind cine este omul în timpul muncii şi ce
anume îl motivează, Abraham Maslow şi Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor
motivării: oamenii nu sunt toţi identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate şi
chiar clasificate în categorii.
După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate,
avantaje exterioare şi prime de toate felurile, s-a descoperit importanţa conţinutului
muncii şi respectării demnităţii individului.
O persoană este ea însăşi un sistem complex prins într-un alt sistem complex,
acela al întreprinderii şi mediului aferent.
Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivaţia. Managerii pot obţine
succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia iniţiază şi
divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea unei
necesităţi. O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea
satisfacţiei în muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi
îmbunătăţească propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale,
depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.
În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele
afective ale unui individ; crează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi
ale organizaţiei să poată fi monitorizate.
Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi
reuşitei.

4
 CAPITOLUL I

1. MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1. Rolul factorului uman in cadrul firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăsesc şi la

nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite
ţări. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:

Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt firma

reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse
şi servicii.
Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci şi sub
aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii,
metode de conducere, soluţii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind
într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activităţii economice relevă nu
puţine situaţii când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar şi informaţional sau au
niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică
abordarea resurselor umane în strânsă intrdependenţă cu celelalte resurse pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de
esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte
afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează dezvoltarea sa profitabilă.

5
 1.2 Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei

1.2.1. Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre cele

mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă
cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea
subordonaţilor.

1.2.1.1. Definirea motivării

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă

a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i
permită să-şi câştige existenţa şi să-şi întreţină familia.
Numeroase lucrări de cercetare desfăşurate imediat după cel de-al doilea război
mondial şi de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc.
Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o maşină motivabilă la comandă, sub
unica influenţă a unei recompense sau a unei constrângeri.
Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză
autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor şi a notelor de serviciu, pe scurt,
aceea care nu sprijină decât pe galoane.
Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor şi nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” şi
înseamnă a mişca, a pune în mişcare.

Dacă privim motivaţia din punct de vedere al concepţiei manageriale putem

deosebi doua accepţiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

6
 motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi

managerului care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă
mai predomină, atât în teorie, cât şi în practica managerială mondiala.
Această motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra
organizaţiei şi managementului.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stokehold-erii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:

proprietarii;
clienţii;
managerii;
salariaţii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administraţia centrală şi/sau locală;
comunitatea locală, etc.

Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi

economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate
cu diversitatea extremă a personalului şi a situaţiilor manageriale din organizaţii, îşi
găseşte reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

7
 1.2.1.2. Caracteristicile de bază ale motivării

Din perspectiva unei organizaţii, atunci când spunem despre o persoană că este
motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă
şi îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale
motivaţiei.

Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă

al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod
clar, acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse.

Perseverenţa – A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o

dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă.

Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă

depusă de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia
caracteristică a motivării este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei.
Deci motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizaţiei, am presupus că
oamenii motivaţi acţionează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenţie bună sau
decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariaţii pot fi
motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul,
sabotajul şi frauda. În aceste cazuri el îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu
sunt deloc funcţionale pentru organizaţie.

8
 1.2.1.3. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.

Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea

conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi
controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra
caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial şi organizaţiei.
Calitatea deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi
efectele generale, acurateţea şi flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi
funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din firma – adică elementele de esenţă ale
sistemului managerial – sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.

Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi

prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma
şi performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile,
know-how-ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii
ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de
puternice.
Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o
măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.

Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivare exercitată în organizaţie. Cu cât se
realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiratii şi
aşteptărilor salariaţilor, tinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate
cu interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau
este mai satisfacut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai
rapid şi mai intens.

9
 Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice al fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce
operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă,
rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi - prin urmare – se
reflectă negativ performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară,
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte,
majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor
comerciale, regiilor autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară
activitatea.

Importanţa motivării a fost argumentată de rezultatele investigaţiilor cu caracter

empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au afirmat că
motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne
de creştere a calităţii în companiile respective.

1.2.2. Principalele teorii motivaţionale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a facut obiectul a

numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de
clasificare ale acestora, în funcţie de criteriile diferite, considerate mai importante de
autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor
de conţinut şi a teoriilor de proces.

10
 1.2.2.1. Teoriile de conţinut

Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei

persoane care poate iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu
atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori
importanţi pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorinţa de a
avea un post sigur (nevoia pentru siguranţa locului de muncă) sunt de asemenea factori ce
influenţează oamenii şi pot genera un set de obiective (caştigurile în bani pentru a
cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva
comportamentul oamenilor.
În literatura de specialitate se menţionează 4 teorii de conţinut ale motivaţiei, ca
fiind cele mai importante şi anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactoriala a lui Herzberg.

1.2.2.2 Teorii de proces ale motivarii

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă

să fie o referintă în literatura de specialitate.
În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o clasificare
piramidală a nevoilor pe 5 nivele:

11
 Nevoi
Auto-realizare
personale
Stima de sine
Nevoi Nevoi privind apartenenta la grup (asociere)
sociale
Nevoi de securitate si de siguranta
Nevoi
economice Nevoi

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna şi îmbrăcămintea. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-
un salariu minim şi condiţii de muncă care să permită existenţa.

Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranţa şi stabilitatea unui mediu

structurat şi ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranţa postului, condiţii de
lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, programe de pensii şi de asigurări.

Nevoile de asociere includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste,

companie şi prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacţiona cu
alţii la locul de muncă, şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii
sociale.

Nevoile de stimă includ dorinţa de apreciere şi recunoaştere din partea altora.

Aceste nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaştere
profesională, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creştere şi dezvoltare a potenţialului

uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la

12
individ şi în general este asigurată de posturi cu un mare potenţial de creativitate şi
creştere, de posibilitatea de autodezvoltare şi progres personal.

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de

nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a
reusit să evidenţieze anumite direcţii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow
considera că oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de
siguranţă, iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în direcţia
satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După Maslow,
singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce în ce
mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute.
Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să
fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
O caracteristică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în
acelaşi timp, la majoritatea membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi ceea ce
infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un
singur tip de nevoi.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi: teoria

ERD. Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existenţiale,
raţionle şi de dezvoltare.

Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acele
nevoi de siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Acestea includ
nevoi de hrană, adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii.

13
 Nevoile relaţionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow şi cu acele
nevoi de stimă. Aceste nevoi sunt satifăcute de către comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalti membrii ai organizaţiei.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow şi acele

aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea şi responsabilitatea.

Aşa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical faţă
de cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura ce
nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerinţa de a satisface nevoile de nivel superior
creşte.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate de
rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.
Ca urmare a pregătirii şi experienţei, anumiţi indivizi pot căuta relaţii sau
dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute.
Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută,
individul va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma
că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp.

Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate

de oameni pe baza experienţei lor de viaţă.
Mc Clelland nu a stabilit relaţii ierarhice între nevoi, precum Maslow şi Alderfer.
El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere şi
nevoia de putere.

Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condiţiile în care majoritatea

indivizilor văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a excela în

14
muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de
competenţă, acestor persoane le place să-şi asume responsabilitatea personală pentru
rezultate, le place să preia riscurile şi să realizeze scopuri moderate, nici uşoare, dar nici
imposibil de îndeplinit şi doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.

Nevoia de asociere exprimă dorinţa de a stabili şi menţine relaţiile personale,

amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă
posibilitatea să intereacţioneze cu alţi indivizi, să lege relaţii, să comunice frecvent. Ele
preferă evitarea conflictelor şi a competenţei cu ceilalti, uneori arată o puternică
conformitate cu dorinţele prietenilor lor.

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunităţi

de a obţine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorinţă puternică de a-i
influenţa pe ceilalti, având un impct mare şi făcând impresie.

Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în

slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuşi, el arată că nu există o corespondenţă unu la
unu între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile reprezintă
unul dintre factorii ce determină comportamentul, care este influenţat şi de obiceiuri,
abilităţi ca şi de ocaziile din mediul înconjurător.

Teoria bifactorială a lui Herzberg

Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obţinute dintr-o

anchetă asupra unui grup de ingineri şi economişti. Acestora li s-au cerut să-şi amintească
momentele când au fost satisfăcuţi în muncă şi să descrie factorii ce au determinat aceste
stări.
Factorii care sunt determinanţi puternici ai satisfacţiei în muncă se numesc factori
motivatori şi includ: recunoaşterea, motivarea, responsabilitaţile, realizările, dezvoltarea
proprie şi munca însăşi.

15
 Aceştia descriu relaţia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod necesar
la apariţia sentimentului de insatisfacţie.
Factorii care determină insatisfacţia descriu relaţia omului cu mediul în care
acesta îşi desfăşoară activitatea şi se numesc factori igienici.
Aceştia includ politica companiei, asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă
şi relaţiile interpersonale. Prezenţa lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacţia, dar nu
conduce neapărat la niveluri ridicate ale motivaţiei.

Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii
Prima accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot
împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie.
A doua stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia într-un post de muncă, evoluează
discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie (o
persoană poate fi simultan satisfacută şi nesatisfăcută)

Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de

bază cum sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici.
Principalele relaţii dintre aceste patru teorii sunt descrise în fig. 2

Teoria
Teoria bifactoriala a Teoria succesului a
nevoilor
lui Herzberg lui Mc Clelland
umane

Ierarhia nevoilor a Teoria ERD

lui Maslow
Fig. 2
Comparaţii între teoriile de conţinut ale motivării

Motivatori: Nevoia de
Autoperfectionarea -promovarea realizare
Dezvoltare -progres
2.2.2. Teorii de proces ale motivării -recunoastere
Stima Nevoia de
putere

Asociere Relational
Igienici:
- siguranta
Securitate locului de
Existentiale 16 munca Nevoia de
- salariile asociere
Fiziologie - conditiile
de munca
 Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii
personali interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute
teorii de proces sunt:

teoria aşteptării;
teoria echităţii.

Teoria aşteptării

Această teorie caracterizează oamenii ca fiinţe raţionale care se gândesc la ceea ce

trebuie să facă pentru a fi răsplătiţi şi la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei. Vic
Verom (în lucrearea “Work and Motivation”) elaborează teoria pornind de la ideea că
oamenii sunt conduşi de aşteptarea, speranţa, că acţiunile lor vor produce rezultate.
Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate
duce la un rezultat dorit sau necesar; în acest mod se stabileşte o relaţie între decizii şi
rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puţin trei aspecte:

efort, performanţă, aşteptare;

performanţe – instrumentalitatea recompensei;
valenţa recompensei.

Astfel puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie:

F = ∑(A*I)*V

unde:
A= aşteptare
I = instrumentalitatea
V = valenţa

17
 Stabilirea relaţiei efort – performanţă vizează inţelegerea de către angajat a
posibilităţii ca un efort mai mare în muncă duce la performanţe superioare. Asupra
acestui aspect există o influenţă a factorilor individuali – care acţionează atunci când
angajaţii simt că lipsesc abilităţile de a îndeplini sarcina şi totuşi e important să
îndeplinească sarcina indiferent de efortul depus şi a factorilor care acţionează atunci
când angajaţilor nu li se asigură suficiente mijloace de muncă pentru îndeplinirea
sarcinilor, deci un efort mai mare e puţin posibil că va conduce la realizarea
performanţelor dorite. Aşteptarea este convingerea că un anumit efort poate duce la un
anumit nivel de performanţă.

Instrumentalitatea recompensei se referă la posibilitatea ca performanta să

conducă în realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obţinut o recompensă,
trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat să lucreze mai greu şi mai bine. Relaţia
performanţă – instrumentalitate indică modul în care eficienţa performanţei în muncă
duce la recompensele dorite şi cuvenite.

Valenţa recompensei se referă la forţa evaluării de către angajat a valorii

recompensei pentru performanţe mai bune cât şi gradul de evaluare din partea individului
a recompenselor oferite de organizaţie.
Această teorie sugerează că nivelele individuale ale motivării nu sunt simple
funcţii ale recompenselor. Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea de a îndeplinii bine
sarcina, că performanţele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaţii vor fi
motivaţi pentru a efectua eforturi mai mari. Conţinutul acestei teorii poate fi exprimat
astfel: forţa motivaţiei este egală cu produsul dintre valenţă şi aşteptare.

Teoria aşteptării poate prezice cu acurateţe efortul muncii unei persoane, nivelul
mulţumirilor şi performanţelor dar numai dacă intră în discuţie valori juste. Această
teorie funcţionează şi dă rezultate în motivaţie, în contextul respectării unor condiţii de
către cadrele de conducere dintr-o organizaţie:

Definirea clară a obiectivelor şi a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

18
 Rasplătirea angajatului care obţine performanţe ridicate;
Respectarea promisiunilor;
Evitarea stărilor conflictuale şi dezvoltarea de relaţii umane pozitive;
Variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de
mari (marje de variaţie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.

Teoria echităţii

Elaborată de J. S. Adams, teoria echităţii introduce conceptul de echitate şi se

orientează către sentimentul angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi
comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară
eforturile pe care le-au făcut în muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi
rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale,
lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect de organizaţie.
Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu
sunt egale, angajaţii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel
puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. Inechitatea este
neplăcută şi provocatoare de tensiune.
Majoritatea angajaţilor tind să exagereze eforturile personale când intră în
comparaţie cu alţii şi să supraevalueze câştigurile altora.
O comparaţie cu ceilalţi conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat
echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat.
Recompensatul echitabil percepe egalitatea între raporturile eforturi –
recompense. Motivaţia există, iar angajaţii pot crede că ceilalti ar trebui să aibă
recompense mai bune dacă au mai multă experienţă, educaţie, etc.

Suprarecompensatul percepe inegalitate între raporturile eforturi – recompense în

favoarea sa. Acesta este supraretribuit şi nu este posibil să caute echitatea mergând în
biroul şefului şi solicitând o reducere a salariului. Totuşi ar putea să-şi crească eforturile
urcând mai mult.

19
 Subrecompensatul percepe inegalitatea în favoarea sa. El este subretribuit şi ar
putea să-şi amplifice recompensele (solicitând o creştere de salariu imediată) să-şi reducă
eforturile prin descreşterea muncii depuse sau absenteism, să demisioneze din
organizaţie.

Teoriile echităţii şi aşteptării subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria

aşteptării presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi
recompensaţi înainte de a îndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocupă. În ce
măsură vor îndeplinii sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se asteaptă de
la ei.
În contrast cu teoria aşteptării, cea a echităţii presupune că ceea ce este echitabil
este determinat de angajaţi prin comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă.

1.2.3. Formele motivării

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De

regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

1.2.4. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Motivaţia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiei sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi a statutului
lor corespunzător acestora.
Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit,
mulţumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. şi se soldează cu efecte
benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite
activităţi sau preferarea unor persoane etc.

20
 Motivaţia negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a
reducerilor de salariu şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Prin faptul că
generează frecvente insatisfacţii la angajaţi, contribuie la un moral scăzut al acestora, la
inhibarea lor şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, această formă de
motivaţie este un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii. Poate face parte din
instrumentul motivaţional.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.

Dacă motivaţia îşi are sursa în activitatea desfăşurată de individ, în trebuinţele
personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaţie directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei
se realizează prin îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăşi un
scop şi nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuinţă, care
se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă
împlinit şi să-şi manifeste creativitatea. Exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă pot fi:
dorinţa de a realiza o inovaţie tehnologică, de a depăşi performanţele anterioare sau de a
fabrica un produs de înalta calitate.
Motivaţia intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,
percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte şi conţinutul concret al muncii şi
comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă
la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place
ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat şi aprofundat
specificul fiecărui subordonat sau colaborator şi să atribuie astfel de sarcini şi să creeze
condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Dacă motivaţia îşi are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau
chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate,
atunci vorbim de o motivaţie indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si
suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de
motivari extrinseci.

21
 Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi negative
(reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). Din această cauză,
distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive şi negative.

Motivele extrinseci pozitive se referă la obţinerea unor beneficii ca urmare a

practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social
şi profesional, facilităti speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc.

Motivele extrinseci negative se referă la situaţii neplăcute pentru angajaţi, cum ar

fi: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam,
etc.

Motivaţia extrinsecă depinde atât de ceea ce face şi cum se comportă salariatul,

cât şi într-o măsură apreciabilă de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea
de spirit, comportamentul managerilor implicaţi.
Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de
extindere a motivaţiei intrinseci. Creşterea nivelului de pragătire şi conştiinţă a
salariaţilor, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea
motivaţiei intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a
performanţelor individuale şi indirect, dar substanţial, ale firmei.

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate,

delimităm aceste două categorii de motivaţie: cognitivă şi afectivă.

Motivaţia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova,
de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se numeşte cognitivă

22
deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie,
imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală.

Motivaţia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă,

strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin
sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaţia afectivă are în vedere ca salariatul
să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de
colegi, şefi şi subordonaţi, să se bucure de prestigiu, etc. mulţumirile, laudele, titlurile,
diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Deci, motivaţia afectivă este
centrată pe satisfacerea aşteptărilor “sentimentale” ale salariaţilor, cu un rol energizant
major în munca fiecaruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de
identificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. Apelarea crescânda la motivarea
cognitiva îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de
muncă din firme.

Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât

mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihologice
neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

D. Motivaţia economică şi motivaţia moral spirituală

Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor

utilizate pentru motivaţia personalului firmei.

Motivaţia economică reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce

vizează satisfacerea aspiraţiilor de ordin conomic al salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii,
imputări financiare în caz de erori şi / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi
pentru săvârşirea de abateri. Motivaţia economică are un rol decisiv în toate firmele şi în
toate tările, deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit într-o

23
organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice
privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost, etc decente.

Motivaţia moral spirituala are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc
motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi,
exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general
sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de
titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei, etc. Motivaţia moral-spirituală s-a dovedit eficace
pentru toate categoriile de salariaţi din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi
specialişti.
În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate se constată o tendinţă de
sofisticare a motivaţiei economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la
indicatorii economici şi proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea
mai puternică şi concomitentă a eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a
rezultatelor imediate, medii şi pe perioade îndelungate.
Concomitent se înregistrează şi o intensificare a utilizării motivaţiei moral-
spirituale. Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului său de informare şi
cultură se reflectă în amplificarea şi diversificarea necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor
moral-spirituale.
Ca urmare se intensifică apelarea la motivaţia moral-spirituală, proces care se va
continua şi se va amplifica în viitor având în vedere evoluţiile naţionale şi organizaţionale
de ordin educaţional, informaţional moral şi managerial.

Motivaţia şi comportamentul uman

Motivaţia explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcţii, care sunt

cauzele si obiectivele. Motivaţia este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puţin

24
conştiente dar în acelaşi timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuşi.
Nevoile sunt individuale şi este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară
comunicarea interpersonală şi o observare permanentă din partea conducerii.
Motivaţia explică ce determină activarea energiei interne şi orientarea ei către
scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susţinută a unui scop
(obiectiv) capătă o importanţă capitală.
Organismul său individual se caracterizează prin relaţii preferenţiale sau selective
faţă de obiectivele sau situaţiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz
de absenţă unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere.
Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată
cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienţei, cu
dezvoltarea socio-afectivă şi cu construirea valorilor şi a sensurilor morale. Sistemul
motivaţional este direct legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de
oscilaţiile sale.
Omul îşi poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el
ştie să se elibereze de exigenţele biologice şi de constrângerile mediului.

Această eliberare depinde de importanţa pe care omul o acordă:

diferenţelor individuale;
influenţelor sociale;
reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepţie,
de coerenţă).

Structura motivaţiei este dinamică; ea se traduce individual prin jocul dorinţelor

continuu reînnoite.

Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută
noi proiecte, să se angajeze în activităţi tot mai dificile; el îşi asumă noi responsabilităţi şi

25
nu suportă situaţia în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este
nemulţumit dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai aşteaptă nimic de la el.
Motivaţiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice,
există motivaţii negative sau repulsive care au o forţă foarte mare. Mulţi indivizi ce nu
reacţionează la “atracţie” sau “proiect” reacţionează la “contradicţie” sau “respingere”.
Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca şi fuga de
anumite situaţii.
Multe dintre acţiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt
acţiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă
comportamentală sterilă (pentru că aşa face toata lumea), greşită sau adesea lipsită de
afectivitate.
Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o
motivaţie. Este ceea ce se numeşte transferul obiectului sau substituirea conduitei. De
exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilităţii,
riscului, interdicţiilor morale, etc.
Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competenţelor (obiectivul
iniţial al psihotestelor): reuşita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivaţiei
subiectului, deşi uneori se ţine seama numai de aptitudinile acestuia.
Adesea există diferenţe între ceea ce indivizii afirmă că preferă şi comportamentul
lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.
Motivarea salariaţilor este esenţială astăzi pentru stimularea iniţiativei şi reuşitei
(prin avantaje materiale, participări diverse şi avantaje sociale).
Omul, ca fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anume
motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce
motiv ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).
Oamenii sunt diferiţi, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalităţi de
satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.

26
 1.2.5. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării

Ştiinţa şi practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează

nemijlocit şi în principal creşterea raţionalităţii şi eficacităţii motivării, în continuare voi
prezenta aceste elemente grupate în două categorii, cerinţe, vis-à-vis de motivarea
personalului firmei de către manageri şi tehnici specifice de amplificare a motivării
utilizabile de către personalul managerial:

1.2.5.1. Cerinţele privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum

demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate,
respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezint în continuare:

Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care

aceasta le furnizează;
Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca
recompense;
Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilitatea, incitând la autodepaşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia
pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor, etc.
Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime, şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor ajungând până la personalizarea lor;
Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor, pe termen
lung, bazate pe aşteptări rezonabile.
Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor previzionate;
Încadrarea salariaţilor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autocompensarea lor;

27
 Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale;
Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute;
Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade pe
măsura necesităţilor;
Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea
proceselor de muncă programate;
Minimizarea sancţionării personalului;
Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le
aşteaptă în continuare;
Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor.
Altfel spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a
motivaţiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile
manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

1.2.5.2. Tehnici motivaţionale

Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi

indivizi mai pasioanaţi decât ceilalţi care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii
lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de
atitudine faţă de muncă, decisive atât pentru reuşita indivizilor în organizaţie cât şi a
organizaţiei pe piaţă.

28
 Tehnica ascultă şi răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a

mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât
să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi
obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de

comunicat;
să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe tot
mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;
să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către
transmiţător;
când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii
asupra aspectelor neclare sau incomplete;
în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta
este aşteptat;

Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporeşte încrederea şi

stima subordonaţilor faţă de manageri, facilitând dezvoltarea unor relaţii interpersonale
eficace.

Tehnica feed-back-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii meritelor

Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită prin

aprecieri prompte – pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat
o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

29
 În acest fel, salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă
de munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie
în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să-şi amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de
pedepsire, atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul şi /
sau rezultatele obţinute.
În ceea ce priveşte feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te
autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea ca subordonatul să nu ia în serios
aprecierea pozitivă.
Realizarea feed-back-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea
persoanelor reacţionează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de
apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În
vederea depăşirii acestor dificultăţi se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea

învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;
maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparaţii cu
alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau ameninţări;
conţinutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greşite şi prezentarea
de informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi a
preîntâmpinărilor.

Deşi se bazează pe motivaţii spiritual – morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa

impusă de derularea activităţilor, tehnica feed-back-ului motivaţional verbal se dovedeşte
deosebit de eficace.

Stabilirea obiectivelor

30
 Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au
scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să cunoască
ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă acceptabilă, atunci
trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaţionale în obiective
individuale.
Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaţionale îndeplinesc
următoarele caracteristici:

Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de

realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările

nu. Un număr de studii a arătat că indivizii îşi depăşesc mai bine obiectivele dacă acestea
sunt trasate ca fiind dificile. Totuşi, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt
percepute ca imposibil de atins, ele îşi vor pierde potenţialul motivator;

Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie

acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele
nici nu sunt cu adevarat obiective dacă nu sunt acceptate conştient.

Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel

mai benefic efect atunci când sunt însoţite de către un feed-back continuu care îi dă
posibilitatea persoanei să-şi compare activitatea cu obiectivul propus.

Mangementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un

program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii
obiectivelor, a realizării acestora şi dezvoltării angajaţilor.

31
 Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter
Druker. În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga
organizaţie sunt dezvoltate de către conducerea superioară şi difuzate apoi în jos în
organizaţie prin procesul MBO. În acest fel obiectivele organizaţionale sunt traduse în
obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizaţiei.
Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulţime de
responsabilităţi, timp şi participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea
urmatorilor paşi necesari:

Pasul 1 – Superiorul se întâlneşte cu subordonaţii individual pentru a dezvolta şi a

se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare.

Pasul 2 – Superiorul şi subordonaţii trebuie să se întâlnească periodic pentru

analiza progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă
au apărut noi nevoi sau probleme.

Pasul 3 – Este ţinută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de

îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor
succesului sau a eşecului, în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi.

Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcţie de performanţa. Angajaţii care-şi

îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensaţi prin recunoaştere, laude, măriri de salariu,
promovare, etc.

De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaţii au implementat MBO, printre

care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO
este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să
beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci când există cele mai bune intenţii, stabilirea unor obiective specifice,
cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea
excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate

32
avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit
obiective rezonabile, MBO poate duce la eşec dacă inspectarea performanţei devine un
exerciţiu de terorizare sau pedepsire a subordonaţilor pentru eşecul în atingerea
obiectivelor.

Banii

Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie, sunt în

realitate un pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum
ar fi programele de asigurări, concediul de boala plătit şi concediul de odihnă plătit. Mă
voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaţionale ale salariatului.
În funcţie de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a
creşte performanţele.
În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuţiei
de performanţă, anumite programe de stimulare salarială.
Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu
bucata. Muncitorii sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs
pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în
care muncitorilor li se plăteşte cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei
diferenţe proporţionale cu numărul de bucăţi realizate.
Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt
numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se
cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu
ajutorul descrierii scrise a activităţii.
Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăţi după
merit, deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat.
Indivizii care văd o legătură puternică între recompense şi activitatea depusă tind
să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activităţi intelectuale sprijină în
mod deosebit ideea că performanţa ar trebui să constituie un determinant important al
salariului.
Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace.

33
 Mulţi indivizi care lucrează în condiţiile unor astfel de planuri nu percep legătura
dintre performanţa în muncă şi retribuţia lor.
În majoritatea organizaţiilor, vechimea, numărul de subordonaţi şi nivelul ierarhic
al postului condiţionează mai mult nivelul salariului decât performanţa.
Efectul scontat al acestor scheme de salarizare după merit nu este atins atunci
când managerii nu sunt capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate
bună şi cei cu activitate proastă.
Evaluările performanţelor anagajaţilor pot fi dificile, subiective şi pot avea o serie
de erori perceptuale. Uneori managerii presupun că este corect să îi noteze pe subordonaţi
ca având performanţe egale.
Insatisfacţia de ambele parţi este evidentă, chiar dacă pentru a evita conflictele cu
subordonaţii sau între acestia, mangerul foloseşte strategia de egalizare.
Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă şi în cazul creşterilor
după merit, prea mici pentru a fi nişte motivări eficace.
Anumite firme au înlocuit salarizarea convenţională după merit cu o bonificaţie
unică. Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de
bază.
O ultimă ameninţare la adresa eficacităţii schemelor de salarizare după merit este
extrema confidenţialitate a salariilor. Angajaţii nu au posibilitatea de a-şi compara
propriul tratament după merit cu al altora, ei sunt tentaţi să “inventeze” salariile altor
membrii ai organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacţia cât şi
motivaţia.
Managerii au tentaţia de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor lor şi de
a subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendinţe vor reduce satisfacţia dată
de plată, vor deteriora percepţiile legăturii dintre performanţă şi recompensă.
Una dintre cauzele disfuncţionalităţii schemelor de stimulare salarială după merit
provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizaţii au conceput programe
de sprijinire a cooperării şi a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au
completat stimularea salarială individuală.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată

34
angajaţilor sub forma unei bonificaţii cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii.
Problema care apare este că există prea mulţi factori ce nu pot fi controlaţi de forţele de
muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar şi atunci
când salariaţii şi-au făcut datoria.
Împărţirea câştigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe
îmbunătăţirea productivităţii sau activităţii asupra careia forţa de muncă are un anumit
control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizaţia plăteşte o bonificaţie lunară
corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câştiguri între angajaţi
şi firmă.
Retribuţia bazată pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în
care oamenii sunt plătiţi în concordanţă cu numărul de calificări pe care le-au dobândit.
Acest lucru îi motivează pe angajaţi să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă,
indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem
încurajează flexibilitatea angajaţilor şi le dă o viziune mai largă asupra întregului proces
de muncă. El aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajaţii împart
munca aşa cum cred ei că este mai bine.

Conceperea postului

Scopul obişnuit al participării posturilor este de a identifica caracteristicile care

fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în
conceperea posturilor.
Posturile care sunt proiectate sumar generează mai multe probleme de
performantă decât realizează conducătorii. Îmbunătăţirea proiectării postului duce la
creşterea performanţei. Posturile pot fi proiectate de către unul din cele trei grupuri:

Experţii – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă şi
timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;
Managerii – care supraveghează posturile;

35
 Anagajaţii – care ştiu cele mai multe despre posturile lor şi pot face cele mai
eficiente schimbări. Permiţând angajaţilor să-şi proiecteze singuri posturile sau să le
modifice, putem motiva angajaţii să muncească la un nivel mai înalt.

Ceva asemănător cu proiectarea posturilor este munca simplificată.

Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.

Simplificarea muncii – este procesul de eliminare, combinare şi /sau schimbare a

secvenţelor de lucru în vederea creşterii performanţei. Pentru motivarea angajaţilor, se
poate diviza munca în câţiva paşi.

Eliminarea este procesul de a îndepărta anumite sarcini de importanţă redusă, a

căror îndeplinire este pierdere de timp, făcând munca mai dificilă şi ineficace.

Combinarea se referă la îndeplinirea mai multor sarcini în acelaşi timp.

Schimbarea secvenţelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activităţilor, care
adesea duce la o reducere a timpului total de muncă. Munca simplificată poate fi eficace
în motivarea salariaţilor.

Programele de lucru alternative

Multe organizaţii au început să experimenteze modificarea programelor de lucru

tradiţionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forţa de muncă pentru a
lucra mai mult, aducând astfel beneficii directe performanţei. Mai degrabă, obiectivul
este de a satisface nevoile unei forţe de muncă mai diverse sau a promova satisfacţia în
muncă. Acest lucru ar trebui să uşureze recrutarea celui mai bun personal şi să reducă
absenteismul şi fluctuaţia de personal costisitoare.
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiţionale este programul de
lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajaţii sunt

36
solicitaţi să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr
de ore în fiecare zi. Orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile, dar angajaţii trebuie
să fie prezenţi la anumite ore esenţiale.
Stabilindu-şi orele de sosire şi de plecare ce le convin cel mai bine din punct de
vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariaţii găsesc
programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse.
Odată ce angajaţii îşi pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de
lucru convenţional, absenteismul va fi redus.
Desigur că aplicarea acestui program cunoaşte limite şi nu poate fi extins în toate
posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o
strategie nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul
birourilor şi limitat la personalul cu munci intelectuale.
O a doua alternativă la programele de lucru tradiţionale este - saptămâna de lucru
comprimată.
Angajaţii lucrează mai puţin decât cele cinci zile normale de muncă pe
saptămână, dar totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită
saptămână de lucru comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajaţii lucrează patru
zile de câte 10 ore în fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce
absenteismul deoarece angajaţii îşi pot rezolva problemele personale. În plus, salariaţii
dispun de mai mult timp liber pentru distracţii sau obiective familiale.
Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate
însoţii zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordata. În ceea ce priveşte
productivitatea, cercetările nu înregistrează schimbări de durată ca urmare a saptămânii
de lucru scurtată.
Împărţirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariaţi cu
program redus îşi împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de
angajament în care îşi împart sarcinile între ei.
Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu
superiorii, colegii şi clienţii.

37
 Problemele care pot apărea atunci când doua persoane îşi împart un post, pot fi
probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) şi probleme legate
de evaluarea rezultatelor.

Îmbogăţirea muncii

Îmbogăţirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în

muncă pentru a o face mai interesantă şi mai competitivă. Posturile îşi cresc potenţialul
motivaţional prin acţionarea asupra caracteristicilor lor esenţiale.
Înainte să implementeze îmbogăţirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că
postul respectiv are un potenţial scăzut de motivare şi că angajaţii doresc îmbogăţirea
muncii lor.
Câteva dintre modalităţile prin care managerii pot îmbogăţii munca sunt:

delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate sau combinarea sarcinilor;

autonomia acordată angajaţilor

Delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate şi combinarea lor –

anagajaţii îşi vor crea şi dezvolta noi abilităţi dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele
obişnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaţilor un grad sporit de mulţumire pentru că ei
îşi asumă mai multe responsabilităţi şi elimină sau reduce monotonia.

Autonomia acordată angajaţilor – presupune reducerea supravegherii de către şef

şi acordarea unei libertăţi mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate
permite salariaţilor săi să-şi planifice şi să-şi verifice singuri munca.

Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur şi alte modalităţi de a motiva salariaţii,
referitoare la :

38
 condiţii fizice de muncă;
crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;
legături sociale;
comunicare;
dreptul la cuvânt şi libertate personală, etc.

CAPITOLUL II - PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. “SAMRIC” S.A.

2.1. Natura activităţii

2.1.1. Statutul societăţii

Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în
urma reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente
necesare armatei române.
S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale
din Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de
confecţii din Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda
MEBO. Deci, S.C. “SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde
acţionarii sunt salariaţi. A fost infiinţată conform legii 130/1990.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7
Bucureşti, sector 6.

2.2. Obiectul de activitate al societăţii:

producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip
bumbac, ţesături tip în şi poliester.

39
 încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale, dar şi a contractelor de vânzare a produselor finite;
efectuarea de operaţiuni de import-export;
alte servicii şi activităţi.

S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi
calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.

Dintre articolele societăţii menţionăm:

costume, sacouri, pantaloni pentru bărbaţi;

fuste şi compleuri pentru femei;
articole pentru copii, în special pantaloni.

Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele şi talii.

Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei împărţit în 50.000 de
acţiuni cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, S.C. “SAMRIC” S.A. este
administrată de Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor pe
o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administraţie este condus de către preşedintele Adunării
Generale a Acţionarilor (formată din 3 cenzori), care este şi directorul general al
societăţii.
Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează
şi dirijează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor
prestabilite – deţine funcţii de conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare,
organizare, dispoziţie, comandă şi control.
Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit
sau pierdere se prevăd în Registrul Acţionarilor, care este întocmit şi ţinut potrivit legii la
sediul societăţii.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care
decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunările

40
generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat probleme privitoare
la raporturile de muncă cu personalul societăţii.

Adunarea Generală are următoarele atribuţii:

Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi

normativul de constituire la compartimentele funcţionale şi de producţie;
Numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după
analiza rapoartelor Consiliului de Administraţie al Comisiei de Cenzori, aprobă
repartizarea dividendelor între acţionari;
Alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
Stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform
statutului şi legii;
Hotărăşte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului
şi legii.

Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se

întruneşte obligatoriu cel puţin o dată pe lună.

Atribuţiile Consiliului de Administraţie:

Hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul

schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;
Stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societaţii pe compartimente;
Stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare de asigurare
a calităţii;
Supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 60 de zile de la
încheierea exerciţiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii,
bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent;

41
 Decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la

stabilirea condiţiilor şi relaţiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă
şi contractul individual de muncă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii societăţii o exercită mediul
ambiant în care aceasta acţionează, capacitatea societăţii de a fructifica oportunităţile şi
de a evita primejdiile.

2.3. Relaţiile cu furnizorii

În patrimoniul S.C. “SAMRIC” S.A. materiile prime şi materialele reperezintă

elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) şi sunt evidenţiate direct în contabilitate
permiţând cunoaşterea la timp şi cu exactitate a stocurilor pe articole şi pe culori.
Derularea operaţiilor de cumpărare a materiilor prime şi materialelor pentru
activitatea curentă a societăţii se efectuează după o selecţie a furnizorilor în funcţie de o
serie de parametrii cum sunt:
preţurile şi tarifele practicate;
termene de livrare;
condiţii de plată.

Furnizorii societăţii asigură resursele necesare desfăţurării normale a activităţii

economice. Sunt reprezentaţi prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza
relaţiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziţia societăţii cele necesare (aţă, nasturi,
ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar şi bunuri nestocabile şi servicii cum sunt
energia electrică şi apă, lucrări şi servicii executate de terţi).
S.C. “SAMRIC” S.A. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, şi
materii prime şi materiale de la furnizori din ţară cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin
Braşov, etc.

42
 Un loc aparte îl au relaţiile cu “furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de
învăţământ, oficiile forţei de muncă, precum şi societăţi particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forţei de muncă disponibile.

Relaţiile cu beneficiarii (clienţii)

Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii,
deoarece alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor.
S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial
din tări ca:

Anglia;
Germania;
Italia;
Danemarca;
Grecia.

Produsele societăţii se desfac într-un procent de 10% pe piaţa internă şi de 90% la

export.
Societatea nu prezintă clienţi insolvabili.

2.4. Organizarea producţiei şi a procesului tehnologic

În cazul S.C. “SAMRIC” S.A. organizarea producţiei se face pe secţii de

producţie în mod diferit după cum urmează:

în unitatea de confecţionat avem sistem de producţie:

43
 intrări ieşiri
materii produse
prime finite

la sala de croit şi atelierul de finisat, producţia este organizată în linie:

intrări de
materii prime

ieşiri de
produse finite

Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la

baza organizării producţiei.
Procesul tehnologic folosit în activitatea S.C. ”SAMRIC” S.A. este prezent în
schema următoare:

Depozit de Eliberarea
materii prime materiilor prime

Sablonat stofa si
Sala de furnitura
Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa
Numerotat
Cusut eticheta
Cusut nasturi
interna
Finisat Verificare, retusare
Calcare
Aplicare eticheta de
carton
Ambalare (produsele se
baga in pungi de plastic)
44
 Depozitarea
produselor
Depozit de
finite in
produse
vederea
finite
comercializarii

Schema procesului tehnic

Pentru o mai bună cunoaştere a activităţii la S.C. “SAMRIC” S.A. se impune

observarea cu precădere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculează următorii
indicatori:

Grad de folosire a capacităţii de producţie;

Eficienţa folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA;
Gradul de înzestrare a forţei de muncă;
Ponderea maşinilor instalaţiilor şi maşinilor de lucru în total mijloace fixe
Productivitatea medie anuală
Cifra de afaceri

Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:

Productivitatea obţinută * 100

Capacitatea de producţie

2003 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %

2004 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 %
2005 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %

45
2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:

CA
* 100
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2003 = * 100 = 52,8 %
35.850.730
24.850.400
2004 = * 100 = 50,9 %
48.800.000
28.931.211
2005 = * 100 = 57,9 %
49.930.800

46
Gradul de înzestrare a forţei de muncă se obţine astfel:

Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe

Numărul mediu de persoane

35.850.730
2003 = = 29.875,60
1200
48.850.400
2004 = = 48.850
1000
49.930.500
2005 = = 53.117
940 anuală se obţine astfel:
Producţia medie

Producţie obţinută

Număr salariaţi
14.871.380
2003 = = 12.392,8 buc / salariat
1200
18.982.400

47
 2004 = = 18.982, 4 buc / salariat
1000
24.521.301
2005 = = 26.086,4 buc / salariat
940
Cifra de afaceri

2003 – 18.955.200 lei

2004 – 24.850.400 lei

2005 – 49.930.800 lei

Nr. INDICATORI 2003 2004 2005

Crt.

48
1 Grad de folosire a 1169 % 783 % 809 %
capacităţii de producţie
2 Eficienţa utilizării 52,8 % 50,9 % 57,9 %
mijloacelor fixe
caracterizate pe bază CA
3 Grad de înzestrare a forţei 29.875,6 48.850 53.117
de muncă
4 Ponderea maşinilor şi 12.932,8 18.982,4 26.086,4
instalaţiilor şi maşinilor de
lucru în total mijloace fixe.
5 Productivitatea medie 18.955.200 24.850.400 49.930.800
anuală
Evoluţia numărului angajaţilor întreprinderii:

2003 2004 2005 2006

1200 1000 940 940

Evoluţia numărului angajaţilor de la secţia 1:

Anul 2003 2004 2005 2006

Numărul de angajaţi 160 143 131 131
Evoluţia CA în comparaţie cu evoluţia numărului angajaţilor:

49
 Menţionez că înainte de anul 2003 salariaţii lucrau într-un schimb, iar în prezent
lucrează în 2 schimburi.

2.5. Activitatea biroului programarea producţiei - resurse umane – salarizare

Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare este organul de lucru

al societăţii , care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toţi
indicatorii, precum şi punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a
Acţionarilor, în consiliul de Administraţie şi sarcinile trasate de directorul general al
societăţii, domeniul programării producţiei, organizării şi controlului muncii, recrutării şi
utilizării forţei de muncă, încadrării şi promovării personalului. În activitatea sa,
urmăreşte utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea şi perfecţionarea forţei de
muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de
muncă la nivelul societăţii.

50
 Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare are în structura sa şi
coordonează următoarele compartimente:

Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii;

Compartimentul salarizare;

Compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii

Acest compartiment are atribuţii şi răspunderi în următoarele activităţi:

Propunerea şi fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic şi structurarea sa pe indicatori şi unităţi;

Urmărirea zilnică a realizării acestuia;

Organizarea şi normarea muncii.

În funcţie de perspectivele de dezvoltare ale societăţii pentru menţinerea şi

funcţionarea acesteia pe piaţă, acest compartiment propune pe activităţi cifra de afaceri ce
trebuie realizată cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi
materializată, comunică şi verifică realizarea acesteia.

51
 Obiectivul acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie, în
condiţiile utilizării cât mai eficace a resurselor încorporate în secţiile de productie şi
servicii, care se realizează în principal prin următoarele atribuţii:

Eşalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producţiei şi serviciilor prevăzute

în programul economic.
Încărcarea la capacitate a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.
Stabilirea sarcinilor pe secţii şi locuri de muncă.

Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea producţiei şi

organizarea muncii conlucrează în principal cu biroul comercial şi cu directorul
economic.
Principala perfecţionare necesară în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, este
creşterea flexibilităţii programării, lansării şi urmăririi producţiei astfel încât, să se
raspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura şi eşalonarea cererii
pentru produsele societăţii.
De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societăţii, se concentrează
potenţialul tehnic şi uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin
program să se efectueze la un nivel calitativ superior.
Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unităţi
operative.
În ceea ce priveşte organizarea muncii, se urmăreşte punerea de comun acord a
normelor de muncă cu condiţiile create la locurile de muncă în secţiile de producţie.
Tot acest compartiment răspunde de utilizarea raţională a forţei de muncă în
unităţile operative, ia măsuri de raţionalizare a muncii în toate compartimentele şi
unităţile operative şi răspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile
de personal.

52
 Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor

legale privind sistemul de salarizare la nivelul societăţii. Se implică în următoarele
activităţi:

Stabileşte pentru unităţile operative şi compartimente, indicatorii specifici de

îndeplinirea cărora este condiţionată acordarea salariului;
La nivelul societăţii sistemul de salarizare şi modul de salarizare este negociat
prin contractul colectiv de muncă;
Prin personalul său, compartimentul salarizare calculează drepturile salariale şi
alte drepturi de personal;
Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de
timp, în concordanţă cu cifra de afaceri şi cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea
şi utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unităţile operative ale societăţii.
Întocmeşte documentaţii şi propune sistemul de salarizare cu toate elementele
acestuia, pe funcţii, categorii de personal şi locuri de muncă;
Asigură întocmirea ştatelor de plată a salariilor bilunar şi a celorlalte drepturi
(premii, etc.) şi efectuează toate reţinerile pe ştatele de plată;
Întocmeşte orice alte documentaţii pentru ţinerea evidenţei salariilor de bază (de
încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă;
Efectuează analize pentru înbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarii
(productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii etc.);
Întocmeşte ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din
salarii;

Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă,

fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg
din contractul individual de muncă, salariaţii sunt calificaţi în funcţie de conţinutul
activităţii şi cerinţele postului astfel:

53
 Muncitori

calificaţi
necalificaţi

Funcţiile de conducere şi execuţie:

Funcţiile de execuţie:
cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,
funcţionar, etc.)
maiştrii
cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare
de pregatire superioară

Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare,

proiectare şi altele similare (şef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic

etc.)
Salariile pe activităţi pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea acestora şi
importanţa lor.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate
în muncă.
Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:

în acord individual;
în regie după timp

54
 În cazuri excepţionale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost
întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază.
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale şi religioase,
peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform
exemplului:

- tariful unei ore normale……………………………..100%

- majorarea peste ora lucrată în zi de repaus sau sarbătoare 100%
- majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%

Concedii de odihnă:

Salariaţii au dreptul la un concediu de odihnă plătit în fiecare an conform

legislaţiei în vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihnă proporţional cu perioada lucrată
în acel an.
Pe durata concediului de odihnă salariaţii au dreptul la o indemnizaţie care nu
poate fi mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime şi indemnizaţia pentru funcţia
de conducere, luate împreună.

Concediile medicale pentru:

incapacitate temporară de muncă;

prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţilor de muncă;
maternitate;
îngrijirea copilului bolnav;
creşterea copilului;

Se plătesc conform legislaţiei în vigoare (legea 19/2000).

55
 Compartimentul personal

Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în

procesul muncii.
Resursele umane sunt concretizate în salariaţii S.C. “SAMRIC S.A. care lucrează
efectiv în unitate şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societăţii.
Salariaţii societăţii sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de
muncă şi contract colectiv de muncă la nivel de societate.
Aceştia se constituie pe diferite categorii de lucrători, având vârste calificări,
specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter şi personalitate diferite,
aspiraţii şi experienţe diverse. În acelaşi timp ei colaborează după anumite reguli la
realizarea tuturor activităţilor economico-sociale ale societăţii, având rolul de a utiliza cu
maximă eficienţă celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea
ritmică şi integrată a obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităţilor productive,
creşterea productivităţii muncii, reducerea continuă a costurilor, ridicarea calităţii
produselor şi serviciilor etc.

Activitatea de personal are ca atribuţii principale:

participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale societăţii;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societăţii;
stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
organizarea orientării profesionale a personalului;
efectuarea orientării profesionale a personalului;
întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
organizarea şi efectuarea selecţionării personalului;
efectuarea încadrării personalului;
organizarea evaluării personalului;
organizarea promovării personalului;
organizarea perfecţionării personalului de conducere şi execuţie;
motivarea personalului;

56
 efectuarea perfecţionării personalului;
asigurarea evidenţei personalului;
luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a
personalului.

Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un

ansamblu de activităţi prin care se prefigurează cererea şi oferta de forţă de muncă în
concordanţă cu necesarul şi obiectivele societăţii pe perioada respectivă.
Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar
pe de altă parte, pe disponibilul existent; în acelaşi timp tendinţele mediului ambiant sunt
luate în considerare, respectiv rata şomajului, direcţiile de formare a personalului, noi
cerinţe ale pieţei forţei de muncă, în vederea stabilirii volumului şi strategiei forţei de
muncă existente în cadrul firmei.
În ceea ce priveşte analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere
gruparea de funcţii sau compartimente, ocupaţie, nivel de calificare, statut în cadrul
societăţii, analiza potenţialului de promovare, analiza distribuţiei pe vârstă, comensurarea
ei.
Compararea cererii şi a ofertei conduce la stabilirea deficitului şi surplusului de
resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea,
recalificarea sau recrutarea forţei de muncă.
În cazul unui surplus de forţă de muncă faţă de necesarul impus de planul de
activitate al societăţii, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază
o serie de criterii cât mai obiective.
În cazul unui deficit de forţă de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire
prin forţe interne. În situaţia în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la
recrutarea de personal din afara societăţii.
Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate şi
urmăreşte atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în
societate, în vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizează astfel încât
sâ asigure în timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite.
Concepţia privind recrutarea salariaţilor are în vedere următoarele cerinţe:

57
 asigurarea societăţii cu salariaţi atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ;
urmărirea realizării unui raport relaţional între diferitele categorii de salariaţi;
preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor în societate şi
reducerea fluctuaţiei;
respectarea prevederilor legale în acest domeniu.

Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi:

prin repartizarea de către unităţi de învăţământ;

prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate
prin recrutarea directă de către societate utilizându-se diverse procedee.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit şi testat cu privire la riscurile ce le presupune

noul loc de muncă şi normele de protecţie a muncii, pe care este obligat să le cunoască şi
să le respecte.
Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie însoţită de
următoarele documente necesare:

curriculum vitae;
diplomă şi acte de calificare.

Integrarea noilor angajaţi în structurile societăţii constituie un obiectiv prioritar

privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce priveşte persoana în cauză cât şi
obiectivele societăţii. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:

facilitarea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin, nefamiliar şi nou;
obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.

Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este:

58
 crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să
rămână în cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare şi izolarea în raporturile cu
ceilalţi mambrii ai societăţii.

Şeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul şi rolul

compartimentului în cadrul structurii, precum şi importanţa muncii care urmează a fi
desfăşurată în cadrul acestuia prin postul selectat şi deja ocupat. Spre o mai deplină
edificare îi pune la dispoziţie atribuţiile compartimentului şi fişa postului spre a fi
studiate în zilele care urmează.

2.6. Puncte forte şi slabe

Puncte forte:

se remarcă o creştere a producţiei şi a cifrei de afaceri în condiţiile în care

numărul salariaţilor a scăzut;
calificare ridicată a personalului;
distribuirea echilibrată a personalului din punct de vedere al vârstei;
produsele şi serviciile oferite au o calitate ridicată;
piaţa de desfacere largă (Germania, Italia etc.)
lipsa absenteismului şi a grevelor.

Puncte slabe:

număr mare de salariaţi ce presupune costuri ridicate cu personalul;

distribuire neechilibrată a personalului după sex.

59
 CAPITOLUL III - ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI

3.1. Obiectivele analizei

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaţilor S.C.

“SAMRIC” S.A. care a avut următoarele obiective:

stabileşte dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele,

aptitudinile fiecăruia;
stabileşte aprecierea angajaţilor cu privire la condiţiile în care lucrează;
stabileşte aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaţii;
stabileşte dacă angajaţii au posibilitatea promovării;
stabileşte satisfacţia şi insatisfacţia fiecărui angajat.

3.2. Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar

Întrucât S.C. “SAMRIC” S.A. prezintă un număr mare de angajaţi (940) am ales
să fac acest sondaj (Anexa) doar la secţia 1 care cuprinde 131 de angajaţi dintre care 10
au funcţii de conducere şi 131 de execuţie.
Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt
prezentate în continuare:

2) Munca dumneavoastră este?

Personal de Personal de execuţie TOTAL

conducere
Simplă - 113 113

60
 Cu multe 8 - 8
responsabilităţi
Cu mici 2 8 10
responsabilităţi
TOTAL 10 121 131

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele

obişnuite?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 10 20
Nu 0 111 111
TOTAL 10 121 131

Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 34 40
Nu 0 87 87
TOTAL 10 121 131

Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 9 82 91
Nu 1 39 40

61
 TOTAL 10 121 131

9) Aveţi sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da - - -
Nu 7 35 42
Întotdeauna
Nu 3 86 89
TOTAL 10 121 131
10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea
sefului?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 8 10 18
Nu 2 60 62
Întotdeauna
Nu - 51 51
TOTAL 10 121 131
11) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Laude - 110 110
Măsuri de 2 - 2

62
 salarizare
Promovare 6 7 13
Alte recompense - 4 4
TOTAL 10 121 131
12) De sărbători primiţi prime?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 121 131
Nu - - -
Întotdeauna
Nu - - -
TOTAL 10 121 131
13) Consideraţi că dacă aveti o relaţie mai bună cu şeful veti fi recompensat mai
bine?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da - 5 5
Nu 10 116 126
TOTAL 10 121 131
14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Întotdeauna 4 - 4
Des 6 8 14

63
 Rar - 77 77
Niciodată - 23 23
TOTAL 10 121 131
15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile
şi recompensele primite de alţi colegi credeţi că există o distribuţie echitabilă a
recompenselor:

Personal Personal TOTAL

de conducere de execuţie
Da 10 107 117
Nu - 14 14
TOTAL 10 121 131
16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea
dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superiori?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 9 - 9
Nu 1 21 22
Întotdeauna
Nu - 100 100
TOTAL 10 121 131

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria

muncă?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie

64
 Da 8 31 39
Nu 2 90 92
TOTAL 10 121 131
Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici

responsabilităţi în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilităţi;
personalul de execuţie consideră că are o muncă simplă în proporţie de 93% şi o muncă
cu mici responsabilităţi în proporţie de 7%.
Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc şi sarcini noi, altele
decât cele obişnuite; personalul de execuţie afirmă în proporţie de 8% că primesc şi
sarcini noi;
Toţi angajaţii din personalul de conducere consideră că au şanse de promovare
faţă de personalul de execuţie care declară în proporţie doar de 28% că au posibilitatea
promovării;
Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se
potriveste cu interesele, aptitudinile şi talentele acestora în timp ce 48% din personalul de
execuţie declară contrariul;
30% din personalul de conducere susţin că nu au sprijin în executarea sarcinilor
din partea şefilor; 29% din personalul de execuţie susţin că nu au întotdeauna sprijin în
timp ce 71% susţin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primeşte
întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor;
Personalul de conducere se bucură de recunoaştere din partea sefului în proporţie
de 80% în timp ce personalul de execuţie se bucură de recunoaştere doar în proporţie de
8%; 50% din personalul de execuţie nu se bucură întotdeauna de recunoaştere şi 42% nu
se bucură de recunoaştere din partea şefului;
20% din personalul de conducere consideră că recunoaşterea constă în materie de
salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de
execuţie primeşte şi alte recompense;
Toţi salariaţii chestionaţi primesc prime de sărbători;

65
 95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu şeful
nu va fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în
timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoştinţă
rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuţie consideră că au
cunoştinţe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc
niciodată rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consideră că distribuţia recompenselor este echitabilă
în timp ce 12% din personalul de execuţie consideră distribuţia recompenselor
neechitabilă;
90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să
le îndeplinească; 17% din personalul de execuţie au răspuns că nu întotdeauna participă
la stabilirea obiectivelor;
În ceea ce priveşte planificarea, programarea, organizarea şi controlarea propriei
munci 74% din personalul de execuţie a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80%
din personalul de conducere au această posibilitate.

3.3. Scalarea aprecierilor angajaţilor

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaţilor din cadrul S.C. “SAMRIC” S.A.
cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferenţiala semantică.
Diferenţiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată
măsurării atitudinilor şi opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau
chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul:

important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte

nesatisfacător (oare)

66
 Subiecţii au fost solicitaţi să-şi prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte;
foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte
nesatisfăcător (oare).
În procesul ulterior al prelucrării informaţiilor, variantele indicate de cei
chastionaţi se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obţinându-se astfel
posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecţilor anchetaţi şi a
calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.
În continuare voi prelua răspunsurile obţinute la acele întrebări din chestionar care
se prestează la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră

este?

Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 7 3 0 0 0
Personal de execuţie 50 30 9 21 11
TOTAL 57 33 9 21 11
Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) = 4,7

pentru personalul de execuţie: 10

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)

= 3,47

121
67
 Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă
satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie apreciază munca din punct de vedere al
sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaţilor chestionaţi este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) =3,79

Deci munca din punct de vedere131
al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciaţi condiţiile (ordine, dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate,

temperatură, etc. în care lucraţi?

Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 6 3 1 0 0
Personal de execuţie 0 25 20 76 0
TOTAL 6 28 21 76 0
Aprecieri medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,5
pentru personalul de execuţie:
10

68
 =2,51 (0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)

121

Personalul de conducere consideră condiţiile în care lucrează ca fiind foarte

satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie le consideră ca fiind nici satisfăcătoare
nici nesatisfăcătoare.

Media globală este:

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)

=2,79

131

În concluzie personalul chestionat apreciază condiţiile în care lucrează ca fiind

nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte Foarte

satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 3 3 0 0
Personal de execuţie 0 28 84 9 0
TOTAL 4 31 87 9 0
Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

69
 pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1)

=4,1
10
pentru personalul de execuţie:

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)

=3,15
121
De menţionat că orarul de lucru se diferenţiază, personalul de execuţie din
producţie lucrează în două schimburi, personalul de execuţie din birouri lucrează într-un
singur schimb ca şi personalul de conducere.
Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaţilor cu
funcţie de conducere şi o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea
angajaţilor cu funcţie de execuţie.

Media globală este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1)

= 3,22
131
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător
nici nesatisfăcător.

Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de muncă, cum apreciaţi salariul

dumneavoastră?

70
 Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte
satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 5 1 0 0
Personal de execuţie 0 49 44 25 3
TOTAL 0 54 45 25 3
Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,3
pentru personalul de execuţie:
10

= 3,14 (0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)

121

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în

timp ce personalul de execuţie apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici
nesatisfăcător.

Aprecierea medie globală a salariului este:

=3,23 (4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1)

131

71
 adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de muncă?

Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte

satisfăcător nesatisfăcător
Personal de conducere 5 4 1 0 0
Personal de executie 52 26 26 23 0
TOTAL 57 30 27 23 0
Aprecierile medii referitoare la siguranţa locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,4
10
pentru personalul de execuţie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)

= 3,87
121

Siguranţa locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de

personal.
Nivelul mediu global al aprecierii angajaţilor din S.C. “SAMRIC” S.A. (secţia 1)
referitoare la siguranţa locului de muncă:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1)

72
 = 3,93
131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eşantionului, voi prezenta în
continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane.

Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:

5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă

Sarcini de îndeplinit 5 4 3 2 1
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Imaginea grafică a opiniilor întregului eşantion:

5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Din imaginea grafică a întregului eşantion se desprind următoarele:

73
 Sarcinile pe care angajaţii le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare
de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;
Condiţiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici
nesatisfăcătoare pentru angajaţi;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru
angajaţi, având o valoare medie globală de 3,22;
Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaţilor, nivelul acestuia
fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Situaţia locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se
în jurul valorii 3,93.

3.4. Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am

folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecţilor li s-a solicitat să facă evaluarea a 8
aspecte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de fiecare.
Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialişti ca fiind deosebit de
eficientă în sondajele de opinie. În cazul de faţă am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale
muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 4 2 1 1 2 0 0 0

74
Oa 0 2 1 0 1 2 2 2
Sbp 1 1 1 2 0 1 3 1
Slm 1 1 1 1 2 0 2 2
S 1 2 1 1 1 2 1 1
Mi 3 0 3 0 1 2 0 1
R 0 1 0 3 0 3 0 3
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:

SP – satisfacţia psihologică;
Oa – oportunităţi de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranţa locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaştere;
A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36
Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) =41
Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) =40

75
 S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de
către angajaţi cu funcţii de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuţie:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 0 10 10 15 25 6 25 30
Oa 20 10 25 20 15 10 10 1
Sbp 0 4 8 15 20 30 6 38
Slm 38 30 20 10 15 4 4 0
S 23 23 25 10 10 14 1 15
Mi 10 7 9 6 20 30 31 8
R 30 20 10 15 10 15 11 10
A 0 17 13 30 6 12 34 9
SP = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =403
Oa = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) =601
Sbp = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) =371
Slm = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) =764
S = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) =644
Mi = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) =450

76
R = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) =632
A = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) =504
Ierarhia obţinută va fi următoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

Se obseravă faptul că satisfacţia psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de

personalul de conducere, iar în ceea ce priveşte personalul de execuţie situaţia locului de
muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare şi recunoaştere.
Prima categorie de personal acordă o importanţă mare, unei munci interesante
plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuţie o plasează pe locul 6. Autonomia
ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de
conducere, în timp ce la personalul de execuţie ocupă ultimul loc.
Oportunităţile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).
În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obţine în urma
răspunsurilor date de întregul eşantion.
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toţi subiecţii investigaţi:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 4 12 11 16 27 6 25 30
Oa 10 9 10 6 21 32 33 10
Sbp 1 5 9 17 20 31 9 39
Slm 39 31 21 11 17 4 6 2
S 24 25 26 11 11 16 2 16
Mi 23 10 28 20 16 12 10 12
R 30 21 10 18 10 18 11 13
A 0 18 15 32 9 12 36 9
Scorurile vor fi:

77
SP = (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =469
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
Sbp = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) =412
Slm = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) =804
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529

Ierarhia obţinută va fi următoarea:

Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)

Se observă că siguranţa la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariaţii
chestionaţi.

CAPITOLUL IV - CONCLUZII SI PROPUNERI

Concluzii

Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de

aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.
Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la S.C. “SAMRIC”
S.A. (SECTIA 1), arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere
şi cel de execuţie privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei.

78
 O muncă de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere, care
se caracterizează prin activităţi mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii
intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii creşte cu atât ea tinde
să fie mai satisfăcătoare.
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiţi şi în privinţa
salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de viaţă.
După Maslow şi Alderfer (a se vedea teoriile motivaţionale), salariul ar trebui să
aibă un efect motivaţional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte
necesităţi. Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. “SAMRIC” S.A. care are funcţii
de execuţie.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici
nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă şi altfel de nevoi, cum ar fi
cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei aşteptărilor,
dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare, ce ar trebui
să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul
cu funcţie de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversităţi de nevoi.
Un alt aspect al muncii care diferenţiaza cele două categorii de angajaţi este
libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria
muncă.
Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul
poate imbogăţii munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre
multiplele tehnici motivaţionale.
În S.C. “SAMRIC” S.A. (sectia 1) angajatul cu funcţie de conducere se bucură de
o mare libertate în activitatea sa.
Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce
urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţii de execuţie nu beneficiază de aceiaşi
libertate în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru
afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei
responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a
angajaţilor la fixarea obiectivelor.

79
 Astfel 83% din salariaţii de execuţie au afirmat că obiectivele ce urmează să le
îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuţie în fixarea
lor.
Diferenţele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim şi în ierarhiile
celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacţia psihologică ocupă locul 1 ca importanţă pentru personalul de
conducere în timp ce siguranţa locului de muncă este cea mai importantă pentru
personalul de execuţie. Pe locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă şi
salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul de execuţie salarizarea se află pe locul 2,
iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanţă mai mare
superiorului bine pregătit (aşezându-l pe locul 5) în timp ce personalul de execuţie îl
aşează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5.
Faptul că oportunităţile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaţii care depun
muncă de execuţie, îi determină pe aceştia să plaseze acest aspect pe locul 4 faţă de
cealaltă categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.
Recunoaşterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuţie
are această şansă.
Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două categorii
de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii
organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol
important în stabilirea eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de îmbunătăţire a
acesteia. Munca de execuţie beneficiază mai puţin de un feed-back direct din partea
conducerii.
Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile
acordate (1 bon de masă pe zi lucrătoare).
Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere
şansa de a-şi dovedii aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să
înveţe pentru a progresa.
În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun
este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor.

80
 Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare
umană, dacă angajatul are posibilitatea să şi le folosească.
Dimpotrivă, dacă înclinaţiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă,
individul va avea sentimentul de nerealizare şi insatisfacţie continuă.
Menţionez drept sursă de insatisfacţie, lipsa de recunoaştere din partea şefului
ierarhic direct. Există o bună parte din angajaţi nemultumiţi.
Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din
partea şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în
măriri de salariu sau promovare.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare
manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această sursa
are un rol hotărâtor în realizarea performanţei.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât
la administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru
buna funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze
dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea
unei autonomii mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor
programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a
avea informaţii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe
criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivaţie
din ce în ce mai puternică a angajaţilor o constituie dezvoltarea carierelor angajaţilor,
aceasta constituind o funcţie importantă a departamentului de resurse umane.

81
 ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră

este?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

2) Munca dumneavoastră este?

Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă şi creativitate;

Cu mici responsabilităţi;
Stimulatoare mintal;

3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obişnuite?

Da;
Nu;

4) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

Da;
Nu;

82
 5) Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele
dumneavoastră?

Da;
Nu;

6) Cum apreciaţi condiţiile (ordine – dezordine, curăţenie – murdărie,

luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucraţi?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

7) Cum apreciaţi orarul de muncă?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

8) Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de munca pe care o depuneţi, salariul

dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

83
 9) Aveti sprijin din partea şefului în executarea sarcinilor?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu;

10) În cazul în care obţineţi performanţe vă bucuraţi de recunoaştere din partea

şefului?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu;

11) Daca da în ce constă recunoaşterea acestuia?

Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificaţi) ………………………………………

12) De sarbători primiţi premii?

Da;
Nu;

13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat mai
bine?

Da;

84
 Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;

15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră şi eforturile

şi recompensele primite de alţi colegi, credeţi că există o distribuţie echitabilă a
recompenselor?

Da;
Nu;

16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniţi sunt stabilite cu participarea

dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite şi cu participarea mea;

Nu întotdeauna;
Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;

17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

85
 Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul pe
care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda
aspectului pe care îl consideraţi cel mai important:

Satisfacţie psihologică;
Oportunităţi de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranţa locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoaşterea;

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria

muncă?

Da;
Nu;

20) Intervalul de vârstă în care vă încadraţi:

Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani

86
 Bibliografie

Manolescu, A.
Managementul resurselor umane, Editura Economică, Editia a IV, Bucureşti,
2003

R. Emilian, G.Tigu, O. State, C. Tuclea

Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004

O. Nicolescu
Management, Editura Economică, Ediţia a III-a revizuită, Bucureşti, 1999.

E. Burdus, Gh. Caprarescu, A. Androniceanu, M. Miles

“Managementul schimbarii organizationale”, Ed. Economica, Bucuresti 2000

S.C. X S.A.
Statutul societăţii

S.C. Samric S.A.

Raport de activitate 2004
Raport de activitate 2005

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate

87