Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Psihologie și Științe ale Educației

LUCRU INDIVIDUAL
Disciplina: Management general
Tema: ,,Definirea organizării ca
funcție managerială”

Chișinău, 2016
 Plan:

1. Conceptualizarea organizării ca funcție managerială.

2. Tipurile de organizare.

3. Interdependența dintre structura formală și cea informal.

4. Concluzii.

5. Bibliografie.
1. Conceptualizarea organizării ca funcție managerială.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice care pot
fi grupate în câteva funcţii obligatorii pentru conducător, indiferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funcţiile managementului, a fost Henri Fayol (1916). Conform
concepţiilor sale, funcţiile managementului sunt următoarele:

- prevederea şi planificarea (examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de acţiune);

organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
- organizarea (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi performanţelor
subordonaţilor);
- coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor);
- controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor şi
standardelor fixate).

Pe parcursul anilor mulţi autori au preluat şi dezvoltat mai departe aceste 5 funcţii
stabilite de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un şir de precizări şi
lărgiri de conţinut a fiecărei funcţii:

- funcţia de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,

programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor);
- funcţia de organizare (are în vedere gruparea activităţilor de muncă, definirea şi
delegarea împuternicirilor, stabilirea relaţiilor de conducere);
- funcţia de coordonare (include echilibrarea oamenilor şi structurilor, a timpului de
execuţie, integrarea intereselor);
- funcţia de motivare (vizează o multitudine de acţiuni cum ar fi: selecţia, angajarea,
comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, învăţarea, compensarea,
concedierea);
- funcţia de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanţă, evaluarea
rezultatelor obţinute, măsurarea progreselor realizate în muncă, generarea unor acţiuni
de corijare).

În cele mai multe lucrări dedicate managementului aceste funcţii se regăsesc, chiar dacă
uşor diferă ca denumire sau număr. Aceste funcţii reies şi din definiţia managementului dată de
către Daft, 1994: “Managementul este atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă
şi efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor”. Indiferent de
specificul activităţii managerilor şi nivelullor ierarhic, funcţiile managementului se îndeplinesc
în fiecare organizaţie.

Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea în opera a

deciziei adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat în
vederea aplicarii ei si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramâne sa fie executat în
cadrul organizării propriu zise.

Funcţia de organizare defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul

cărora se divizează activitatea organizaţiei, stabilindu-se şi determinându-se subactivităţile şi
sarcinile corespunzătoare concrete.

În definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori

contradictorii. H. Fayol [5, pag. 14] defineste organizarea în felul urmator: "a organiza întreprin-
derea înseamna a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj,
bani, personal". De aici rezulta ca Fayol trateaza organizarea în  sensul practic al cuvântului.

Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara în afara

procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta "influentarea de corectie
asupra obiectului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia"[4, pag.
10]. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, în conceptia ciberneticii atât sistemul condus cât si
cel conducator se presupun ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin
rigida, pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzatoare programului. Revoluția industrială a
fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite moduri face capabil un
grup de oameni să realizeze, să obțină mai mult decât ar fi putut în modalitățile tradiționale.
Organizarea muncii a fost şi unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiințific.
Unul din aspectele esențiale ale funcției de organizare îl constitue decizia privind cine să
îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizației, inclusiv activitatea
sau sarcina de conducere.

Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea

nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în functie de care capata un anumit
continut. Concretizând la nivelul societatii comerciale, organizarea poate fi privita ca
determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc însumate într-un
complex de masuri ce vizeaza realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rationala si
mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane ale societatii comerciale [2, pag. 21-23].
Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice capabile, sa
asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii trebuie sa fie, în acelasi timp, si eficace.
Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza înzestrarea tehnica si
procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot prin
organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze în mod
corespunzator sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu
ajutorul unor metode si mijloace eficace.

În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comerciale este

posibil sa se desfasoare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii,
metode si tehnici fundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului
organizatoric, singura sursa generatoare de coerenta actionala, de disciplina si ordine functionala
si se creeaza posibilitatea adaptarii societatii comerciale la schimbarile ce se produc în per-
manenta în activitatea sa practica.

Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda cât mai
fidel nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitând adaptarea rapida si fara dificultati
la schimbarile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica.

Scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse și să

cuprindă relațiile ierarhice necesare. [1, pag. 25]

Deci, într-o organizație sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca
aceasta să poată să-şi execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. Managerul este cel
care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activitățile specifice prin delegarea deopotrivă
a sarcinilor şi autorității, respectiv dreptul de a aloca şi folosi resursele organizaționale pentru
indivizi. Aceşti destinatari ai delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi
cu succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se consideră răspunzători
față de manager, deoarece prin delegare se realizează îndeplinirea sarcinilor prin activitatea
altora.

2. Tipurile de organizare.

Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se întelege stabilirea principalelor

categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii
comerciale, organizarea structurala consta în gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor în functie de anumite criterii si repartizarea acestora în scopul realizarii lor, pe grupuri
de lucru si salariati în vederea concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru
realizarea obiectivelor societatii comerciale. si tot pe planul comparatiei între cele doua forme
principale de organizare a societatii comerciale, vom retine ca, în timp ce rezultatul organizarii
procesuale îl reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, rezultatul organizarii
structurale îl reprezinta serviciile, sectiile, birourile si  altele,  pe scurt,  structura organizatorica.

3. Interdependența dintre structura formală și cea informal.

Mc Gregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizarii

întreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca
pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la
obiectivele întreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte necesita din
partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si partea managerilor un
efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de organizare moderne.

Existenta si activitatea oricarei societati  comerciale se bazeaza pe organizarea sa

formala. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele
umane spre realizarea obiectivelor societatii comerciale. Potentialul de actiune al acesteia este
dat de organizarea sa formala, reprezentata în principal prin structura organizatorica. Organizarea
formală se referă la funcții, post, compartimente, relații organizatorice, nivelul ierarhice, ceea ce
asigură funcționalitatea directă a organizației propriu-zise. Iar organizarea informală există
paralel cu organizarea formala, fiind alcatuita din: grupurile informale, legaturile informale
dintre functionarii publici, autoritatea informala, atitudinile si sistemele de valori. Aparitia si
functionarea organizarii informale este generata de o serie de factori ca: interesele si preocuparile
comune, comuniunea profesiunii, nemultumirea resimtita în comun fata de superiori, aspiratii si
preocupari comune [3, pag. 35].

Componenta fundamentala a organizarii informale o reprezinta grupul informal. El poate fi

definit ca un ansamblu de functionari publici aflati în relatii interpersonale bazate pe
similitudine, raporturi dominant afective si nevoi comune [5, pag. 28].

În asigurarea unui echilibru rational si eficient între organizarea formala si cea informala
managerul are datoria sa tina seama de asemanarile si deosebirile dintre ele. Avem în vedere ca
asemanari: apar si se manifesta în cadrul aceleasi institutii; vizeaza si servesc realizarii unor
obiective, care de multe ori pot fi chiar similare; se caracterizeaza prin generalitate si dinamism.
Între organizarea formala si organizarea informala exista si deosebiri de care managerul trebuie
sa tina seama. Astfel, în timp ce structura formala reprezinta organizarea ierarhica si functionala
a institutiei, cu caracterul sau oficial si obligatoriu, structura informala reprezinta organizarea
ierarhica si functionala cu caracterul sau neoficial si obligatoriu. O alta deosebire consta în marea
mobilitate a structurii informale raportata la cea formala, caracteristica generata de faptul ca
structura informala este absolvita de acte normative, de tipare metodologice, de reglementari
oficiale, si alte îngradiri de acest gen.

Misiunea managerului este de a combina eficient organizarea formală și organizarea

informală întru asigurarea echilibrului și funcționalității dinamice a instituției.

4. Concluzii

Sintetizînd informația analizată în literatura de specialitate, putem afirma că organizarea

constă în:

- definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment;

- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;

- repartizarea echitabilă a sarcinilor;

- stabilirea relaţiilor între compartimente;

- stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;

- repartizarea/gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.

Deci, prin funcţia de organizare, utilizând corect resursele de care dispune organizaţia
(materiale, financiare, umane, informaţionale) şi în concordanţă cu condiţiile mediului extern
(economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducătorul trebuie să rezolve toate
problemele apărute, stabilind locul, rolul şi responsabilitatea fiecărui membru al organizaţiei.

5. Bibliografie

1. V. Cojocaru, N. Socolnic.,, Management educațional”

2. Ioan M. Miclăuş, Mircea M. Miclăuş „Management general” 2007
3. Panainte N., Andrei N., aurelian I., „Managementul organizaţiei” Ed. Sedcom Libris,
2014
4. N. Burlacu, V. Cojocaru, Management . Chiúinău, ASEM, 2000.
5. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002