TEMA nr.

LEADERSHIPUL – UN CONCEPT COMPLEX ŞI DINAMIC

Motto: În prezent, a fi eficient
înseamnă a lucra atât cu mintea cât şi cu
sufletul, a ta şi a colaboratorilor!

Procesul de globalizare, caracterizat de o accelerare fără precedent a

circulaţiei informaţiilor, persoanelor şi bunurilor transformă continuu universul
profesional şi personal al fiecăruia dintre noi.
În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, a creşterii fără precedent a
concurenţei, leadership-ul tinde să devină un imperativ în orice organizaţie. Mai
mult, acesta trebuie dezvoltat la toate nivelele organizaţionale, pentru a putea fi
transformat într-un veritabil factor de competitivitate.

1.1. Dimensiuni ale conceptului de leadership

Concept complex, termenul de leadership este intraductibil în limba

română şi este relativ nou şi în ţările dezvoltate.
Practic nu există o definiţie unanim acceptată pentru acest concept relativ
nou. Fiecare dintre definiţiile formulate pun în evidenţă una sau mai multe
faţete ale leadership-ului, subliniind astfel caracterul său complex.

Leadership-ul reflectă:
• capacitatea de a influenţa/ de a genera interes, aşteptări, emoţii;
• capacitatea de a construi şi aplica o viziune;
• capacitatea de a declanşa energii creative;
• capacitatea de a construi o cultură organizaţională puternică.

Leadership-ul este artă şi ştiinţă în acelaşi timp. Chiar dacă iniţial bazat pe
intuiţie, leadership-ul a evoluat, îndeosebi din secolul XX încoace, de la statutul
de artă la cel de ştiinţă bazată pe un ansamblu teoretic organizat şi coerent de
concepte, metode, principii şi tehnici.

Leadership-ul reprezintă o combinaţie între cunoştinţe teoretice şi practică.

Însuşirea teoriei Leadership-ului poate condiţiona succesul unui lider dar
practica este cea care îl pune în valoare şi îi oferă feed-back-ul necesar pentru
adaptare şi dezvoltare.
 Leadership-ul este o calitate a fiinţei umane, dezvoltată într-un proces
continuu de învăţare şi dezvoltare.
Specialiştii în domeniu (1) susţin că:

potenţialul de leadership există în stare latentă în orice persoană, nefiind
apanajul celor aflaţi în vârful ierarhiilor;

modalităţile de manifestare a capacităţilor de leadership sunt diferite de la
un individ la altul;

dezvoltarea abilităţilor de leadership presupune un proces continuu de
învăţare şi dezvoltare bazat pe cunoştinţe, experienţe, reflecţii şi acţiuni;

valorificarea potenţialului de leadership al membrilor unei organizaţii
este favorizată de o cultură bazată pe respect, transparenţă, colaborare, pe
asumarea responsabilităţii.

Leadership-ul înseamnă deopotrivă raţiune şi afectivitate, implicând

deopotrivă gândirea sentimentele, percepţiile şi atitudinile.

Leadership-ul presupune relaţii de colaborare şi nu de subordonare sau

coordonare/ susţinere. Liderul eficient nu are o atitudine de superioritate faţă de
subalterni, nu este arogant şi evită un control excesiv asupra acestora. El
dezvoltă relaţii de colaborare, bazate pe încredere şi respect reciproc.

Leadership-ul este caracterizat de diversitate, îmbrăcând o multitudine de

forme. Cel mai cunoscut este liderul aflat în „lumina reflectoarelor”, apreciat,
uneori chiar venerat de adepţi. De multe ori însă, liderul este o persoană
„invizibilă”, introvertită, care preferă să stea în culise decât pe scenă,
„hrănindu-se” mai curând cu bucuria de a-i ajuta pe ceilalţi decât cu atenţia şi
consideraţia celor din jur. Liderul autentic tinde să se concentreze preponderent
asupra altora decât asupra sa. El ştie să construiască oportunităţi şi să valorifice
potenţialul celor din jurul său. El are capacitatea de a oferi libertate decizională
colaboratorilor săi, stimulând dezvoltarea sentimentului de auto-încredere în
forţele proprii.

Leadership-ul presupune empatie şi inovare continuă în privinţa metodelor

şi pârghiilor de utilizat.

Leadership-ul nu este echivalent cu puterea şi poziţia înaltă într-o ierarhie.

O asemenea percepţie ar fi limitativă, deoarece ar induce ideea că doar cei

1
H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard: The Leadership Manual - Your complete practical guide to effective
leadership;Pearson Education Lt., Edinburgh Gate, Harlow, UK, 2004
„aleşi” au dreptul şi datoria să decidă, să-şi asume responsabilităţi, alimentând
credinţa falsă că majoritatea oamenilor nu dispune de bagajul genetic necesar,
deci de talentul de a-şi exprima leadership-ul. Realitatea demonstrează însă că
nu orice persoană care deţine putere sau o funcţie importantă se exprimă ca
lider.

Leadership-ul înseamnă şi curajul individului de a-şi conştientiza şi

realiza potenţialul în folosul său, al organizaţiilor din care face parte, al
comunităţii. Pledoaria pentru afirmarea leadership-ului latent în fiecare
persoană nu echivalează cu dispariţia statului de aderent (persoana care îl
urmează pe lider). Teoretic oricine poate fi lider şi aderent în momente diferite
de timp, cu persoane diferite şi în împrejurări diferite. Liderul de azi poate fi
aderentul de mâine, pentru a se ridica din nou ca lider poimâine. Nimeni nu-şi
manifestă leadership-ul tot timpul şi în orice situaţie.

În evoluţia sa, leadership-ului i s-a asociat o origine:

 divină, în perioada antichităţii;
 genetică, ceea ce a echivalat cu convingerea că liderii se nasc;
 educaţional-cognitivă, potrivit căreia liderii „se fac”.
Aceste percepţii şi-au pus puternic amprenta asupra activităţilor de cercetare şi
implicit asupra evoluţiei teoriei leadership-ului.

1.2. Repere ale evoluţiei teoriei privind leadership-ul

Conceptual, leadership-ul a fost studiat şi a reprezentat subiect pentru

numeroase scrieri încă din antichitate. Texte vechi, precum cele ale lui
Confucius subliniau rolul călăuzitor al liderului şi influenţa sa covârşitoare
asupra celor din jur. Confucius considera educaţia ca un proces de transformare
ce are loc în interiorul individului, însă prin intermediul altora.
Convingerea că leadership-ul este înnăscut a menţinut în prim plan ideea
de putere personală şi dominaţie asupra celor lipsiţi de calităţi de lider. De
asemenea, a orientat eforturile cercetătorilor preponderent către identificarea
trăsăturilor specifice liderilor.
Astfel, în anii 60 şi 70 ai secolului trecut, numeroşi specialişti în ştiinţa
comportamentală au studiat acţiunile liderilor şi au încercat, să determine
diferenţele existente între lideri şi alte persoane. Modelul Blake – Mouton
pentru caracterizarea managerului în funcţie de orientarea spre sarcini sau spre
resursa umană a reprezentat o concretizare notabilă a eforturilor în domeniu.
Modelul, utilizat pentru a furniza feed-back managerilor, a demonstrat însă şi
faptul că leadership-ul poate fi însuşit.
 Această concluzie a fost întărită, în perioada 1969 – 1970, de studiile
cercetătorilor P. Hersey şi K. Blanchard, care au încercat să determine modul în
care o persoană ar trebui să conducă pe baza talentelor şi motivaţiei
subordonaţilor, plasând leadership-ul în context situaţional. Ideea potrivit căreia
leadership-ul poate fi învăţat a câştigat teren iar oferta cursurilor de pregătire s-
a amplificat considerabil.
Modelul Myers-Briggs (care permite în baza răspunsurilor la o suită de
100 de întrebări, identificarea a 16 tipuri distincte de personalităţi) a contribuit,
la rândul său, la dezvoltarea industriei de training în leadership, furnizându-i un
instrument operaţional valoros (Myers – Briggs Type Indicator). Totuşi, în
ciuda studiilor efectuate de-a lungul deceniilor, existau sincope majore în
înţelegerea profundă a conceptului de leadership.
Înlocuirea vechii paradigme (leadership-ul este înnăscut) cu cea nouă
(leadership-ul poate fi învăţat) a fost un proces de durată. O contribuţie
deosebită în acest sens, a avut-o politologul american Mary Parker Follett.
Lucrările sale, revoluţionare pentru perioada în care au apărut (1930-1940), au
relevat atât rolul transformator al liderilor, cât şi rolul activ al aderenţilor,
accentuând faptul că succesul echipei dă măsura eficienţei liderului şi nu invers.
Mai mult, ea a susţinut că leadership-ul poate să apară oriunde, indiferent de
poziţia liderului.
În anii 70, articolele publicate de politologul J. McGregor Burns au
demonstrat că leadership-ul presupune mai degrabă transformarea oamenilor şi
a organizaţiilor („leadership transformaţional”), decât motivarea angajaţilor de a
munci pentru un salariu („leadership tranzacţional”).
Un important pas înainte l-a reprezentat cercetarea calitativă a lui W.
Bennis. Derulată la începutul anilor 80 a permis identificarea principalelor
acţiuni specifice leadership-ului (atenţia faţă de viziune; comunicarea viziunii;
construirea încrederii; respectul de sine, respectul acordat altora şi asumarea de
riscuri). În aceeaşi perioadă, J. Kouzes şi B. Posner au descoperit 5 activităţi
fundamentale leadership-ului: abordarea proceselor; inspirarea unei viziuni
colective; amplificarea capacităţii celor din jur de a acţiona; oferirea exemplului
propriu; încurajarea aderenţilor.
Evident leadership-ul nu poate fi redus la comportamente şi acţiuni.
Printre dimensiunile sale multiple trebuie incluse şi cea afectivă, contextuală etc.

Sintetizând se poate afirma că esenţa leadership-ului

constă în exprimarea deplină şi autentică a unei persoane care urmăreşte

atingerea unui scop ce implică o transformare pozitivă, prin relaţiile de
colaborare cu ceilalţi, rezultatul fiind acţiunea colectivă.