PROIECT MANAGEMENT

FUNCTIILE
MANAGEMENTULUI

DATA: STUDENTI:
09.01.2020 BREZU GEORGIANA
BUCUR MARIA TEODORA
CALIMAN MADALINA CRISTIANA

GRUPA 1037
SERIA A

Page 1 of 5
 Managementul unei unitati economice graviteaza in jurul unor activitati pe care
trebuie sa le infaptuiasca si care,de fapt, se sintetizeaza in functiile sale.

Funcțiile managementului sunt componentele majore ale managementului,

activități foarte importante care compun procesul de management. Evolutia stiintei
managementului a facut ca in timp, aceasta problema sa fie subiect de studiu pentru o
multime de specialisti, numarul si denumirea functiilor managementului fiind diferit alcatuite
de catre acestia.
Consideram astazi ca functii ale managementului sunt urmatoarele:
(1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul, (5) antrenare. Semnificațiile
acestor funcții sunt:
Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie
atinse (adică elaborarea planurilor) .
Organizare = asigurarea că există resursele necesare (umane și fizice) pentru
realizarea planurilor și atingerea scopurilor.
Conducere = influențarea subalternilor pentru ca ei să contribuie la atingerea
scopurilor organizației.
Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea
unor măsuri corective în caz de nevoie.

1.Previziunea
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor concrete de
îndeplinire a acestora şi fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune
realizarea lor. Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în
prognoze, planuri, programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de
timp la care se referă, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la un orizont de
timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Strategia vizează un
orizont temporal mediu şi lung, având un grad de detaliere mai pronunţat, până la nivel de
acţiuni concrete, resurse, termene şi responsabili. Planurile se referă la perioade cuprinse
între 5 ani şi 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare şi au caracter obligatoriu.
Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o
oră), detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.

2.Organizarea
Presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei
(SM) şi organizarea funcţiunilor firmei (domenii de activitate).
Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric şi
informaţional, în timp ce organizarea funcţiunilor se referă la C&D, producţie, comercială,
financiar-contabilă, respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală,
componentele acestora, gruparea pe posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea
lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice şi sociale.
Se stabilesc şi delimitează acţiunile prin care se constituie structura managementului
şi sistemul informaţional al acestuia. Se recomandă organizarea în viziune suplă şi flexibilă,
pe fondul accentuării profesionalismului şi specializării echipelor manageriale.
Eficienţa organizării se evaluează folosind un set de indicatori, de tipul: numărul
cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelelor ierahice,
volumul informaţiilor care se vehiculează în cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a
informaţiilor, indicatori cantitativi (valoarea producţiei nete, producţia fizică, volumul
investiţiilor), indicatori calitativi (productivitatea muncii, rentabilitatea, costurile de producţie,
costul calităţii), indicatori sociali (salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori
psihologici (stres organizaţional, cultura organizaţională, climatul de muncă, relaţiile
interpersonale).

Page 2 of 5
3.Coordonarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi menţine armonia
între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă
schimbare”. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă operaţionalitate
structurii organizatorice proiectate.
Forme: bilaterală şi multilaterală.
Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind
fundamental influenţată de latura umană a managerilor, drept urmare este dificil de
comensurat.
Managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creşterea nivelului de
competenţă, utilizarea unor metode de conducere şi procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacităţii
compartimentelor de stat major, ş.a. Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei
de coordonare prin stimularea iniţiativei şi spiritului de echipă, poate asigura implicarea
efectivă a salariaţilor la realizarea obiectivelor previzionate şi îndeplinirea criteriilor de
performanţă.

4.Antrenarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile
colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează”.
Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite. Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale, în
funcţie de contextul concret managerial;
• Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane
şi ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în
stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu aportul
acestora, luând în considerare interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

5.Control-evaluarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, standardele, termenele stabilite iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta
echilibrul dinamic al firmei”.
Etape specifice exercitării funcţiei de control-evaluare:
• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanţă
cunatificabile, proiectarea sistemului de control ;
• Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora;
• Analiza comparativă rezultate obţinute – obiective stabilite;
• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi stabilirea unui set de
măsuri corective ;
• Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului ;
• Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective;

Page 3 of 5
 Am ales acest subiect, deoarece reprezinta o componenta importanta a
managementului, dar care creaza, deseori, confuzii.
Functiile managementului sunt adesea confundate cu functiile manageriale sau
functiile firmei. Spre deosebire de functiile managementului, cele doua functii sunt:
 funcțiile manageriale, în sensul de poziții de conducere în structura organizației, cum
este cea de director general;
 funcțiunile firmei – o funcțiune a firmei este ansamblul activităților înrudite (de
aceeași natură sau complementare); funcțiunile comune sunt: (1) de cercetare-
dezvoltare, (2) de producție, (3) comercială, (4) economică (sau financiar-contabilă)
și (5) de personal.
Acest referat are ca scop sa ilustreze importanta functiilor managementului, fara de care
organizatia nu poate functiona efficient. Acestea sunt interconectate si interactioneaza in
procesul de management , influentand buna functionare a organizatiei.

Abordarea inițială, a lui Fayol

Prima abordare a funcțiilor managementului datează din 1916 și îi aparține lui Henri Fayol,
care prin intermediul lor a definit managementul (numit de către el administrare): „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”. Așadar,
funcțiile propuse erau acestea cinci:
(1) prevederea și previziunea,
(2) organizarea,
(3) comanda,
(4) coordonarea
(5) controlul.
Diferențele dintre viziunea contemporană și cea a lui Fayol sunt următoarele:

 Prima funcție nu mai este de previziune, ci de planificare, un concept mai larg (care
include și previziunea, ca instrument folosit în planificare).
 Comanda a fost înlocuită de conducere, un concept mai larg și lipsit de conotația
autoritaristă a comenzii.
 Coordonarea este inclusă astăzi în organizare.

Abordarea lui Frederik Winslow Taylor

Persoana care a avut cea mai puternica influenta, lasand o adevarata amprenta asupra
gandirii si practicii in stiinta managementului, a fost Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
inginer mecanic american, fiind numit parintele managementului stiintific.
Taylor a formulat princiile managementului stiintific, care au fost ulterior adoptate pe
scara larga, eliminandu-se prin intermediul lor roate metodele empirice. Taylor nu a fost in
totalitate autorul ideilor sale, insa, a dat dovada unei persoane pragmatice, avand abilitatea
de a crea o sinteza vis-a-vis de munca altora, pe care a promovat-o ulterior, intr-un mod
eficace, unei largi audiente a managerilor din lumea industriala.
Cele patru principii formulate de Taylor in cartea sa ‚The Principles of Scientific
Management” sunt:
(1) Pentru fiecare sarcina de munca sa se dezvolte o alternativa ‚stiintifica’ de realizare,
care sa inlocuiasca metodele empirice (sa elimine actiunile ineficiente)
(2) Angajatii trebuie selectati in mod stiintific, instruiti si perfectionati. Inainte lucratorii isi
alegeau singuri sarcinile de munca si se instruiau singuri dupa cum reuseau ei mai
bine.

Page 4 of 5
 (3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisa (sincera) intre manageri si lucratori,
pentru a asigura aplicarea procedurilor stiintifice elaborate.
(4) Diviziunea muncii, intre lucratori si manageri trebuie realizata in parti proportionale cu
abilitati specifice, fiecare grup preluand responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie
sa preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine decat lucratorii (planificare,
organizare, etc).

Abordarea lui Frank si Lilian Gilbreth

Alţi susţinători ai managementului ştiinţific sunt Frank (1868 - 1924) şi Lillian (1878 - 1972)
Gilbreth. Deşi Frank avea posibilitatea de a urma Institutul de Tehnologie din Massachusetts, el a
decis să devină constructor, datorită importanţei acordate in acele timpuri acestei meserii. In
timp ce se ocupa cu instruirea tinerilor zidari, el a observat ineficienţa care domnea chiar şi in
randul meşterilor cu experienţă.
Pentru remedierea acestei situaţii a propus folosirea aburilor in zidărie. Frank a proiectat
schele pentru diferite categorii de activităţi şi a elaborat norme precise pentru compoziţia
mortarului. Aplicand aceste inovaţii, muncitorii conduşi de el şi-au mărit productivitatea de la
1000 la 2700 cărămizi pe zi.
Frank s-a casatorit cu Lillian Moller, care l-a ajutat in cercetările sale, in timp ce işi pregătea
doctoratul in psihologie. Teza de doctorat a lui Lillian a fost publicată sub titlul “Psihologia
managementului”. A fost una din primele lucrari care aplica descoperirile realizate in psihologie
in noua ştiinţă.
La insistenţele editorului, numele autoarei a fost tiparit prescurtat L.M. Gilbreth, pentru a
ascunde faptul ca este femeie.
Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului ştiinţific, considerand că studiile ştiinţifice de
management trebuie să se concentreze atat pe analiză, cat şi pe sinteză. In cadrul analizei,
sarcina de lucru se descompune in părţile sale componente, iar sinteza recompune sarcina astfel
incat să conţină doar acele elemente care o fac eficientă. Ea a acordat un interes deosebit laturii
umane a managementului ştiinţific, susţinand că rolul managementului ştiinţific este să ajute
oamenii să-şi dezvolte acele calităţii şi aptitudini care le permit să atingă eficienţa maximă.
In anul 1924, Frank a murit neaşteptat, in urma unui atac de cord. Lillian şi-a continuat munca
şi studiile, devenind, in final, profesor de management la Purdue University. Lillian Gilbreth este
prima femeie care a avut o contribuţie majoră la dezvoltarea managementului.

Abordarea lui Henry L. Gantt

Henry L. Gantt a fost unul din prietenii lui Taylor, lucrand cu acesta la cateva firme, inclusiv la
Midvale Steel şi Bethleem Steel. Ulterior, Gantt a devenit consultant independent şi a adus
cateva contribuţii proprii la dezvoltarea managementului. Dintre studiile sale, cel mai important
este “graficul lui Gantt”, un intrument util in planificarea şi controlul activităţilor, utilizat şi in
prezent. De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare care oferea avantaje salariale atat
muncitorilor care depăşeau norma zilnică de lucru, cat şi supraveghetorilor acestora. Acest sistem
incuraja supraveghetorii să sprijine executanţii care intampinau greutăţi.

BIBLIOGRAFIE:
https://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
file:///C:/Users/Asus/Downloads/336-661-1-SM.pdf

Page 5 of 5