Tema1_Introducere în managementul recompenselor

Managementul recompenselor este Din ce în ce mai mulți manageri realizează, astăzi,

că investiția în resursele umane le poate aduce câștiguri substanțiale pe termen lung. Resursele
umane, însă, diferă de alte resurse, parțial datorită faptului că indivizii sunt înzestrați cu diferite
niveluri de abilitate (incluzând aptitudinile, priceperea și cunoștințele) și există diferenţe în
trăsăturile de personalitate, gen, rolul percepţiei şi experienţă, şi parţial ca un rezultat al
diferenţelor de motivaţie şi implicare.
Prin urmare, nu este suficient doar să atragem resursele umane de care avem nevoie, ci
trebuie să știm cum să le menținem, asigurând o motivare și recompensare corespunzătoare a
efortului depus pentru exercitarea sarcinilor de muncă. În acest context, managementul
recompenselor trebuie privit ca o activitate complexă, ce se situează la interferența intereselor
managementului superior al organizațiilor, pe de o parte, și ale angajaților, pe de altă parte.
Procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de
recompense, care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și
menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora [7; p. 455].
Dezvoltând această definiție, am putea spune că managementul recompenselor constă în
planificarea, implementarea, menținerea și cel mai important, îmbunătățirea sistemelor de
recompensare a angajaților, care trebuie să fie adaptate atât cu performanțele organizației, cât și
cu cele personale ale angajaților.
După cum menționează Michael Armstrong, managementul recompenselor reprezintă
o concepție mult mai largă și mai pozitivă privind recompensele angajaților pentru ceea ce
aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație, cât și pentru ei înșiși [7; p. 456].
În opinia autorilor, scopul general al managementului recompenselor este cel de a
sprijini atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei, atât pe termen lung, cât şi pe termen
scurt, prin asigurarea unei forţe de muncă bine motivate, cu competențe profesionale înalte şi cu
un angajament asumat destul de înalt.
Misiunea managementului recompenselor o constituie asigurarea echilibrului între
aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de actorii de pe piață, favorizând
utilizarea cât mai rațională a tuturor resurselor organizației.
Acest domeniu de activitate al managementului este denumit „administrarea
salarizării”, concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult, ca fiind destul de limitat
dacă se are în vedere problematica abordată.
De asemenea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în
ceea ce priveşte recompensele angajaţilor, organizaţiile folosesc o serie de termeni, ca de
exemplu: recompense, compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente,
facilităţi, avantaje, privilegii.
Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al
managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul angajaţilor, cât
şi eficienţa organizaţională.
Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un
comportament dorit de organizaţie. În acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie să fie
acela de a motiva oamenii pentru a se alătura organizaţiei, precum şi de a motiva angajaţii pentru
a rămâne în organizaţie şi pentru a atinge niveluri înalte de performanţă.
Există de asemenea principiul conform căruia pentru ca o recompensă sau un rezultat al
muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:
 Persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel acesta, cu siguranţă,
nu devine factor motivator;
 Persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate controla;
 Persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce ca
rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei
 performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi
puternică sau, cel puţin, s-o perceapă astfel.
Prin urmare, proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat
constituie, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, una dintre
cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane, deoarece:
 În timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea,
managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de evaluare, programele de calitate a
muncii) sunt importante pentru unii angajaţi, recompensele sunt, de fapt, considerate esenţiale
pentru întregul personal al organizaţiei;
 Deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii,
totuşi practica managerială în domeniu evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o
anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense. Există şi situaţii în
care valorile unui individ se pot schimba în timp;
 Posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de
cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite;
 Sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru
munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;
 Recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii desfăşurate;
 Legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt foarte variate şi sunt
percepute ca deosebit de importante;
 Angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct,
cât şi prin negocieri colective;
 Costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix şi
variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remuneraţia totală), ci şi recompensele
nonfinanciare, ca de exemplu: recunoaşterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea.
În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc
intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie
elaborate pentru a se asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor
organizaţionale.
Prin urmare, strategiile de recompense au în vedere problemele-cheie pe termen lung în
legătură cu modul în care angajaţii urmează să fie recompensaţi.
De asemenea, strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe
deosebit de importante, astfel:
 Să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;
 Să sprijine valorile organizaţionale;
 Să fie legate de performanţele obţinute;
 Să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
 Să se armonizeze cu stilul managerial dorit;
 Să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare
cât mai înaltă.
În ceea ce priveşte politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o
parte din valoarea adăugată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor
sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând totodată, şi
alte aspecte, ca de exemplu: niveluri de recompense, retribuirea performanţei, raportul între
echitatea internă şi echitatea externă, între echitatea individuală şi echitatea globală, tipul
structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc.

În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc

intențiile organizației, în legătură cu politicile și sistemele de recompense, ce urmează să fie
elaborate pentru a asigura și motiva
personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Scopul strategiei de recompensare a personalului constă în: susţinerea iniţiativelor din
domeniul recrutării şi dezvoltării, îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, ameliorarea
climatului relaţiilor dintre angajaţi, prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarială
cu sindicatele.
În noile condiţii de abordare a raporturilor de muncă dintre managementul superior
al organizaţiei şi angajaţi, sistematizarea locurilor de muncă şi programele de recompensare a
personalului reprezintă elemente-cheie în soluţionarea problemelor şi evitare a conflictelor.
Fiecare parte percepe valoarea recompensei din perspective diferite. Pe de o parte, angajatul
consideră că trebuie să fie recompensat corespunzător pentru rezultatele obţinute, fapt pentru
care sistemul de recompensare trebuie să conţină obiective clare şi tangibile. Pe de altă parte,
managementul organizaţiei consideră că angajaţii trebuie să dovedească ataşament faţă de
organizaţie, să-şi respecte obligaţiile asumate, să atingă obiectivele ce decurg din fişa postului
prin intermediul unui comportament cooperant, creator, inovator şi printr-o continuă auto-
instruire.
Stabilirea unei anumite configuraţii a elementelor recompensării personalului are menirea
de a conduce organizaţia spre atingerea mai rapidă şi mai uşoară a obiectivelor urmărite.
În mediul de afaceri actual, schimbarea permanentă este o realitate cu care organizațiile
trebuie să se obișnuiască, conștientizând faptul că schimbarea este tot mai rapidă și aleatorie. În
acest context, nicio firmă nu poate nega rolul pe care performanţa fiecărui angajat îl are în
succesul pe termen lung al afacerii, iar această performanţă nu mai este determinată de factori,
precum loialitatea sau securitatea locului de muncă, ci de obiective personale. Succesul intern al
companiei este esenţial în a obţine succesul firmei în exterior. În ultimă instanţă, succesul
înseamnă să obţii acordul tuturor asupra obiectivelor şi să le realizezi. Deoarece există o mare
varietate de posturi într-o organizaţie, precum şi schimbările frecvente ale rolurilor şi
responsabilităţilor angajaţilor, aceasta nu este mereu o sarcină uşoară.
Așadar trebuie stabilită o relație direct proporțională între performanțe și salariile
acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanțelor, metodele de stabilire
a normelor și stabilirea cadrului de desfăşurare a negocierilor salariale. În aceste condiții,
subdiviziunea de resurse umane își asumă responsabilitatea pentru stabilirea nivelurilor de
performanță cât mai precise, pentru a reflecta cu acuratețe realizările angajaților și modul în care
le-au obținut. Sunt elaborate proceduri, centrate pe stabilirea obiectivelor și pe analize de
performanță, abordare a cărei implementare implică mai multe dificultăți. Principala dificultate
fiind percepția subiectivă în sfera relațiilor umane, ce poate afecta corectitudinea unui sistem de
salarizare. Chiar dacă sistemul de salarizare este întocmit echitabil, este important ca angajații
să perceapă ei înșiși acest lucru. Proiectarea sistemelor de salarizare după performanțele
obținute este dificilă, atunci când:
 plata nu este percepută ca rezultat al performanței;
 evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective;
 recompensele nu sunt privite ca recompense;
 organizațiile nu reuşesc să ia în considerare alte surse motivaționale decât banii.
Înainte de a fi evaluată, performanţa trebuie definită. Performanţa este, în esenţă,
ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune că este, dintr-un anumit punct de vedere, suma
rezultatelor obţinute. Însă,suntem interesați doar de rezultate sau şi de modul în care acestea sunt
obţinute? Performanţa, totuşi, înseamnă atât comportament, cât şi rezultate. Nefiind doar
instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate –
produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea sarcinilor şi pot fi evaluate separat de
rezultate. Atunci, când se gestionează performanţa indivizilor dintr-o organizaţie trebuie avute în
vedere atât rezultatele, cât şi comportamentele.
 Din acest punct de vedere, putem grupa informaţiile necesare despre performanţa unui
angajat în două categorii:
1. Informații legate de rezultate;
2. Informații legate de comportament.
 Informaţii legate de rezultate se referă la ceea ce un angajat a făcut sau a obţinut.
Pentru posturile de muncă, în care aceste rezultate pot fi măsurate cu uşurinţă, o abordare
a performanţei bazată pe rezultate este potrivită. Totuşi, aceasta conduce mai degrabă la
focalizarea atenţiei asupra rezultatelor şi mai puţin asupra modului în care sunt atinse.
 Informaţiile legate de comportamente se referă la acele comportamente, considerate
necesare pentru titularul postului în vederea obținerii succesului. De exemplu, pentru un
agent comercial, abilitatea de a influenţa poate fi observată şi considerată ca fiind
importantă în evaluarea performanţei.
Așadar, în procesul de evaluare a performanţei profesionale, relevanţa criteriilor este un
factor foarte important. În general, criteriile de evaluare a performanței profesionale sunt
relevante atunci când vizează cele mai importante aspecte ale unui post de muncă. Ele pot fi
deduse din fişa postului şi acoperă următoarele tipuri:
 Obiective de performanță- sunt rezultate cuantificabile, care urmează a fi realizate şi
care pot fi măsurate în termeni, precum volumul vânzărilor, volumul de produse finite, numărul
de contracte noi etc. Acestease stabilesc de comun acord între manager şi subordonat şi acoperă
principalele răspunderi ale deţinătorului postului de muncă sau aspectele cele mai importante ale
unui post. Aceste obiective derivă din strategia şi obiectivele generale ale organizaţiei. Tot în
categoria obiectivelor, intră diverse proiecte de finalizat până la o dată specificată şi care ţin de
scopul postului respectiv. Este foarte important faptul că, la stabilirea acestor obiective, trebuie
să se ţină cont de toate aspectele importante ale postului respectiv.
 Standarde de performanță- sunt definite ca fiind o enunţare a condiţiilor ce trebuie
îndeplinite pentru
ca o activitate să fie considerată bine realizată. Standardele de performanţă se utilizează
atunci când nu se pot stabili obiective determinate pe o perioadă de timp.
 Competențe de performanță- reprezintă cunoştinţele, deprinderile şi atitudinile, de care
un angajat are nevoie pentru a-și îndeplini responsabilităţile într-o manieră satisfăcătoare.
Performanţa, în decursul anilor e judecată prin prisma acestor competenţe. Alternativ, angajaţii
ar putea fi evaluaţi şi recompensaţi în urma dobândirii de noi competenţe necesare, pentru a
performa într-o nouă poziţie. Un sistem de management al performanţei bazat pe competenţe
permite comunicarea valorilor organizaţiei tuturor membrilor şi clarificarea a ceea ce compania
aşteaptă de la angajaţii săi. Cu toate acestea, o astfel de abordare poate deveni prea complicată
sau o sarcină administrativă dificil de organizat şi de realizat cu succes.

În prezent, organizațiile aplică diverse sisteme de evaluare a performanţei, unele din ele
luând în considerare drept criterii de performanţă doar obiectivele de performanţă sau obiectivele
curente. Un astfel de sistem permite mai puţin dezvoltarea angajaţilor, care nu întotdeauna
reuşesc să înţeleagă care sunt competenţele pe care au nevoie să le obţină sau să le dezvolte
pentru a putea atinge obiectivele propuse. Uneori, poate fi dificil de a se ajunge la un acord între
două sau mai multe persoane asupra nivelului de performanţă atins. Şi dacă, în cazul obiectivelor
de performanţă, acest lucru poate fi mai uşor cuantificat, în cazul competenţelor de performanţă
procesul devine mai dificil.
 Așadar, în cadrul organizațiilor există două tipuri de filosofii de recompensare a
personalului.
1. Prima filosofie se referă la cea orientată spre poziția deținută de angajat în
structura ierarhică a organizației, în timp ce cea de-a doua filosofie se referă la recompensarea
personalului în funcție de performanță.

În cadrul celei de-a doua filosofii, recompensarea se acordă doar pentru contribuțiile
clar cuantificabile la performanțele organizațiilor. Sistemul premial este acordat, în mod
diferențiat, în funcție de evaluarea performanțelor salariaților. Angajații care vor avea
performanțe mai bune vor înregistra creșteri salariale mai mari decât cei cu performanțe slabe,
care pot înregistra și sancțiuni salariale. Bonusurile pot fi acordate în funcție de performanțe:
individuale, de grup sau organizaționale, în formă mixtă (unele bonusuri se acordă tuturor
membrilor organizației, în același timp, premiindu-se performanțele excepționale individuale sau
de grup).
Realizarea unui sistem de recompensare adecvat reprezintă legătura directă dintre
creşterea performanţei şi atingerea obiectivelor organizaţiei. Administrarea salariilor de bază
este mai puţin dificilă, comparativ cu cea a beneficiilor sau a sistemului de plată incitativ, fapt
pentru care tot mai mulţi manageri implementează scheme mai puțin sofisticate de plată, dar
eficiente prin motivarea directă a angajaţilor şi menţinerea unui echilibru salarial faţă de
organizaţiile concurente.
Recompensele sunt concepute să stimuleze angajaţii pentru a depune eforturi
suplimentare în vederea realizării sarcinilor de muncă, eforturi care nu sunt motivate prin
planurile clasice de salarizare. Avantajele unor astfel de sisteme de recompensare sunt
determinate de faptul că:
 recompensarea este orientată spre canalizarea eforturilor în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei,
 adică motivaţia reală aduce beneficii atât angajatului, cât şi angajatorului;
 recompensa este corelată cu rezultatul, salariile de referinţă fiind cheltuieli fixe pentru
realizarea
 produsului finit;
 stimulentele sunt direct proporţionale cu performanţele obţinute, atât din punct de vedere
calitativ, cât şi cantitativ
În Republica Moldova, conform programelor de guvernare referitor la salarizare, sunt
stipulate măsuri aferente perfecționării sistemelor de salarizare în vederea stimulării pentru
productivitate și excelență profesională; majorarea graduală a salariului minim pe țară în vederea
creșterii protecției sociale a salariaților; remunerarea conducătorilor întreprinderilor de stat și a
societăților pe acțiuni cu capital de stat în baza unor criterii și indicatori de performanță.
De asemenea, potrivit rezultatelor studiului PayWell 2016, studiu realizat de Price
Waterhouse Coopers aflat la a noua ediție, organizațiile din sectorul privat își motivează
financiar angajații prin acordarea bonusurilor de performanță. Astfel, în prezent, 90% din
organizațiile participante la studiu dispun de sisteme de evaluare și recompensare a performanței
angajaților în funcție de rezultatele individuale, ale subdiviziunii și/sau ale organizației.
Aproximativ trei sferturi dintre organizațiile participante la studiu oferă bonusuri de performanță,
care variază între 5 și 50% din salariul anual, în funcție de categoria de angajați – mai mari
pentru pozițiile manageriale și cele din vânzări și mai scăzute pentru celelalte categorii
profesionale. Așadar, recompensarea în funcție de performanţă, acolo unde este implementată
corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la realizarea performanței organizaţionale.
Utilizată incorect, aceasta poate conduce la resentimente şi frustrări, fiind punctul de plecare al
eşecului multor organizaţii.