Sunteți pe pagina 1din 11

Comunicarea manager-cadre didactice:

-Practicile de decizie utilizate de manager


-competenţele managerului:
• în domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;
• Competenţe organizatorice:
-formarea de echipe adecvate;
-elaborarea unor strategii de selectare şi de motivare acadrelor didactice;
• Competenţe social-umane:
-modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei;
-capacitatea de a întreţine o atmosferă colegială;
-capacitatea de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;
- Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă:
-modul în care se identifică cu scopurile organizaţiei;
-Tehnicile de motivare utilizate:
-strategiile de motivare preponderent extrinseci;
-preponderent intriseci;
-combinaţii între cele două tipuri de motivatori.
- Atitudinea faţă de angajat:
-intransigentă -cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta grădiniţei;
-paternalistă -foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un
pact între “şeful înţelegător” şi “angajatul conştiincios”;
–centrat necondiţionat pe om;

1. Căndea, Rodica, 1996/ Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti


2. Chirică, Sofia,1996/ Psihologie organizaţională, Ed. SO, Cluj-Napoca
3. Cornescu, V., Marinescu, P., 2004/ Management-de la teorie la practică,
. Ed. Universităţii, Bucureşti
4. DenisMcQuail,.Windahl,.S.,.2001/.Modele.ale.comunicării,.
Ed. comunicare.ro, Bucureşti
5. Drucker, P., 1993/ Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică,
Bucureşti
6. Drucker, P., 1994/ Management, Ed. Destin, Bucureşti
7. Iacob,D., 2002/ Comunicare organizaţională, Ed. Comunicare.ro,
Bucureşti
8. Iacob, D., Cismaru, Diana-Maria 2002 /Comunicare Managerială şi
Relaţii . publice.m,Ed.Comunicare.ro,
Bucureşti
9. Joiţa, Elena, 2000/ Management educaţional, Ed. Polirom, Iaşi
10. Marinescu,.P., 2003/ Managementul instituţiilor publice, Ed.
Universităţii,
Bucureşti
11. Nicolae, Mariana,2006/ Leadership -www.markmedia.ro/article
12. Petrescu, I.,1997/ Profesiunea de manager, Ed. Lux Lubris, Braşov
13. Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003/ Teoria comunicării, Ed. comunicare.ro,
.. Bucureşti
14.Tudorică, Roxana, 2006/ Managementul educaţiei în context european, Ed.
.. Meronia, Bucureşti
15.Vlăsceanu, Mihaela,1993/ Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed.
..bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb........Paideia, Bucureşti
16.Zamfir, C., Mătăuan, G., Lotreanu, N.,1994/ Formarea managerială în
.. România: nevoi şi capacităţi, Ed. Alternative, Bucureşti
17. Zlate, M.,(coord.), 2003/ Revista de psihologie organizaţională, vol.III,
.. nr.1-2
18. Zlate, M., 2004/ Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi
19.***2000/ Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi
.. şcolare, Ed. ProGnosis, Bucureşti

Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat


odată că a întreba
“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie
tenor într-un cvartet?”
Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că
abilitatea de a conduce decurge
dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei.
Cu alte cuvinte, abilitatea de
a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta
– care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri
înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului
• Democratic –filosofia acestor lideri spune ca organizatiile nu pot exista fara oamenii
care le compun. Solicita opinii, apeleaza la consultari ca forma de documentare, in
moentul luarii deciziilor acestea le apartin si nu mai implica alte persoane, se merge pe
cooperativitate dar efectele deciziilor revin liderului. Ca efect asupra organizatiei, subliez
io egalitatea, incurajarea colaborarii, relatiile cordiale dintre membri, apreciere in
momentul exprimarii opiniilor. Ca aspect negativ este lipsa impregnarii sentimentului de
proprietate asupra organizatiei, generata de absenta memrilor din procesele decizionale.
- Colaborativ –incearca atragerea fiecarui individ din organizatie in procesele de uare a
deciziilor, care se iau in urma discutiilor indelungate, pe baza votului majoritar, dezvolta
spiritul de echipa. Ca efecte -> confera membrilor sentimentul proprietatii si al apartentei,
devine mai eficient cand adopta omportamente cu tenta autoritara in procesul de luare a
deciziilor

Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizaţi sunt


persoane cu un stil de performanţă social, pentru care comunicarea şi întreţinerea
legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă, prin care urmăresc atât un
feedback
în privinţa satisfacţiei acestora precum şi un diagnostic permanent asupra
problemelor, culturii şi climatului organizaţional.
---------------
(stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din următorii
factori, determinaţi situaţiile posibile - iar, pentru fiecare situaţie, stabiliţi care
stil de conducere e mai probabil să fie utilizat:
a) competenţa; b) motivaţia; c) competiţia; d) resursele
e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic.
A.Soluţie generală
a. Pentru variabila „competenţă” (cu referire doar la competenţa liderului), sunt
posibile două situaţii:
- cea în care liderul e competent în specializarea respectivă, caz în care e mai
posibil să apară stilul democratic, întrucât un specialist conştientizează
complexitatea sarcinilor de îndeplinit şi necesitatea muncii de echipă pentru
soluţionarea tuturor dificultăţilor care apar;
- cea în care liderul nu e competent, caz în care, în mod paradoxal, cel mai
probabil va apărea nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru
că acest tip de lider caută să-şi mascheze incompetenţa evitând discuţiile despre
sarcinile de serviciu şi luând singur decizii sau eventual consultându-se doar
aparent cu unii dintre subalterni;
b. Pentru variabila „motivaţie”, din multitudinea de situaţii putem selecta două:
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii extrinseci, este mai
probabil ca stilul de conducere să fie autoritar, întrucât în cazul acestui tip de
mecanisme de motivare reţelele de comunicare funcţionează mai mult pe
orizontală, în timp ce pe verticală există un blocaj de comunicare, sau
comunicarea este strict formală şi orientată de jos în sus;
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii intriseci, angajaţii sunt
stimulaţi mai mult prin atmosfera din grupul din muncă sau prin elemente care
Rezumat
Există mai multe clasificări ale stilurilor de
conducere în organizaţii: orientat spre
relaţii/sarcină; autoritar, democratic, permisiv.
Stilul de conducere, deşi depinde şi de
caracteristicile personale ale liderului, trebuie să
fie adecvat la tipul de organizaţie şi la vârsta
grupului de lucru.
În câştigarea şi menţinerea influenţei,
comunicarea este principalul instrument folosit
de angajaţi. Este recomandabil să se reducă cât
mai mult reţelele de putere în favoarea structurii
de autoritate şi responsabilitate.
ţin de tipul de sarcină, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul
permisiv (atunci când angajaţii au grad mare de specializare şi sunt pasionaţi de
munca pe care o realizează);
c. Pentru variabila „competiţie” se pot lua în discuţie două situaţii:
- una în care competiţia pe plan intern este puternică, caz în care coeziunea în
echipa de lucru e slabă, deci e mai probabil să apară stilul autoritar, conform
principiului „dezbină şi guvernează”;
- o alta în care competiţia pe planul extern organizaţiei e mai puternică, caz în
care intră în funcţiune legea creşterii coeziunii grupurilor în faţa ameninţărilor
exterioare, deci e mai probabil să apară stilul de conducere democratic;
--------------------

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.


Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsit ăi de disponibilitate
pentru contacte umane, ce evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează
cu o precizie ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică
extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă
autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de
colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice între conducător - fiecare membru al
echipei; această membru al echipei; această caracteristică se corelează ăi cu o
viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice. Din
nou comunicarea este predominant formală în întreaga organizaţie; acest tip de
organizaţii în care accentual este pus pe sarcină, pe competenţă, au un ritm de
lucru alert şi contactele informale se dezvoltă mai greu.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane.
În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările
cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai
consultări oficiale, “tip şedinţă”. Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii
(extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat.
Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de muncă. Comunicarea este echilibrată în acest tip de organizaţii, atât
formală cât şi informală.
4. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de
organizaţie. Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de
muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care
ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri şi
comunicare (formală şi informală), predomină structura şi comunicarea
informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se
folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii
grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un
mod riguros stabilit.
Pentru a fi mai operantă, tipologia
------------------------

Caracterizarea şi clasificarea stilurilorde conducere


Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de
luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor
dimensiuni ale acestora:
• Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este
dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de
conducere în majoritatea tipologiilor;
• Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe
sensuri:
a. Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului
(liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;
b. Competenţa organizatorică – se referă la calităţile (managerului) liderului în
privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi
de motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat
“omul potrivit la locul potrivit”;
c. Competenţa social-umană – sensul cel mai puţin dezvoltat dar în ultimă
perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la
modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea
liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva
conflictele de muncă;
• Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul
care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi
resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
• Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza
diverse combinaţii între cele două tipuri de motivatori.
• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la
liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta
întreprinderii”) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca
pe o monedă de schimb, instituind un pact între “şeful înţelegător” şi “angajatul
conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om;
Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducere
În viziunea adepţilor teoriilor contextualiste, în anumite contexte, stilurile de
conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a
găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la condiţii. Stilurile nu sunt un
ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrabă sunt stiluri de lucru cu angajaţii; varietăţii
umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune în discuţie problema situaţiei de
grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în
determinarea stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca
incertitudinea (situaţie controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă),
poziţia de putere a liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale
acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar
apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala
celui mai puţin dorit coleg de muncă («Least Preferred Co-worker Scale»).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a
se modifica situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal
ai liderului. Problema alternativei între centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii a fost
dezbătută şi de alţi autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu
performanţa; deci, întrebarea care se punea era dacă se poate determina formula ideală
destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. S-a elaborat grila
managerială3 care clasifica stilurile de conducere pe două axe rectangulare, “preocupare
pentru producţie”(axa orizontală) şi “preocupare pentru oameni”(axa verticală) după
valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la 1, „preocupare
scăzută” la 10, „preocupare crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile, fiecare
reprezentativă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziţii
extreme şi pe cea medie.
2

1. stilul consultativ se bazeaza pe o considerare mai atenta a opiniilor si ideilor


subordonatilor in rezolvarea sarcinilor de munca. Exista o interactiune corespunzatoare
intre conducere si subordonati bazata pe incredere si respect. Deciziile strategice sunt
luate la varf, iar cele curente la nivelele de baza.
Sistemul de comunicare este mult imbunatatit, iar motivarea oamenilor se bazeaza
pe recompense si participarea indivizilor la luarea deciziilor.
2. stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El se
bazeaza pe urmatoarele principii:
o principiul relatiilor suportive conform caruia conducatorul
trebuie sa se raporteze cu interes si respect la subordonati, trebuie sa fie
sensibil la necesitatile si sentimentele acestora.
o principiul considerarii grupului de munca ca stand la baza
organizatiei. Conform acestui principiu, scopurile organizatiei sunt definite
prin participarea membrilor grupurilor de munca, iar deciziile sunt luate le
toate nivelurile organizatiei.
Informatiile circula liber in toate directiile, motivatia este pozitiva si organizarea
formala si informala se identifica neexistand forte ostile scopurilor organizationale.
Nici acest model in ultima sa varianta nu poate fi considerat perfect, ci doar mai
bun decit celelalte.
Nici unul dintre modelele anterioare de analiza nu este perfect, deoarece
eficiente conducerii depinde de adecvarea stilului de conducere la situatia
respectiva.
Pentru a explica relatia dintre stilurile de conducere si situatiile sau
contextele in care se prefigureaza, au fost formulate teoriile de contingenta.
A. personalitatea conducatorului; Personalitatea conducatorului este
definita de Fielder dupa tipul de motivitate ce o caracterizeza:
1. motivatia pentru relatii umane. Cei motivati pentru relatii umane se
preocupa in principal de realizarea unor relatii interpersonale puternice cu ceilalti
membrii ai grupului, accentuand necesitatea de a fi acceptati de grup. Ei tind sa-si
centreze interesul pe mentinera unui climat cald, prietenos, ca o strategie eficienta pentru
functionarea grupului.
2. motivatia pentru indeplinirea sarcinii. Cei motivati de sarcina sunt
orientati pe realizarea eficienta a salariilor de munca, fiind putin interesati de atitudinile
si sentimentele subordonatilor. Pentru masurarea motivatiei, Fielder foloseste o scara
intitulata Scara colaboratorului cel mai putin preferat – LPC.

B. variabilele situationale. Sunt evaluate de Fielder in functie de masura


in care acestea sunt favorabile sau nefavorabile conducatorului, in functie de influenta si
controlul pe care acesta il poate exercita asupra situatiilor:
o situatiile favorabile sunt cele in care conducatorul dispune de
influenta si control, fiind sigur ca deciziile, actiunile si sugestiile sale vor
fi realizate de membrii grupului.
o Situatiile nefavorabile sunt cele in care liderul controleaza cu
greu situatia astfel incat eficienta grupului este neclara.
Gradul de control al situatiei este apreciat de Fielder in functie de urmatorii trei
factori:
a. Relatiile subordonat – conducator;
b. Structura sarcinii;
c. Puterea pozitiei conducatorului.
Consecintele modelului lui Fielder se concretizeaza in producerea unui program
de instruire intitulat adecvarea la lider, in cadrul caruia, conducatorii sunt invatati sa
modifice situatia grupului, astfel incat, sa o poata adecva stilului motivational personal.
Modelul de conducere elaborat de Fielder porneste de la premisa ca indivizii sunt
relativi inflexibili, deoarece in functie de tipul lor de personalitate sunt orientati spre
sarcina sau spre relatii umane.
Stilurile (5) descrise de el sunt urmatoarele:
1) Autocrat I (A I) – in care liderul ia deciziile singur si
rezolva probleme pe baza informatiilor de care dispune in acel moment
2) Autocrat II (A II) – in care liderul obtine de la subordonati
informatiile necesare si apoi decide singur asupra modului de solutionare a
problemei. Rolul grupului este de a oferi liderului informatii si nu de a
imagina sau evalua solutii alternative
3) Consultativ I (C I) – in care liderul prezinta problema unor
membrii relevanti ai grupului solicitindu-le in mod individual idei si sugestii.
In incheiere decide singur indiferent ca reflecta sau nu parerile grupului.
4) Consultativ II (C II) – liderul aduna membrii grupului si le
prezinta problema in colectiv solicitind opiniile acestora. Apoi ia o decizie
care va reflecta sau nu influienta grupului
5) Grup II (G II) – liderul prezinta problema intregului grup,
cerind membrilor acestuia sa-si expuna opiniile si sa evalueze impreuna
diferite alternative pentru a ajunge la un consdens cu privire la solutia aleasa.
El nu inceraca in nici un fel sa influenteze grupul in adoptarea unei solutii,
specificind ca va accepta si va implementa orice solutie oferita de grup.
Vroom sugereaza ca un conducator poate sa foloseasca fiecare din cele 5 stiluri
de decizie in funstie de situatie.
Situatiile la rindul lor se pot imparti in mai multe tipuri dupa urmatoarele
caracteristici:
1) importanta calitatii deciziilor
2) masura in care liderii dispun de suficienta informatie si experienta pentru a lua
decizii de calitate
3) masura in care problema este structurata
4) posibilitatea ca decizia de tip autoritar sa fie acceptata de subordonati
5) masura in care acceptarea deciziei si angajarea subordonatilor este importanta
pentru aplicarea acesteia
6) masura in care subordonatii sunt motivati sa realizeze scopurile organizationale
asa cum sunt ele prezentate si explicate in formularea problemei
7) masura in care exista probabilitatea ca subordonatii sa se impotriveasca deciziei

Modelui lui Vroom a fost astfel proiectat incit alegerea stilului adecvat de
conducere sa protejeze atit caliatatea deciziei cit si acceptarea acesteia de catre
subordonati.
J. W. Reddin (1970) a completat modelul clasic bidimensional al conducatorului
cu a treia variabila si anume eficienta.
Reddin (1970) propune in acest sens o grila tridimensionala a conducerii
eficiente cu scopul de a demonstra conducatorilor ca pot deveni mai eficienti prin
schimbarea adaptiva a stilurilor de conducere.
Elementele modelului lui Reddin sunt urmatoarele:

1) orientarea pe sarcina care defineste gradul in care conducatorul


organizeaza si directioneaza eforturile subordonatilor spre atingerea scopurilor
organizationale. Rolul principal al conducatorului orientat pe sarcina consta in
planificare, organizare si control

2) orientarea pe relatie semnifica masura in care conducatorul se


preocupa de dezvoltarea relatiilor interpersonale. Un astfel de conducator
manifesta incredere, respect si consideratie pentru ideile, atitudinile si
sentimentele subordonatilor

3) eficienta se refera la masura in care un conducator realizeaza standardele


de performanta corespunzatoare lui si anume:
a) atingerea scopurilor organizationale
b)obtinerea unui inalt grad de angajare al grupului spre realizarea
acestor scopuri
c) producerea unor satisfactii inalte la membrii grupului

Dupa Reddin, comportamentul liderului ---------------


1. orientarea pe relatie
2. orientarea pe sarcina
3. prin ambele modalitati

Astfel rezulta in viziunea sa 4 stiluri de conducere:


1) stilul integrator cind conducatorul este preocupat in mare masura atit de
sarcina cit si de relatiile cu oamenii
2) stilul dedicat in care preocuparea pentru realizarea sarcinii este dominanta iar
cea pentru relatie mai putin importanta
3) stilul relationat cind orientarea pentru relatii este mai accentuata si cea
pentru realizarea sarcinilor mai redusa
4) stilul divizat cind exista preocupare redusa atit pentru sarcina cit si pentru
relatiile cu oamenii

Reddin arata ca aceste 4 stiluri de conducere fundamentale reprezinta in realitate


tot atitea tipuri de comportament.
Fiecare stil poate fi eficient in unele structuri si ineficient in altele. Alegerea unui
stil adaptat fiecarei situatii determina realozarea unei conduceri eficiente.
Prin identificarea si ordonarea stilurilor eficiente si ineficiente este introdus de
autorul american in analiza factorul eficientei.
Eficienta nu se rezuma doar la performantele obtinute de conducator, ci depinde
de flexibilitatea acestuia in alegerea stilului cel mai adecvat prin care se pot obtine
performante inalte.
Modelul tridimensional al lui Reddin evidentiaza faptul ca un conducator poate
folosi mai multe stiluri in functie de situatie.
o Flexibilitatea unui conducator este determinata de capacitatea sa de a
adopta mai multe stiluri eficiente alternative
o Rezistenta la stil semnifica tendinta conducatorului de a-si mentine
acelasi stil indiferent de context.