TEMA VI Incadrarea culturii americane in abordarea lui Gr.

Hofstede
SUA
Competiţia în context cultural american

Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe

firma/întreprinderea privată; chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile, statul – fie
el cel federal, statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea
generată de competiţie între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaţie este motivată sau
are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul
fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii, profitul fiind privit ca o consecinţă a
rămânerii în afaceri; totuşi, top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte
profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor.
SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume, societate bazată pe
individualism şi competiţie, societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare şi sărăcie,
câştig sau pierdere, soluţii rapide la o problemă sau lipsa unei soluţii etc. Pentru americanul
obişnuit există „da sau nu” (alb – negru) şi mai rar nuanţa „de poate” între extreme a valorilor
culturale ale lumii de afaceri:1
- sinceritatea raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între profesional şi viaţa
particulară; se formează greu relaţii de prietenie, apropierea între persoane şi
obţinerea încrederii este lentă etc.
- individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă; competiţia
este corectă între grupuri pe diverse domenii; familia şi grupul sunt situate pe plan
secundar; copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui
încă de la vârsta de 18 ani; copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.
- libertate şi democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a
profesiei, de a critica autoritatea publică; libertatea de aţi alege propriul destin, fie că
eşti învingător fie că eşuezi; presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de
drept, chiar dacă nu au un statut oficial;2
- o concurenţă foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli
permanent într-o competiţie oarecare; acest spirit se induce încă din familie şi clasele
primare fiecărui copil;

1
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
2
Charles W. Hill – Op. cit.
 - drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre şi garantate; SUA rămâne „ţara tuturor posibilităţilor”, orice persoană
poate acceda la bani, putere şi influenţă;
- nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la
succes material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite, urmează
apoi managerii; salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite,
urmează apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.
Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în
unele domenii şi, deci, se raportează la piaţă şi competiţie. Apare o dublă ipostază a implicării
statului în economie/afaceri:3
a) în calitate de consumator, prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an
şi care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone; în această categorie
includem şi fondurile anuale alocate pentru industria militară;
b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi:
– guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de
energie, infrastructura de transport etc.;
– guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate, protecţia consumatorului,
administraţia locală;
– administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.
– de asemenea, statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de
protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.

Formele juridice ale proprietăţii în economia americană

În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care
regăsim proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot
organiza sub trei forme legale:
(1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de
organizare a unei afaceri; este o entitate neînregistrată, o singură persoană este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă
răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. 4
Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură,

3
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
4
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
servicii, mica distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni
întrucât nu pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte
dură ceea ce înseamnă profituri mici anual.
(2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care
două
sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare
partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcţie
de proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual;
toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată
(inclusiv cu averea personală).5 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin
participarea fiecărui coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Pot fi
societăţi în nume colectiv, în comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).
Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme
mici şi mijlocii din care:
 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC, SCS, SRL);
 20% corporaţii de dimensiune medie.
Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea
statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii6:
- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual
Franşiza);
- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5
milioane USD;
- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;
- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane
USD.
Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ
47% din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la
PNB. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonalds;
- Apple Computer;
- Microsoft.
5
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
6
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998
 (3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana
proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde
propietăţi pe o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură
mai complexă, întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă
la valoarea acţiunilor subscrise.7 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este
comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. 8 Acest tip de societate are o existenţă
mai lungă în timp, iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a
vânzării – cumpărării de acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director
format în parte din manageri profesionişti; acest Comitet va conduce şi controla compania.
Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii
dintre vicepreşedinţi şi preşedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis
consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun
prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.
Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să
plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută; procedura este foarte complexă.

. Internaţionalizarea economiei americane

Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele
anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. Astfel de companii sunt
frecvent încadrate, catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational
corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau
societăţi comericiale/companii separate, considerate „societăţi-fiică” (subsidiares); forma
juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care
produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în
două sau mai multe ţări străine.9 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au
sediul central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă - având
însă şi diverse structuri amplasate în ţări străine; sintetic spus, ele obţin între 5% - 70% din

7
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
8
Idem
9
F. Abbass – Op. cit.
cifra de afaceri din străinătate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru
internaţionalizare şi implementare în diverse zone ale lumii, condiţie necesară pentru a
câştiga în competiţia globală cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:
- implicare în operaţiuni de export, produse sau servicii, la început pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
- realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop
la firme din ţări în curs de dezvoltare;
- operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine;
- iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realizând
10-45% din afaceri în ţări străine;
- constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări, structuri ce vor
acţiona relativ autonom de societatea mamă; firmele americane realizează 20-70% din
cifra de afaceri în străinătate.
Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii
internaţionale multiculturale amintim:
Companii MNC % TOTAL
din total cifră de afaceri 2000(milioane
USD)
International Business Machines (IBM) 60 81
General Electric (GE) 34 132
GM (General Motors) 26 186
Warner Communications 21 40
Chevron Texaco 56 98
Hewlett – Packard Company 58 56
Exxon 70 200
WalMart 17 244
Ford Company 33 163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa
nr.1-2 Copyright © All rights reserved.

Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor, prin puterea financiară
considerabilă, diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de
rezidenţă, mediul de afaceri, cutume şi aspecte etnice etc.; survin divergenţe majore între
MNC şi politicile macroeconomice ale ţărilor gazdă10:
- disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării;
- accesul la tehnologii, invenţii, resurse şi pieţe de desfacere etc.
- politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.

10
F. Abbass – Op. cit.
 - politicile în domeniul protecţiei mediului natural, a consumatorilor etc.
- finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate;
- strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.
Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de
globalizare, ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.

. Structuri organizatorice în companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de

mai muţi factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama
să aibă un caracter mai puţin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;
- Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor
companiilor din industria auto, construcţii, transporturi, servicii, distribuţie etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează
contextul american, misiunea şi obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de
companii în managementul american este dimensiunea companiei:
În cazul afacerilor mici şi mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de
proprietorship şi partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este
managerul general al întreprinderii; el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale
firmei, dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte
frecvent însă, chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un
service auto, un magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist
drept „manager executiv”; ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării
afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. Pentru astfel de posturi de
„manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de
MBA; şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult). 11
Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai
adesea unul sau două nivele ierarhice:

11
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
 Fig.1. Organigramă familială cu un nivel ierarhic

Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Sector A Activităţi B Activităţi C

Fig..2. Organigramă familială cu două nivele ierarhice

Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Şef sector A Şef sector B Şef sector C

Producţie Marketing

În cazul companiilor mari şi unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică
de corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţii, divizii etc. – toate aspectele
de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. Totuşi, anumite tipuri de
structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de
tipuri amintim:
b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile
se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie,
marketing, resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se
regăseşte frecvent în cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul
principal al acestui tip de structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii /
direcţii. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig.3.
Între diversele unităţi structurale survine competiţia, fiecare divizie având resurse
distincte; deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizată astfel se
adaptează mai greu la piaţă.12
Fig. 3.
Comitet Director
Compartimente de
sprijin pentru preşedinte
Preşedinte (Chef Executive Officer) (consilieri juridici, staff
adminstrativ etc.)

Vicepreşedinte
R&D (Research & Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Developement) Producţie Marketing Resurse Umane Financiar

Producţie
Cercetare
aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare

Cercetare Proiectare Studii de Bugete

produse noi industrială piaţă Recrutare

Tehnologii Strategii Centre

noi control Publicitate training Contabilitate

Relaţii Lansare Calculaţie

externe fabricaţie Vânzări Salarii costuri

Relaţii Dezvoltare
Prototipuri clienţi carieră Bilanţuri

Producţie

Engineering

12
E. Hinkelman – Op. cit.
 b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care
fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la
nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează
total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca
un centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se
prezintă în figura 4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”, resurse mari
pentru fiecare divizie, selecţia angajaţilor este severă etc.13

Fig. 4.

Comitetul
Director

Chef Executive
Officer (CEO)

Servicii
sprijin

Resurse
umane Finanţe

Fabrică Fabrică Fabrică

produs A produs B produs C

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe

principalele zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum
SUA, datorită dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:
 în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
 în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul, în domeniul hotelier, fast
food, turism, transporturi.
13
E. Hinkelman – Op. cit.
 Cel mai frecvent, piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice, şi anume: zona
centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.4.5. prezentăm o
schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine
utilizării calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective.
Fig. 5.

Comitet
Director

Chef Executive
Officer
(CEO)

Resurse
Marketing Finanţe umane

Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud

Research
and Personal
Developement

Engineering Producţie Vânzări

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie

de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate
(geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei
persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1
– b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior,
de perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale
mari de timp.
Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între
organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele
diferenţe de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări.
Astfel, uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se
şeful executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii:
Fig.6.

Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
·
·
·
·
Nivel ierarhic n

Executanţii

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a

firmelor americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-
14 nivele ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai
“aplatizată”, adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în
cazul marilor corporaţii); grafic situaţia comparativă este:

Fig. 7.

Organigramă tip pentru Organigramă tip pentru

companiile multinaţionale companiile multinaţionale
americane japoneze

Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele
de performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia
japoneză; există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care
numai în ansamblu vor favoriza viziunea comparatistă.
Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel
mai frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă
se poate prezenta precum în figura următoare :

SUA = număr ridicat de nivele

ierarhice (10 – 14)

Europa = număr moderat de

nivele ierarhice (4 – 8)

Japonia = număr redus de nivele

ierarhice (2 – 5)

Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea:

„Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De
exemplu corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este
organizată numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor,
deci ambele companii au succes şi se menţin în topul mondial anual 14. Dacă reţinem în
analiză numai marile corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din
30.000 salariaţi până la 300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai
potrivit număr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită
analogie între funcţionarea eficace a unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate
disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern se
bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum
2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic The Art of War; principiile şi
strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru competiţia globală de
astăzi15. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă a unei armate
necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea marele

14
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
general mongol Gingis Han şi-a organizat masele de oameni conduse pe un număr standard
de 5 nivele ierarhice, obţinând cea mai mare eficacitate în manevrarea structuri organizatorice
ce includ un număr mare de indivizi 16. Mai recent, analişti mondiali precum Peter Drucker,
Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca organigrama marilor corporaţii să nu
depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice17. Prin urmare, deşi evaluarea este preponderent
empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din topul mondial să fie structurate pe
maximum 5-7 nivele ierarhice18:

- opiniile lui Sun Tzu

- organizarea lui Gingis Han Se poate concluziona că
organizaţiile mari, având
- sugestiile lui Peter Drucker 50-300.000 salariaţi, tind a
- concluziile lui Thomas Peter se structura pe 5 sau
maxim 6 nivele ierarhice
- concluziile lui Robert Waterman

Managementul resurselor umane in organizațiile din SUA

Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a

succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi
importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest
domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului 19. Până la acest
moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un
moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi
perfecţionare salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea
aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii
demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia
activă se va diminua în termeni relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse
15
Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia
chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
16
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
17
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
18
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
19
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
domenii a fost reconsiderat;20în egală măsură, internaţionalizarea treptată a economiei
americane a obligat angajatorii să studieze mai atent diferenţele culturale de pe pieţele
străine, mentalităţile şi practicele de management de pe aceste pieţe cât şi tipul de salariat
care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a
deschide şi opera în străinătate o anume structură organizatorică proprie (filială, joint
ventures), compania americană mamă este obligată să detaşeze în străinătate un număr de
manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a unor astfel de persoane pentru
un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de familie, a condus şi la o
creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a estimat că o companie
americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în străinătate familia unui
specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă21.
În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze
încercând să răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia
americană din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform
unor estimări sub egida US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte
profesii vor cele mai solicitate de angajatori în 200522:
- top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) –
3,7 milioane de persoane;
- supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane;
- conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane;
- avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane;
- programatori soft – 1,7 milioane de persoane;
- ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane;
- consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane.
Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi
americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem
de solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care
sunt extrem de bine plătite.
La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că
problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul;
totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de

20
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999
21
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
22
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
colegiu în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000
specializări în marketing şi achiziţii).23 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane,
marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:
 top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;
 şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
 alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de
remarcat că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi,
chiar dacă există avizul direcţiei de resurse umane.

Angajarea personalului

Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu
privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei
anumite mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi
să-şi schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul,
dacă noua ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:
 atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de
alt tip;
 cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o
ofertă mai bună de angajare.
Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul
ultimilor ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat. 24 Au survenit şi modificări rapide
în structura demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia
preuniversitară, condiţiile de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial
de invenţii şi inovaţii). Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11
septembrie 2001, condiţiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290
milioane locuitori în 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă).
Caracteristici de bază ale resurselor umane în SUA:25
- o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani);

23
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
24
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999
25
Idem
 - femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de
management mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost
femei);
- structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
- educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele
state), deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de
colegiu;
- se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi
tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd
etc);
- rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar
mai redusă ca Franţa sau Canada;
- se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri
decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu
handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
- maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate
de a lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje
suplimentare, promovare etc.)
În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode
diferite de selecţie şi angajare:
 pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
 pentru salariaţii pe posturi de manageri.

a) Salariaţii executanţi
În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de
recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de
evidenţă a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare,
şcoli, colegii etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă,
pentru un post scos la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de
candidaţi. Opţiunea se comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr
de documente (curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome,
recomandări/referinţe de la locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)
Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post26 :
- interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;
- o primă testare în funcţie de natura postului;
- examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);
- interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;
- angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;
- iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.
b) Angajarea/ promovarea managerilor
Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune
mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o
promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi

superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare; dacă se
doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim27:
- calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate);
- nivelul general de pregătire a persoanei, după diplome de colegiu, diplomă MBA sau
altele similare;
- vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.
Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările
se fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor; există o reală dispută între firme
pentru a atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti.28
Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce
ar putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre
baza ei – pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii
specializate sau universităţi; în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a

26
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
27
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
28
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield
Publishers, Inc. New York, 1998;
atrage absolvenţii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare
domeniu de interes (juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj
total obţinut la finalizarea studiilor universitare, angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă
din anul final de studii. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi
permanentă: pentru identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training
ale firmelor, stabilirea unor teme comune de cercetare avansată etc.

Training-ul salariaţilor

În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii
şi-au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii
propriilor salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul
salariaţilor. Astfel marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea
ambelor categorii de salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în
interiorul companiilor cât şi în afara lor. De exemplu, o serie de companii şi-au constituit
propriile centre de training sau universităţi pentru pregătirea salariaţilor; ele alocă anual
sume importante prin care sprijină învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi;
exemplificativ amintim:
- compania Xerox, centru propriu de training;
- compania IBM, centru propriu de training;
- Hewlett Packard, centru propriu de training;
Alocă anual sub sau peste
- Compania AT&T, centru propriu de 1% din cifra de afaceri,
însemnând 1-2 mld USD
training; pentru training-ul
- Compania Boeing, centru propriu de salariaţilor, plată taxe
şcolarizare la colegiu, MBA
training; etc.
- Compania Motorola, universitate proprie
- Compania GM, Centru prorpiu de training
- Compania GE, Centru prorpiu de training

De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează

cu universităţile de prestigiu.

Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:

 a) Salariaţi executanţi
Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile
americane sunt:
 O formă de pregătire prin rotaţia posturilor, când noul salariat este încadrat succesiv
pe compartimente distincte;
 Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de
pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;
 Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
 Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre
de instruire sau colegii din universităţi.

b) Manageri
Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din
surse proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training
sunt sub forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri
periodice pe aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de
universităţi la finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil
convenit cu corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 –
45 ani.29

. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte
normative fiind adoptate relativ recent.
Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în
sindicate, dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner
din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate
sindicală.
În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu
pe companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United
Automobile Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă,
managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de

29
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
muncă valabile 2-3 ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri
importante şi influenţează negocierea.
Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea
numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia
americană. În plus, legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să
dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).

. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Atunci când discutăm de venituri în firmele americane, trebuie să distingem clar între
cele două categorii de salariaţi:
- executanţi
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii
este cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii
societăţi americane (dacă firmele sunt prospere, atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea
venituri bune); grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat
într-o societate:

EXECUTANŢI
venituri nelimitate

Administraţia publică şi
+
toate instituţiile de stat
vor avea de câştigat
MANAGERI
venituri nelimitate

Se activează economia reală prin motivare

implicită a salariaţilor
 Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi, iar între 14 – 16 doar part-time pe unele
domenii (limitativ). Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi30:
- ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului
de muncă;
- concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu
instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor);
- asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).

Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile

directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari şi medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ţinem
seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în
managementul performant, atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă
şi o parte variabilă din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de
protocol etc.).
Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este
funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi
dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile,
iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. 31 În mod uzual,
Boardul Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă
tot anual componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO), eventual
vicepreşedinţi; raportat la acest nivel de salariu şi, respectiv, de venit anual Boardul

30
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P., 1999
31
O. Nicolescu – Management comparat, pag. 266;
Directorilor aprobă anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcţii
executive din întreaga structură a organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de Încredere
- alte comitete/comisii
- funcţii individuale de management până la baza piramidei.
Aşasar, diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din
veniturile totale încasate la „vârful piramidei”.

CEO = 100% venit total anual

Alte categorii de manageri vor

primi, de exemplu, între 5%-50%
din venitul anual realizat la vârf.

Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de
companii americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai
multe situaţii în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al
companiei (CEO):32
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.

32
După O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
 În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o
pondere modestă în total venituri:33
- salarii:  10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- acţiuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care
sunt plătiţi managerii americani:34
a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă
salariul şi alte categorii de venituri: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active
fixe;
b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de
zile:
- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;
- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;
- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;
- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;
- alţi indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu  şi arată „volatilitatea”
preţului acţiunilor;
d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra
veniturilor realizate pe o perioadă dată;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole
înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a
+ b + c + d + e; pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică; reprezentat
grafic, avem:
Total venituri CEO

33
Idem a
34
G. S. Crystal – The +great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; după O. Nicolescu – Managementul
b
Comparat, 2001
+ 45%
c
+ Deoarece o parte semnificativă a
d veniturilor realizată de CEO nu
+ sunt explicate prin studiul invocat,
e G. Crystal concluzionează că piaţa
 companii americane este haotică
55%

Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani –
aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent
publicate de mari corporaţii americane:35
 pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul
Directorilor suma fixă de 11,8 mil. Euro şi suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabilă (pentru circa 20 membri);
 situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia că veniturile
obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt; situaţia
diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung, a
proiectelor de R&D, a investiţiilor în resurse umane etc.; această situaţie de facto constituie
unul din punctele slabe ale companiilor americane.36

. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi încadrată sau „poziţionată”

între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

35
Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;
36
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0; la mare - 100)

Mică Mare

0 100
SUA – 48 puncte
loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări

În studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba
de o ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe
relative între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia, Canada,
Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situează ţări ca
Franţa sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
În cazul culturii americane, interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii
americani colaborează relativ bine cu şefii lor, că ei nu se tem să exprime un dezacord, că în
mod obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii; se poate concluziona că în relaţiile de
afaceri, în managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile
individuale şi o anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la
şcoală. De asemenea se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un
grad mediu de centralizare a deciziei.

D2 Colectivism faţă de individualism

Colectivism Individualism

0 100
SUA – 91 puncte
locul 1
Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că individulismul
este o trăsătură esenţială a societăţii americane, el se află la baza competiţiei dure între
persoane, a pragmatismului, a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ţări
precum Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizează un punctaj
apropiat de cultura americană; la polul opus se situează Coreea de Sud, Taiwan sau
Venezuela; Japonia ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al
culturii americane, orinetarea către sine, particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri
sau la contactul cu această cultură.
D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Feminitate Masculinitate

0 100
SUA – 62 puncte
locul 15

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona
mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Hong
Kong, India sau Germania şi Africa de Sud; punctajul maxim este obţinut de Japonia în care
lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la poul opus se situează ţări
precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de
management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar, societatea
americană este moderat echilibrată între masculin şi feminin, oferă şanse egale de afirmare şi
succes ambelor sexe.

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă
evitare - 100)

Redus Puternic

0 100
SUA – 46 puncte
locul 43

În ceea ce priveşte dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia, Canada, India sau
Marea Britanie; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului,
rezultă că salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume riscuri care pot
fi cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
SUA – 29 puncte
(locul 17 între 23 ţări din eşantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
 Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a
SUA este moderată. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent
câteva diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori
confucianiste explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din
Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA
sau alte ţări europene.