Sunteți pe pagina 1din 77

TEMA 1

IMAGINEA PUBLICĂ A ORGANIZAŢIEI

În societatea contemporană, factorii psiho-sociali, politici, economici şi culturali


determină modificări semnificative ale percepţiei raporturilor dintre organizaţie şi diferitele
categorii de public. Factorii ce interferează la nivelul organizaţiilor (şi, pe un plan mai larg, al
relaţiilor interumane) generează numeroase fenomene negative, care, în condiţii specifice, pot
evolua spre riscuri, conflicte sau crize.
Deoarece structura organizaţională se adaptează continuu provocărilor sociale, ea capătă
atributul unui veritabil instrument comunicaţional şi de imagine. Din aceste considerente,
funcţiile tradiţionale ale organizaţiei se completează cu cea comunicaţională. Ea vine în
întâmpinarea dorinţei organizaţiilor de a se face cunoscute publicului, de a comunica nu
numai economic, ci şi prin propria imagine.
Imaginea publică a organizaţiei transmite, într-o formă sintetică, notorietatea,
personalitatea şi filozofia activităţii sale. Evaluarea riguroasă a imaginii organizaţiei
presupune operaţionalizarea conceptului de imagine. Privită în general, imaginea (studiată de
disciplina numită imagologie) este o reprezentare mentală a realităţii.
Imaginea organizaţiei este obiect de patrimoniu, fie că este moştenită (ex. Royal Dutch-
Shell, Barclay Brothers, Krupp etc.), fie că este cuprinsă în totalitatea bunurilor organizaţiei
(ex. Coca-Cola, Ferrari), fie că exprimă o dimensiune subiectivă, dar are o valoare de piaţă.
Imaginea publică se obiectivează în complexe informaţionale receptate din interiorul şi din
exteriorul organizaţiei, prelucrate de compartimentele specializate în comunicare şi relaţii
publice. Ea este un bun organizaţional şi un bun public în acelaşi timp.
Imaginea organizaţiilor publice cu vocaţie naţională (cum sunt cele din învăţământ,
sănătate, ordinea publică etc.) este foarte importantă pentru desfăşurarea vieţii sociale. Ele pot
funcţiona eficient în măsura în care există o încredere a populaţiei în aceste organizaţii.
Organizaţiile menţionate pot fi percepute ca parteneri de încredere, care îşi îndeplinesc rolul
social şi gestionează eficient resursele primite, sau ca parteneri neviabili, care irosesc
resursele fără să îşi îndeplinească menirea. Pentru ultima situaţie, un exemplu este incidentul
mult mediatizat de la Maternitatea Giuleşti, în care mai mulţi nou născuţi prematur şi-au
pierdut viaţa ca urmare a unei culpe recunoscute a personalului medical.
Procesul de formare a imaginii organizaţiilor este unul îndelungat şi într-o continuă
evoluţie. La el contribuie informaţiile difuzate prin canalele mediatice, relaţiile cu puterea şi
1
comunitatea locală, satisfacţia obţinută de publicul extern în procesul folosirii produselor şi
serviciilor sale.
Imaginea are prin excelenţă un caracter subiectiv şi psihologic. Această latură a
imagologiei organizaţionale nu se află la nivelul firmei, ci se manifestă, la nivelul
reprezentărilor formate în mentalul indivizilor, în calitate de consumatori ai
produselor/serviciilor organizaţiei.

SIMBOLURI EMBLEME

IMAGINEA
ORGANIZAŢIEI

REPREZENTĂRI
SIGLE ABSTRACTE

PRODUSE
AUDIOVIZUALE

Construirea imaginii organizaţionale

Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicare. Pentru a trezi interesul


publicului, imaginea organizaţiei trebuie să aibă suficientă forţă emoţională. În acest sens, este
nevoie ca publicul să recepţioneze mesajele transmise de organizaţie, să le interpreteze
corespunzător, pentru a evidenţia calităţile, punctele tari şi caracteristicile produselor ofertate.
Comunicarea devine o strategie indispensabilă activităţii organizaţiei. Ca strategie,
comunicarea urmăreşte construirea imaginii organizaţionale pornind de la trei obiective
esenţiale: consolidarea prestigiului firmei în ochii publicului; corectarea mesajelor transmise /
înţelese eronat; creşterea gradului de responsabilitate socială a organizaţiei.
În ceea ce priveşte creşterea vizibilităţii, organizaţia adoptă comunicarea directă,
utilizând mesaje construite şi distribuite spre segmentele de piaţă vizate, la care se adaugă
mesajele comunicaţionale mediate, cu ajutorul cărora organizaţia transmite informaţii prin

2
intermediul liderilor de opinie, a mass-mediei, angajaţilor, altor organizaţii sau chiar utilizând
zvonurile.
Procesul de formare a imaginii este abordat de pe poziţii diferite.
Abordarea constructivistă a psihologului Jean Piaget punea în valoare dinamica
organizaţională şi evidenţia importanţa componentelor ce susţin limbajul organizaţional
(semne grafice, sigle, coloristică, design) transmis către diferitele categorii de publicuri.
Piaget identifica, prin abordarea sa, percepţia constructivă a publicului faţă de evoluţia
organizaţiei şi imaginea sa. Pornind de la cercetările sale, Serge Moscovici şi Jean Claude
Abric defineau imaginea organizaţională ca rezultantă a legăturilor ce se stabilesc între
sistemele de norme şi valori societale şi sistemul de valori de la nivelul organizaţiei, explicitat
în cadrul culturii organizaţionale. Astfel, avea loc raportarea implicaţiilor sociale pe care le
generează o anumită manifestare a organizaţiei, la valorile culturale, sociologice şi
psihologice existente în comunitatea din care făcea parte în acel moment.
Abordarea fenomenologică a filozofului Edmund Husserl aducea în discuţie imaginea
organizaţională din perspectiva experienţelor personale ale indivizilor, în calitatea lor de
consumatori potenţiali. În funcţie de atitudinea diferitelor categorii de publicuri, cărora li se
adresează organizaţia şi din perspectiva atitudinii manifestate de proprii angajaţi, imaginea
organizaţiei putea câştiga sau nu. Astfel, se realiza o interacţiune comunicaţională între
mesajele emise de organizaţie şi manifestările publicului intern şi extern al acesteia. Potrivit
acestei abordări, imaginea publică a organizaţiei se identifica prin intermediul paradigmei
procesual-organice. Conform acestei paradigme, imaginea organizaţiei era rezultatul
procesării informaţiilor care, la rândul lor, proveneau din ansamblul interpretărilor vizând
atitudinea, valorile, normele, tradiţiile şi mentalităţile publicului-ţintă. Comunicarea
organizaţiei cu diferitele categorii de publicuri se realiza diferenţiat, ţinând cont de
specificitatea segmentelor de piaţă vizate la un moment dat.
Prin urmare, strategia de construire a imaginii organizaţiei are ca rezultat formarea
imaginilor de identitate organizaţională, specifice şi distincte. Numai în aceste condiţii
imaginea publică a organizaţiei se transformă în identitate publică. Identitatea publică a
organizaţiei este transmisă, prin intermediul vectorilor de comunicare, în forme plastice
audiovizuale şi scrise, comunităţii umane căreia i se raportează în acel moment.
Analiza corelaţiei dintre imaginea publică şi identitatea organizaţiei ne conduce spre
surprinderea unui comportament organizaţional adecvat, materializat prin responsabilitatea
socială a corporaţiei (CSR), prin intermediul căreia organizaţia îşi arată gradul de apartenenţă
şi de ataşament faţă de comunitatea din care face parte. Totodată, imaginea sa publică va fi

3
semnificativ îmbunătăţită, deoarece percepţia sa în ochii publicului va creşte, concomitent cu
implicarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă societatea.
Principalele elemente de identitate ale organizaţiei reflectate de imaginea acesteia sunt:
• scopul organizaţiei, care reprezintă raţiunea constituirii şi dăinuirii acesteia.
Definirea (şi redefinirea în timp) a scopului organizaţiei reprezintă o componentă
esenţială, dar nu unică, a construcţiei imaginii acesteia.
• obiectivele organizaţiei decurg din scopul general, prin operaţionalizarea sa pe
domenii de activitate şi compatibilizarea intereselor membrilor organizaţiei cu
obiectivele acesteia.
• structura organizaţiei (mărime, niveluri ierarhice, substructuri funcţionale,
specializarea muncii etc.) conferă identitate şi personalitate organizaţiei şi determină
conţinutul şi semnificaţia mesajelor.
• personalul organizaţiei influenţează identitatea şi imaginea organizaţiei, mai
ales, prin calitatea pregătirii profesionale şi a rezultatelor obţinute, precum şi prin
interacţiunea dintre angajaţi, pe de-o parte, şi dintre ei şi organizaţie, pe de altă parte.
Abordările disparate ale imaginii organizaţiei nu sunt satisfăcătoare, întrucât:
• informaţiile furnizate de departamente pot fi contradictorii sau insuficiente;
• informaţiile oferite mediilor care pot fi interesate de organizaţie nu iau
sistematic în considerare modalităţile specifice în care partenerii receptează şi
procesează informaţiile furnizate;
• de multe ori se ignoră faptul că imaginile sunt rezultante ale multor procesări
şi sunt particularizate de caracteristicile procesorilor.

Informaţiile implicate în influenţarea imaginii pot fi adecvate, oportune, coerente şi


suficiente doar dacă decurg dintr-o concepţie care ia în considerare detalii ale desfăşurării
relaţiilor cu partenerii, opţiunile strategice ale organizaţiei şi modalităţile în care publicurile-
ţintă procesează informaţiile.
Având în vedere că imaginile, influenţează atitudinile, opţiunile şi evaluările
colectivităţilor umane, este necesar ca organizaţiile, cu cât sunt mai mari şi realizează
activităţi mai complexe, cu atât să evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei
care adoptă decizii în organizaţii sau despre produsele lor. De aceea, gestionarea imaginii
organizaţionale este utilă din mai multe considerente.
În primul rând, acţiunile, deciziile, produsele obţinute, manifestările publicului intern
generează reprezentări care pot să se constituie, în timp, în adevărate imagini-emblemă
pentru organizaţie. Când problematica nu e monitorizată, este mai probabil ca mesajele emise

4
de organizaţii să fie eterogene şi insuficiente decât să fie suficiente şi corecte. Organizaţiile
pot fi afectate de aceste imagini deformate şi rezultate ca urmare a propriilor neglijenţe.
În al doilea rând, monitorizarea proceselor de formare a imaginii oferă date pentru
evitarea constituirii unor imagini organizaţionale inadecvate şi pentru sesizarea lacunelor din
organizaţii care pot să afecteze negativ veridicitatea imaginilor.
În al treilea rând, gestionarea imaginii organizaţionale poate veni în ajutorul firmei, dacă
este concepută în orizonturi temporale adecvate, prin intermediul cărora se vor putea sesiza
acţiunile desfăşurate de firmele competitoare pe piaţă, pentru a-i deteriora imaginea.
Aspectele menţionate sunt suficiente pentru a susţine utilitatea proiectării unor soluţii de
gestionare a imaginilor organizaţiei în modalităţi cât mai performante.
Alternativa la susţinerile disparate ale imaginii organizaţiei constă în abordări concepute
şi desfăşurate coerent şi consecvent, care să aibă în vedere ansamblul partenerilor potenţiali şi
dinamica proceselor sociale. O astfel de alternativă se deschide dacă gestionarea imaginii este
concepută prin utilizarea sistematică a teoriei procesuale.
Mulţi specialişti promovează explicaţia procesuală a organizaţiilor în contextul
gestionării problematicii prin opţiuni strategice. Astfel se obţine o mai nuanţată înţelegere a
faptului că prestigiul organizaţional depinde de crearea unor clase de imagini având la bază
atributele definitorii ale organizaţiei: solvabilitatea ei, mărcile/brand-urile prin care îşi
prezintă produsele şi serviciile, credibilitatea, onestitatea şi competenţa.
Utilizarea explicaţiei procesual-organice favorizează elaborarea unor strategii de
gestionare a imaginilor în interiorul strategiilor de relaţii publice, care pot să conducă la
satisfacerea cerinţelor menţionate anterior.
Pentru a gestiona eficient imaginea unei organizaţii, este nevoie de luarea în considerare
a următoarelor aspecte:
• elaborarea imaginilor care pot favoriza organizaţia, având în vedere posibilităţile ei de
funcţionare;
• analizarea sistematică a imaginilor monitorizate pentru identificarea aspectelor care se
cer susţinute şi a celor care necesită intervenţii corectoare;
• întocmirea strategiilor de constituire şi menţinere a imaginilor considerate dezirabile;
• elaborarea programelor de implementare a acestor imagini.
Pentru ca strategiile de imagine să fie pertinente şi eficace, sunt indispensabile câteva
genuri de activităţi:
• identificarea şi monitorizarea cât mai multor surse de informaţii care să contribuie la
constituirea imaginilor organizaţiei;

5
• opţiuni strategice privind imaginile care trebuie promovate, astfel încât să favorizeze
organizaţia, atât în funcţionarea ei, cât şi în raporturile cu alte organizaţii;
• evaluarea mesajelor despre organizaţie pe care publicurile -ţintă le consideră credibile;
• conceperea modalităţilor de intervenţie pentru ca organizaţia, prin ansamblul
manifestărilor sale, să nu genereze mesaje care să-i dăuneze, adică mesaje contrare
opţiunilor strategice efectuate;
• identificarea şi valorificarea unor posibilităţi de îmbunătăţire a modalităţilor în care
publicurile-ţintă receptează şi procesează informaţiile despre organizaţie.

Comunicarea va trebui privită pe două coordonate: pe de o parte, prin planificarea


strategică a firmei, iar pe de altă parte, prin implementarea şi dezvoltarea imaginii publice a
organizaţiei.
Percepţia imaginii publice sub aspect dual este cât se poate de evidentă. Dualitatea
comunicării rezultă tocmai din antagonismul ce se poate crea la nivelul categoriilor de
publicuri, prin înţelegerea şi interpretarea aceleiaşi imagini organizaţionale, în sens pozitiv
sau negativ.
În primul rând, mesajele transmise între organizaţie şi publicurile sale prin intermediul
canalelor mediatice pot fi percepute eronat, ca urmare a unei codificări necorespunzătoare a
mesajului lansat sau, dimpotrivă, ca urmare a zgomotului comunicaţional, ce afectează
canalul de transmitere a mesajului de la emiţător la receptor, determinând o decodificare /
înţelegere greşită a mesajului transmis.
În al doilea rând, capitalul de imagine al organizaţiei implică, la rândul său, o serie de
riscuri generate chiar de percepţia consumatorului, aşa cum şi profitabilitatea unei organizaţii
implică asumarea unui risc. Putem concluziona că riscul a devenit o stare cotidiană.
Imagologia modernă se manifestă printr-o mare putere de persuasiune. Datorită acesteia,
firme de notorietate precum: Pepsi-Cola, Coca-Cola, Chanel, Toyota, IBM etc. îşi construiesc
strategia portofoliului de brand cu ajutorul său. Importanţa imaginii corporative este cu atât
mai evidentă, cu cât ea este rezultanta nevoii de înţelegere a publicului şi se cuantifică prin
efortul făcut de organizaţii în acest sens.
Analiza coerenţei şi a semnificaţiilor imagologice ale organizaţiei asupra publicului-
ţintă apare ca o necesitate, iar evaluarea sub aspect global a acestui fenomen se efectuază de
către specialiştii în comunicare şi PR. Prin intermediul acestei analize se evidenţiază nivelul
de încredere obţinut de organizaţie în rândul diferitelor categorii de public: indivizi, sectorul
guvernamental şi non-guvernamental, mass-media, lideri de opinie, public intern.

6
E.G.I.O. = I.P. + I.D. + I.M. + I.O. + I.P.I.
• E.G.I.O. = evaluarea globală a imaginii organizaţiei
• I.P. = imaginea publicului
• I.D. = imaginea document a instituţiilor statului şi a partidelor parlamentare
• I.M. = imaginea mediatică
• I.O. = imaginea liderilor de opinie
• I.P.I. = aprecierile publicului intern.
De cele mai multe ori, imaginea organizaţională rezultă din corespondenţa stabilită între
comportamentul şi comunicarea organizaţională.
Numai în cazul în care asistăm la asigurarea unei corelaţii între semnificaţia mesajelor
corporative transmise şi semnificaţia imagologiei organizaţionale se poate ajunge la un
rezultat favorabil, căci astfel se asigură o suprapunere a imaginii organizaţionale induse către
public de organizaţie, cu imaginea pe care şi-a format-o opinia publică despre ea.
Eliminarea, pe cât posibil, a riscurilor percepţiei eronate a imaginii organizationale este
benefică evoluţiei sale viitoare. Totuşi, practica identifică drept benefică poziţia adoptată de
organizaţii în ceea ce priveşte caracterul funcţional şi nu disfuncţional al riscului. Aceasta
impune elaborarea de către organizaţie a unei strategii de imagine corespunzătoare
momentului.

7
TEMA 2
TRĂSĂTURILE COMUNICĂRII ECONOMICE
ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

Gestionarea comunicării la nivel organizaţional asigură legătura permanentă între


strategia, identitatea şi imaginea organizaţiei. Ea permite cunoaşterea şi anticiparea evoluţiei
prezente şi, respectiv, viitoare şi stă la baza elaborării strategiilor comunicaţionale vitale
pentru succesul în afaceri al organizaţiei.
Se cunoaşte că, de cele mai multe ori, în viaţa organizaţiei intervin evenimente ce pot
genera situaţii negative. Pentru ca imaginea organizaţiei să fie afectată cât mai puţin, este utilă
elaborarea unui plan de gestionare a crizei, încă dinaintea declanşării ei. Planul trebuie să
cuprindă în mod obligatoriu: strategiile care vor fi adoptate de către organizaţie, componenţa
celulei de criză, purtătorul de cuvânt desemnat pe perioada crizei, categoriile de public ce vor
fi afectate, mesajele şi canalele lor de transmitere. În condiţiile declanşării crizei, pentru a
avea rezultatele scontate, planul întocmit în prealabil de către organizaţie va trebui aplicat cu
stricteţe, iar celula de criză constituită va trebui să fie recunoscută de celelalte segmente ale
organizaţiei, care urmează să îi acorde sprijinul de care are nevoie.
Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă,
care implică o mare capacitate de prevedere a crizelor pentru organizaţia respectivă, realizarea
anticipativă a scenariilor pentru situaţiile prevăzute, precum şi o reacţie promptă la apariţia ei.
Practica a demonstrat că, indiferent de măsurile de precauţie pe care şi le poate lua la un
moment dat o organizaţie, de cele mai multe ori ea se află în situaţia neaşteptată de a se
confrunta, dacă nu cu o criză, cel puţin cu o situaţie conflictuală sau de risc. În acelaşi timp,
trebuie menţionat faptul că o criză prost gestionată aduce prejudicii nu numai organizaţiei, ci
şi comunităţii.
Problemele cu care se confruntă o organizaţie la un moment dat sunt numeroase. De
aceea, se impune luarea de măsuri orientate spre:
• corectarea imaginii negative fie a întregii organizaţii fie, după caz, a unui
produs/serviciu promovat de către aceasta. Crearea unei imagini negative este
rezultatul unui proces lent, care se desfăşoară la nivelul reprezentărilor sociale şi
împietează asupra realizării obiectivelor de afaceri;
• realizarea unui proiect specific, pornind, de regulă, nu de la o imagine negativă,
ci de la o situaţie neutră. Specialiştii recomandă gestionarea separată a relaţiei

8
deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor două tipuri
de probleme generează confuzie între obiective şi periclitează obţinerea unei reuşite
sigure;
• menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente, în sensul
dezvoltării unor programe pe termen lung în vederea creării şi exploatării acelor
situaţii favorabile necesare menţinerii unei imagini organizaţionale pozitive în
rândul publicului. Între ţintele unor astfel de programe pe termen lung se pot înscrie:
păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menţinerea culturii organizaţionale,
îmbunătăţirea informării publice şi altele.
Aceste măsuri pot fi eficiente dacă sunt stabilite obiective specifice tipului de criză cu
care se confruntă organizaţia în acel moment – criză de imagine, criză de comunicare sau
criză mediatică. Ele sunt rezultatul aplicării unui management al comunicării atât proactiv, cât
şi reactiv.
În aceste condiţii, trăsăturile comunicării organizaţionale vor coincide cu
particularităţile obiectivelor comunicaţionale stabilite. Unii autori identifică şi clasifică aceste
obiective în felul următor:
• obiective de producţie – trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe,
editarea unor broşuri informative, ca rezultate concrete ale activităţii de relaţii
publice;
• obiective de impact:
a) informaţionale - difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie, produs, lider
etc.;
b) atitudinale - schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie, produsele sau
serviciile ei;
c) comportamentale - întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea, în sens
pozitiv, a comportamentelor defavorabile ale publicurilor faţă de organizaţie.
Formularea clară şi concisă a obiectivelor, structurarea lor în funcţie de caracter,
specificitate şi analiză situaţională stau la baza elaborării unor planuri eficiente, dinamice şi
flexibile de gestionare a comunicării dintre organizaţie şi publicul său. De exemplu,
comunicarea în situaţii de criză implică demararea unor acţiuni ce vizează gestionarea
strategiei, mesajului, timpului şi a canalelor de distribuţie prin intermediul cărora organizaţia
intră în legătură eficientă, directă şi promptă cu mass-media, angajaţii, factorii de decizie şi
clienţii săi. Rolul comunicării este acela de gestiona nu numai evenimentele care se petrec în
interiorul organizaţiei, ci şi percepţia/aşteptările publicului, pentru obţinerea ulterioară din
partea acestuia a înţelegerii şi sprijinului de care are nevoie organizaţia în această situaţie

9
dificilă.
La nivelul unei situaţii de criză, comunicarea este influenţată de o serie de factori:
• creşterea exponenţială a cererii de informaţii din partea publicului şi a segmentului
mediatic, privitor la situaţia apărută în organizaţie;
• lipsa/cantitatea redusă de informaţii disponibile la nivel organizaţional cu privire
evenimentele în curs, cu repercusiuni negative asupra procesului comunicaţional;
• timpul redus aflat la dispoziţia liderilor organizaţiei pentru verificarea
informaţiilor primite despre starea organizaţiei şi evoluţia evenimentelor cu care
aceasta se confruntă;
• nevoia de a compatibiliza ansamblul mesajelor transmise/primite de către
organizaţie şi publicuri pentru a se realiza o informare corectă şi clară;
• necesitatea conservării canalelor de comunicare utilizate de către organizaţie, atât
înaintea, cât mai ales în timpul crizei, concomitent cu identificarea şi/sau
deschiderea unor noi canale de comunicare;
• amplificarea încărcăturii psihologice/emoţionale a mesajelor transmise şi
receptate;
• creşterea ritmului transmiterii mesajelor, cu mult peste media obişnuită;
• creşterea vizibilităţii comunicatorilor implicaţi, până la riscul supraexpunerii
mediatice;
• informarea cu prioritate a publicului intern pentru obţinerea unei anumite
susţineri din partea acestora privind ansamblul acţiunilor întreprinse de către liderii
organizaţiei şi, nu în ultimul rând, pentru diminuarea rezistenţei la schimbare;
• posibilitatea distorsionării mesajelor prin canalele de comunicare mediatică;
• creşterea rolului multiplicatorilor de imagine (angajaţi, colaboratori, clienţi) în
vederea eficientizării comunicării şi a declanşării de reacţii pozitive faţă de
acţiunile organizaţiei;
• existenţa unei diferenţe vizibile între organizaţie, mass-media şi public privind
percepţia asupra reacţiei la riscul apărut.
Comunicarea organizaţională internă este, de regulă, considerată componentă a
activităţii organizaţiei. Acele organizaţii ce fac greşeala de a minimaliza rolul şi importanţa
procesului comunicaţional în derularea propriilor afaceri se expun şi devin vulnerabile în faţa
apariţiei unor posibile situaţii negative. Inexistenţa unor preocupări la nivel organizaţional
care să vizeze fluxurile comunicaţionale se repercutează negativ asupra organizaţiei, căci

10
implementarea, dezvoltarea, monitorizarea şi ajustarea lor în funcţie de problematica
organizaţională specifică momentului reflectă o viaţă organizaţională sănătoasă.
Termenii „comunicare formală” şi „comunicare informală” au în vedere două aspecte
corelative ţinând de misiunea organizaţiei: tot ce se referă la activităţi şi sarcini, deci la
aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera relaţiilor socio-
afective reprezintă comunicare informală. Indiferent de situaţiile cu care se confruntă la un
moment dat organizaţiile, sensurile celor două tipuri de comunicare sunt deosebit de
importante. Dacă ne raportăm la comunicarea formală, vom observa că aceasta presupune
transmiterea informaţiilor între nivelurile ierarhice (comunicare pe verticală) şi
interdepartamentale (comunicare pe orizontală). În acelaşi timp, apar şi se întrepătrund o serie
de fluxuri comunicaţionale ce conduc spre crearea unor veritabile reţele de comunicare.
Particularităţile comunicării organizaţionale sunt rezultatul multiplelor variabile ce
intervin în viaţa organizaţională. Acestea din urmă determină comportamentul organizaţional,
aşa cum se poate observa sau anticipa în viaţa de zi cu zi.
Un argument în favoarea creşterii rolului şi importanţei comunicării interne este cel al
promovării organizaţiei către publicul extern. Nu de puţine ori, organizaţii cu o imagine
deteriorată s-au putut replia tocmai datorită faptului că au transformat comunicarea internă
într-o strategie, în care angajaţii au fost orientaţi în a-şi asuma rolul de „comunicatori externi”
ai situaţiei organizaţionale. Acest fapt a fost posibil prin motivarea angajatului de a şti, a
crede şi a dori să vorbească despre organizaţie, de a-i fi loial, mai ales în situaţii critice, de a-
şi asuma o serie de riscuri şi a adera la schimbările ce se impun momentului.
Interacţiunea organizaţiei cu mediul socio-economic, politic şi, nu în ultimul rând,
cultural determină funcţionarea sa ca un organism extrem de dinamic. În acelaşi timp,
organizaţia modernă este supusă unor profunde transformări, generate de însăşi relaţia
comunicaţională pe care şi-o creează cu publicul său. Prin urmare, orice modificare apărută în
aceste medii este recepţionată de către organizaţie în sens pozitiv sau negativ. În ambele
cazuri, ea trebuie să reacţioneze, să răspundă, într-un fel sau altul, la aceste provocări. A
reacţiona înseamnă a schimba, a te adapta la influenţele resimţite, a te alinia la mersul firesc
al vieţii. Organizaţia resimte nevoia de schimbare, ea trăieşte prin schimbare, îşi realizează
obiectivele numai şi numai dacă este receptivă la schimbare. Mai mult, organizaţia
supravieţuieşte numai dacă acceptă schimbarea şi reacţionează la ea, dacă învaţă să acţioneze
rapid şi responsabil la nou, dacă reuşeşte să înfrâneze forţele conservatoare din interiorul ei.
Într-o lume aflată în continuă mişcare şi transformare, nimic nu este mai stabil decât
schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat. Important este să prevezi
schimbarea, să acţionezi pentru schimbare, să conduci procesul schimbării în aşa fel ca acesta

11
să se reflecte în rezultate pozitive. Managementul schimbării la nivelul organizaţiei are în
vedere tocmai acest lucru.
Pledoaria pentru schimbare este axată pe nevoia de a se efectua modificări
semnificative la nivel organizaţional, mai ales dacă organizaţia a trecut printr-o criză sau se
află în pragul declanşării ei, fapt evidenţiat prin situaţiile conflictuale sau evenimentele
negative manifestate în acel moment. Schimbarea organizaţională este generată de resorturile
interne ale ansamblului economic, social şi cultural al organizaţiei.
Gestionarea crizelor din cadrul organizaţiilor, indiferent de forma şi structura lor,
implică reluarea discursului comunicaţional public-organizaţie pe alte coordonate.
Schimbarea organizaţională este cea care asigură cadrul necesar dezvoltării ulterioare
a organizaţiei, prin identificarea oportunităţilor de afaceri. În sprijinul celor afirmate vin
aprecierile efectuate de Kurt Levin, în ceea ce priveşte procesul complex al schimbării
organizaţionale. Potrivit autorului, schimbarea organizaţională cuprinde trei etape distincte:
(1) demararea procesului de schimbare în cadrul organizaţiei – etapă de identificare a
echilibrului între situaţia dorită de către organizaţie şi cea existentă;
(2) schimbarea organizaţională propriu-zisă – în cadrul căreia au loc modificările ce
permit atingerea situaţiei dorite;
(3) încheierea schimbării –în care are loc realizarea noului echilibru al sistemului
organizaţional.
Făcând analogie cu modelul schimbării organizaţionale propus de Kurt Levin, putem
aduce în discuţie importanţa comunicării organizaţionale pentru îmbunătăţirea acestui proces.
Prin urmare, considerăm că managementul schimbării, îndeosebi în situaţia depăşirii sau
evitării unor evenimente negative din viaţa organizaţiei, trebuie îmbinat cu managementul
comunicării.
Recunoaşterea de către cei implicaţi a nevoii de schimbare este un pas important ce va
conduce organizaţia spre o reinterpretare a propriilor obiective. Spre exemplu, dacă ne
raportăm la crizele organizaţionale, transformarea lor în oportunităţi de consolidare a imaginii
şi dezvoltare a organizaţiei impun procesul schimbării.
Studierea consecinţelor crizei implică o analiză pe două coordonate esenţiale:
identificarea sensului modificărilor impuse de criză, mai ales dacă se creează cadrul propice
schimbării organizaţionale şi determinarea perspectivelor deschise/închise de criză. Dacă ne
raportăm la cea de a doua coordonată, vom observa că perspectivele deschise de criză
reprezintă noul fundament pe care se vor construi imaginea şi reputaţia organizaţiei în
procesul schimbării. Perspectivele închise de criză permit studiul erorilor făcute, pentru a se
evita pe viitor repetarea lor în elaborarea strategiilor de dezvoltare.

12
Indiferent de rezultatele benefice pe care le poate asigura la nivelul organizaţiei,
procesul schimbării este, de cele mai multe ori, obstrucţionat. Rezistenţa la schimbare din
partea publicului intern este principalul obstacol. Motivele acestei rezistenţe sunt generate de
necunoaşterea şi/sau neînţelegerea corespunzătoare a ceea ce presupune acest proces, atitudini
rezultate din ineficienţa comunicării interne; dezinteresul publicului faţă de schimbare;
interese personale. Rezolvarea acestor situaţii implică utilizarea unei strategii dinamice de
comunicare sau a unei strategii participative de comunicare.
Strategia dinamică este utilizată cu succes în organizaţiile unde acest proces se
realizează rapid. Ea impune utilizarea comunicării directe, prin folosirea unor mesaje cu
caracter pragmatic. Utilizarea ei presupune o atitudine favorabilă a publicului faţă de
schimbare. Numai în cunoştinţă de cauză, fiind bine informaţi, angajaţii vor susţine, bazându-
se pe încredere şi înţelegere, procesul schimbării organizaţionale.
Strategia participativă reprezintă o modalitate comunicaţională ce ajută la
implementarea schimbării în organizaţii. Nu este recomandată pentru cazuri de urgenţă, căci
necesită o marjă de timp considerabilă, pentru ca publicul intern să fie dispus să participe, prin
intermediul sistemului de feed-back, la luarea deciziilor, în mod consensual.

13
TEMA 3

RISCUL ŞI CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

3.1. Riscul în organizaţii

Din punct de vedere economic, riscul este definit drept acel eveniment sau proces
nesigur şi probabil, care poate genera o pierdere la nivelul unei acţiuni, operaţiuni sau
activităţi economice. Sub aspect managerial, riscul dă măsura neconcordanţei dintre diferitele
rezultate posibile la nivel organizaţional, mai mult sau mai puţin favorabile/nefavorabile
pentru acţiunile viitoare ale organizaţiei. Chiar dacă nu şi-a semnalat prezenţa, riscul poate fi
anticipat prin însuşi cadrul situaţional manifestat potrivit semnalelor de incertitudine cu care
se confruntă organizaţia la un moment dat. Riscul economic se caracterizează prin descrierea
unei legi/reguli de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca şi prin cunoaşterea acestei legi
de către cei interesaţi.
Riscul prezintă câteva avantaje sigure, comparativ cu manifestarea unei situaţii incerte
la nivel organizaţional. Este vorba de: identificarea şi cunoaşterea structurii problematicii cu
care se confruntă organizaţia în acel moment; înţelegerea şi delimitarea intervalului de
apariţie a consecinţelor posibile ale manifestării riscului în organizaţie şi, nu în ultimul rând,
capacitatea organizaţiei de a atribui fiecărui rezultat, în mod obiectiv, probabilităţi de apariţie.
Dacă, iniţial, conceptul de risc se raporta doar la calamităţile naturale de felul
incendiilor, inundaţiilor etc., astăzi, există componentele umană, socio-politică şi economică.
De-a lungul timpului, definirea riscului a fost realizată pornind de la efectele negative pe care
acesta le-a avut la nivel organizaţional. În prezent, odată cu procesul de gestionare a
conflictelor/crizelor prin intermediul managementului şi comunicării organizaţionale, efectele
negative ale riscului la nivel organizaţional se pot transforma în efecte pozitive. Printr-o bună
gestionare a unei situaţii conflictuale sau a unei situaţii de criză, organizaţia va putea să
soluţioneze şi/sau să-şi perfecţioneze în timp util propria activitate, conform semnalelor
comunicaţionale percepute de la nivelul pieţelor sau de la nivelul categoriilor de publicuri cu
care intră în legătură în acel moment.
Din perspectiva cauzelor şi a efectelor pe care acestea le au la nivel organizaţional,
riscurile se pot clasifica astfel:

14
• Riscuri de piaţă – determinate de distorsionarea cererii/ofertei de anumite bunuri sau
servicii;
• Riscuri financiare – legate de menţinerea capitalurilor unei organizaţii;
• Riscuri de aprovizionare – provocate de situaţii în care materia primă este
indisponibilă sau disponibilă, dar la preţuri foarte mari;
• Riscuri strategice - determinate de locul de desfăşurare a activităţii organizaţionale
(sector economic/zona geografică);
• Riscuri operaţionale - apărute în urma demarării procedurilor operaţionale în
organizaţie, conform strategiilor stabilite;
• Riscuri de mediu – rezultate din încălcarea normelor şi legilor în domeniu, ce pot
atrage după sine daune, pe care organizaţia trebuie să le suporte;
• Riscuri de conformitate - ca urmare a încălcării dispoziţiilor legale.

În funcţie de localizarea riscurilor, acestea pot fi împărţite în mai multe categorii:


• Riscuri cu proprietatea - privind bunurile organizaţiei, care pot face obiectul
asigurărilor;
• Riscuri cu personalul – care, la rândul lor, pot fi împărţite în două mari categorii:
pierderi directe, care sunt cauzate intenţionat, vizează în mod direct organizaţia şi
provin din interiorul acesteia; pierderi indirecte, care sunt cauzate neintenţionat;
• Riscuri ce privesc consumatorii – legate de întârzierile sau neachitarea unor
bunuri/servicii de către consumatori.

Din punct de vedere al frecvenţei, riscurile pot fi clasificate astfel:


• Riscuri obişnuite - caracterizate prin frecvenţă mare, suportate cu bine de către
organizaţie;
• Riscuri minore - caracterizate printr-o frecvenţă mică, care pot fi suportate de către
organizaţie în condiţiile în care sunt repartizate pe o perioadă lungă de timp;
• Riscuri catastrofice - caracterizate prin efecte negative extreme şi care sunt, de regulă,
destul de rare.
Organizaţiile trebuie să respecte o serie de reguli, spun specialiştii, tocmai din nevoia
gestionării corespunzătoare a situaţiilor de risc. În primul rând, este nevoie de o încadrare
corectă a tipului de risc apărut şi de măsurarea sa corectă. În al doilea rând, este nevoie de
identificarea obiectivă a cauzelor ce au dus la apariţia respectivei situaţii de risc. În al treilea
rând, situaţia de risc apărută la un moment dat în organizaţie trebuie evaluată în termeni de

15
costuri finale. În al patrulea rând, pentru fiecare categorie de risc cu impact financiar,
organizaţia va evidenţia, în mod distinct, situaţia costurilor pe care le implică.
Realizarea unui plan de gestionare corespunzătoare a situaţiilor de risc apărute, în
cadrul unei organizaţii are în vedere patru etape: identificarea riscurilor; evaluarea
riscurilor; răspunsul la risc; monitorizarea, raportarea şi controlul riscului.

Etapa 1: Identificarea riscurilor


Etapa de identificare a riscurilor este extrem de importantă, pentru că stabilirea
riscurilor cu care s-ar putea confrunta organizaţia reprezintă punctul de pornire în elaborarea
unor strategii propriu-zise de gestionare. De aceea, este recomandabilă o evaluare corectă a
riscurilor pe care le-ar putea întâmpina organizaţia, ţinându-se cont de factorii cauzali şi
posibilele lor consecinţe; intervalul temporal al desfăşurării identificării; corelarea cu alte
riscuri, prin acordarea unei atenţii particulare metodelor de influenţare reciprocă a acestora şi
corelărilor negative dintre anumite riscuri; strategiile utilizate în mod curent pentru
diminuarea riscului şi gradul lor de eficacitate. Ca modalităţi de identificare a riscurilor se pot
enumera: vizite la faţa locului, participări la manifestări în afara organizaţiei; realizarea unor
chestionare standard şi a listelor de control a riscurilor; brainstorming-ul.

Etapa a 2-a: Evaluarea riscului


Această etapă presupune o evaluare a şanselor de apariţie a riscurilor, precum şi o
evaluare a posibilelor efecte ale acestora. În realizarea corectă a acestei etape, trebuie să se
ţină cont de faptul că un singur factor de risc poate avea mai multe efecte; oportunităţile şi
ameninţările pot interacţiona în moduri neanticipate; evaluarea riscului depinde de experienţa
şi toleranţa la risc a managerului etc. De aceea, ţinând cont de expunerea organizaţiei la
riscuri, putem întâlni una din următoarele situaţii:
riscuri inacceptabile – care pun în pericol strategia organizaţiei, situaţia sa
financiară, precum şi întreg personalul;
riscuri critice – care provoacă greutăţi în realizarea strategiei şi pot determina
pierderi financiare şi umane;
riscuri semnificative – care pot genera probleme operaţionale, soluţionate prin alocări
de resurse.
riscuri minore – care implică pierderi financiare reduse.

16
Etapa a 3-a: Răspunsul la risc
Această etapă prezintă declanşarea propriu-zisă a planului de acţiune elaborat de către
organizaţie. Astfel, strategiile de răspuns la riscuri sunt:
Evitarea riscului reprezintă strategia prin intermediul căreia se încearcă eliminarea
incertitudinilor. Este cea mai necostisitoare şi rapidă strategie.
Transferul riscului este strategia care presupune preluarea atribuţiilor şi acţiunilor de
către o altă organizaţie sau persoană din afara organizaţiei, cu scopul de a soluţiona problema.
Diminuarea riscului exprimă strategia de diminuare a probabilităţii de apariţie a
riscului sau reducerea efectelor negative, odată declanşat.
Acceptarea riscului, fie activă (în acest caz se realizează un plan de acţiune alternativ,
în cazul manifestării vreunui risc), fie pasivă (în acest caz se acceptă ideea scăderii nivelului
profitului şi neîncadrarea activităţilor în orarele şi bugetele stabilite iniţial). Tot la nivelul
acestei etape, se ia în calcul şi eventualitatea existenţei unor efecte pozitive survenite odată cu
situaţiile de risc. În acest caz, se va dezvolta o strategie prin care să se poată valorifica corect
oportunităţile aduse odată cu situaţia de risc apărută.

Etapa a 4-a: Monitorizarea, raportarea şi controlul riscului


Această etapă asigură un control al aplicării activităţilor incluse în strategiile de
gestionare. De asemenea, permite şi o identificare a unor noi riscuri posibile pe parcursul
desfăşurării activităţilor de gestionare. În acest scop, este recomandabilă utilizarea bazelor de
date şi a registrelor de risc.
Asigurarea gestionării situaţiilor de risc în organizaţii este o preocupare importantă
atât a managementului riscurilor, cât şi a managementului comunicării. Printre factorii care au
contribuit la abordarea tot mai susţinută a acestui subiect de mare actualitate putem menţiona:
creşterea într-un ritm fără precedent a situaţiilor de risc şi incertitudine; utilizarea intensivă a
resurselor ştiinţifice în procesele de studiere a riscului şi incertitudinii la nivel micro- şi
macroeconomic; amplificarea şi diversificarea consecinţelor pe care aplicaţiile şi tehnicile de
analiză a riscului şi incertitudinii le-au generat în mediul natural şi social-economic. Dacă ne
raportăm la gestionarea riscului organizaţional din perspectiva managementului comunicării,
observăm că departamentul de comunicare şi relaţii publice al oricărei organizaţii va
implementa şi dezvolta programe bazate pe o comunicare proactivă, tocmai din nevoia de a
reduce impactul negativ al riscurilor şi a contracara intenţiile grupurilor de presiune, rezistente
la schimbare, din interiorul organizaţiilor.
Proactivitatea ca strategie comunicaţională poate aduce modificări semnificative la
nivelul organizaţiilor, încercând să construiască acel cadru benefic schimbării organizaţionale.

17
Dacă se bazează pe soluţii proactive, organizaţia va putea anticipa tendinţele de evoluţie ale
mediului de afaceri din perspectiva direcţiilor de schimbare şi evenimentele care pot declanşa
şi afecta ulterior organizaţia.

ORGANIZAŢIE

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
RISCURILOR CRIZELOR

GESTIONAREA GESTIONAREA
SITUAŢIILOR DE SITUAŢIILOR DE
RISC CRIZĂ

SOLUŢII SOLUŢII
PROACTIVE REACTIVE

Proactiv versus Reactiv în gestionarea situaţiilor de risc şi criză la nivelul organizaţiilor

Adoptarea unor soluţii proactive permite organizaţiei să ia o serie de decizii pertinente


şi la nivelul politicilor publice - al legislaţiei muncii sau legislaţiei sociale. Soluţiile proactive
vor trebui corelate cu o serie de soluţii reactive. Reactivitatea, ca strategie comunicaţională,
va gestiona îndeosebi situaţiile ce conduc spre declanşarea crizei în organizaţie, indiferent de
natura şi caracteristicile acesteia. Utilizarea soluţiilor reactive contribuie la mai buna
gestionare a imaginii publice a organizaţiei, mai ales dacă aceasta este subiect de discuţie, la
nivelul opiniei publice, prin intermediul segmentului mediatic.

3.2. Conflictul în organizaţii

Conflictul este rezultatul unor atitudini şi comportamente antagonice, manifestându-se


sub forma unor ingerinţe ale unui agent economic sau ale unui grup în eforturile de atingere a
unor obiective de către un alt agent economic sau alt grup. Se presupune că părţile implicate
au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivului de către una dintre părţi
presupune neatingerea lui de către cealaltă parte implicată. Conflictul poate fi astfel privit
drept o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferenţa cu progresul
înregistrat de celelalte părţi.

18
Dacă ne raportăm la rolul jucat de acest concept la nivel organizaţional, vom evidenţia
câteva puncte de vedere.
Abordarea tradiţională, susţinută de J.A. Stoner şi R. Freeman, consideră conflictul ca
rezultat al unor erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei, care dezbină
organizaţia şi împiedică obţinerea de către aceasta a optimizării performanţelor. Potrivit lor, el
poate fi evitat dacă nu se fac aceste erori. Scopul final al managementului şi comunicării
organizaţionale ar fi acela de a elimina conflictul, performanţa optimă înregistrată la nivel
organizaţional constând tocmai în îndepărtarea sa.
Abordarea modernă (Larkin, Regester) susţine inevitabilitatea declanşării conflictelor
în organizaţii. Ele sunt rezultatul deficienţelor înregistrate în structura sa la nivel
comunicaţional, dar legat de percepţiile categoriilor de publicuri antrenate în relaţia cu
organizaţia. Performanţa optimă, în viziunea lui Larkin şi Regester, constă tocmai în
transformarea conflictului dintr-un proces disfuncţional într-unul funcţional pentru obţinerea,
prin crearea de noi oportunităţi de afaceri, a performanţei optime în organizaţii.
Abordarea interacţionistă (Gary Johns) aduce în discuţie existenţa conflictului ca
fiind inevitabilă şi dezirabilă. Se consideră că apariţia stărilor conflictuale în organizaţii nu
sunt rezultatul mediului organizaţional în cadrul căruia apar şi se dezvoltă, ci au la bază
sistemul de interese, scopuri, nevoi ce-i animă pe membrii organizaţiei la un moment dat. În
acest sens, conflictul este perceput ca fiind un element dinamizator al confruntărilor din
cadrul organizaţiei. Lipsa acestuia poate determina blocajul comunicării organizaţiei cu
publicurile sale, poate conduce la imposibilitatea introducerii inovaţiei şi a schimbării.
Totodată, se insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului din cadrul
conflictului organizaţional, deoarece între performanţele manageriale şi comunicaţionale şi,
respectiv, conflict există o anumită legătură. Ele creează acel optim al conflictului, prin
intermediul căruia performanţa managerială înregistrează o creştere continuă. Odată cu
depăşirea punctului optim, performanţele scad prin amplificarea stării conflictuale. Gary
Johns apreciază forţa motivantă a conflictului şi o consideră ca fiind o componentă strategică
pentru organizaţie.

19
Conflict
modera
t sau
optim

Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre

Conflic Conflic
t redus t
excesiv

Rezultate
negative

Intensitate Intensitate Intensitate


redusă moderată ridicată

Corelaţia dintre rezultate şi intensitatea conflictuală

De-a lungul timpului, s-au elaborat o serie de modele de analiză ale stării conflictuale:
modele procesuale, structurale şi organizaţionale. Ele formalizează concepţiile privind modul
de abordare a problematicii managementului conflictelor şi al gestionării acestora din punctul
de vedere al comunicării organizaţionale.
Modelul procesual al conflictului (L.R. Pondy) îşi propune identificarea
evenimentelor ce caracterizează o situaţie conflictuală şi stabilirea relaţiilor de succesiune
dintre diferitele etape pe care le parcurge procesul. Potrivit modelului Pondy, procesualitatea
fenomenului conflictual este dat de evoluţia sa de la conflictul latent spre conflictul înţeles,
apoi resimţit şi, în final, spre conflictul efectiv (manifestat).
Cauzele apariţiei conflictului latent pot fi diverse: situaţii de risc sau conflicte
anterioare cărora nu li s-a dat nici o importanţă; efectele mediului organizaţional;
comunicarea internă şi externă defectuoasă. Conştientizarea de către publicurile organizaţiei a
conflictului latent conduce procesul spre etapa următoare: conflictul înţeles. Ulterior,
acordarea importanţei cuvenite şi concentrarea asupra acestuia va conduce spre conflictul

20
resimţit. Ultima etapă, aceea a conflictului manifestat, se exprimă prin comportamentul
părţilor implicate: apatie, ostilitate sau agresivitate.

Consecinţele Conflict
episodului latent
conflictual
anterior

Conflict Conflict
resimţit înţeles

Conflict
Consecinţele
manifestat
conflictului

Modelul procesual al conflictului (Pondy) – adaptare

În opinia lui Pondy, modul în care conflictul resimţit sau conflictul înţeles
devin conflict manifestat depinde, în primul rând, de disponibilitatea mecanismelor de
rezolvare, iar consecinţele situaţiilor conflictuale se transformă ulterior în factor de mediu
pentru episodul următor. Astfel se poate genera un adevărat circuit procesual, care se poate
soluţiona cu ajutorul comunicării. Rămâne doar la latitudinea organizaţiilor şi a celorlalte părţi
implicate dacă renunţă sau nu la o asemenea poziţie.
Modelul structural al conflictului (W.K. Thomas) evidenţiază modul în care
condiţiile favorabile declanşării conflictului influenţează comportamentul acestuia din urmă.
Analizând comportamentul părţilor implicate în conflict, Thomas ajunge la concluzia că ele
sunt supuse unor constrângeri şi presiuni. Acestea din urmă vor genera predispoziţiile părţilor
spre un anumit gen de comportamente, care vor fi influenţate, la rândul lor, de cultura
organizaţională. Potrivit acestui model, sursa finală a conflictelor este dată de regulile şi
procedeele implicate în negocierile dintre părţi. Numai prin respectarea acestor reguli şi
procedee se poate aplana sau chiar soluţiona conflictul.

21
Predispoziţii
comportamentale
ale grupurilor

Presiuni

Comportamentul
grupurilor

Constrângeri

Stimulente

Modelul structural al conflictului (Thomas) – adaptare

Modelul organizaţional al conflictului (Brown) analizează confruntarea dintre părţi


ţinând cont de cadrul lor spaţial de manifestare. Importanţa interferenţelor organizaţiei cu
diferitele categorii de publicuri se reflectă prin intermediul sistemului de norme şi valori
organizaţionale, sociale şi individuale. Potrivit lui Brown, conflictul organizaţional poate fi de
două feluri: funcţional şi disfuncţional.
Conflictul funcţional este rezultanta confruntării dintre părţi, finalizate cu soluţii
benefice pentru organizaţie – creşterea performanţelor şi/sau determinarea schimbării
organizaţionale. Considerăm, în acest sens, că procesul comunicaţional poate constitui un
element novator, acea verigă atât de necesară perfecţionării modelului şi eficientizării sale.

22
CONFLICT CONFLICT
CONFLICT
FUNCŢIONA DISFUNCŢIONA
DISFUNCŢIONA
L LL

CONFLICT
ORGANIZAŢIONAL

INTERFERENŢ
E ALE INTERFERENŢ
NIVELURILOR E CULTURALE
IERARHICE

INTERFERENŢE INTERFERENŢE
ORGANIZAŢIONAL DEPARTAMENTAL
E E

Modelul organizaţional al conflictului (Brown) - adaptare

Conflictul disfuncţional împiedică realizarea obiectivelor organizaţionale şi


satisfacerea intereselor părţilor. Brown stabileşte patru categorii de interferenţe, care reflectă
rolul şi importanţa acestora, precum şi influenţa lor în gestionarea conflictelor.
Astfel, interferenţele departamentale sunt determinate de întâlnirile părţilor care
necesită activităţi de coordonare în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.
Interferenţele nivelurilor ierarhice apar şi se dezvoltă ca urmare a interacţiunilor
părţilor pe diferite niveluri ierarhice, în scopul îndeplinirii sarcinilor propuse.
Interferenţele culturale sunt rezultatul sistemului de interese, norme şi valori ce se
manifestă, în acel moment, la nivelul părţilor şi care pot prezenta deosebiri semnificative ce
vor influenţa, la rândul lor, starea/stările conflictuale în şi din afara cadrul organizaţiei.
Interferenţele organizaţionale se bazează pe relaţiile ce se stabilesc între organizaţii
diferite, ce depind unele de altele, din punctul de vedere al resurselor de care au nevoie în acel
moment.

3.3. Negocierea

Negocierea reprezintă un proces de interacţiune umană, prin care două sau mai multe
părţi conlucrează voluntar pentru soluţionarea unei probleme de interes comun – în care se
manifestă divergenţe sau o stare conflictuală – într-un mod reciproc convenabil.
Din acest enunţ se desprind câteva condiţii ale procesului de negociere.

23
• Interdependenţa părţilor. Ea este determinată de mai mulţi factori, cum sunt
natura socială a fiinţei umane, satisfacerea intereselor şi nevoilor proprii, atracţia
interpersonală şi altele.
• Existenţa unui proiect/interes comun, a unor obiective comune într-o anumită
problemă. De pildă, într-o întreprindere, interesul comun este realizarea sarcinilor
de muncă la un anumit nivel de performanţă.
• Divergenţa/conflictul dintre părţi. Ea este o condiţie obligatorie, altminteri între
părţi ar exista acord. Divergenţele pot fi cognitive (opinii sau concepte diferite),
materiale (oferte de preţ diferite, cantităţi diferite) sau mixte (implicând divergenţe
din ambele categorii menţionate mai sus).
• Conlucrarea părţilor. Ea desemnează interacţiunea dintre cele două părţi, care
fac un schimb de valori cognitive sau materiale. Mecanismul prin care se
realizează schimbul presupune acomodarea celor două părţi una cu cealaltă,
evidenţierea punctelor comune şi a divergenţelor şi identificarea unor soluţii
reciproc acceptabile. Principiul fundamental în asemenea schimburi, enunţat încă
din antichitatea romană, este do ut des (îţi dau ca să-mi dai) sau facio ut facies (fac
ca să-mi faci).
• Caracterul voluntar al negocierii. El reflectă, pe de o parte, lipsa de coerciţie
exercitată asupra uneia sau a ambelor părţi şi, pe de altă parte, dorinţa lor de a duce
la bun sfârşit proiectul comun. Acesta nu există dacă părţile sunt obligate se intre
în tratative sau să ajungă la un acord impus de una dintre părţi sau de un terţ.
• Acordul reciproc acceptabil / avantajos. Acesta presupune obţinerea unei
înţelegeri care să armonizeze divergenţele, să aplaneze conflictul şi să ofere
satisfacţie celor două părţi. Sintagma avantaj reciproc trebuie înţeleasă ca
exprimând evaluarea sau punctul de vedere al celor două părţi, care sunt
satisfăcute de soluţia negociată şi nu atingerea unor criterii absolute, cum ar fi, de
pildă, împărţirea în cote egale a unor sume aflate în divergenţă etc.
Succesul negocierii se înregistrează atunci când ambii parteneri sunt mulţumiţi de
acordul încheiat, chiar dacă acesta nu oferă satisfacţii simetrice celor doi. Dacă însă unul
dintre parteneri se consideră înşelat sau nedreptăţit, el fie va cere revizuirea înţelegerii, fie va
submina aplicarea acesteia.
În afara acestor condiţii de bază, pentru intrarea în negocieri există, după caz, şi unele
condiţii suplimentare, cum sunt:
• Problema să nu poată fi rezolvată prin decizie unilaterală. De pildă, un
manager de întreprindere sau un şef de instituţie dispun, în limita atribuţiilor lor, să

24
fie efectuate diverse activităţi şi nu intră în negocieri cu şefii de unităţi
subordonate, cu sindicatele etc.
• Părţile să dispună de valori care să prezinte interes pentru a fi negociate. De
pildă, cesionarea unor drepturi litigioase prezintă interes doar în măsura în care
respectivele drepturi pot fi valorificate.
• Părţile să aibă voinţa de a negocia. Din motive fie principiale (respingerea
negocierii ca modalitate de rezolvare a divergenţelor), fie de oportunitate
(amânarea negocierii până la obţinerea unei poziţii mai avantajoase), părţile pot
manifesta lipsă de voinţă în începerea şi/sau desfăşurarea negocierilor.
• Negocierea să nu afecteze interesele pe termen lung ale părţii respective. De
pildă, întreprinderile producătoare de confecţii din blănuri naturale nu negociază
cu asociaţiile de protecţie a animalelor cu blană, autorităţile publice nu negociază
cu organizaţiile aflate în afara legii etc., întrucât în asemenea situaţii participarea la
negocieri ar încuraja alte grupuri să procedeze similar şi ar submina interesele lor
pe termen lung.
Funcţiile negocierii sunt:
• Rezolvarea conflictelor. Aceasta presupune definirea cadrului de manifestare,
identificarea stadiului şi a cauzelor, precum şi adoptarea strategiei de acţiune.
Pentru ca conflictele să poată fi soluţionate prin negociere, există două condiţii
prealabile:
a) recunoaşterea legitimităţii poziţiilor,
b) opţiunea pentru cooperare.
• Adoptarea deciziilor. Ele pot fi adoptate pe mai multe căi:
a) decizii de autoritate – decizia ierarhică, decizia prin vot, decizia judecătorească;
b) procese de dominare – decizii impuse de partea cea mai puternică – de exemplu,
tratate de pace între statele învingătoare şi cele învinse în urma unui război,
împărţirea pieţei între firme mari şi mici;
c) procese de expertiză – decizii luate de specialişti/experţi, reprezentând autorităţi
recunoscute de părţi;
d) procese de schimb – decizii adoptate pe baza unui schimb de valori, de exemplu act
de vânzare-cumpărare, licitaţie.
• Realizarea schimbului economic, prin vânzare simplă sau negociere.
Există deosebiri între vânzarea simplă şi negociere:
a) vânzarea simplă are loc în condiţiile uzuale, ce nu pot fi modificate. În cazul
negocierii, părţile fac propuneri alternative;

25
b) vânzarea simplă implică doar strategia vânzătorului; la negocieri, fiecare partener
are propria strategie.
Negocierea se situează între două interacţiuni opuse: rezolvarea problemelor prin
consens şi confruntarea pură. În practică, se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de
negocieri, care se plasează între cele două interacţiuni.
Negocierea conflictuală, mai apropiată de confruntarea pură, împleteşte episoadele de
conflict cu cele de conlucrare. De regulă, pe parcursul negocierilor, predomină conlucrarea
între părţi, dar pe fondul acesteia se poate reveni oricând la un conflict deschis. În acest tip de
negociere, soluţia depinde de raportul de forţe dintre părţi, iar interesele şi nevoile
partenerului joacă un rol neglijabil.
Negocierea poziţională, apropiată de cea conflictuală, se întâlneşte în domeniul
comercial. Ambii parteneri se situează pe poziţii dinainte stabilite, pe care le menţin pe cât
posibil. Ei sunt interesaţi de obiectivele partenerului numai în măsura în care, cunoscându-le,
îşi pot consolida propriile poziţii.
Negocierea cooperantă este apropiată de rezolvarea problemelor prin consens. Părţile
îşi promovează interesele proprii ţinând seama de interesele şi obiecţiile partenerului, într-o
atmosferă de conlucrare şi încredere reciprocă. Acest tip de negociere se întâlneşte de regulă
între state aliate, între firme comerciale partenere.

26
TEMA 4
TIPOLOGIA CRIZELOR

În orice domeniu al activităţii umane există stări de criză, privite ca disfuncţionalităţi,


perturbări sau impasuri majore ce afectează un sistem, o structură, o organizaţie. Etimologic,
termenul criză provine din limba greacă veche – krisis = decizie, tranşare în sensul de
modificare bruscă, hotărâtă, a unei situaţii sau a unui proces, în bine sau în rău. Criza este
definită din diferite perspective: organizaţională, sociologică, comunicaţională şi altele.
La nivel organizaţional, starea de criză are în vedere decizia, ca element final al
procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvare a unei situaţii.
Abordarea sociologică defineşte starea de criză dintr-o organizaţie ca fiind acea fază în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a tensiunilor şi izbucnirea
conflictelor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare.
Din perspectivă comunicaţională, definirea stării de criză este realizată prin analogie
cu feed-back-ul organizaţie-public. Situaţiile de criză sau pre-criză sunt definite ca manifestări
de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de
proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei intern şi extern.
Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul
pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii şi
reputaţiei publice.
Starea de criză apare pe una din treptele conflictului, de regulă pe cea culminantă.
Etapele parcurse în desfăşurarea conflictului sunt: dezacordul, confruntarea, escaladarea,
dezescaladarea şi rezolvarea sa.

caracterizat prin apariţia unor neînţelegeri între părţi, a


DEZACORDUL
unor divergenţe de opinie minore, dar care, nesesizate şi
nesoluţionate la timp, pot conduce spre transformarea lor
în conflicte majore;

27
conduce spre adâncirea divergenţelor dintre părţi, ca
CONFRUNTAREA
urmare a susţinerii tranşante a propriei poziţii de către
acestea; argumentul emoţional îl domină pe cel logic;
sunt prezente stări de stres, frustrare, tensiuni; se reduce
simţitor comunicarea; apare starea de pre-criză;

se caracterizează prin exacerbarea tensiunilor şi a


ESCALADAREA
ostilităţilor din cadrul grupurilor aflate în conflict,
reacţiile de autoapărare ale părţilor degenerând într-o
agresiune maximă; este punctul culminant al conflictului,
în care se instalează starea de criză.;

marchează etapa în care părţile fac eforturi reale


DEZESCALADAREA
(concesii) pentru a ajunge la un acord în ceea ce priveşte
rezultatul discuţiilor; are loc dezamorsarea crizei;

starea conflictuală dispare ca urmare a intervenţiilor de


REZOLVAREA
tip instituţional, demarării de negocieri, stimulării
comunicării şi rolului empatiei în rezolvarea amiabilă a
conflictului.

În strânsă legătură cu etapele de evoluţie ale conflictului, se identifică următoarea tipologie:


Dezacordul este tipul de conflict manifestat prin impresia/sentimentul că ceva nu este
în ordine, chiar dacă nu se poate preciza concret ce anume. Sesizarea dezacordului şi
soluţionarea lui rapidă se poate asigura prin creşterea gradului de atenţie ce trebuie acordată
organizaţiei.
Incidentul este tipul de conflict evidenţiat prin intermediul unor fapte mărunte, al
apariţiei riscurilor. Dacă nu este semnalat, analizat şi soluţionat corespunzător, incidentul
poate escalada şi conduce spre declanşarea unui conflict major.
Neînţelegerea este rezultatul conflictului uman generat de blocajul comunicaţional
dintre părţi.

28
Tensiunea apare atunci când inflexibilitatea comunicaţională a părţilor conduce spre
deteriorarea relaţiilor, fiind o sursă permanentă de îngrijorare.
Criza este rezultatul conflictului deschis dintre părţi, cu repercusiuni negative majore
asupra indivizilor şi asupra organizaţiilor.
Corespunzător gradului de percepţie a crizelor de către organizaţie, acestea se pot
clasifica în: crize previzibile (sunt crize anticipate şi care pot fi prevenite de către organizaţie)
şi crize imprevizibile (nu pot fi anticipate la timp în mod corect de către organizaţie). Practica
a demonstrat că, în ciuda precauţiilor pe care şi le ia la un moment dat organizaţia, unele
evenimente negative nu pot fi percepute sau scapă de sub control. Starea de criză este situaţia
critică la care poate ajunge o organizaţie la un moment dat, deoarece evenimentele negative
iau amploare, se acutizează. Chiar şi în cazul acestei situaţii extreme, comunicării economice
îi revine sarcina de a gestiona corespunzător problema, astfel încât să se ajungă la o atenuare a
impactului crizei asupra organizaţiei şi a publicului. În cazul categoriilor de public, percepţia
corectă a crizei organizaţionale are urmări majore din punctul de vedere al determinării
gradului de risc pe care îl implică situaţia existentă în organizaţie, dar şi din punctul de vedere
al încrederii în redresarea situaţiei, prin reducerea, pe cât posibil, a reacţiilor negative din
partea publicului.
DUPĂ CAUZE: CRIZE
INTERNE; CRIZE EXTERNE;
CRIZE CONJUNCTURALE;
CRIZE STRUCTURALE

DUPĂ FACTORUL TEMPORAL:


CRIZE BRUŞTE; CRIZE LENTE

DUPĂ AMPLOARE: CRIZE


PROFUNDE; CRIZE
TIPOLOGIA SUPERFICIALE

CRIZELOR
DUPĂ NIVELUL LA CARE
ACŢIONEAZĂ: CRIZE
OPERAŢIONALE (AFECTEAZĂ
ACTIVITATEA CURENTĂ); CRIZE
STRATEGICE (AFECTEAZĂ
ELABORAREA STRATEGIILOR);
CRIZE IDENTITARE
(AFECTEAZĂ IDENTITATEA
ORGANIZAŢIEI)

DUPĂ CONSECINŢE: CRIZE DIN


PARTEA PERSONALULUI,
CLIENŢILOR, PARTENERILOR,
OPINIEI PUBLICE

29
În opinia altor specialişti, crizele de împart în crize violente şi crize non-violente.
Acestea pot fi rezultatul factorilor naturali sau al unor acţiuni umane, intenţionate sau nu. În
funcţie de modul lor de soluţionare, se pot identifica: crize de dezvoltare; crize de legitimitate;
crize de onestitate şi crize de competenţă.
Criza de dezvoltare rezultă din confruntarea a două alternative/concepţii
organizaţionale diferite. Este vorba de lupta dintre tradiţional şi modern, dintre vechi şi nou,
în condiţiile în care modalităţile de procesare a informaţiilor dominante din cadrul
organizaţiilor necesită o serie de ajustări, de modificări, izvorâte din nevoia de a soluţiona
problemele apărute la nivelul organizaţiei.
Criza de legitimitate apare şi se dezvoltă din nevoia de a construi alte modalităţi de
prelucrare a informaţiilor, în condiţiile în care nu au fost identificate alternative viabile la
soluţiile tradiţionale. În acest context, asistăm la pierderea credibilităţii şi funcţionalităţii
anumitor soluţii care, iniţial, se dovediseră viabile pentru organizaţie, dar care, ulterior, se
manifestă ca adevărate obstacole în calea dezvoltării.
Criza de onestitate este strâns legată de cele două categorii de crize evidenţiate
anterior. Ea apare în momentul în care este periclitată starea organizaţiei printr-o serie de
acţiuni ale celor implicaţi în gestionarea acesteia din urmă pentru a obţine, în cele mai multe
cazuri, avantaje personale.
Criza de competenţă intervine atunci când cei implicaţi în gestionarea procesului
organizaţional sunt insuficient pregătiţi din punct de vedere profesional, lipsa competenţei
conducând la luarea unor decizii incorecte, cu repercusiuni majore asupra securităţii sociale şi
organizaţionale.
În funcţie de mediul în care funcţionează, identificăm crize interne şi crize externe.
Crizele interne îşi găsesc expresia în interiorul organizaţiei. Dacă nu sunt gestionate
corespunzător, ele pot degenera şi se pot transforma în crize externe.
Crizele externe sunt acele crize a căror acţiune este exterioară organizaţiei. La rândul
lor, crizele externe pot afecta, într-o măsură mai mare sau mai mică, apariţia şi dezvoltarea
crizelor organizaţionale interne.
Abordarea situaţiei organizaţionale, în funcţie de urgenţa problemelor complexe cu
care se confruntă la un moment dat, determină evidenţierea unei alte clasificări a crizelor. Este
vorba de: crize imediate, urgente şi susţinute.
Crizele imediate se declanşează brusc, nu lasă timp de analiză şi planificare celor
abilitaţi să rezolve situaţia. Odată declanşate, pentru a le minimaliza efectele, este nevoie de
viteză de reacţie din partea organizaţiei. Ideal ar fi ca, în cadrul oricărei organizaţii,
departamentul de comunicare şi relaţii publice, alături de managementul de vârf să îşi creeze

30
un plan de gestionare a unor crize de acest tip. Găsirea soluţiilor privind optimizarea
procesului de gestionare a unei crize imediate reduce semnificativ amploarea acesteia,
efectele sale negative.
Crizele urgente apar ca rezultat al acumulării unor situaţii tensionate, a unor conflicte
latente. Spre deosebire de crizele imediate, crizele urgente lasă o marjă de timp pentru
planificarea mijloacelor şi a forţelor de intervenţie în cazul declanşării lor. În acest context,
dacă organizaţia va şti să interpreteze corect mesajele transmise de publicul intern, va putea să
soluţioneze corespunzător şi în timp util insatisfacţia angajaţilor, rezistenţa la schimbare şi
altele.
Crizele susţinute sunt crize de lungă durată, persistente, dar care, din punctul de
vedere al gestionării lor, se pot planifica şi analiza mult mai uşor decât celelalte crize din
această categorie. Totuşi, impactul lor la nivel organizaţional este major, căci produc un
deficit de imagine profund şi persistent, greu de remediat şi de redus în ochii publicurilor
organizaţiei.
Indiferent de forma, intensitatea şi durata lor, crizele afectează, într-o măsură mai
mare sau mai mică, atât nivelul fizic al organizaţiei – resursele umane, financiare, tehnice şi
tehnologice, cât şi nivelul său simbolic – misiunea, scopul, sistemul valorilor organizaţionale
etc.
Un alt punct de vedere cu privire la tipologia crizelor prezintă Timothy Coombs. El
identifică patru tipuri de crize, ce se exclud reciproc şi nu se completează ca în cazul
tipologiilor anterioare: accidentele, greşelile, transgresiunile, terorismul.
Abordarea neconvenţională a subiectului este îmbogăţită şi prin intermediul grilei de
clasificare, orientată pe cele două axe centrale: intern-extern; intenţionat-neintenţionat.
Accidentele sunt tipuri de crize neintenţionate, ce se manifestă la nivel organizaţional
ca urmare a unor deficienţe de natură tehnică sau naturală.
Greşelile sunt tipuri de crize neintenţionate ale organizaţiei generate de o comunicare
defectuoasă cu publicul extern - lipsa de transparenţă a organizaţiei în legătură cu situaţia
creată, mesaje transmise defectuos liderilor de opinie şi mass-mediei, ambiguităţi, manipulări,
ezitări şi neglijenţe. Trecerea lor cu vederea are consecinţe negative pentru gestionarea
ulterioară a situaţiei de criză din organizaţie. Totodată, aceste greşeli pot fi folosite de către
alte organizaţii ca instrumente de manipulare a publicului în folosul lor.
Transgresiunile sunt acţiuni intenţionate – rezultatul încălcării de către organizaţii, cu
bună ştiinţă, a regulilor de comportament organizaţional. Se manifestă sub diferite forme:
eludarea legii; obstrucţionarea accesului la informaţiile de interes public; distribuirea de
produse periculoase etc.

31
Terorismul este o formă acută a crizelor externe, cu caracter intenţionat, îndreptat
împotriva unei organizaţii, fie direct prin afectarea angajaţilor şi a clienţilor, fie indirect prin
reducerea vânzărilor, perturbarea procesului de producţie, intimidarea publicului intern.

NEINTENŢIONAT INTENŢIONAT

EXTERN
GREŞELI TERORISM

INTERN ACCIDENTE TRANSGRESIUNI

Matricea tipului de criză (Coombs)

Privite în general, crizele apar şi se dezvoltă independent de voinţa noastră. Analiza


situaţiilor de criză aduce în discuţie problematica extrem de complexă a ameninţărilor, dar şi a
oportunităţilor pe care le generează în organizaţie această stare de fapt. Din aceste
considerente, Patrick Lagadec identifică starea de criză drept situaţia în care organizaţia se
confruntă cu probleme critice, este supusă unor puternice presiuni interne şi externe, apoi
proiectată brutal şi pentru o lungă perioadă de timp în faţa publicului. El identifică aspectele
semnificative ale crizei prin cinci forme de manifestare care au în comun faptul că sunt
desemnate prin termeni ce încep în limba franceză (şi română) cu litera d.
• dezlănţuirea problemelor (déferlement);
• dereglarea activităţii (déreglement);
• distrugerea credibilităţii (décredibilisation);
• divergenţele manifestate (divergences);
• destabilizarea activităţii (déstabilisation).
Procesul comunicaţional este un proces alert, iar comunicarea constă în abilitatea şi
capacitatea de a descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi denotaţia legăturilor sociale,
organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentărilor şi a altor
modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, amplificării, diminuării,
amânării sau stopării unor conduite individuale sau de grup.

32
TEMA 5
CRIZA ÎN ORGANIZAŢII

Organizaţia reprezintă, într-o accepţiune largă, un sistem social de activitate ce


reuneşte resurse umane şi resurse materiale pentru a-şi îndeplini scopul / misiunea pentru care
s-a înfiinţat: produse, lucrări, servicii, ce răspund nevoii sociale.
Orice organizaţie are două niveluri de structurare:
* un nivel fizic, cuprinzând resursele umane, tehnice, financiare şi tehnologice;
* un nivel simbolic, cuprinzând scopul/misiunea, normele, valorile, relaţiile formale şi
informale.
Pentru ca organizaţia să se afle în criză, trebuie îndeplinite (cel puţin) două condiţii:
a) întreaga organizaţie să fie afectată ca nivel fizic;
b) structura simbolică a organizaţiei (principiile, normele, valorile, tradiţiile) să fie
contestată de membrii organizaţiei, care să acţioneze pentru schimbarea acestora.
Peter Meyboom, un specialist canadian în managementul crizelor, propunea un
modelul evolutiv al acestora.
Analiza modelului Meyboom porneşte de la evidenţierea de la incident (1), respectiv
situaţia minoră şi/sau evenimentul întâmplător care, neluate în seamă, vor constitui punctul de
plecare al apariţiei crizei în organizaţie. Gestionarea corespunzătoare a acestor situaţii are
efecte benefice pentru organizaţie şi publicurile sale. Din punctul de vedere al organizaţiei,
gestionarea incidentelor şi/sau soluţionarea rapidă (în maximum 24 de ore) a acestora elimină
riscul declanşării crizei. Rezolvarea incidentelor organizaţionale conform aşteptărilor
publicului va determina consolidarea încrederii sale în organizaţie.

33
CONTROL

bun

MANAGEMENTUL INCIDENT (1)


URGENŢELOR (3)

CRIZĂ (4) URGENŢĂ (2)

slab

ÎNCREDERE

scăzută înaltă

Modelul Meyboom adaptat

Evoluţia incidentului spre urgenţă (2) se manifestă prin acea situaţie neaşteptată, ce a
degenerat şi necesită acţiuni imediate din partea organizaţiei, utilizând resurse importante.
Răspunsul la situaţia de urgenţă se manifestă prin reacţia publicului şi a mass-mediei faţă de
eveniment în mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore.
Trecerea spre managementul urgenţelor (3) se realizează în
condiţiile în care răspunsul organizaţiei a depăşit pragul celor 48 de ore şi
durează maxim 72 de ore. Managementul urgenţelor poate fi considerat
drept un veritabil test al capacităţii organizaţiei de a gestiona
corespunzător urgenţa: identificarea vulnerabilităţilor organizaţiei la
declanşarea urgenţelor; impasul comunicaţional; estimarea percepţiei
publice a organizaţiei în această situaţie; impactul asupra imaginii
organizaţionale. Intrarea în etapa de gestionare a urgenţelor, aprecia
Meyboom, implică reducerea încrederii publicului în organizaţie, în
capacitatea ei de a se redresa, de a preîntâmpina sau înlătura criza. Chiar
dacă se menţine controlul asupra situaţiei, viteza de reacţie a organizaţiei
este lentă, cu o durată a timpului de răspuns ridicată, iar încrederea
publicului scade.
Astfel se creează condiţiile pentru intrarea organizaţiei în faza de
criză (4). Sinuozitatea crizei este dată de cele cinci stări consecutive pe care le parcurge.
Astfel, avem de-a face cu o perioadă prealabilă de manifestare „timidă” a crizei, adică
perioada de avertizare. În cadrul său, semnalele negative ale unor viitoare ameninţări la
adresa părţilor implicate sunt evidente. Trecerea spre confruntarea deschisă determină
34
amplificarea gradului de agresivitate al părţilor prin motivaţiile şi acţiunile întreprinse.
Cronicizarea crizei este punctul culminant al fenomenului, în care măsurile de prevenire şi
aplanare sunt inutile, ca şi comunicarea între părţi. Scăderea în intensitate a crizei este
specifică fazei de regres a crizei. Ea se manifestă atunci când managementul crizei şi al
comunicării fac eforturi susţinute în vederea ameliorării stărilor de fapt. Rezolvarea crizei se
materializează prin măsuri interne şi externe benefice. În situaţia optimă, organizaţia se
redresează în aşa măsură încât preia controlul deplin asupra activităţii şi îşi dezvoltă un
management al comunicării flexibil şi dinamic, corespunzător obiectivelor sale.
Prin urmare, în modelul Meyboom putem identifica două axe centrale pe care
acţionează criza: conturarea/amplificarea situaţiei de criză şi detensionarea/revenirea la
starea de normalitate.
Un alt model explicativ al crizei organizaţionale realizează Thierry C.
Pauchant. El descria criza organizaţională drept o întrerupere, care afecta fizic funcţionarea
întregului sistem organizaţional şi îi ameninţa principiile fundamentale. În viziunea sa, criza
avea trei etape premergătoare:
1) incidentul – evenimentul care afecta parţial/superficial structura fizică a
organizaţiei;
2) accidentul – evenimentul care afecta sever structura fizică a organizaţiei;
3) conflictul – evenimentul care afecta structura simbolică a organizaţiei, fără a-i
contesta principiile şi valorile fundamentale;
4) criza – este rezultanta amplificării situaţiei conflictuale, care atingea în profunzime
atât nivelul fizic, cât şi simbolic al organizaţiei.
Crizele puteau avea o evoluţie lineară, pornind de la incident, sau pot apărea pe
neaşteptate, fără parcurgerea fazelor premergătoare.

Structura fizică INCIDENT ACCIDENT


(1) (2)

Structura simbolică CONFLICT CRIZĂ


(3) (4)

Modelul Thierry Pauchant (adaptare)

35
Configuraţia crizei organizaţionale era consecinţa evenimentelor anterioare cu care
s-a confruntat organizaţia.
Potrivit cercetătorilor din domeniu, crizele organizaţionale cunosc următoarele
etape/forme de manifestare.
Etapa pregătirii crizei este etapa de avertizare, în cadrul căreia organizaţia
recepţionează o serie de semnale. Gestionarea situaţiei în această etapă se poate realiza prin
identificarea potenţialului declanşării crizei pe seama unor evenimente ce pot fi
preîntâmpinate sau chiar eliminate, dacă se iau măsuri corespunzătoare.
Etapa crizei acute se manifestă atunci când semnalele prealabile declanşării crizei nu
au fost luate în seamă, nu s-au efectuat acţiuni de stopare a evoluţiei situaţiei spre criză sau
măsurile luate nu şi-au dovedit eficacitatea. În această etapă este extrem de important ca
organizaţia să apeleze la planurile pregătite şi a căror simulare a fost efectuată anterior, în faza
de preîntâmpinare a crizei. Dacă nu se poate gestiona situaţia, este nevoie să se gestioneze
măcar informaţiile referitoare la eveniment, deoarece opinia publică şi mass-media devin
conştiente de existenţa crizei din organizaţie.
Etapa cronică a crizei cuprinde activităţi precum: dezbateri publice, acţiuni de
control, de supraveghere şi/sau de recâştigare a încrederii opiniei publice. Ea este o etapă
reactivă, prin intermediul căreia organizaţia face eforturi de refacere, într-o măsură cât mai
mare, a imaginii sale deteriorate.
Etapa finală a crizei se caracterizează prin evaluarea comportamentului organizaţiei
în perioada crizei; elaborarea unui management reactiv şi interactiv al crizei; preîntâmpinarea
apariţiei de noi crize.
Efectele crizelor în organizaţie privesc atât componenta materială, cât şi pe cea
simbolică.
Efectele asupra componentei materiale sunt mai vizibile şi mai uşor de cuantificat:
distrugeri de bunuri, pagube financiare, pierderi de vieţi omeneşti, şomaj, poluare şi altele. Ele
sunt reflectate, de regulă, pe larg în mass-media şi emoţionează opinia publică. Cei implicaţi
direct sau indirect în aceste evenimente le vor ţine minte mult timp, în timp ce cei care au fost
simpli spectatori sau le-au aflat ocazional le vor uita imediat după încetarea ecourilor în mass-
media.
Efectele asupra componentei simbolice prezintă trei niveluri distincte.

36
La nivelul sectorului / ramurii de activitate afectate de criză, percepţia negativă a
publicului poate afecta dezvoltarea în viitor a acestora (prin reducerea unor programe de
cercetare ştiinţifică, suprimarea unor subvenţii, stoparea / amânarea unor investiţii etc.).
La nivelul organizaţiei, efectul major al crizei constă în schimbarea percepţiei asupra
misiunii ei. Astfel, produse / lucrări / servicii care erau mai înainte percepute ca fiind
valoroase/utile ajung să fie privite ca nocive sau, după caz, periculoase. De pildă, unele
medicamente considerate multă vreme ca fiind foarte eficiente s-au dovedit, în urma unor noi
testări, nocive pentru sănătate; atitudinea publicului faţă de centralele atomoelectrice, iniţial
foarte pozitivă, s-a modificat după accidentul nuclear foarte grav de la Cernobâl.
La nivelul individului, declanşarea şi desfăşurarea crizei aduc o multitudine de efecte
de natură psihologică, subiectivă. În esenţă, individul se raportează la criză din mai multe
perspective: de factor cauzator direct al acesteia (de pildă, specialiştii care au proiectat şi
construit o navetă spaţială care s-a dezintegrat în spaţiu), de coresponsabil (de pildă, membrii
unei echipe de audit care nu au sesizat nereguli financiare grave care aveau să determine
intrarea organizaţiei în faliment), de simplu suportator al crizei etc.
Gestionarea situaţiilor de criză este importantă din punct de vedere atât managerial, cât
şi comunicaţional. Din punctul de vedere al managementului crizei, se urmăreşte abordarea
corespunzătoare a fazelor prezentate anterior, prin elaborarea unor proceduri şi măsuri care să
se concretizeze într-un ansamblu de activităţi benefice pentru organizaţie, în sensul revenirii
la starea de normalitate. Eficientizarea activităţii manageriale privind gestionarea situaţiilor de
criză presupune, potrivit specialiştilor, existenţa unor principii, pe care liderii organizaţiei
trebuie să le aibă în vedere la întocmirea planurilor de management al crizei, cum sunt:
identificarea şi comunicarea urgentă a răspunsurilor necesare privind problematica de fond a
crizei; utilizarea acelor mijloace de colectare a informaţiilor semnificative care să permită
reducerea pierderilor pentru organizaţie şi creşterea vitezei sale de reacţie la problemele cu
care se confruntă; acordarea unei atenţii sporite opiniilor şi soluţiilor ce privesc evoluţia
crizei, chiar dacă prezintă un grad ridicat de pesimism; alegerea strategiilor de comunicare, în
conformitate cu specificitatea etapelor pe care le parcurge criza.
Specialiştii apreciază că managementul gestionării crizelor are în vedere parcurgerea
a cel puţin cinci etape: (a) detectarea semnalelor; (b) prevenirea declanşării crizei; (c)
gestionarea crizei; (d) reducerea/limitarea daunelor şi (e) recuperare/refacere post criză, la
care se adaugă (f) învăţarea/câştigarea de experienţă de pe urma desfăşurării crizei.
Managementul proactiv are în vedere primele două etape – detectarea semnalelor şi
prevenirea declanşării crizei. După declanşarea ei, managementul reactiv îşi propune
gestionarea acesteia, limitarea daunelor şi refacerea / recuperarea. Managementul interactiv

37
priveşte toate fazele de dezvoltare ale crizei, propunându-şi perfecţionarea modului de acţiune
pentru evitarea greşelilor în cazul unor alte crize.
Elaborarea şi aplicarea oricărei strategii manageriale anticriză porneşte de la diagnoza
stadiului de pregătire al organizaţiei pentru crize, care îşi propune evidenţierea măsurii în
care organizaţia este capabilă să înfrunte o situaţie neprevăzută care poate genera o criză.
Modelul de diagnoză cuprinde patru niveluri:
a) Nivelul 4 Strategii organizaţionale priveşte elaborarea unor strategii, planuri şi
proceduri pentru managementul crizelor. El este deplin vizibil din interiorul organizaţiei.
b) Nivelul 3 Structura operaţională evidenţiază măsura în care structura şi modul de
acţiune ale organizaţiei contribuie la sporirea / reducerea riscului de apariţie a unei crize.
Acest nivel este vizibil pentru liderii organizaţiei şi slab vizibil pentru restul angajaţilor.
c) Nivelul 2 Cultura organizaţională are în vedere măsura în care valorile, codurile
de comportament, sistemul permisivităţilor şi interdicţiilor etc. favorizează apariţia unor stări
de criză. De exemplu, managerii organizaţiilor mai predispuse / vulnerabile la crize
obişnuiesc să caute tot felul de justificări, să atribuie declanşarea crizei unor factori externi
imprevizibili sau, pur şi simplu, neşansei.
d) Nivelul 1 interior Mecanisme individuale de apărare evidenţiază experienţa şi
reacţiile subiective ale angajaţilor organizaţiei, măsura în care utilizează mecanisme de
apărare / contracarare în cazul declanşării / agravării crizei.

Nivelul 4 Strategii organizaţionale

Nivelul 3 Structura operaţională

Nivelul 2 Cultura organizaţională

Nivelul 1 Mecanisme individuale


de apărare

38
Dacă ne raportăm la criza organizaţională din perspectiva procesului de comunicare,
este nevoie de a aduce în discuţie rolul jucat de canalele mediatice în prezentarea şi
gestionarea acestei situaţii. Formularea de strategii comunicaţionale care să urmărească
soluţionarea corespunzătoare a crizei, într-un timp scurt şi cu efecte negative minime, este
extrem de necesară. La baza construirii planului de gestionare a crizei stau strategii
comunicaţionale, clasificate în:

• strategii de informare, care fac cunoscută situaţia organizaţiei aflate în criză, pentru a
obţine, dacă este posibil, susţinerea din partea publicului intern şi extern;
• strategii de convingere, utilizate pentru a influenţa, a convinge partea adversă să
reacţioneze corespunzător la situaţia conflictuală existentă şi a se ajunge la aplicarea
celor mai bune soluţii pentru evitarea crizei;
• strategii de aplicare „pas cu pas”, aferente fiecărei faze din evoluţia crizei şi
orientate spre observarea şi ţinerea sub control a situaţiei care tinde să se deterioreze la
un moment dat. Aplicarea acestui tip de strategie conduce spre o comunicare flexibilă
cu mass-media şi poate asigura cadrul necesar implementării planurilor elaborate de
organizaţie;
• strategia răsturnării de imagine, folosită mai ales atunci când situaţia de criză a avut
un impact major asupra organizaţiei, generând deteriorarea imaginii publice a acesteia;
în aceste condiţii este nevoie ca strategia să fie utilizată pentru a schimba/influenţa
atitudinea publicului într-un sens pozitiv, care să conducă la reconstruirea şi
reconsolidarea imaginii publice a organizaţiei.

39
Transformarea organizaţiei predispuse la crize

Evaluarea organizaţiei dumneavoastră prin raportare la


profilul ideal al organizaţiei pregătite pentru crize

Instrucţiuni: Mai jos se dă o listă de activităţi care ar trebui efectuate de către


organizaţia pregătită în mod ideal pentru crize. Evaluaţi în ce măsură organizaţia
dumneavoastră întreprinde aceste activităţi, încercuind numerele corespunzătoare.

Deloc Oarecum în curs Bine stabilit


1. Schimbări drastice în concepţia generală 1 2 3 4 5 6 7
2. Integrarea gestionării crizelor în principiul de
excelenţă corporatist 1 2 3 4 5 6 7
3. Integrarea gestionării crizelor în procesul de
planificare strategică 1 2 3 4 5 6 7
4. Includerea în consiliul de conducere în unitatea
de gestionare a crizelor etc., a unor persoane 1 2 3 4 5 6 7
din afară
5. Instruire şi ateliere de lucru pe tema gestionării
crizelor 1 2 3 4 5 6 7
6. Simulări de crize 1 2 3 4 5 6 7
7. Strategii de diversificare şi de portofoliu 1 2 3 4 5 6 7
8. Crearea unei unităţi de gestionare a crizelor
1 2 3 4 5 6 7
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea
crizelor 1 2 3 4 5 6 7
10 Elaborarea şi modificarea politic7ilor şi a
. manualelor referitoare la situaţii de urgenţă 1 2 3 4 5 6 7
11 Inventare pe calculator cu angajaţii, produsele
. etc. organizaţiei 1 2 3 4 5 6 7
12 Înfiinţarea unei camere sau a unui spaţiu pentru
. urgenţe strategice 1 2 3 4 5 6 7
13 Reducerea produselor, serviciilor şi producţiei
. care presupun situaţii de hazard 1 2 3 4 5 6 7
14 Îmbunătăţirea design-ului general şi a
. siguranţei produselor şi a producţiei 1 2 3 4 5 6 7
15 Redundanţă tehnologică, cum ar fi suport de
. reţea de calculatoare 1 2 3 4 5 6 7
16 Folosirea unor experţi şi servicii din afară
. pentru gestionarea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
17 Control juridic şi financiar al pericolelor şi
. datoriilor 1 2 3 4 5 6 7
18 Modificări ale sistemului de asigurări 1 2 3 4 5 6 7
.
19 Control al impactului asupra mediului şi
. respectarea regulamentelor 1 2 3 4 5 6 7

40
Deloc Oarecum în curs Bine stabilit
20 Evaluarea celor mai critice activităţi necesare
. pentru operaţiunile zilnice 1 2 3 4 5 6 7
21 Detectarea din timp a semnalelor de alarmă,
. scanarea lor, gestionarea problemelor 1 2 3 4 5 6 7
22 Activitate specifică de cercetare a unor
. potenţiale pericole ascunse 1 2 3 4 5 6 7
23 Urmărirea crizelor trecute 1 2 3 4 5 6 7
.
24 Pregătirea presei pentru gestionarea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
.
25 Eforturi majore de relaţii publice 1 2 3 4 5 6 7
.
26 Informarea comunităţilor locale 1 2 3 4 5 6 7
.
27 Relaţii intensificate cu grupurile de intervenţie
. (poliţie, presă) 1 2 3 4 5 6 7
28 Colaborare cu activitate de lobby în rândul
. liderilor de opinie (factori de decizie)
1 2 3 4 5 6 7
29 Utilizarea unor tehnologii şi canale noi de
. comunicare 1 2 3 4 5 6 7
30 Angajare puternică a conducerii de top în
. gestionarea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
31 Relaţii mai strânse cu grupurile de activişti 1 2 3 4 5 6 7
.
32 Acceptarea recalcitranţilor 1 2 3 4 5 6 7
.
33 Cunoaştere mai bună a comportamentului
. infracţional 1 2 3 4 5 6 7
34 O mai bună vizibilitate a impactului uman al
. crizelor asupra angajaţilor 1 2 3 4 5 6 7
35 Sprijin psihologic acordat angajaţilor 1 2 3 4 5 6 7
.
36 Gestionarea stresului şi anxietăţii 1 2 3 4 5 6 7
.
37 Amintirea simbolică a crizelor, pericolelor şi
. succeselor trecute 1 2 3 4 5 6 7

Instrucţiuni de evaluare: Adunaţi punctajele la toate întrebările. Dacă totalul este peste
183, organizaţia dumneavoastră este în "zona de siguranţă". Dacă scorul este între 182 şi 78,
organizaţia este în "zona semnului de întrebare". Dacă este sub 77, organizaţia se află în
"zona de pericol".

41
TEMA 6

CRIZA DE COMUNICARE

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere / dezorganizare a fluxurilor


informaţionale stabilite în interiorul organizaţiei sau între organizaţie şi publicurile sale, care
face imposibilă desfăşurarea dialogului şi a negocierii şi are ca rezultat confruntarea în spaţiul
comunicaţional ce poate afecta, până la punctul de pierdere, identitatea organizaţională şi
comunicaţională.
Criza de comunicare apare, de regulă, ca o componentă a crizei organizaţionale, pe
care o precede, însoţeşte sau amplifică. O comunicare internă defectuoasă (incoerentă,
ambiguă) privind schimbările în organizaţie conduce la apariţia unor conflicte majore între
membrii organizaţiei, ce pot degenera într-o criză organizaţională. De pildă, atunci când se
anunţă o relocare a activităţii la una dintre fabricile unei companii, comunicarea îmbracă
firma unor negocieri între patronat şi sindicate pentru soluţionarea de comun acord a
divergenţelor şi evitarea apariţiei unei crize.
Comunicarea internă defectuoasă stârneşte o serie de reacţii contradictorii la nivelul
angajaţilor. Aceştia adoptă o atitudine ostilă faţă de organizaţie în condiţiile în care liderii săi
nu au întreprins eforturi susţinute de comunicare directă, transparentă, pentru a explica
necesitatea implementării acelor măsuri privind schimbările şi perspectivele de dezvoltare ale
organizaţiei. La baza conflictului şi, ulterior, a crizei organizaţionale stau o serie de elemente
ce ţin de comportamentul intern: stresul, influenţa personală, diferenţierea participării la
sarcinile stabilite în cadrul grupurilor, non-comunicarea, sistemul de interese etc. Rezolvarea

42
acestor probleme implică o gândire managerială activă, raportată atât la nivel global, cât şi la
nivel individual.
La rândul său, lipsa de comunicare privind acţiunile organizaţiei poate genera o stare
de tensiune între aceasta şi alte organizaţii din mediul în care îşi desfăşoară activitatea sau cu
clienţii produselor sale. De pildă, comercianţii de ierburi medicinale cu efect relaxant,
cunoscute în mass-media sub numele de produse etnobotanice, nu au comunicat public
riscurile pentru sănătatea consumatorilor (efecte halucinogene, slăbirea imunităţii), generând
o stare conflictuală atât cu autorităţile cu atribuţii privind sănătatea publică, cât şi cu unele
asociaţii ale consumatorilor. În acest caz, autorităţile au dispus oprirea comercializării acestor
ierburi medicinale şi interzicerea importului şi consumului larg, ceea ce a generat o criză a
comercianţilor cu aceste produse.
Există şi situaţii în care criza de comunicare nu se grefează pe o criză organizaţională,
evoluând de sine stătător fără să afecteze (sau afectând minim) organizaţia. De pildă, arestarea
patronului clubului de fotbal F.C. Argeş Piteşti a generat o criză puternică atât de comunicare,
cât şi organizaţională, în schimb, decesul neaşteptat al patronului – director general al unei
întreprinderi de armament a generat o criză de comunicare, dar nu şi una organizaţională.
Criza de comunicare are o evoluţie neprevăzută şi complexă. Evoluţia sa poate fi lentă
(dacă este mascată / atenuată de succesul de piaţă al produselor / serviciilor organizaţiei sau
de imaginea-mit promovată de liderii acesteia) sau bruscă, când în organizaţie sau în afara ei
apar contradicţii şi conflicte care se acutizează rapid. Ea se poate manifesta local (la nivelul
unei structuri sau între două structuri ale organizaţiei) sau generalizat la nivelul întregii
organizaţii.
Apariţia crizelor de comunicare se datorează unui complex de cauze, de natură atât
internă, cât şi externă.
Cauzele interne cuprind:
a) inexistenţa sau nerespectarea unor norme şi reguli de comunicare internă pe
verticală (transmitere a deciziilor pe linie ierarhică, informare, instruire, creare a
imaginii, promovare a culturii organizaţionale) şi pe orizontală (cooperare,
cunoaştere reciprocă);
b) întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorate alegerii defectuoase
a canalelor de comunicare;
c) existenţa unor bariere de comunicare datorate orizonturilor de interpretare şi
aşteptare. Sunt avute în vedere diferenţele apărute între indivizi în procesul de
codificare / decodificare a mesajelor, ceea ce conduce la atribuirea unor
semnificaţii distorsionate sau considerarea lor ca irelevante;

43
d) existenţa unor bariere de limbaj, datorate diferenţelor de pregătire, exprimare şi
înţelegerea dintre emiţătorii şi receptorii mesajelor;
e) deficienţele stilului de comunicare al managerilor, ilustrate de următoarea
tipologie:
• autocratul practică un stil comunicativ precar, autoritar şi nu este interesat de feed-
back;
• falsul democrat pare preocupat de feed-back-urile obţinute, dar comunică lacunar;
• politicianul transmite informaţii disparate şi selectează feed-back-urile care îi
susţin mesajele;
• comunicatorul profesionist se manifestă printr-o comunicare echilibrată ca emitent
şi receptor de mesaje.
În rândul cauzelor externe se numără:
a) existenţa unei cantităţi de informaţii în exces, într-un timp limitat, pe multiple
canale de comunicare, determinând o stare de blocaj la nivelul conducerii
organizaţiei, în măsură să afecteze acurateţea deciziilor;
b) acţiuni deliberate de perturbare a comunicării în organizaţie;
c) acţiuni ostile ale unor organizaţii, grupuri, indivizi vizând blocarea accesului la
sursele de informare şi la canalele de comunicare (embargou informaţional),
precum şi de reducere a credibilităţii informaţiilor privind respectiva organizaţie în
rândul publicului.
Studiul comportamentului opiniei publice în situaţii de criză a fost realizat, între alţii,
de un grup de cercetători care au evidenţiat existenţa unui „nod al opiniei publice” şi impactul
său în gestionarea crizelor.

Durata crizei

Opinie Declanşare Creştere Descreştere Final


Pozitivă

Opinie
neutră

Opinie
negativă

Nodul de opinie publică

44
Potrivit autorilor, „nodul de opinie publică” conţine totalitatea opiniilor
pozitive/negative exprimate de către public în urma interacţiunii sale cu organizaţia, respectiv,
cu produsele/serviciile promovate. Dacă acest „nod”, ce obstrucţionează comunicarea în
perioada crizei va fi desfăcut, atunci volumul opiniilor negative ale publicului va fi redus, cu
şanse crescute pentru organizaţie de a se redresa într-un interval de timp mult mai scurt. În
aceste condiţii, considerăm extrem de benefică utilizarea strategiilor de comunicare, deoarece
potrivit recomandării grupului de cercetători, odată ce ai intrat într-o criză, accept-o,
gestioneaz-o şi încearcă să gândeşti pe termen lung.
Monitorizarea comportamentelor, atitudinilor, opiniilor şi percepţiilor publicului
extern este importantă pentru identificarea acelor modalităţi de interacţiune comunicaţională
dintre diferitele categorii de public şi organizaţie, pentru gestionarea corespunzătoare atât a
crizei organizaţionale, cât şi a impactului social pe care aceasta din urmă îl are. Declanşarea
unei crize conduce spre crearea unui veritabil curent de opinie, întreţinut, la nivelul
publicurilor organizaţiei, printr-o serie de canale de comunicare. În acelaşi timp, în funcţie de
interesele ce o animă la un moment dat, opinia publică se poate afla în diferite poziţii, sau
grupuri de acţiune, aşa cum au evidenţiat cercetătorii menţionaţi.

Problema este
în stare latentă
(1) Declanşarea
Se stabilesc
evenimentului
normele (2)
grupului (8)
Formarea
grupurilor
Acţiuni (3)
sociale (7)
Începerea
dezbaterii (4)
Formarea
opiniei
publice (6) Derularea
timpului (5)

Crizele de comunicare generează următoarele efecte:


a) Reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei până la blocarea
funcţionării acesteia, datorită dezvoltării necontrolate a unor canale paralele cu cele oficiale, a

45
proliferării zvonurilor şi bârfelor. Între managerii şi membrii organizaţiei apare un filtru care
blochează / deformează comunicarea administrativă, de tipul decizie – raportare.
b) Afectarea structurii simbolice a organizaţiei, prin contestarea / nerecunoaşterea
valorilor şi comportamentelor obişnuite ale organizaţiei. Schimbând situaţia normală cu o alta
anormală, criza de comunicare se manifesta ca o stare de iluzionare, de autoamăgire. Odată
declanşată, ea se autoalimentează până când duce la distrugerea organizaţiei sau la redresarea
ei de către o altă echipă managerială.
c) Alimentarea unei crize de imagine a organizaţiei, aspect dezbătut în tema
următoare.
d) Propagarea ei în mediul extern, determinând intrarea altor organizaţii în stări de
criză. Această situaţie este specifică organizaţiilor de tip societate-mamă, care au în subordine
un grup de firme. Exemplificări: regiile automate de cărbune, gaze, petrol, păduri; grupurile
bancare de tip CEC-Bank cu filiale / sucursale teritoriale şi altele.
Gestionarea crizelor de comunicare are în vedere crearea structurilor şi mecanismelor
dedicate dezvoltării comunicării în organizaţie (structurile de relaţii publice) şi elaborarea
unor planuri / strategii de comunicare multidirecţionale care să poată gestiona eficient
situaţiile de criză comunicaţională.
Spre deosebire de un plan uzual de comunicare, cel destinat anticipării şi gestionării
unei posibile situaţii de criză cuprinde următoarele etape:
Etapa I: efectuarea unor simulări privind elaborarea scenariilor unor crize ţinând cont de
istoricul organizaţiei, pentru a identifica evenimentele nedorite din trecut cu care aceasta s-a
confruntat, cauzele lor, precum şi soluţiile adoptate;
Etapa a II-a: evaluarea gradului de risc şi a probabilităţii producerii crizelor, tipologia
lor, analiza de impact a fiecărui tip de criză care se poate declanşa la nivelul organizaţiei;
Etapa a III-a: detalierea planurilor pentru fiecare tip de criză în parte, cu indicaţii
distincte privind măsurile, strategiile, tacticile, mesajele care urmează a fi transmise şi
identificarea categoriilor de publicuri implicate.
În gestionarea unei situaţii de criză este recomandată implicarea unor persoane
competente, capabile să gândească şi să aplice corect strategii de comunicare menite să ajute o
organizaţie în soluţionarea problemelor cu care se confruntă. O posibilă soluţie o reprezintă
implicarea PR-lui în managementul situaţiilor de criză. Rolul PR-lui în astfel de situaţii este
acela de a acţiona pentru evitarea declanşării crizei şi adoptarea unei atitudini pozitive faţă de
soluţionarea crizelor.
Pornind de la această idee, specialiştii susţin că PR-ul trebuie să comunice în mod
pozitiv „atuurile” pe care le are organizaţia, pentru a evita o criză potenţială; crizele ce se pot

46
dezvolta la un moment dat trebuie identificate şi evitate pe cât posibil; este nevoie de o
planificare detaliată a modului în care se tratează toate tipurile posibile de crize. În cazul
planificării efective a crizei, pentru a gestiona corect situaţia şi pentru a reduce la minimum
consecinţele ei negative este recomandabilă parcurgerea a cel puţin doi paşi consideraţi a fi
puncte de reper.
Primul pas constă în efectuarea unei analize a problemei cu care se confruntă
organizaţia, pentru a se putea înţelege exact ce s-a întâmplat şi identifica evenimentul care a
declanşat situaţia extremă. Acest lucru este necesar pentru ca, ulterior, să se poată opta pentru
cea mai potrivită strategie de comunicare.
Următorul pas, este acela de a stabili priorităţile în construirea unui plan de acţiune. În
funcţie de natura problemei, se pot alege ca priorităţi: componenta umană, dacă acea criză
vizează o situaţie internă sau personalul organizaţiei; protecţia mediului, dacă acea criză are
implicaţii de natură ecologică; componenta financiară, atunci când se are în vedere acoperirea
unor posibile pagube etc.
Pentru a spori eficienţa planului de gestionare a crizei, este recomandabilă susţinerea
publică a organizaţiei şi a acţiunilor acesteia de către o persoană care se bucură de un capital
sporit de încredere din partea publicului. Se va declanşa transferul credibilităţii, notorietăţii şi
reputaţiei persoanei publice către organizaţie, prin asocierea numelui şi a imaginii acesteia cu
organizaţia şi campaniile promovate.
Organizaţia şi publicul său intern joacă un rol esenţial. De multe ori, atitudinea pe care
o au angajaţii faţă de organizaţie reprezintă o carte de vizită pentru mediul în care
organizaţiile îşi desfăşoară activitatea şi o modalitate de promovare a imaginii organizaţionale
în exterior. Cu atât mai mult în situaţii de criză acest aspect nu trebuie neglijat, deoarece este
„barometrul” stării de sănătate a organizaţiei, chiar şi în momentele sale cele mai dificile.
În literatura de specialitate regăsim o serie de instrucţiuni referitoare la
comportamentul indicat în situaţii de criză de comunicare. Astfel, specialiştilor în relaţii
publice li se recomandă următoarele:
– să se informeze în detaliu asupra, naturii şi consecinţelor evenimentelor în plan
uman şi material, atât imediate, cum sunt pagube, răniţi, decese, cât şi pe termen mai lung,
precum poluare, pierderi de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs;
– să cunoască foarte bine măsurile luate de organizaţie înainte, în timpul şi după
eveniment; să convoace presa înainte ca aceasta să ceară cuvântul şi, eventual, să pună la
dispoziţia jurnaliştilor un dosar care să conţină, în permanenţă, informaţii verificate;
– să facă cunoscut jurnaliştilor faptul că îi consideră sursa cea mai importantă de
informaţii corecte şi de actualitate în ceea ce priveşte starea organizaţiei cuprinse de criză;

47
– să păstreze o evidenţă exactă a tuturor faptelor şi informaţiilor comunicate presei,
pentru a se evita repetarea acestora;
– să răspundă la întrebările jurnaliştilor într-un mod cât mai clar şi mai detaliat cu
putinţă;
– să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentului, să îi familiarizeze cu zona
respectivă şi să le asigure securitatea;
– să aibă capacitatea de a identifica interlocutorii din organizaţie care, prin
cunoştinţele lor, corespund aşteptărilor jurnaliştilor şi să îi pregătească pentru întâlnirea cu
presa;
– să conducă discuţiile care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei în legătură
cu informaţiile care pot fi făcute publice şi cele confidenţiale; când se află în situaţia de a
recunoaşte un fapt deja cunoscut de către presă, este de preferat să se limiteze la confirmarea
acestuia, fără să îl cosmetizeze;
– să nu le fie teamă să îşi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă
primele puncte de vedere, întrucât contrazicerea este întotdeauna preferabilă unui neadevăr.
Un alt aspect al comunicării în situaţii de criză este evidenţiat de forma narativă a
povestirii situaţiei apărute la nivel organizaţional. Robert L. Heath susţine ideea potrivit căreia
credibilitatea şi, implicit, susţinerea publicului vor fi câştigate de către organizaţie dacă se
face apel la stilul narativ al comunicării. Mai întâi, apreciază Heath, oamenii trebuie să
recunoască faptul că reacţia la criză implică dezvoltarea unei naraţiuni/povestiri. Următorul
lucru care trebuie luat în considerare este selectarea critică şi strategică a unei naraţiuni
specifice şi a unei dări de seamă pentru acel eveniment. Este esenţial ca naraţiunea să fie
veridică, pentru ca publicurile de bază să poată stabili o anumită legătură între manifestările
crizei şi naraţiune şi ea să demonstreze că organizaţia deţine controlul asupra situaţiei, pentru
a ajunge la un sfârşit de succes al povestirii.
Odată ce planul de reacţie la criză a organizaţiei a fost pus la punct şi comunicat părţilor
implicate, este nevoie de desemnarea purtătorului de cuvânt, ce va reprezenta „veriga de
comunicare” dintre organizaţie şi publicurile sale. Este importantă desemnarea unui singur
purtător de cuvânt pe timpul derulării crizei, tocmai din nevoia de a gestiona unitar această
situaţie. Purtătorul de cuvânt gestionează criza din punct de vedere comunicaţional, aşa cum,
de cele mai multe ori, directorul organizaţiei este persoana implicată în luarea deciziilor
manageriale pentru rezolvarea urgentă a situaţiei
Redresarea organizaţiei după criză revine managementului comunicării. În acest context,
Bob Carell consideră necesară o nouă analiză a primei faze a managementului comunicării de
criză. El face următoarele recomandări pentru preluarea controlului unei crize:

48
1. Determină cauza (sau cauzele) crizei. Este important să tai de la rădăcină zvonurile şi
speculaţiile care ar fi putut apărea.
2. Decide ce strategii şi politici pot fi elaborate, pentru a preveni crize similare sau
înrudite. Dintr-o experienţă directă cu o situaţie de criză, deşi este dureroasă, înveţi
mai mult decât din cel mai bun scenariu teoretic.
3. Întreabă-te dacă planul de criză în sine a funcţionat şi dacă trebuie făcute schimbări. O
criză este cel mai sever test pentru strategiile şi politicile existente.
4. Evaluează performanţa întregului personal în situaţia de criză. Orice eşec în planul de
criză ar fi putut fi cauzat de o pregătire greşită a planului sau de o execuţie proastă.
Eficienţa managementului în situaţii de criză include comunicarea de criză drept
componentă esenţială. A gestiona criza prin intermediul comunicării este, pentru Patrick
D’Humières, o activitate complexă, bazată pe cinci etape majore:
• asumarea responsabilităţii organizaţiei;
• explicarea situaţiei şi implementarea de acţiuni ofensive care să conducă, în timp
util, la declanşarea unor reacţii de răspuns ale organizaţiei la mediu şi publicuri;
• continuarea comunicării interactive organizaţie-publicuri, sub forma dezbaterii
problemelor apărute, concomitent cu efectuarea intervenţiilor şi asumarea clară a
responsabilităţilor;
• reluarea acţiunilor, atunci când este cazul, formarea de alianţe şi schimbarea
terenului de luptă;
• gestionarea situaţiei organizaţionale în perioada de post-criză: strategii de
comunicare orientate spre compensarea anterioară şi evaluarea de ansamblu a
evenimentelor din perioada de criză.

49
Studiu de caz la tema 6
Analiza modului de rezolvare a unei crize de comunicare1

Cadrul
În anul 1967, compania Consumers Power (CP) şi-a făcut public planul de construire a
uzinei nucleare Midland, care urma să asigure energia electrică şi aburul tehnologic unei
fabrici aparţinând companiei Dow Chemical (Dow). După aproape douăzeci de zile de
neînţelegeri, Consumers Power a reziliat contractul cu uzina. CP şi Dow s-au certat,
învinuindu-se reciproc.
Pentru CP, uzina nucleară Midland constituia un adevărat canal de scurgere a banilor,
în acest sens raportând în 1975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit
cumplit: au fost concediaţi salariaţi, stocul s-a vândut la o cincime din valoarea înscrisă în
evidenţele contabile; dividendele acţiunilor comune nu s-au plătit. Uzina Midland reprezenta
45% din activele companiei.

Punctul de vedere al conducerii executive


Preşedintele William McCormick declara: "Când am acceptat funcţia executivă de la
Consumer Power, am făcut-o pentru că am considerat că această companie are atuuri
majore, care s-o ferească de prăpastia falimentului. Tranzacţiile ei erau încurajatoare.
Angajaţii erau calificaţi. Avea pieţe bune. Compania deţinea recordul de siguranţă în
domeniul industrial. Era pe locul al doilea în zonă în ceea ce priveşte randamentul şi

1
Textul este reprodus cu mici modificări după I. Chiciudean, V. Ţoneş, Gestiunea crizelor de imagine,
Bucureşti, 2002, p. 91-94.

50
productivitatea. Avea cel mai mic număr de salariaţi per client şi surse de energie electrică
proprie".
Timp de mai mulţi ani, compania nu a reuşit să-şi afirme public importanţa pentru
statul Michigan şi pentru creşterea economică a statului. Nu a reuşit nici măcar să-şi creeze un
sprijin din partea presei, a lumii politice şi a lumii afacerilor, pentru o bună imagine publică.
În ambele situaţii, compania a avut posibilitatea, precum şi resursele profesionale
pentru a realiza activitatea de comunicare; însă managementul său a fost total implicat în
realizarea obiectivului construcţiei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic
altceva.
Era nevoie stringentă de o schimbare esenţială în modul de sincronizare a companiei
cu mediul în care funcţiona. Trebuia voinţă pentru a pătrunde în adevărata politică publică şi a
se implica în viitorul companiei, influenţându-i dezvoltarea, pentru ca firma Consumers
Power să supravieţuiască. Ar fi o bună experienţă pentru mulţi.

Probleme
Consumers Power a avut două probleme:
1. Nevoia soluţionării crizei de la Midland şi a dificultăţilor de ordin tehnico-
economic.
2. Comunicarea. Compania a fost nevoită să-şi pledeze cauza de la un capăt la celălalt
al statului Michigan.

Studierea opţiunilor
Compania a trecut la o examinare a opţiunilor pentru a găsi alternative la amplasarea şi
funcţionarea uzinei. Dintre aceste opţiuni le enumerăm pe următoarele:
– abandonarea uzinei Midland şi cumpărarea alteia în afara statului Michigan;
– transformarea uzinei Midland într-o uzină care să folosească încălzirea cu cărbune;
– echiparea Midland-ului aşa cum trebuie să fie o uzină nucleară;
– transformarea Midland-ului într-o uzină cu ciclu combinat de gaze naturale.
Opţiunile studiate au devenit standardul întregii strategii comunitare. Ce s-a
descoperit:
1. Deşi compania avea o imagine negativă, angajaţii ei erau bine priviţi. În ceea ce
priveşte fiabilitatea produselor şi serviciilor, compania le realiza la o cotă ridicată.
2. A prins contur şi apoi s-a răspândit în toată ţara un curent favorabil, care a constituit
un prilej extraordinar pentru funcţionarea relaţiilor publice la toate nivelurile.

51
Soluţia
În ianuarie 1987, CP şi Dow şi-au făcut cunoscut noul parteneriat, constând în
transformarea unei părţi a uzinei Midland într-o companie cogeneratoare (cogenerare
desemnează producerea a două forme de energie – electricitate şi abur – folosind acelaşi
combustibil), cu ciclu combinat şi folosind gazul natural drept combustibil.

Obţinerea sprijinului
CP s-a bazat pe proprii săi salariaţi pentru a-şi construi un sprijin temeinic în vederea
transformării uzinei. Aceştia au fost încurajaţi să stabilească contacte de la om la om cu
vecinii, prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totuşi, compania a întâmpinat
obstacole în ridicarea moralului angajaţilor săi. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare,
comunicare, motivaţie şi pe sprijinirea angajaţilor în efortul de realizare a sprijinului solicitat.
Pentru demararea programului, CP a pregătit o videocasetă de 20 de minute, pe care a
prezentat-o tuturor celor 10.000 de salariaţi ai săi, pe parcursul a şapte întruniri la nivel
regional. Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau să se realizeze obiectivele.
Prezentarea a atins următoarele puncte:
1. Aceasta este problema noastră şi încercăm să o soluţionăm.
2. Acestea sunt mesajele noastre, a căror transmitere o considerăm importantă.
3. Acestea sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru atingerea obiectivului
nostru.
4. Iată cum vă puteţi oferi sprijinul.

Sondarea capacităţii de comunicare a salariaţilor


Acest studiu a determinat eficienţa comunicării deja existente şi a stabilit cât de bine
informaţi erau salariaţii pentru a intra în campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai
stabilit principiile de bază după care să aibă loc cercetarea şi evaluarea comunicării.
În acelaşi timp, CP a înfiinţat un alt departament pentru comunicare cu guvernul şi
relaţiile publice. Compania a mai pregătit şi pus în aplicare un plan ale cărui obiective erau:
1. Pregătirea opiniei publice pentru a fi receptivă la oricare dintre opţiunile alese.
2. Obţinerea sprijinului pentru opţiunea recomandată. În acest scop, s-a constituit o
echipă formată din 12 lideri executivi, la nivel de stat (guvernatorul, personalităţi din lumea
afacerilor, creditori, lideri civici şi conducători de edituri).

Instrumentele comunicării

52
Pentru a-şi evidenţia contribuţia la bunul mers al economiei statului Michigan, CP a
ales ca temă generală pentru campanie "Powering Michigan's Progess" ("Contribuind la
progresul statului Michigan"). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost:
1. Chairman's Briefing Book (Manual de comunicare pentru conducătorii executivi).
El viza concentrarea atenţiei asupra contribuţiei companiei şi importanţei CP pentru economia
statului, precum şi asupra problemelor care ar putea rezulta din deficitul eventual de energie.
2. "Slim Jim", compendiu al manualului menţionat la pct. 1, distribuit tuturor celor
10.000 de salariaţi. Aceleaşi argumente sunt explicate în termeni mai simpli, informaţiile –
scurte, stricte – îi ajută pe salariaţi să-şi structureze expunerile în faţa liderilor din sfera
afacerilor, civici, din uzine etc.
3. Instrumentele de comunicare destinate salariaţilor au fost reduse la două, fiecare
cuprinzând date la zi în legătură cu compania: Progress - revistă lunară, expediată prin poştă
la domiciliul angajaţilor, fiind astfel accesibilă întregii familii; şi CP Weekly – ziar distribuit
la serviciu.
4. Noul slogan, "Contribuind la progresul statului Michigan", a însoţit toate luările de
cuvânt în numele companiei. Acelaşi slogan a fost inscripţionat pe rechizite, maşini şi clădiri,
pentru a aminti în orice clipă care este misiunea CP în stat.
5. Abordare agresivă a presei, prin întâlniri cu conducerea redacţiilor şi informări la zi
care ţineau capul de afiş al ziarelor.
"Nu am fi putut implementa această campanie fără voinţa, braţele, picioarele şi vocile
salariaţilor noştri. Când 10.000 de voci îţi fac cunoscute ideile pretutindeni, se degajă o forţă
extraordinară. Orice candidat politic şi-ar da mâna dreaptă ca să aibă măcar jumătate din
sprijinul de care ne bucurăm noi", a spus Rick Mattheson, director de publicaţii şi
comunicare, intervievat pe această temă.
"Cea mai eficientă latură a programului nostru a fost abordarea «cu pălăria în
mână». Timp de 20 de ani am avut o atitudine defensivă, de tipul «gata de plecare», cu darul
de a contraria, teoretic, pe toată lumea. Punctul de cotitură înregistrat de opinia publică a
fost atunci când lumea şi-a dat seama că noi ne schimbaserăm – deveniserăm mai deschişi şi
încercam, într-adevăr, să stabilim o relaţie cu ea".

Efecte
1. Aprobarea publică a fost câştigată în ultimă instanţă datorită alternativei de
folosire a gazului natural. Compania a devenit un adevărat succes, datorită celor peste 500 de
rezoluţii de sprijin din partea unor grupări-cheie din toată ţara, ca şi datorită editorialelor prin

53
care oamenii erau îndemnaţi să nu împiedice desfăşurarea sondajului de opinie. John Clark,
vicepreşedinte onorific pentru comunicare, a declarat următoarele:
"Companiile de utilitare sunt mai bine cotate decât majoritatea companiilor
particulare, având un impact politic considerabil, datorită utilizării judicioase a forţei de
muncă din domeniu. Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai ţării, iar pe noi
ne-a îndreptăţit să mergem înainte, a fost seriozitatea sprijinului public şi implicarea
salariaţilor de la toate nivelurile – de la conducători executivi şi onorifici până la
reprezentanţii noştri regionali din toată ţara".
2. Revirimentul financiar. Indicele de risc Standard & Poor a marcat o scădere în ceea
ce priveşte garanţiile ipotecare şi gradul investiţional ale companiei. Acţiunile comune au
înregistrat cea mai spectaculoasă creştere la Bursa din New York (1986) şi, totodată, al 17-lea
salt valoric uriaş înregistrat vreodată.
3. Îmbunătăţirea moralului şi capacităţii de comunicare ale salariaţilor. Şi concluzia
lui Clark:
"Le-am dovedit salariaţilor că poţi reuşi chiar dacă abordezi teme controversate şi
consumatori sceptici. Acum provocarea este aceea de a păstra ceea ce am câştigat. Se
aşteaptă lucruri mari din partea noastră. Acum, lumea aşteaptă o comunicare regulată cu
conducerea noastră şi implicarea în eforturile companiei de a se menţine în top. Credem că
trebuie să luptăm ca să fim la înălţime, ceea ce nu este de loc uşor".

Cum apreciaţi căile şi instrumentele folosite de CP pentru rezolvarea crizei de


comunicare?

54
TEMA 7

CRIZA MEDIATICĂ

Criza mediatică reprezintă un caz particular al unei crize de comunicare, apărute în


condiţiile unui deficit / unei distorsionări grave de informaţii oficiale pe canalele uzuale de
comunicare. Acest fapt determină transformarea mass-media din simplu transmiţător în
furnizor de informaţie şi emiţător privilegiat.
Cauzele crizelor mediatice sunt multiple:
* situaţii neprevăzute datorate unor cauze naturale (cutremure, uragane, inundaţii,
incendii de proporţii etc.);
* situaţii neprevăzute datorate unor cauze tehnice sau umane neintenţionate (explozii
ale rezervoarelor de combustibil, deraierea unor trenuri, prăbuşiri ale aeronavelor, coliziuni
ale vapoarelor, poluări cu agenţi toxici, căderea sistemului computerizat, culpe medicale etc.);
* situaţii neprevăzute datorate unor acţiuni umane intenţionate (spionaj economic,
escrocherii şi fraude de proporţii, furturi de tehnologie, sabotaje, atacuri cu bombe sau agenţi
chimici);
* situaţii neprevăzute datorate unui management defectuos (falimente, livrarea unor
produse cu defecte şi/sau periculoase, îmbolnăviri profesionale);
* situaţii neprevăzute datorate incapacităţii de comunicare a organizaţiei şi/sau unor
deficienţe în cultura organizaţională, cum sunt:
– reputaţie negativă datorată corupţiei, birocraţiei, discriminării, lăcomiei,
duplicităţii etc.;
– vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau incoerenţei mesajelor;

55
– lipsa credibilităţii asociate unor crize anterioare soluţionate necorespunzător.
Potrivit unui sondaj de opinie efectuat în Marea Britanie, probabilitatea situaţiilor care
pot genera crize mediatice se prezintă astfel:
* sabotaj, stocare de fonduri, defecte ale produselor 31%
* accidente, îmbolnăviri profesionale, incendii 16%
* escrocherii, fraude 16%
* crize financiare 15%
* uragane, inundaţii, poluare 12%.
Crizele mediatice prezintă următoarele caracteristici comune:
– sunt crize induse, declanşate de factori interni şi externi;
– survin pe neaşteptate, nu pot fi prevăzute;
– intensitatea şi durata lor depind atât de importanţa / consecinţele evenimentului care
le-a generat, cât şi de atenţia acordată de mass-media;
– sunt puternic emoţionale. Opinia publică este formată de ceea ce vede / aude / citeşte
în mass-media;
– nu există, de regulă, martori ai evenimentului sau aceştia dau declaraţii incomplete /
confuze;
– informaţiile despre criză sunt contradictorii şi în permanentă schimbare.
Mass-media joacă rolul esenţial în apariţia, evoluţia şi stingerea unei crize mediatice.
În baza influenţei asupra publicului, mass-media poate genera o criză mediatică chiar fără
suport real în organizaţie. În acest ultim caz, criza mediatică apare fie ca instrument de
presiune al unor organizaţii ostile (de pildă, firme concurente), fie ca expresie a goanei după
senzaţional al mijloacelor de comunicare în masă. Mass-media adora crizele, începând cu
cele mediatice, care le asigură vizibilitate şi influenţă.
Ziariştii şi-au dezvoltat un set de criterii / grilă ale moralităţii, pe care le aplică în
evaluarea şi clasificarea în BUNI şi RĂI.

Criteriul BUNI RĂI


Sensibili la valorile umane altruişti, sensibili egoişti, lacomi, le place să
îi vadă pe alţii suferind
relaţia cu puterea David Goliat
relaţia cu organizaţia / societatea aventurieri, riscă slujba / conformişti, sclavii
statutul social serviciului / şefului
responsabilitatea responsabili, deschişi, îşi misterioşi, evazivi, acuză
asumă greşelile mereu pe alţii de greşeli
atitudinea faţă de competiţie competitori dârzi şi cinstiţi laşi, folosesc mijloace
necinstite
56
atitudinea morală idealişti, cu convingeri materialişti, lipsiţi de
puternice conştiinţă

Jurnaliştii tind să se identifice, pe ei şi pe victime, cu cei BUNI, iar pe vinovaţi


(persoane sau organizaţii) cu cei RĂI. Reporterii colaborează cu victimele, le popularizează
versiunea privind evenimentul produs, formulează acuzaţii la adresa prezumtivilor vinovaţi.
Mass-media intervine în anchetarea cauzelor şi consecinţelor evenimentului care a
generat criza, efectuată de autorităţile competente. Această interferenţă duce, după caz, la
accelerarea, blocarea sau îndreptarea pe piste false a anchetei. Cel mai adesea, presiunea
mediatică duce la accelerarea investigaţiilor, pentru identificarea şi tragerea la răspundere a
celor vinovaţi. Presiunea este mai mare în cazul implicării unor organizaţii sau personalităţi
(manageri, politicieni) de primă importanţă. Blocarea investigaţiilor are loc, de regulă, atunci
când un grup de presă este nemulţumit de turnura pe care o ia o ancheta, care îi afectează
interesele sau credibilitatea (de pildă, atunci când reporterii săi anunţaseră iniţial alţi vinovaţi
decât cei reali sau când se dovedeşte că declanşarea crizei a fost fără suport real). Intervenţia
mass-media poate conduce investigaţiile, mai ales în faţa iniţială, pe piste false, fie din
interese de grup, fie din tentaţia spre senzaţional a jurnaliştilor.
În desfăşurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al
evenimentelor. Organizaţiile şi indivizii implicaţi (presupuşii vinovaţi şi complicii acestora,
victimele, martorii etc.) sunt prezentaţi, evaluaţi şi calificaţi după grila prezentată mai sus.
Gestionarea relaţiei cu mass-media în timpul crizei mediatice impune organizaţiei o
conduită atentă şi responsabilă.
În general, organizaţiile se orientează spre construirea de strategii comunicaţionale
bazate pe un model, de cele mai multe ori, asimetric.

INFORMAŢI
ORGANIZAŢIE I

MASS-MEDIA
INFORMAŢII SUB
FORMA
„DREPTULUI LA
REPLICĂ”
PUBLIC
EXTERN

57
În timpul unei crize, presa preia şi distribuie tot felul de informaţii, aşa încât
organizaţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media; rezultatul este o sumă de
mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe
zvonuri), care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului
îşi construieşte propria versiune despre criza respectivă. Dacă organizaţia manifestă lipsă de
interes sau acţionează pentru a întârzia publicarea unor ştiri, jurnaliştii vor face apel la alte
surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe deschis împotriva organizaţiei.
Dimpotrivă, sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încrederea şi
înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
De multe ori, realitatea ne-a arătat că mass-media, aflaţi în goană după senzaţional,
distorsionează mesajele, obligând organizaţia să demonstreze, cu date şi fapte că ceea ce s-a
transmis publicului despre sine este eronat. Indiferent de cât de bine va argumenta şi va
gestiona situaţia, organizaţia va fi pusă în situaţia ingrată să nu fie crezută de către o parte din
public. Acest fenomen este frecvent, deoarece marea majoritate a publicului va fi influenţată
de mesajele mediatice transmise, mai ales dacă cei ce le transmit sunt deja personalităţi
recunoscute în domeniu.
Atunci când se instalează suspiciunea, gradul de încredere al publicului în organizaţie,
scade iar percepţia acesteia va cuprinde un grad ridicat de suspiciune. Organizaţiile vor fi
etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se integrează stilului mass-
media: rapid, emoţional, cu recunoaşterea şi asumarea greşelilor. Nerespectarea acestor
principii atrage de la sine includerea organizaţiei în rândul celor ce trebuie supuse oprobiului
public. Nu este de ajuns ca organizaţia să gestioneze corect din punct de vedere tehnic un
accident, un incident sau un alt eveniment. Dacă ea nu înţelege acest lucru, atunci organizaţia
are probleme, pentru că viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Gestionarea situaţiilor de criză necesită, în relaţia dintre organizaţie şi mass-media,
utilizarea unor produse comunicaţionale: comunicatul de presă; conferinţa de presă; dosarul
de presă.
Comunicatul de presă reflectă preocuparea organizaţiei de a dezvolta o comunicare
directă, transparentă, îndeosebi în cazul apariţiei unor evenimente negative, cu publicurile sale
prin intermediul mass-mediei. El are rolul de a transmite mesaje despre situaţia creată, despre
deciziile luate şi despre previziunile privind evoluţia şi gestionarea situaţiei din organizaţie.
Este extrem de important ca, în cazul declanşării crizei, organizaţia să vină în întâmpinarea
opiniei publice, să iasă „la rampă” şi să vorbească despre situaţia căreia trebuie să-i facă faţă.
Redactarea şi transmiterea comunicatului către presă trebuie să aibă loc imediat după
producerea evenimentului. Pe o singură pagină, se vor prezenta: (1) evenimentul negativ cu

58
care se confruntă organizaţia; (2) persoana de contact pe timpul crizei (conducătorul celulei de
criză); (3) modalităţile prin care se preconizează rezolvarea problemei. Comunicatul de presă
va fi trimis periodic pentru informarea corectă a publicului asupra evoluţiei crizei şi a
preocupărilor organizaţiei în acest sens. El va fi difuzat prin intermediul audiovizualului
(radio, TV) şi a altor canale comunicaţionale, pentru a evidenţia disponibilitatea organizaţiei
de a furniza informaţii suplimentare opiniei publice şi de a-şi dovedi sinceritatea şi
transparenţa.
Conferinţa de presă este produsul comunicaţional dezvoltat de către organizaţie după
momentul în care opinia publică a luat la cunoştinţă situaţia de criză prin care trece
organizaţia. Decizia de a organiza conferinţe de presă revine celulei de criză şi rezultă din
nevoia informării corecte a presei, îndeosebi în cazul în care urmările crizei sunt extrem de
grave (pierderi umane şi materiale etc). Prin intermediul conferinţei de presă, organizaţia vine
în întâmpinarea dorinţei jurnaliştilor de a se informa, iar acolo unde este cazul lămureşte în
timp util neînţelegerile apărute ca urmare a distorsionării voite sau nu a mesajelor de către
presă. Organizarea unei conferinţe de presă reprezintă, în opinia specialiştilor, o adevărată
încercare pentru celula de criză. Aici, cel mai important rol în gestionarea relaţiei cu presa îl
joacă purtătorul de cuvânt, ca reprezentant al organizaţiei. El trebuie pregătit, antrenat înainte
de întâlnirea cu presa, prin simularea unor situaţii ce pot apărea pe parcursul derulării
conferinţei. Este nevoie ca purtătorul de cuvânt să poată face faţă tirului de întrebări ale
jurnaliştilor, să reacţioneze prompt în momentele de presiune impuse de situaţie.
Deoarece este o problemă extrem de „spinoasă”, decizia de a organiza o conferinţă de
presă trebuie bine analizată şi dezbătută. În acest sens, Laurence Barton propune ca cei
implicaţi în gestionarea situaţiei de criză să ia această hotărâre, numai după ce şi-au răspuns la
o serie de întrebări: Care este beneficiul organizării unei conferinţe de presă? Ce alternative
comunicaţionale există la conferinţa de presă? Prin intermediul conferinţei de presă se vor
clarifica problemele sau vor fi generate noi confuzii? Distribuirea unei declaraţii de presă,
dinainte pregătite, în timpul conferinţei, va clarifica în rândul presei şi ulterior al publicului,
chestiunile controversate?
Dosarul de presă este un instrument de comunicare al organizaţiei cu presa în situaţii
de criză. Pregătirea sa este laborioasă, implică o marjă de timp îndelungată, fapt ce necesită
elaborarea prealabilă a unor părţi din componenta sa de către specialiştii în relaţii publice. El
devine un instrument eficient în situaţii de criză deoarece, în cadrul său, sunt incluse o serie
de informaţii, ce vor fi permanent actualizate pe parcursul crizei. Un astfel de dosar cuprinde:
comunicatul de presă al organizaţiei privind situaţia de criză prin care trece; date generale

59
despre organizaţie; istoricul organizaţiei; componenţa celulei de criză cu fotografii ale
membrilor acesteia pentru a nu se crea confuzii.
Într-o fază incipientă, dosarul de presă va fi „un dosar-schelet”. Ulterior, evenimentele
apărute în viaţa organizaţiei îl vor completa, putând fi transmis mediei, pentru o informare
corespunzătoare.
În situaţii de criză, rolul jucat de către specialiştii în relaţii publice este esenţial.
Comunicarea PR-ului organizaţional cu presa prezintă o serie de atribute esenţiale:
• transparenţă – comunicare deschisă în relaţia cu presa, faţă de cerinţele de
informare ale acesteia;
• permanenţă – contact cu jurnaliştii fără întreruperi, pentru a nu distorsiona
mesajele transmise şi a nu da loc la speculaţii din partea mass-media;
• operativitate – procesul dinamic de transmitere a informaţiilor.

„PROIECTARE A
ORGANIZAŢIEI
ÎN
ACTUALITATE”

SITUAŢIA DE CRIZĂ
„PREZENTARE DIN PERSPECTIVA
MEDIATICĂ” ORGANIZAŢIE/PRESĂ

O „BĂTĂLIE DE
OPINIE”

Relaţia organizaţie-presă în condiţii de criză – adaptare

Analizând relaţia organizaţie-presă din punctul de vedere al crizei, Patrick D’Humières


consideră că realizarea proiectării în actualitate a organizaţiei se construieşte, evenimentele
aduse în discuţie şi modul în care au fost percepute de către opinia publică; potenţialul de
gravitate al evenimentelor; mediatizarea crizei. Raportarea situaţiei de criză la prezentarea
mediatică, are în vedere: clişeele vehiculate; poziţia actorilor sociali implicaţi; aspectele
psiho-emoţionale ale reflectării în mass-media a evenimentului analizat. În concluzie, în
momentul declanşării unei crize, este necesară adoptarea măsurilor pentru asigurarea fluxului
informaţional coerent şi constant între media şi organizaţie, pentru construirea climatului de
încredere în relaţia organizaţiei cu diferitele categorii de public.

60
În societăţile democratice, traversarea unor crize importante provoacă declanşarea unui
ciclu pe care îl parcurge media:
• la începutul crizei, mass-media atrage atenţia asupra rolului său esenţial în menţinerea
echilibrului democratic, prin circulaţia informaţiei şi aportul adus la înţelegerea crizei.
În acest stadiu, orice restricţie informaţională devine obiectul unor contestaţii dure;

• pe măsură ce evenimentele încep să scadă în intensitate, media începe să analizeze


propriul rol jucat în contextul crizei, încercând să analizeze situaţia din perspectiva
gradului său de manipulare;
• în al treilea stadiu, se analizează, din punctul de vedere al diferitelor categorii de
publicuri, comportamentul mass-media pe parcursul crizei;
• cercul se închide cu un dublu dialog - al politicienilor şi analiştilor politici care
interpretează apariţiile lor în media şi cel al jurnaliştilor care îşi apără propriile
atitudini adoptate pe timpul crizei.

Situaţiile de criză transformă discursul mijloacelor de comunicare de masă.


Gestionarea unei crize, prin intermediul comunicării mediatice, aduce în discuţie modul în
care mass-media reinterpretează realitatea. Spre exemplu, reporterii aflaţi la faţa locului, prin
ierarhizarea ştirilor, atitudinea avută şi aparenţa de cunoscători ai fenomenului sau prin
comentariile pe care le fac, întăresc credinţa publicului că modul de desfăşurare a
evenimentelor din organizaţia analizată este obiectiv şi veridic. În acest mod, mass-media
poate deturna atenţia opiniei publice de la o serie de alte evenimente importante petrecute în
societate. Astfel, în funcţie de interesele lor, media pot prezenta o serie de crize fără a spune
nimic despre substanţa lor sau despre interesele celor care le-au iniţiat. În acest fel, Parenti
consideră golirea de conţinut a unor ştiri mediatice despre crize drept o modalitate de
eliminare a adevărului, o ostilitate a mediei faţă de aceste organizaţii.
Unul dintre riscurile cu care se confruntă în prezent mass-media, nu doar în timpul
crizelor şi conflictelor, este tratarea dezechilibrată a anumitor subiecte. Uneori, ea poate avea
tendinţa de a minimiza, de a omite sau chiar de a prezenta distorsionat acţiunile acelor forţe
care ar putea să-i pună în pericol propria stabilitate. În acelaşi timp, în lipsa unor subiecte care
să se vândă, ele pot să recurgă la practici, cum ar fi transformarea unor evenimente mai puţin
importante în crize, prin definirea lor şi acordarea unei atenţii suplimentare, chiar exagerate.
De cele mai multe ori, tipurile predominante de mediatizare din timpul crizelor au făcut
să fie pusă sub semnul întrebării independenţa şi neutralitatea presei. În mediatizarea
conflictelor, unde sunt implicaţi actori importanţi, mass-media riscă să devină părtinitoare,

61
uneori tacit, alteori direct, în funcţie de propriile interese. Desigur, poziţia mass-mediei într-o
criză depinde de contextul în care aceasta are loc.
Media poate amplifica/aplana un conflict sau o criză, poate fi folosită de către o serie de
organizaţii pentru atingerea unor scopuri, utilizând dezinformarea şi manipularea, iar în cazul
unor conflicte profunde, precum cele interreligioase sau interetnice, ea poate chiar activa
şi/sau dezactiva o serie de componente ale personalităţii umane, cu caracter-cheie în
menţinerea sau stingerea crizei. Efectele acestor acţiuni ale mass-media sunt cu atât mai
puternice cu cât, prin intermediul noilor tehnologii de comunicare în masă, mass-media a
devenit parte integrantă a globalizării.

62
TEMA 8

CRIZA DE IMAGINE

8.1. Criza de imagine – definiţie, conţinut


Criza de imagine reprezintă acel stadiu de deteriorare a imaginii unei organizaţii care
periclitează grav funcţionarea sau chiar existenţa acesteia.
După cum se ştie, imaginea unei organizaţii devine un bun al organizaţiei după ce
publicul a formulat o judecată de valoare la adresa ei. Orice organizaţie, indiferent de alte
considerente, se bucură în conştiinţa publică de o anumită imagine.
Există organizaţii care depind mai puţin de imaginea publică (de pildă, şcolile generale
obligatorii) şi altele pentru care imaginea publică este esenţială – fondurile de investiţii,
băncile comerciale, companiile de transport aerian etc. În cazul acestora, apariţia unei crize de
imagine are consecinţe grave, mergând până la încetarea activităţii prin insolvenţă.
Imaginea rezultă, în esenţă, din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile,
categoriile de public relevante le percep despre organizaţie. În procesul de formare /
cristalizare, imaginea organizaţiei apare sub forma unei succesiuni de reprezentări despre
aceasta, care se cristalizează ulterior sub forma notorietăţii, reputaţiei şi încrederii publice.
Procesul începe odată cu constituirea organizaţiei şi evoluează pe toată durata existenţei
acesteia.
Imaginea se structurează ca un complex informaţional bazat pe emiterea, recepţionarea
şi evaluarea mesajelor organizaţiei. În procesul de formare a imaginii, apar două tipuri de
mesaje: funcţionale şi transmise deliberat.
Mesajele funcţionale decurg din activitatea curentă a organizaţiei şi se referă la
aspecte concrete. O firmă comercială, de pildă, emite mesaje funcţionale privind locaţia
punctelor de desfacere, volumul vânzărilor, volumul şi calitatea mărfurilor, numărul de
angajaţi etc. Ele sunt recepţionate de un public relativ restrâns, compus din cei ce relaţionează
direct cu organizaţia (furnizori, clienţi, parteneri, investitori etc.) şi de cei situaţi în
proximitatea organizaţiei (de pildă – Administraţia pieţelor).

63
Mesajele transmise deliberat aparţin unor structuri specializate ale organizaţiei
(marketing, relaţii publice etc.) cu scopul de a contribui la receptarea favorabilă a mesajelor
funcţionale de către toate categoriile de public din aria de interes a organizaţiei. După caz,
sunt mesaje de informare, de explicare, de promovare, de menţinere în atenţie sau de
contracarare a unor informaţii nefavorabile.
Există două spaţii esenţiale pentru formarea imaginii:
– spaţiul de creare a vizibilităţii directe şi mediate (prin mass-media şi lideri de
opinie), care aparţine organizaţiei;
– spaţiul de generare a credibilităţii şi reputaţiei, în care sunt receptate mesajele
organizaţiei şi care aparţine publicului-ţintă.
Pentru a-şi promova o imagine favorabilă, organizaţia trebuie să acţioneze pentru
armonizarea celor două tipuri de mesaje. În practică, ele se pot combina în patru variante:
a) activitate bună + mesaj pozitiv = coerenţă, credibilitate;
b) activitate bună + mesaj negativ = incoerenţă, erodarea credibilităţii;
c) activitate slabă + mesaj pozitiv = manipulare, stare de precriză;
d) activitate slabă + mesaj negativ = stare de criză.
În cazul vizibilităţii directe, predomină mesajele emise de organizaţie prin contacte
nemijlocite cu publicul. Mesajele sunt concrete, consistente dar au o arie de acoperire
restrânsă. Vizibilitatea mediată cuprinde instantaneu o arie de acoperire largă, dar acurateţea
mesajelor şi corectitudinea construirii lor sunt aproximative.
Cauzele şi simptomele crizei de imagine se manifestă în cadrul comunicării mediate.
Mecanismul de apariţie a cauzelor crizei de imagine cuprinde următoarele componente:
a) distorsionarea / denaturarea / întreruperea mesajelor în spaţiul de creare a
vizibilităţii;
b) modificarea grilei de evaluare a publicului-ţintă. Dacă se cultivă ostilitatea faţă de
valorile şi conduita organizaţiei, mesajele organizaţiei intră în dezacord cu sistemul de valori
al publicului.
c) deteriorarea în timp a imaginii pozitive a organizaţiei. Campaniile mediatice
succesive produc fluctuaţii în percepţia publică asupra organizaţiei.
Apariţia unei crize de imagine are mai multe cauze:
1. Incapacitatea organizaţiei de a-şi crea o identitate puternică, relevantă atât în
interior, cât şi în afara ei. Dacă publicurile intern şi extern au percepţii similare despre
organizaţie, înseamnă că imaginea acesteia este viabilă şi coerentă.
2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea şi gestionarea unei
imagini coerente.

64
3. Imposibilitatea practică a organizaţiei de a deţine controlul total asupra mesajelor
din spaţiul de vizibilitate mediată. În acest sens, trebuie avut în vedere că organizaţia nu este
singurul furnizor de informaţii privind activitatea sa, iar canalele externe de comunicare îi
asigură, de regulă, o vizibilitate maximă pentru crize / aspecte negative şi o vizibilitate redusă
pentru aspecte pozitive.
4. Incapacitatea organizatorică de a-şi compatibiliza mesajele, datorită lipsei unor
structuri specializate în gestionarea imaginii sau a unor planuri / strategii în acest sens.
Semnalăm şi situaţia unui mediu comunicaţional perturbator (bruiaj informaţional), în care
mesajele organizaţiei sunt contracarate de cele provenind dintr-o sursă din afara organizaţiei.
Trăsăturile crizei de imagine sunt următoarele:
* nu apare brusc, spre deosebire de alte crize (organizaţională, comunicaţională) şi se
dezvoltă sinuos, pe măsura modificării percepţiilor indivizilor;
* este determinată de o criză de identitate a culturii organizaţionale, cu care se
împleteşte şi pe care o poate amplifica;
* este greu de identificat şi de separat de criza organizaţională sau comunicaţională
care o însoţeşte.
Printre efectele ei se numără:
* afectarea credibilităţii şi a legitimităţii unei organizaţii şi/sau domeniu de activitate;
* afectarea culturii organizaţionale şi a conduitei angajaţilor şi/sau clienţilor;
* în faza ei acută, declanşarea unei crize organizaţionale sau schimbarea misiunii unei
organizaţii în percepţia publică.

8.2. Analiza crizei de imagine


Analiza crizei de imagine este deosebit de importantă pentru orice organizaţie, atât
pentru a face posibile acţiuni preventive, cât şi pentru a iniţia activităţi de gestionare a crizei şi
de reducere, pe cât posibil, a consecinţelor ei negative. Ea îşi propune, în primul rând,
studierea crizei în toate etapele şi manifestările ei şi, în al doilea rând, stabilirea elementelor
implicate în criză şi a gradului de implicare al fiecăruia.
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activităţi care să facă posibile concluzii
pertinente şi strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
• identificarea şi evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
• studierea fiecărei faze (perioade) şi desprinderea concluziilor cu privire la:
– rolul principalelor evenimente;
– implicarea participanţilor;
– rolul şi consecinţele opoziţiilor implicării mijloacelor de comunicare în masă;

65
• studierea consecinţelor crizei:
– identificarea sensului modificărilor produse de criză;
– identificarea perspectivelor deschise/închise de criză.

Identificarea şi evaluarea fazelor crizei


Etapele crizei se pot derula succesiv, fază cu fază, sau aproape concomitent, atunci
când criza este de tip exploziv şi timpul ei de exteriorizare este foarte scurt.
Analiza fazelor crizei devine posibilă dacă identificăm fiecare fază în parte şi îi
stabilim conţinutul, raportându-ne de fiecare dată la ansamblul crizei. Principalele perioade
ale crizei de imagine sunt:
a) perioada premergătoare crizei;
b) declanşarea crizei;
c) criza propriu-zisă;
d) perioada postcriză;
e) situaţia prezentă / actuală – timpul în care noi studiem criza.
Perioada premergătoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu
precizie când începe această fază, însă se poate identifica cu mai multă precizie perioada ei de
încheiere în momentul în care criza este recunoscută în mod deschis de către toţi membrii
organizaţiei. Participanţii / intervenienţii percep semnele premergătoare crizei în momentul în
care rememorează trecutul în lumina crizei prezente. În momentul identificării crizei, analiza
perioadei premergătoare se face printr-un proces retrosperctiv, care presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnificaţie pentru imaginea
organizaţiei;
- descrierea acestor evenimente din perspectivă imagologică;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaţiei, cu legătură
între ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente şi care decurg
unele din altele (lanţul cauzal al evenimentelor).
Declanşarea crizei poate îmbrăca forme multiple. De obicei, începutul crizei este
raportat la un eveniment precis, care nu este întotdeauna acelaşi pentru toţi membrii
organizaţiei. Acest eveniment – intern sau extern – dă expresie unei modificări a echilibrului
relaţiilor de putere dintre polul dominant (organizaţia ca distribuitor autorizat de informaţie şi
ca deţinător al informaţiei) şi polul dominat (publicul în calitate de receptor de informaţie şi
de producător de imagine).

66
Evenimentul care marchează începutul crizei este legat, de obicei, de două aspecte
esenţiale: a) mutaţia polului dominant şi b) amestecul instanţelor exterioare.
Mutaţia polului dominant se reflectă în înregistrarea unor modificări notabile ale
caracterului comunicării: erodarea poziţiei organizaţiei ca centru de informare veridică şi
credibilă, sau punerea ei în umbră de către un centru de informare exterior organizaţiei;
modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ şi
de legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficială – prin liderul
organizaţiei, purtătorul de cuvânt –, limitarea accesului la informaţie, reducerea contactelor
directe cu membrii organizaţiei); reducerea vizibilităţii organizaţiei în spaţiul comunicării
publice (reducerea numărului de ştiri în mass-media, reducerea participărilor organizaţiei la
manifestări publice).
Amestecul instanţelor exterioare are în vedere mass-media, organizaţiile concurente,
liderii de opinie şi se materializează în activităţi de control oficial şi neoficial al comunicării
organizaţiei, manifestarea publică a unor evaluări critice, redirecţionarea mesajelor şi a
interesului public, orientarea percepţiilor şi atitudinilor, impunerea temelor dezbaterii publice,
precum şi a sensurilor şi semnificaţiilor evenimentelor percepute în spaţiul public, având
consecinţe în interiorul organizaţiei. Are loc schimbarea şi reorientarea fluxurilor
informaţionale interne prin creşterea numărului liderilor de opinie internă informali şi a
canalelor de informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de scurgere
a informaţiilor, pierderea controlului asupra informaţiei, scăderea credibilităţii surselor de
informare oficială şi a informaţiilor vehiculate, modificarea structurii temelor şi a mesajelor
comunicării interne şi externe.
Declanşatorul crizei este foarte important în evoluţia acesteia. Acesta determină
erodarea treptată sau bruscă a credibilităţii organizaţiei, punând sub semnul întrebării
elementele de identitate ale acesteia. El poate fi evident sau difuz. Dacă declanşatorul este un
eveniment brusc, cu urmări deosebit de negative, el va imprima crizei o evoluţie explozivă,
accelerată. Dacă, însă, declanşatorul este difuz, starea de criză se instalează latent, mai puţin
evident, putând chiar trece neobservată pentru unii dintre membrii organizaţiei.
Declanşatorul este semnul vizibil al unui antagonism care marchează începutul crizei.
El generează discontinuităţi în semnificaţiile atribuite unor valori ale organizaţiei (seriozitate,
profesionalism, organizaţie, eficienţă etc.), determină apariţia unor reprezentări negative şi
focalizează atenţia pe anumite elemente ale organizaţiei, care devin mai vizibile şi mai
distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, definit, apoi descris. Deşi este foarte
important în evoluţia crizei, declanşatorul nu trebuie identificat cu criza.

67
Criza propriu-zisă are manifestări multiple, de aceea şi analiza ei este o întreprindere
complexă şi riscantă. Pentru a surprinde formele de manifestare şi consecinţele crizei, analiza
trebuie să evidenţieze aspectele privind:
- notorietatea şi vizibilitatea organizaţiei;
- nivelul de încredere de care se bucură organizaţia în mediul social;
- nivelul de consolidare a identităţii organizaţiei;
- gradul de acceptare a organizaţiei prin captarea bunăvoinţei publicului;
- succesul de piaţă (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
- controlul asupra informaţiilor care intră şi ies din organizaţie;
- manifestările acute în comportamentul publicului intern şi extern în momentul
conştientizării crizei de imagine;
- manifestarea contradicţiilor acute şi generalizarea rupturilor în promovarea şi
acceptarea valorilor organizaţiei.
Sfârşitul acestei etape este marcat de apariţia unei decizii care tranşează întreaga
situaţie, decizie ce constituie elementul-cheie în stoparea crizei. Durata crizei este cuprinsă
între evenimentul declanşator şi decizia tranşantă care încheie criza.
Perioada postcriză poate fi identificată după două criterii:
a) îmbunătăţirea imaginii organizaţiei şi recâştigarea încrederii publicului.
Organizaţia îşi reia activitatea normală, îşi conservă şi consolidează identitatea, restabileşte
fluxurile informaţionale interne şi externe;
b) erodarea totală a imaginii organizaţiei, a produselor şi serviciilor sale,
dezmembrarea organizaţiei şi crearea unei noi identităţi prin apariţia unei noi legitimităţi;
apariţia unor noi structuri şi elemente de identitate ale noii organizaţii; reinstaurarea relaţiilor
de putere; restructurarea polului dominant şi funcţionarea lui după principii noi; un nou
discurs al polului dominant, care întruneşte adeziunea membrilor organizaţiei şi a categoriilor
de public relevante.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora şi ierarhizarea lor după
importanţă şi consecinţe. De asemenea, este necesară stabilirea relaţiei între evenimente din
perspectiva influenţei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a
imaginii în ansamblul ei. Evenimentele în derularea lor succesivă se influenţează reciproc, nu
în mod necesar după schema cauză-efect, potenţându-şi sau erodându-şi efectele în modalităţi
ce depind de context, de interesele şi convingerile oamenilor, de sistemul de relaţii intra şi
interorganizaţionale, de reprezentările despre evenimente, de calitatea canalelor de
comunicaţii, de numărul şi semnificaţia barierelor de comunicare etc.

68
Implicarea actorilor / intervenienţilor (organizaţii, lideri de opinie, alte personalităţi)
este fundamentală pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie să scoată în
evidenţă actorii implicaţi încă de la începutul crizei şi cei implicaţi în diferite etape ale crizei.
Rolul acestora în criză poate fi stabilit dacă identificăm actorii care au declanşat criza,
care au agravat criza, care au accelerat/cronicizat criza, care au rezolvat criza, care au luat
decizia-cheie pentru rezolvarea crizei, care trebuiau să se implice şi nu s-au implicat, ca şi
obiectivele declarate ascunse ale actorilor, diferenţele dintre obiectivele declarate şi acţiunile
actorilor.
O analiză pertinentă trebuie să reflecte poziţia informaţională a actorilor (ce ştiu
actorii, ce nu ştiu, ce pretind că ştiu şi se constată că nu ştiu, prin ce canale se informează ei),
ce ascund în mod evident, care este starea lor psihică (frică, teamă, nepăsare, resemnare etc.),
de ce acţiuni potenţiale sunt capabili (sacrificiu, violenţă, atitudini constructive, raţionale,
iraţionale, absenţă, consolare etc.), la ce fapte, informaţii, acţiuni sunt sensibili, care este
capacitatea lor de reacţie, care este nivelul de lor afectare (grupurile afectate imediat;
grupurile care au pierdut cel mai mult; grupurile care au câştigat cel mai mult; grupurile
afectate indirect; grupurile afectate direct, dar cu întârziere; grupurile neafectate).
O mare atenţie trebuie acordată stabilirii rolului actorilor în context: factorii de
vecinătate (spectatorii), actorii instituţionalizaţi (organizaţii interne şi internaţionale
interesate de criza analizată), actorii spaţiului mediatic (mass-media internă şi internaţională,
sisteme de informare specifice), actorii spaţiului de interpretare (interpretare politică,
economică, ideologică, ştiinţifică etc.).
Mediatorii sunt, de regulă, actori importanţi. Analiza mediatorilor trebuie să scoată în
evidenţă provenienţa lor (dacă sunt din organizaţie sau din afara ei), interesele lor în
organizaţie, în anumite evenimente, implicarea lor directă sau indirectă, obiectivele declarate /
ascunse ale acestora, asumarea de către mass-media a rolului de mediator.
Rolul şi consecinţele diferenţelor în analiza crizei sunt evidente. Diferenţele se
amplifică în această situaţie, luând o traiectorie imprevizibilă. Principalele diferenţe care
influenţează imaginea organizaţiei sunt: diferenţe de statut, diferenţe de rol, diferenţele de
salariu, diferenţele de nivel de trai, diferenţele de putere şi de decizie. Toate acestea se pot
transforma în antagonisme, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales în condiţiile supunerii lor
în dezbateri publice. Ca urmare, analiza crizei de imagine trebuie să evidenţieze diferenţele
dominante, diferenţele acceptate în organizaţie şi cele neacceptate, diferenţele formale (cele
stabilite ierarhic prin norme şi legi), diferenţele informale (cele stabilite artificial prin crearea
de avantaje şi prin abuzuri), diferenţele patologice (evident anormale, disproporţionate şi
excentrice), evoluţia principalelor diferenţe şi consecinţele lor posibile. Se adaugă la acestea

69
deficienţele informării interne, diferenţele privind accesul la informaţia specifică şi/sau
publică a membrilor organizaţiei, blocarea fluxurilor informaţionale pe verticală şi orizontală.
Evoluţia crizei de imagine pune în evidenţă diferenţe ireconciliabile: diferenţele dintre
salariile mari ale conducerii şi salariile angajaţilor de rând; diferenţele dintre puterea de
decizie a managementului, care devine discreţionară şi abuzivă, şi lipsa de decizie a
angajaţilor, care asistă neputincioşi la erodarea propriilor interese etc.
Analiza de acest tip trebuie să identifice, în primul rând, acele diferenţe care pot avea
o evoluţie periculoasă şi care se pot transforma rapid în opoziţie, mai ales cele care vizează un
număr mare de angajaţi şi a căror acţiune poate fi determinată pe timpul crizei.
Diferenţele dintre organizaţie şi elementele mediului extern sunt importante pentru
modul de percepţie şi reprezentările despre organizaţie. Ca urmare, trebuie analizate cel puţin
următoarele diferenţe: locul şi rolul diferit al organizaţiilor în ierarhia organizaţiilor de acelaşi
tip; locul diferit ocupat de organizaţii în aprecierea, evaluarea şi preferinţele publicului (în
manifestarea încrederii, alegerii etc.); diferenţe privind orizontul de interpretare şi nivelul de
profesionalizare al organizaţiilor; diferenţe între orizonturile de aşteptare ale publicului şi
oferta organizaţională; diferenţe privind accesul la informaţii, decizie, resurse şi public;
diferenţe de interese ale organizaţiilor etc.
Rolul şi consecinţele contradicţiilor generate de criză relevă elementele de
dinamică şi escaladare ale acesteia. Contradicţiile percepute de către membrii organizaţiei
produc reprezentări şi imagini negative, care determină opinii exprimate vehement, atitudini
orientate spre persoane şi structuri care devin indezirabile, acţiuni care de multe ori sunt
scăpate de sub control. Contradicţiile, ca motiv al acţiunii oamenilor, exprimă latura
distructivă a crizei, îndreptată împotriva elementelor de putere şi de identitate ale organizaţiei.
Analiza trebuie să conducă la identificarea principalelor contradicţii din organizaţie şi
din afara acesteia, a actorilor contradicţiilor, a consecinţelor acestora pe timpul crizei şi după
criză. De asemenea, trebuie să stabilească contradicţiile care se desfăşoară în limita normelor
în vigoare (contradicţii considerate normale), contradicţii care încalcă normele în vigoare
(considerate anormale), contradicţiile benefice pentru organizaţie şi cele distructive, evoluţia
contradicţiilor şi consecinţele lor.
Analiza contradicţiilor va evidenţia rolul dominant al acestora în escaladarea tuturor
tipurilor de conflicte ce ies în evidenţă pe timpul crizei. Pentru aceasta, se vor identifica
principalele contradicţii, actorii contradicţiilor, consecinţele contradicţiilor pe timpul crizei şi
consecinţele lor după criză. Mai mult decât atât, analiza atentă va scoate în evidenţă
contradicţiile principale, contradicţiile secundare, transformarea contradicţiilor secundare în

70
principale şi invers, factorii care au determinat apariţia şi dezvoltarea principalelor
contradicţii.
Analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă în derularea crizei
de imagine ridică numeroase dificultăţi. Ea presupune monitorizarea sistematică a presei,
identificarea tuturor informaţiilor vehiculate despre organizaţie pe timpul crizei, studierea
modului în care a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului în care a redat
informaţiile transmise de la centrele de decizie şi de gestionare a crizei, precum şi de către
liderii de opinie. De asemenea, este important să stabilim cadrul favorabil sau defavorabil
creat de mijloacele de comunicare în masă, imaginile pozitive/negative induse de către
acestea, publicul-ţintă vizat şi, dacă este cazul, tipurile de manipulare şi consecinţele lor.
Studierea consecinţelor crizei presupune o analiză pe două coordonate principale: a)
identificarea sensului modificărilor impuse de criză; b) identificarea perspectivelor
deschise/închise de criză.
Prima coordonată impune stabilirea atât a modificărilor principale, de esenţă, în toate
elementele şi activităţile organizaţiei, cât şi a celor secundare, de mai mică importanţă, rolul
lor pozitiv sau negativ fiind evaluat pe întreaga durată a crizei. Ea va evidenţia consecinţele
pe termen lung şi pe termen scurt ale crizei, analizând caracterul lor benefic sau distructiv atât
asupra managementului şi personalului, cât şi asupra funcţionalităţii structurilor, relaţiilor de
muncă, de conducere şi de putere ale organizaţiei.
A doua coordonată va analiza perspectivele de dezvoltare şi de conservare deschise
sau închise de criza de imagine. Perspectivele deschise de criză vor fi folosite pentru
dezvoltarea şi consolidarea organizaţiei în noile condiţii de existenţă, iar perspectivele închise
de criză vor fi studiate pentru evitarea unor greşeli în elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioară.

71
Lectură

Tehnici de rezolvare a crizei de imagine1

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecinţe negative în toate domeniile de


activitate şi în toate structurile organizaţiei. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine
depinde în mod esenţial de concepţia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei
concepţii şi de modalităţile concrete de soluţionare. Ca urmare, performanţa tehnicilor
utilizate şi adecvarea lor la situaţia concretă a organizaţiei sunt esenţiale pentru rezolvarea
oricărei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie să aibă în vedere atât rezolvarea problemelor
de funcţionare efectivă a organizaţiei, cât şi aspectele comunicaţionale. În situaţiile specifice
unor organizaţii, este posibil ca numai unele tehnici să fie aplicabile, în funcţie de
complexitatea problemelor cu care acestea se confruntă. Este de reţinut că numai o strategie
bine fundamentată şi sprijină logistic poate asigura obţinerea rezultatelor scontate.
Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor
departamente ale organizaţiei, ci a tuturor membrilor ei. De regulă, la organizaţiile mari,
coordonarea acţiunilor este asigurată de echipa de criză condusă de liderul organizaţiei sau de
o persoană numită de acesta. Organizaţiile mai mici, datorită resurselor limitate de personal,
pot cere sprijinul unor firme specializate în gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor
demersurilor în acest domeniu este păstrarea reputaţiei organizaţiei şi, prin aceasta,
conservarea capitalului de încredere al publicului relevant pentru organizaţie.
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:
1. managementul comunicării organizaţiei;
2. minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
3. reducerea mediatizării negative în presă;
1
Textul este reprodus, cu unele modificări, după I. Chiciudean, V. Ţoneş, Gestiunea crizelor de imagine,
Bucureşti, 2002, p. 113-118.

72
Managementul comunicării organizaţiei
Când o organizaţie se află într-o criză de imagine majoră, care îi ameninţă reputaţia,
atât liderii, cât şi structura de relaţii publice sunt supuşi unui stres deosebit. La problemele de
natură economică, financiară, juridică, tehnologică sau de altă natură, se adaugă cele legate de
o masivă solicitare de informaţii, din partea atât a publicului intern, cât şi a celui extern.
Publicul doreşte să cunoască ce, când, cum, unde s-a întâmplat şi cine este vinovat de cele
întâmplate. Mass-media se va erija în purtătorul de cuvânt al unui public avid de informaţie
corectă, oportună şi completă. Modul în care organizaţia reuşeşte să gestioneze situaţiile
dificile şi să comunice eficient atât în interior, cât şi în exterior demonstrează gradul ei de
pregătire pentru situaţii de criză. Altfel spus, nu este de ajuns să fie depuse toate eforturile
pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcţionării organizaţiei, calităţii
produselor şi serviciilor oferite pe piaţă sau asupra oamenilor şi mediului. Trebuie să fie
comunicate publicului acţiunile care se întreprind, încât acesta să fie făcut părtaş la eforturile
de rezolvare a problemelor. Dacă organizaţia nu va fi în măsură să-şi comunice propriile
mesaje, atunci această funcţie va fi preluată de o sursă exterioară (mass-media sau alţi lideri
de opinie), care vor informa publicul în conformitate cu propriile interese şi, de cele mai
multe ori, în detrimentul organizaţiei aflate în dificultate. Mai mult decât în situaţiile de
normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capătă o puternică nuanţă emoţională, care vine
în întâmpinarea îngrijorării publicului.
Unele organizaţii reacţionează cu francheţe, comunicând deschis dificultăţile prin care
trec şi îşi manifestă îngrijorarea faţă de binele public. Altele încearcă să evite furtuna,
ţinându-se departe de mass-media şi de întrebările publicului şi negând existenţa unor
probleme. Acestea creează impresia că pun interesele proprii mai presus de interesul public.
Două mari companii, Johnson & Johnson şi Exxon Corporation, care au trecut prin crize
majore, pot fi luate drept exemple pentru cele două tipuri de comportamente comunicaţionale.
Compania Johnson & Johnson, victimă a unei acţiuni criminale în cazul medicamentului
Tylenol, a fost apreciată pentru modul în care a gestionat situaţia de criză. În schimb,
compania Exxon a suferit un dezastru de relaţii publice şi a fost blamată de public pentru
modul în care s-a comportat.
Succesul companiei Johnson & Johnson se datorează politicii de comunicare deschisă
cu publicul, prin desfăşurarea unei campanii susţinute de informare publică pe toată durata
crizei; relaţiei prieteneşti, parteneriale cu mass-media şi credo-ului: "Securitatea
consumatorului înainte de toate". Campania s-a deschis cu o videoteleconferinţă desfăşurată
la New York, la care au fost conectate 30 de oraşe importante. Au fost trimise, prin e-mail,

73
pentru mass-media, 2.500 de invitaţii. Au răspuns invitaţiei 500 de reprezentanţi ai presei. Au
fost stabilite conexiuni telefonice, în dublu sens, în Philadelphia, Chicago, Los Angeles şi
Washington, pentru ca reporterii să pună întrebări în direct reprezentanţilor firmei din New
York. Reporterii din alte 25 oraşe puteau auzi întrebările şi răspunsurile. Teleconferinţa a
durat 90 de minute. În cadrul ei au făcut prezentări şi au răspuns la întrebări James E. Burke,
director adjunct executiv, şi alţi doi membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile
ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate împotriva falsificării, şi o casetă video cu
declaraţia de susţinere a ministrului Alimentaţiei şi Produselor Farmaceutice.
De asemenea, în cadrul teleconferinţei, Burke a mulţumit presei pentru corectitudinea
şi responsabilitatea cu care jurnaliştii au prezentat cazurile de îmbolnăvire şi deces datorate
cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor şi editorilor să audă un
asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaţia pe termen lung a
firmei Johnson & Johnson cu mass-media.
În celălalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucţioniste a liderilor,
care nu au acceptat de la început informarea publicului prin presă; creării unei relaţii încordate
cu guvernul federal şi guvernele statelor implicate în criză, care a generat percepţia unei
companii războinice, nepăsătoare şi necooperante; inexistenţei unui plan de criză pentru riscul
deversărilor accidentale de petrol.
Mai târziu, într-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul
companiei Exxon, accepta ideea că "Din punctul de vedere al relaţiilor publice, probabil că
ar fi fost mai bine dacă aş fi fost acolo" (n.r. la faţa locului, în Alaska).
Întrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui să gestioneze o asemenea
criză, el a afirmat că "trebuie să ai întotdeauna un plan de relaţii publice, chiar dacă ţi-e greu
să accepţi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidentală de petrol".
Puţine organizaţii au trebuit să înveţe o lecţie de relaţii publice atât de costisitoare.
După studii îndelungate, George W. Corrick (cercetător la Universitatea din Florida de
Nord) şi John S. Detweiler (cercetător la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la
concluzia că situaţiile de criză pot contribui la mobilizarea forţelor comunităţilor locale.
"De multe ori, acţiunile cetăţenilor sunt determinate de crize. Multe organizaţii
nonprofit şi grupuri de acţiune cetăţenească au apărut în urma producerii unor evenimente
tragice. Publicitatea făcută în cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat
multe comunităţi să iniţieze acţiuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru
ajutorarea persoanelor suferind de afecţiuni rar întâlnite pot stimula iniţiative noi în
domeniul sănătăţii. Prezentarea de către presă a condiţiilor neadecvate în care locuiesc mulţi
oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune în domeniul locuinţelor. Multe mişcări

74
legate de reforma justiţiei au început în acest fel. Multe grupuri activând în domeniul
protecţiei mediului s-au născut şi s-au dezvoltat cu rapiditate în perioadele de aprinsă
controversă asupra utilităţii unor programe industriale şi pericolului pe care îl reprezentau
pentru resursele naturale ale comunităţii sau pentru valoarea turistică a zonelor afectate de
astfel de proiecte".
Profesioniştii de relaţii publice pot dezvolta obiective care să urmărească mobilizarea
publicului intern al organizaţiei sau instituţiei, în scopul amplificării sentimentului de
identificare cu organizaţia, comunicării mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.

Minimizarea daunelor produse pe durata crizei


Crizele de imagine pot izbucni oricând, în ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din
primele momente, eforturile liderilor trebuie să fie orientate pentru localizarea şi minimizarea
daunelor produse în interiorul şi în mediul extern al organizaţiei puse în faţa unei situaţii
critice. Organizaţia trebuie să-şi protejeze propriul personal, să asigure, pe cât posibil,
continuarea normală a activităţii, să evite extinderea efectelor crizei asupra mediului
înconjurător, asupra clienţilor sau partenerilor. În funcţie de domeniul de activitate al
organizaţiei şi de tipul crizei, aceste efecte pot fi de natură politică, economică, financiară,
juridică, ecologică, psihologică etc. Indiferent de situaţie, percepţia publică este puternic
influenţată de altruismul pe care organizaţia îl probează în acţiunile sale.
Dacă publicul percepe că politicile organizaţiei sunt dominate de aşa-numita
psihologie a "apariţiei reduse în presă" şi nu de protejarea vieţii individuale sau a proprietăţii,
atunci un "incident" poate lua proporţiile unei crize.
Un eveniment soldat cu răniri sau decese, cu puternică reflectare negativă în presă, se
poate transforma într-o campanie mass-media, în care atenţia este concentrată mai puţin
asupra incidentului şi mai mult asupra acţiunilor şi politicilor faţă de clienţi.
Incidentele şi acuzaţiile repetate pot duce la apariţia unei percepţii care să reliefeze
lipsa de interes al organizaţiei faţă de opinia publică.
Chiar organizaţiile cu o puternică tradiţie a relaţiilor excelente cu clienţii şi cu mass-
media pot avea probleme atunci când se instalează percepţia că totul se datorează dorinţei de a
proteja propria imagine. Nu acelaşi lucru se va întâmpla dacă organizaţia probează în practică
preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecţia bunurilor şi siguranţa clienţilor.
Imaginea de organizaţie responsabilă se va consolida şi mai mult dacă, pe timpul situaţiei de
criză, organizaţia se va supune controlului sau va acţiona împreună cu o instituţie publică
recunoscută ca autoritate în domeniu (procuratură, poliţie, pompieri, agenţii guvernamentale,
organizaţii neguvernamentale etc.).

75
Minimizarea mediatizării negative în presă
Pe durata unei crize, există tendinţa ca mass-media să prezinte, cu predilecţie,
aspectele negative legate de activitatea organizaţiei. În aceste momente, contează mai puţin
corectitudinea şi legalitatea acţiunilor anterioare, grija faţă de binele public pe care organizaţia
le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizaţiei şi structurile de relaţii publice sunt
obligate să găsească mijloacele capabile să reducă mediatizarea negativă, să asigure, în acelaşi
timp, o informare echilibrată a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie să aibă
în vedere aspecte care orientează activitatea jurnaliştilor pe timpul unei crize:
a) Cu cât este mai mare aura de confidenţialitate percepută de mass-media, cu atât mai
mari, îndelungate şi inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis (Aceste
tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri de informaţii.).
b) Minciunile sau ceea ce este perceput ca minciună, odată ce sunt sesizate de mass-
media, vor fi considerate ca manifestări de cinism de către jurnalişti şi public.
c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabilă a unui eveniment
de către mass-media, pot amplifica ca intensitate, durată şi inventivitate această prezentare sau
chiar pot conduce la implicarea unei a treia părţi văzută ca stând în calea aflării adevărului.
d) Cu cât presa percepe mai mult că o informare este ţinută ascunsă, cu atât mai mari
vor fi eforturile acesteia de a obţine informaţia şi de a extinde cercetarea către alte surse.
e) Cu cât presa are posibilitatea să extragă mai multe aspecte noi pe durata desfăşurării
evenimentului, cu atât relatarea va creşte în intensitate (ca spaţiu şi timp alocat de către mass-
media) şi prezentarea se va face într-o formă distinctă.
f) Poate fi aşteptată o relaţie între situaţiile competitive legate de accesul mass-media
la informaţii şi intensitatea, durata şi cantitatea mediatizării. Se pare că, în general, cea mai
redusă mediatizare va fi în situaţia existenţei unei reduse competiţii între mijloacele de
comunicare în masă şi cea mai mare în situaţiile de competiţie pentru obţinerea exclusivităţii
mediatizării.
g) Cu cât este mai mare competiţia între mijloacele de informare în masă, cu atât
acestea vor fi mai înclinate să accepte informaţii neverificate, să facă greşeli şi să extindă baza
cercetării informaţiilor.
h) Cu cât este mai mare competiţia între mijloacele de comunicare în masă şi între
acestea şi sursele de informaţii, cu atât este mai mare probabilitatea potenţării situaţiilor
explozive şi de escaladare a conflictului. Apare posibilitatea de înmulţire a erorilor şi de
creştere a partizanatului din partea ambelor părţi.

76
i) O organizaţie poate fi blamată în prima zi de mediatizare, după ce a dezvăluit
prompt, complet şi deschis o informaţie importantă şi culpabilizatoare. Relatarea completă a
situaţiei este mai atractivă pentru mass-media şi mai benefică pentru organizaţie decât cea
tergiversată, situaţie care amplifică şi prelungeşte mediatizarea negativă.

77