Sunteți pe pagina 1din 6

REFERAT

Motivaţia şi satisfacţia muncii

Virginia Ciocoiu

Student anul 3, Facultatea de Psihologie,


Universitatea Ecologică din Bucureşti
Motivaţia şi satisfacţia muncii

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Rezumat: Autorealizarea este una dintre nevoile umane aflate în vârful piramidei lui Maslow,
care, făcând referire la împlinirea de sine, vizează construirea unei imagini de sine favorabile.
Motivarea, automotivarea şi satisfacţia muncii sunt aspecte de viaţă de care suntem
preocupați în permanenţă în contextul reuşitei şi realizării profesionale cât şi în ceea ce
priveşte contextul împlinirii din punct de vedere uman. Satisfacția în muncă poate fi legată de
mai multe aspecte: salariul și beneficiile materiale, promovările, recunoașterea, colegii, șeful,
condițiile de lucru, politica organizațională etc. Atunci când avem satisfacția muncii suntem la
capacitatea noastră maximă de performanță.

Cuvinte cheie: motivație, automotivație, satisfacția muncii, resurse umane


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fundamente teoretice

Prin motivaţie se desemnează „starea internă de necesitate a organismului care orientează şi


dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei”1.Sistemul
motivaţional poate susţine performanţa în sensul că dacă angajaţii au parte de satisfacţii la
locul lor de muncă, ei vor lucra mai bine. Motivarea şi satisfacţia apar într-o dublă calitate,
atât de cauză, cât şi de efect. Motivaţia este o cauză, iar satisfacţia o stare finală; atât
motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează impreună la performanţa activităţii pe care o pot
influenţa fie pozitiv, fie negativ (M. Zlate). E.A.Locke afirmă referindu-se la satisfacţie că
ea pare să apară când munca e in armonie cu trebuinţele şi valorile individului. Aşteptările
şi aspiraţiile diferenţiază motivaţia de satisfacţie. Satisfacţia se află în legătură directă cu
experienţa, având rol esenţial în evoluţia scopurilor şi a proiectelor. Motivaţia precede
satisfacţia, dându-i acesteia semnificaţia şi raţiunea de a exista. În prezent se pune accent pe
automotivare, pe cum poate încuraja angajatorul automotivarea fiecărui angajat. “Motivarea
este un foc care vine dinăuntru. Când cineva încearcă să aprindă acest foc sub tine, cel mai
2
adesea nu arde prea mult” – Stephen R. Covey. Automotivarea este un domeniu al
abilităţilor inteligenţei emoţionale. Acestea sunt mai buni predictori ai performanţei decât
1
Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007 , pag. 387
2
Stphen R. Covey, “Eficienţa in 7 trepte”

1
abilităţile tehnice sau chiar experienţa de lucru pe o arie profesională. Investiţia în abilităţi
ale inteligenţei emoţionale, ţintită să sporească automotivarea, ajută mult şi invită angajaţii
să “facă partea lor”. De partea cealaltă, studiile au demonstrat o legătură directă între lipsa
performanței și insatisfacția în muncă.
Cuprins
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci ”de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale” .
Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt
mulţumiţi. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, şi,
reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Satisfacţia în muncă - este o stare subiectivă rezultată din împlinirea necesităţilor, lipsa de
tensiuni, de anxietate; se fondează pe aprecierea pozitivă a modului de desfăşurare a vieţii în
general sau a unei sfere particulare a acesteia. Satisfacţia exprimă rezultatul evaluării făcute
în mod continuu de subiect condiţiilor sale de viaţă, a gradului în care acestea sunt la nivelul
aşteptărilor. Satisfacţia în muncă se traduce prin realizarea idealurilor, obţinerea unor
retribuţii băneşti cel puţin satisfacatoare,dezvoltarea trasăturilor de personalitate, realizarea
unor relaţii umane benefice şi conturarea statutului social.

Metode de stimulare a motivaţiei utile mai ales managerilor de resurse umane, dar
utile şi acelor angajaţi care vor să-şi imbunătaţească motivaţia internă.

Arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul
oricărei organizații. Cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor trebuie să se bazeze pe un
întreg instrumentar motivaţional, acţiunile desfăşurate de manageri având scopul de a-i
determina pe aceştia să-şi utilizeze integral disponibilităţile fizice şi intelectuale, pentru
atingerea nivelului de performanţă stabilit. Obiectivul principal este ca oamenii să se implice
în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Pentru atingerea acestui
obiectiv, managerul dispune de o serie de ”instrumente”3 cum ar fi:
 potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor, cu scopul ca aceştia să devina motivaţi
pentru angajarea în activităţi complexe;

3
Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag.
200

2
 valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi
evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii
bine făcute;
 asigurarea competiţiei constructive;
 asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
 practicarea pe scară largă a delegării etc.
a. Remunerarea, factor motivator al personalului
Una din cele mai importante şi, în acelaşi timp, sensibile probleme care cade în sarcina
managementului resurselor umane, este problema salarizării personalului.
Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta. Una este situaţia în cazul organizaţiilor
care funcţionează pe baza proprietăţii private şi alta a celor care au la bază proprietatea
publică. Determinarea salariului la nivel de individ în cadrul firmei necesită existenţa unor
reguli, elemente intercorelate etc., care să permită folosirea unor criterii de apreciere a
contribuţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului .Elementele sistemului
de salarizare sunt salariul de bază, sporurile şi adaosurile la acesta. Salariul de bază se
stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor
şi atribuţiilor de serviciu, pregătirea şi competenţa profesională. Sporurile la salariul de bază
reprezintă un element suplimentar de întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii
speciale de desfăşurare a muncii. Salarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii, este
posibil de realizat în practică prin intermediul normelor de muncă prestate determinându-se
în funcţie de timpul lucrat, sau în funcţie de numărul de operaţii sau produse realizate.
Salarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării, sau a studiilor, aplicarea acestui
principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării continue a nivelului lor de pregătire.
Salarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită. Este vorba de complexitatea muncii,
corelată cu nivelul de calificare. Este firesc ca odată cu cresterea complexităţii muncii,
concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta, nivelul salariului să crească. Salarizare
diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. Principiu care presupune că, cei care muncesc
în condiţii mai grele, vătămătoare, periculoase sau penibile să obţină un salariu mai mare
faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale. Este vorba de muncile în subteran, în
energetica nucleară, în siderurgie, în anumite întreprinderi din industria chimică, în
domeniul navigaţiei aeriene şi maritime etc. Este cunoscut faptul că munca în condiţii grele,
periculoase, penibile, necesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă. În aceste

3
condiţii, numai un salariu corespunzător poate contribui la refacerea corespunzătoare a
capacităţii de a munci a lucrătorilor de la o zi la alta.
b.Managementul participativ
Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare, specifice întrepriderilor performante
se află în legatură directă cu aplicarea unui management participativ. Primele domenii în
care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi gestionare ale companiilor au fost:
îmbunatăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,
conducerea prin obiective etc, în prezent fiind aplicate în ţările dezvoltate o serie de metode
participative care duc la îmbunatăţirea folosirii resurselor umane şi creşterea gradului de
motivare a angajaţilor. Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea
scopurilor comune, cât şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea
obiectivelor. Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem
deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi oportunităţi de dezvoltare. Motivaţia şi
implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta presupune ca ei să fie
trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu ca simple resurse care pot fi
folosite în interesul organizaţiei.
c. Delegarea

Ca metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul cand se vor


îndeplini cumulativ următoarele condiţii:
- sarcina este atribuită pe o perioada limitată de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (să fie oficializată);
- salariatul căruia i s-a delegat o sarcină se bucură de încrederea superiorilor săi;
- sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia îi este atribuită.
Ca avantaje ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota că
salariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis
descrisă.
b. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare
a motivaţiei.
Avantajele acestei metode in planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt urmatoarele:
 performanţa cerută este precis delimitată;
 fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se asteaptă de la el în îndeplinirea unei sarcini;
 iecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute.

4
 fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze, cand trebuie să acţioneze şi ce resurse are
la dispoziţie;
 recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea obiectivelor stabilite;
 măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.

Concluzii:
Fiecare persoană este diferită în felul ei, de aceea şi nevoile indivizilor sunt dintre cele mai
variate. Ele, însă, nu rămân aceleşi pe tot parcursul carierei, se modifică în funcţie de nivelul
la care ne aflăm. Trebuie elaborate soluţii, pentru fiecare persoană în parte, în funcţie de
nivelul la care se află, de aşteptările fiecăruia, de contextul exterior, pentru a ajunge la o
motivare a personalului angajat, eficientă pentru ambele părţi (angajaţi şi angajatori).
Este necesar ca angajatilor să le acorzi interes, să-ţi exprimi aprecierile la adresa lor şi să-i
respecţi. Pentru a evita provocarea stresului nu se vor face ameninţări asupra stimei
angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să obţină performanţă
ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern.

Bibliografie :
1. Covey Stephen R., Eficienta in 7 trepte, Editura All, București, 1994
2. Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007
3. Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
4. Drucker Peter F., „Eficienta factorului decizional” , Editura Destin, București , 1996
5. Johns Gary, „Comportament organizațional” , Editura Economica, București, 1998
6. Zlate Mielu , „Fundamentele psihologiei” , Editura Polirom , 2009
7. E.A.Locke , “Towards a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational
Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968