Manager Al Sistemelor de Management Al C

MANAGER AL SISTEMELOR DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
SUPORT DE CURS
1
MANAGER AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT ğII 1
CUPRINS
1 Manager al sistemului de management al calităTii.

Standardul ocupaTional. Scopul şi obiectivele cursului. CompetenTe
2 Prezentarea Sistemului NaTional de Acreditare, Certificare şi Notificare
2.1 Acreditare si certificare
2.2 LegislaTie
2.3 Standarde
2.4 Infrastructura naTională
3 Conceptul “calitate”
3.1 DefiniTiile calităTii
3.2 Caracteristicile calităTii
3.3 Istoricul conceptului de “calitate”
4 Conceptul “management al calităTii” şi sistemul de management al calităTii
4.1 DefiniTii
4.2 Principiile managementului calităTii
4.3 Conducerea organizaTiei către un succes durabil
4.4 Mediul organizaTional
4.5 PărTi interesate, necesităTi, aşteptări
4.6 Responsabilitate şi autoritate
4.7 Lucrul în echipă
4.8 Comunicarea şi fluxurile informaTionale
4.9 Domeniul sistemului de management al calităTii. Excluderi
4.10 Abordarea bazată pe proces
4.11 Externalizarea proceselor
4.12 Resursele necesare funcTionării SMC
5 Planificare
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Politica şi strategia în domeniul calităTii
5.3 Obiectivele calităTii
5.4 Programul de management al calităTii
6 DocumentaTia sistemului de management al calităTii
6.1 Structura documentaTiei sistemului de management al calităTii
6.2 Controlul documentelor şi înregistrărilor
7 CompetenTa, instruirea şi conştientizarea personalului ce desfăşoară activităTi
care influenTează conformitatea cu cerinTele referitoare la produs
8 Orientarea către client. RelaTia cu clientul. ActivităTi post livrare
9 Furnizori
9.1 Evaluare şi selectare
9.2 Auditul de secundă parte
9.3 InformaTii despre aprovizionare
9.4 Verificarea produsului aprovizionat
10 Cercetare - proiectare – dezvoltare - inovare
10.1 Planificarea cercetării – proiectării – dezvoltării - inovării
10.2 Datele de intrare ale cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării
10.3 Datele de ieşire ale cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării

10.4 Analiza cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării
10.5 Verificarea cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării
10.6 Validarea cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării
10.7 Controlul modificărilor în cercetare – proiectare – dezvoltare - inovare
11 Controlul realizării produsului. Metode şi tehnici. Monitorizarea inspecTiilor
şi încercărilor
11.1 Costurile calităTii
11.2 Planul de control al calităTii
11.3 Tehnici şi instrumente ale managementului calităTii
11.4 Managementul proceselor de realizare
11.5 Controlul EMM
12 Măsurare şi monitorizare
12.1 Măsurare şi monitorizare
12.2 Indicatori de performanTă
12.3 Evaluarea satisfacTiei clienTilor
12.4 Controlul produsului neconform
13. Auditul sistemului de management al calităTii
13.1 Tipurile de audit
13.2 Obiectivele auditului
13.3 Etapele auditului intern al sistemului de management al calităTii şi
raportarea rezultatelor
13.4 Tehnici de audit şi aplicabilitatea lor în practică
14 ÎmbunătăTirea continuă
14.1 AcTiunea corectivă şi acTiunea preventivă
14.2 Analiza datelor şi analiza efectuată de management. Programe de
îmbunătăTire
14.2.1 Analiza datelor
14.2.2 Analiza efectuată de management
14.2.3 Programe de îmbunătăTire
Bibliografie
Anexe
1. MANAGER AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT ğII.

STANDARDUL OCUPAğIONAL. SCOPUL SI OBIECTIVELE
CURSULUI. COMPETENğE
ÎN CONFORMITATE CU STANDARDUL OCUPAğIONAL:
 CondiTii necesare pentru accesul la ocupaTia de manager al sistemului de management

al calităTii:
- studii superioare profil tehnic, economic, sau echivalent
- activitate de minim 2 ani în industrie, construcTii, servicii, cercetare, administraTie
- experienTă practică de min. 2 ani în controlul/ inspecTia şi/ sau asigurarea calită-
Tii, sau, de preferinTă în managementul calităTii
- instruire, calificare şi certificare/ înregistrare conform unor proceduri/ standar-
de in domeniul calităTii recunoscute (ISO 900:20081, ISO 9000:2006, ISO
9004:2010, ISO 19011:2002).
 Scopul cursului: crearea abilităTilor, competenTelor şi formarea atitudinii caracteristice

persoanelor care vor gestiona sistemul de management al calităTii dintr-o organizaTie
din domeniul cercetării şi inovării, din poziTia de reprezentanTi ai managementului de
vârf al organizaTiei.
 Obiectivele cursului:
Formarea abilităTilor si competenTei de planificare a sistemului de management

al calităTii
Formarea capacităTii de implementare a unui sistem de management al calităTii
în conformitate cu standardele de referinTă şi de acTiune ca responsabil al aces-
tui sistem
Formarea competenTelor privind verificarea prin audit intern a funcTionarii sis-
temului de management al calităTii şi de monitorizare a acestuia.
Formarea competenTelor, abilitaTilor şi atitudinii care concură la îmbunătăTirea
continuă a sistemului de management al calităTii
 Caracteristici personale necesare unui bun manager al sistemului de management al

calităTii:
- pragmatism
- interes pentru eficienTa şi eficacitatea muncii
- deschidere spirituală
- spirit de echipă
- bun comunicator
 CompetenTele necesare pentru îndeplinirea ocupaTiei de Manager al sistemului de ma-

nagement al calităTii:
Domenii de competenta Unit Ti de competenT

Planificare - Elaborarea politicii în domeniul calit Tii
- Implementarea politicii în domeniul calit Tii
- Organizarea funcTiei calit Tii
Implementare - Implementarea sistemului de management al calit Tii
- Asigurarea şiăimplementarea tehnicilor, metodelor şi
instrumentelor specifice managementului calit Tii
- Elaborarea şiăimplementarea metodelor IT de analiza a
datelor
Verificare - Elaborarea, implementarea şiăurm rirea programelor
de audit
- - Monitorizarea efectu rii inspecTiilor şi încerc rilor
Îmbun t Tire - Educarea, instruirea şiămotivarea pentru calitate a per-
sonalului
- Evaluarea furnizorilor
- Îmbun t Tirea propriei preg tiri profesionale
- MenTinerea şi îmbun t Tirea sistemului calit Tii
- Stabilirea şi menTinerea relaTiilor cu clienTii şi furnizorii
în scopul asigur rii calit Tii
- Tratarea neconformit Tilor şi stabilirea acTiunilor co-
rective şi a acTiunilor preventive
Se definesc, pentru fiecare Unitate de competenta:

a) Elementele de competenta
b) Criteriile de realizare.
2. PREZENTAREA SISTEMULUI NATIONAL DE ACREDITARE,

CERTIFICARE ŞI NOTIFICARE
2.1 Acreditare şi certificare
Evaluarea conformit Tii constă în demonstrarea îndeplinirii cerinTelor specificate referitoare

la un produs, proces, sistem, sau organism.
Scopul procesului de evaluare a conformităTii este de a oferi încredere utilizatorilor că sunt
îndeplinite cerinTele aplicabile produselor, serviciilor si sistemelor, încredere care contribuie la
acceptarea pe piaTă a acelor produse, servicii si sisteme.
Principalele definiTii legate de evaluarea conformităTii sunt, în conformitate cu SR EN ISO/CEI

17000:2005 - Evaluarea conformităTii. Vocabular şi principii generale:
Acreditare: atestare de către o terTă parte, care reprezintă confirmarea oficială a faptului că un
organism este competent să efectueze sarcini specifice de evaluare a conformităTii.
Certificare: atestare de terTă parte referitoare la produse, procese, sisteme sau persoane.
Organism de evaluare a conformit Tii: organism care efectuează servicii de evaluare a con-
formităTii
Certificarea se poate realiza pe trei domenii:

a) Certificarea de produs – prin care se atestă conformitatea produselor cu cerinTele anu-
mitor reglementări sau standard
- în domeniul reglementat, pentru produsele şi serviciile aflate sub incidenTa unor re-
glementări naTionale sau internaTional (au/ pot avea impact ridicat asupra securităTii
vieTii şi sănătăTii în muncă/ populaTiei, precum şi al protejării mediului şi proprietăTii
- în domeniul nereglementat, care este solicitată de organizaTii pentru a fi utilizată ca
instrument de păstrare a pieTelor de desfacere, sau cucerirea de noi pieTe.
b) Certificarea de sistem – prin care se atestă conformitatea sistemului de management cu
cerinTele unui referenTial
c) Certificarea de personal – prin care se atestă competenTa personalului faTă de anumite
criterii bine stabilite.
Organismele internaTionale şi europene cu rol în procesele de acreditare şi certificare sunt:

- I.A.F. (International Accreditation Forum) – asociaTie mondială a organismelor de
acreditare , cu scopul de a dezvolta un program unic de evaluare a conformităTii, în
vederea reducerii riscurilor şi furnizării de încredere clienTilor în certificatele obTi-
nute sub acreditare. Alte roluri ale I.A.F.:
 Asigură că membrii săi acreditează exclusive organisme de certificare com-
petente şi care nu sunt în conflict de interese
 Stabileşte protocoale de recunoaştere reciprocă (MLA – Multilateral
Recognition Arrangements) a certificatelor obTinute într-o Tară, pe teritoriul
altor Tări/ zone economice
- E.A. (European Co-operation for Accredation) - organizaTie nonprofit, infiinTată în
1997, care reprezintă reTeaua organismelor naTionale din Europa, care efectuează
acreditări în domeniul laboratoarelor, organismelor de certificare şi al celor de in-
specTie. AtribuTii E.A.:
 Asigură transparenTa activităTii membrilor săi
 Asigură interpretarea comună a standardelor utilizate de către membrii
E.A. în evaluare şi certificare
 Pe baza acordurilor de tip MLA, organizează şi administrează un sistem de

evaluări reciproce între membrii săi, în vederea stabilirii de protocoale pen-
tru recunoaşterea şi acceptarea reciprocă a sercviciilor de evaluare şi a re-
zultatelor acestora.
2.2 LegislaTie
Reglementările europene, transpuse în legislaTia din România, stabilesc cerinTele şi modalităTi-
le de supraveghere a pieTei din statele membre UE, cu scopul comercializării în aceste state
numai de produse conforme cu cerinTele aplicabile.
Cele mai importante acte normative sunt:

- REGULAMENTUL (CE) NR. 765/2008 AL PARLAMENTULUI EUROPEAN
ŞI AL CONSILIULUI din 9 iulie 2008 de stabilire a cerinTelor de acreditare şi de
supraveghere a pieTei în ceea ce priveşte comercializarea produselor şi de abrogare
a Regulamentului (CEE) nr. 339/93
- OG nr. 23/2009 - privind activitatea de acreditare a organismelor de evaluare a
conformităTii
- Hotărârea 306 din 23 martie 2011 privind unele măsuri de supraveghere a pieTei
produselor reglementate de legislaTia Uniunii Europene care armonizează condiTiile
de comercializare a acestora
2.3 Standarde
Organismele de standardizare internaTionale ISO (International Organization for Standardi-

sation)/ CEI (Comitetul InternaTional de Standardizare) si europene CEN (Comitetul European
de Standardizare / CENELEC (European Committee for Electronical Standardization), prin
standardele elaborate, facilitează realizarea de proceduri pentru recunoaşterea mutuală a rezul-
tatelor încercărilor de conformitate cu standardele, precum şi pentru sistemele de evaluare a
conformităTii cu standardele.
Pentru a veni în sprijinul producătorilor, furnizorilor, organismelor de certificare şi de acredi-
tare, AsociaTia de Standardizare din Romania (ASRO) a adoptat standardele europene şi cea
mai mare parte din standardele internaTionale referitoare la evaluarea conformităTii.
- SR EN ISO/CEI 17000:2005 Evaluarea conformităTii. Vocabular şi principii generale
- SR EN ISO/CEI 17021: 2007 Evaluarea conformităTii. CerinTe pentru organisme
care efectuează audit şi certificare de sisteme de management
- SR EN ISO/CEI 17025:2005/AC:2007 CerinTe generale pentru competenTa labo-
ratoarelor de încercări şi etalonări
- SR EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calităTii. Principii fundamen-
tale şi vocabular
- SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităTii. CerinTe
- SR EN ISO 9004:2010 - Conducerea unei organizaTii către un succes durabil. O
abordare bazată pe managementul calităTii
- SR ISO 10005: 2007 - Sisteme de management al calităTii. Linii directoare pentru

planurile calităTii
- SR ISO/TR 10013:2003 – Linii directoare pentru documentaTia sistemului de ma-
nagement al calităTii
- SR EN ISO 14001: 2005 - Sisteme de management de mediu; CerinTe cu ghid de
utilizare
- SR OHSAS 18001:2008 – Sisteme de management al sănătăTii şi securităTii ocupa-
Tionale. CerinTe
- SR EN ISO 22000:2005 – Sisteme de management al siguranTei alimentare. CerinTe
- ISO/IEC 27001:2005 – SpecificaTii ale Managementului pentru Securitatea Infor-
maTiei
- SR EN ISO 19011:2003 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al cali-
tăTii şi/sau de mediu
2.4 Infrastructura naTional
RENAR este Organismul NaTional de acreditare care evaluează competenTa Organismelor de

Evaluare a ConformităTii, promovează şi dezvoltă acreditarea şi evaluarea conformităTii.
AsociaTia este recunoscută oficial ca organism naTional de acreditare unic, in temeiul OG 23/
2009 şi îin baza prevederilor Regulamentului (CE) nr. 765/2008 şi funcTionează în coordona-
rea şi sub supravegherea Ministerului Economiei.
Pentru a demonstra conformitatea cu criteriile stabilite în standardul armonizat de referinTă
pentru organismele de acreditare, RENAR se supune evaluării la nivel de omologi organizată
de European Accreditation (E.A.), în calitatea sa de infrastructură europeană a acreditarii, re-
cunoscuta ca atare de Comisie in temeiul articolului 14 al Regulamentului nr. 765/2008, după
consultarea statelor membre.
RENAR a fost evaluat şi acceptat ca membru al acordului EA – MLA (Acord European Mul-
tilateral) pentru următoarele domenii:
- laboratoare de încercări, inclusiv laboratoare de analize medicale;
- laboratoare de etalonare;
- organisme de certificare a sistemelor de management al calităTii;
- organisme de certificare a sistemelor de management al mediului;
- organisme de certificare a produselor.
ASRO este o asociaTie, persoană juridică română de drept privat, de interes public, fără scop
lucrativ, neguvernamentală şi apolitică constituită ca organism naTional de standardizare în
baza prevederilor OG 39/98, Legii 177/2005 şi a Legii nr. 355/2002, recunoscută ca organism
naTional de standardizare prin HG 985/2004.
- este membru cu drepturi depline CEN - Comitetul European de Standardizare
(01.01.2006) şi membru cu drepturi depline CENELEC - Comitetul European pen-
tru Standardizare în domeniul Electrotehnicii (01.02.2006)
- este membru al ISO - OrganizaTia InternaTională de Standardizare(1950) şi CEI -
Comisia Electrotehnică InternaTională (1920)
- este membru observator al ETSI - Institutul European de Standardizare în domeniul

TelecomunicaTiilor (2005)
Organismele de certificare acreditate de RENAR realizează acTiuni de certificare a sisteme-

lor de management ale diferitelor organizaTii, sau certificare a produselor, în conformitate cu
standardele recunoscute ca referenTiale în vigoare.
3. CONCEPTUL “CALITATE”
3.1 DefiniTiile calit Tii
CALITATE (definiĠie ISO 9000:2006) – măsura în care un ansamblu de caracteristici in-

trinseci îndeplineşte cerinţele.
CALITATEA (definiTie Juran) – potrivirea pentru un scop sau o utilizare
CALITATEA trebuie să aibă în obiectiv nevoile consumatorului prezent şi viitor (Deming).
CALITATEA - ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile implicite sau exprimate ale clientului.
CALITATEA - aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru banii cheltuiţii,

având în vedere, permanent, satisfacerea clienţilor.
3.2 Caracteristici ale calit Tii

Calitatea produselor se apreciază printr-un ansamblu de elemente caracteristice. Aceste carac-
teristici se pot grupa în:
– Caracteristici tehnice - conferă produsului potenTialul de a satisface necesităTile utiliza-
torilor şi se materializează în: proprietăTi fizice, chimice, biologice etc. Caracteristicile
tehnice sunt direct sau indirect măsurabile obiectiv, cu o precizie suficientă, prin mij-
loace tehnice.
– Caracteristicile psiho-senzoriale - vizează efectele de ordin estetic, organoleptic, ergo-
nomic, pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin: formă, culoare, gust, miros, grad
de confort. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate al produselor, producătorii
trebuie să aibă în vedere faptul că aceste caracteristici prezintă variabilitate în spaTiu şi
timp şi că aprecierea lor se află sub incidenTa unor factori de natură subiectivă.
– Caracteristicile de disponibilitate - reflectă aptitudinea unui produs de a-şi realiza func-
Tiile utile de-a lungul perioadei de viaTă. Disponibilitatea este definită prin două con-
cepte: fiabilitatea şi mentenabilitatea.
- Fiabilitatea - proprietatea unui produs de a-şi conserva performanTele în limite
stabilite, într-un anumit interval de timp şi în condiTii determinate.
- Mentenabilitatea - proprietatea unui produs de a fi rapid repus în funcTiune du-

pă ce a survenit defectarea lui.
– Caracteristicile economice - exprimate printr-o serie de indicatori: costul de producTie,
preTul, cheltuielile de mentenanTă, randamentul, gradul de valorificare a materiilor pri-
me etc.
– Caracteristicile de ordin social general - vizează efectele pe care le au sistemele tehno-
logice de realizare a produselor, precum şi utilizarea acestora, asupra mediului natural,
asupra securităTii şi sănătăTii fizice şi psihice a oamenilor.
- caracteristici tehnice
- fiabilitate
- disponibilitate
- mentenabilitate
CALITATE - caracteristici psiho-senzoriale
- caracteristici economice
- caracteristici sociale
Calitatea unui produs se obTine acTionându-se în sensul obTinerii acesteia în toate etapele, de la
concepTia, la utilizarea şi mentenanTa acestuia. Această abordare generează o spirală a calităţii
(spirala îmbunătăţirii continue):
Calitatea în inovare
Caracteristicile calităTii în inovare au fost definite de profesorul japonez Kano si este ilustrată
de diagrama care îi poartă numele:
Kano clasifică atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:

– caracteristici de prag (sau calitate implicită) - caracteristicile pe care clientul se aş-
teaptă să le găsească la produs, iar lipsa lor determină insatisfacTia acestuia.
– caracteristici de performanţă (calitate explicită) - acele caracteristici ce sunt realizate
cât mai bine cu putinTă.
– caracteristici de excelenţă (calitate care atrage) - prezenTa unor caracteristici pe care
cumpărătorul nu se aşteaptă să le găsească. În timp caracteristicile de excelenTă pot de-
veni caracteristici de performanTă, apoi de prag, în măsura în care ele sunt adoptate de
majoritatea producătorilor.
În aceste condiTii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenTă, cea din
mijloc cea a caracteristicilor de performanTă iar cea de jos a caracteristicilor de prag.
Diagrama lui Kano demonstrează că, mai ales în condiTii concurenTiale, nevoia de a introduce
noul, de a inova continuu, este imperativă.
! Inovarea este absolut necesar ăpentru p strarea clientului. .
Calitatea de concepTie - proiectare reprezintă măsura în care o clasă sau categorie de produ-
se răspunde cerinTelor utilizatorilor.
Calitatea de conformitate reprezintă măsura în care un produs este conform specificaTiilor

din proiect.
SpecificaTia (definiTie ISO 9000:2006) - document care stabileşte cerinTe.

În societatea industrială de astăzi specificaTia de calitate are caracterul unei legi industriale.
SpecificaTiile de calitate constituie un sistem legislativ care guvernează calitatea în lumea in-
dustrială.
Tipuri de specificaTii:
acte normative (legi, hotărâri de guvern, regulamente ş.a.) care reglementează calitatea
şi aspectele calităTii;
documente care prescriu calitatea produselor: standarde naTionale sau internaTionale,
profesionale, sau de firmă;
documente de certificare a calităTii produselor: certificate de garanTie, declaraTie de
conformitate şi buletine de analiză.
Indiferent însă de tipul sau denumirea specificaTiei care prescrie calitatea unui produs, aceasta
conTine, în general, următoarele capitole:
- domeniul de aplicare al produsului şi condiTii de utilizare
- descrierea produsului;
- condiTii tehnice;
- reguli (metode) de verificare;
- marcare, ambalare, transport;
- documente însoTitoare;
- garanTii.
În afara standardelor specifice care prescriu calitatea produselor, există standarde specializate
pentru controlul statistic al calităTii.
3.3 Istoricul conceptului de “calitate”

Primele referiri la calitate şi etape în evoluTia conceptului:
o în anul 1760 î.e.n., Codul lui Hammurabi conTinea cerinTe de calitate pentru construcTii
şi pedepse foarte aspre pentru cei care nu le respectau;
o în anul 1450 î.e.n., în Egipt, inspectorii în construcTii foloseau pentru măsurători firul
cu plumb, deci era prezent conceptul de “inspecTie a calităTii”;
o în anul 1600 e.n., la uzinele textile din Lyon s-a născut conceptul „orientare către client”;
o în anul 1723, Petru cel Mare pedepsea prin decret pe cei care livrau puşti de proastă calitate;
o până la sfârşitul sec. al XVIII-lea, preocupările în domeniul calităTii s-au redus la as-
pectul constatativ al controlului calităTii, acesta fiind axat pe îndeplinirea cerinTelor de
calitate impuse produselor;
o în 1907, Compania Ford introduce inspecTia în calitate, ca fundament al organizării
muncii;
o 1914 – 1918, dezvoltarea tehnicii militare a dus la formarea unui sistem propriu al con-
trolului calit Tii în această industrie;
o 1941 - 1944, Compania Belle Systems, introduce statistica în verificarea calit Tii,
prin utilizarea tabelelor pentru eşantionarea de loturi;
o în 1947, este fondată OrganizaTia InternaTionala pentru Standardizare (ISO), organiza-
Tie neguvernamentală cu sediul la Geneva, formată din organisme de standardizare na-
Tionale din peste 140 de state, cu misiunea de dezvoltare a standardizării şi activităTilor
reglementate
o în deceniul 6 al secolului al XX-lea, J.M. Juran a introdus conceptul de asigurare a

calit Tii, care avea drept scop prevenirea situaTiilor necorespunzătoare, prin adoptarea
unor măsuri care să confere încredere că produsele satisfac cerinTele de calitate. Acest
concept a fost îmbunătăTit de japonezi (metoda KAIZEN);
o după 1951, J.M.Juran şi W.E.Deming introduc managementul calit Tii în industria
americană, concept care şi-a găsit aplicabilitatea rapid în Japonia. Conceptele cheie in-
troduce sunt ciclul PDCA şi abordarea procesuală;
o după 1960, creşte considerabil rolul calităTii şi sistemelor de management al calităTii şi
ca urmare se modifică raportul cerere-ofertă pe piaTă;
o 1960-1970, cererea este mai mare decât oferta, iar sloganul era: „trebuie să produci
pentru a avea succes”;
o 1970-1980, cererea devine egală cu oferta, „trebuie să poTi să vinzi”;
o 1985, devine operaTional conceptul de management al calit Tii totale (TQM), propus
de Deming încă din anii 1940;
o 1980-2000, cererea este mai mică decât oferta, „trebuie să fii mai bun decât concuren-
Ta, deci calitatea contează”.
4. CONCEPTUL “MANAGEMENT AL CALIT ğII” ŞI SISTEMUL DE

MANAGEMENT AL CALIT ğII
4.1DefiniTii
În conformitate cu standardele de referinTă ISO 9001:2006 şi ISO 9004:2010, se utilizează
următoarele definiTii:
organizaTie grup de persoane şi facilit Ti, cu un ansamblu de res-

ponsabilit Ti, autorit Ti şi relaTii
client organizaTie sau persoan are primeşte un produs
sistem de management al sistem de management prin care se orienteaz şi se con-

calit Tii troleaz o organizaTie în ceea ce priveşte calitatea
management de la cel mai persoan sau grup de persoane care orienteaz şi con-
înalt nivel troleaz o organizaTie de la cel mai înalt nivel
managementul calit Tii activit Ti coordonate pentru a orienta şi controla o or-
ganizaTie în ceea ce priveşte calitatea
controlul calit Tii parte a managementului calit Tii concentrat pe înde-
plinirea cerinTelor referitoare la calitate
conformitate îndeplinirea unei cerinTe
proces ansamblu de activit Ti corelate, sau în interacTiune, care

transform elementele de intrare în elemente de ieşire
calitate m sura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci
îndeplineşte cerinTele
satisfacTia clientului percepTia clientului despre m sura în care cerinTele cli-
entului au fost îndeplinite
auditor persoan care are competenTa de a efectua un audit.
audit proces sistematic, independent şi documentat în scopul
obTinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivi-
tate pentru a determina m sura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit
îmbun t Tire continu activitate repetat pentru a creşte abilitatea de a înde-
plini cerinTe
acTiune corectiv acTiune menit s elimine cauza unei conformit Ti.
acTiune preventiv acTiune menit s elimine cauza unei potenTiale necon-
formit Ti.
document informaTia împreun cu mediul sau suport.
procedur mod specific de efectuare a unei activit Ti sau unui pro-
ces.
înregistrare document prin care se declar rezultatele obTinute sau
furnizeaz dovezi ale activit Tilor.
succes durabil rezultat al capabilit Tii unei organizaTii de a-şi realiza şi
de a-şi menTine obiectivele pe termen lung
mediul organizaTiei combinaTii de factori şi condiTii interne şi externe care
pot influenTa realizarea obiectivelor unei organizaTii şi
comportarea sa faT ădeăp rTile interesate
parte interesat persoan sau grup care are un interes referitor la func-
Tionarea sau succesul unei organizaTii
4.2 Principiile managementului calit Tii

Cele opt principii ale managementului calităTii formează baza standardelor elaborate de ISO/
TC 176 şi sunt utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru îmbunătăTirea per-
formanTelor organizaTiilor pe care le conduc.
– Principiul 1: Orientarea către client – organizaTiile trebuie să înTeleagă necesi-

tăTile prezente şi viitoare ale clienTilor lor, de care depind, cărora trebuie să le satisfacă
cerinTele şi aşteptările şi chiar să le anticipeze.
 Acţiuni:
o gestionarea planificată şi sistematică a relaTiei cu clientul,
o analizarea şi înTelegerea aşteptărilor clienTilor,
o corelarea aşteptărilor clientului cu şi obiectivele organizaTiei,
o comunicarea necesităTilor şi aşteptărilor clienTilor către întreaga organizaTie,
o măsurarea satisfacTiei clienTilor şi acTionarea pentru îmbunătăTirea acesteia,

o asigurarea echilibrului între satisfacerea clienTilor şi a altor părTi interesate
(finanTatori, angajaTi, furnizori, comunitate locală, societate în ansamblu)
 Beneficii:
o creşterea veniturilor organizaTiei,
o creşterea segmentului de piaTă,
o eficacitate sporită a utilizării resurselor,
o creşterea satisfacTiei clientului şi fidelizarea acestuia.
– Principiul 2: Leadership - crearea şi menTinerea de către conducători a unui

mediu intern propice implicării totale a personalului, în contextul menTinerii unităTii în-
tre scopul şi orientarea organizaTiei.
 Acţiuni:
o luarea în considerare a necesităTilor tuturor părTilor interesate,
o stabilirea unei viziuni clare asupra perspectivelor organizaTiei,
o stabilirea de scopuri şi Tinte motivante pentru personal,
o crearea şi susTinerea valorilor morale şi etice la toate nivelurile organizaTiei,
o stabilirea încrederii şi eliminarea stării de inhibare şi teamă faTă de nou,
o asigurarea personalului cu resursele necesare , instruirea şi motivarea aces-
tuia, crearea libertăTii de acTiune,
o stimularea creativităTii şi responsabilităTii,
o recunoaşterea şi încurajarea contribuTiilor personalului
 Beneficii:
o personal informat, motivate şi creativ,
o activităTi implementate unitar şi evaluate sistematic,
o minimizarea deficienTelor de comunicare între nivelurile organizaTiei.
– Principiul 3: Implicarea personalului – la toate nivelurile personalul este im-

plicat total, pentru o utilizare optima şi maximală a abilităTilor şi competenTelor sale.
 Acţiuni:
o înTelegerea de către personal a contribuTiei şi rolului individual în organizaTie,
o identificarea şi acceptarea constrângerilor necesare de a fi impuse,
o acceptarea implicării şi responsabilităTilor atribuite,
o autoevaluarea performanTelor faTă de Tintele propuse,
o îmbunătăTirea conştientă a competenTelor individuale şi folosirea oportuni-
tăTilor,
o împărtăşirea liberă a cunoştinTelor şi experienTei,
o discutarea deschisă a problemelor.
 Beneficii:
o personal motivat şi angajat,
o inovare şi creativitate,
o personal responsabil pentru propria performanTă,
o personal implicat şi dornic să participe la îmbunătăTirea continuă a per-
formanTelor organizaTiei.
– Principiul 4: Abordarea bazată pe proces – rezultate eficace şi eficiente obTinu-

te când activităTile şi resursele sunt conduse ca un proces.
 Acţiuni:
o definirea sistematică a activităTilor/ proceselor necesare pentru obTinerea
rezultatului dorit,
o stabilirea responsabilităTilor clare pentru managementul proceselor definite,
o analizarea şi măsurarea capabilităTii proceselor definite,
o identificarea interfeTelor dintre procese şi dintre funcTiile organizaTiei
o identificarea cu precizie a: resurselor, metodelor, materialelor necesare
operării proceselor,
o evaluarea riscurilor, consecinTelor şi impacturilor activităTilor asupra cli-
enTilor, furnizorilor, tuturor părTilor interesate.
 Beneficii:
o costuri mai mici, durate mai scurte ale ciclurilor proceselor, utilizarea mai
eficace a resurselor,
o rezultate consecvente, previzibile, imbunătăTite
o posibilitatea ierarhizării oportunităTilor de îmbunătăTire.
– Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înTelegerea

şi conducerea proceselor corelate ca un sistem conduc la eficacitatea şi eficienTa orga-
nizaTiei.
 Acţiuni:
o structurarea din start a unui sistem rezultat al corelaTiei între procese,
o înTelegerea interdependenTei între procesele sistemului,
o asigurarea înTelegerii rolului şi responsabilităTilor pentru realizarea obiec-
tivelor,
o înTelegere capabilităTii organizaTionale şi a constrângerilor referitoare la
resurse, înainte de luarea deciziilor,
o îmbunătăTirea continuă a sistemului prin măsurare şi evaluare şi măsuri de
reglare.
 Beneficii:
o rezultate dorite, prin integrarea şi corelarea proceselor,
o concentrarea eforturilor şi resurselor pe procesele principale,
o furnizarea încrederii părTilor interesate referitor la coerenTa, eficacitatea şi
eficienTa organizaTiei.
– Principiul 6: ÎmbunătăTirea continuă – obiectiv permanent al organizaTiei.

 Acţiuni:
o abordarea coerentă, în întreaga organizaTie, a îmbunătăTirii continue a per-
formanTelor organizaTiei,
o instruirea personalului cu metodele şi instrumentele de îmbunătăTire con-
tinuă,
o conştientizarea de către fiecare angajat a obiectivelor de îmbunătăTire
continuă,
o stabilirea indicatorilor măsurabili de eficacitate şi a Tintelor asociate şi
monitorizarea acestora,
o recunoaşterea şi acceptarea îmbunătăTirilor.

 Beneficii:
o îmbunătăTirea sistematică a capabilităTii organizaTionale,
o implicarea tuturor nivelurilor din organizaTie în procesul de îmbunătăTire
continuă,
o posibilitatea de reacTie rapidă la oportunităTile de îmbunătăTire.
– Principiul 7: Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – deciziile se ba-

zează pe analiza datelor şi informaTiilor.
 Acţiuni:
o asigurarea că datele şi informaTiile sunt suficient de exacte şi fiabile,
o disponibilizarea tuturor informaTiilor pentru cei care au nevoie de ele,
o analizarea datelor şi informaTiilor cu metode recunoscute şi testate,
o luarea deciziilor şi acTionarea pe baza analizelor faptice, corelate cu expe-
rienTa şi intuiTia decidenTilor.
 Beneficii:
o decizii informate,
o abilitate crescută de a demonstra eficacitatea deciziilor prin referire la în-
registrarea faptelor,
o abilitatea crescută de a analiza, repune în discuTie, schimba opinii şi deci-
zii documentat şi argumentat.
– Principiul 8: RelaTii reciproc avantajoase cu furnizorii – creşte abilitatea ambi-

lor parteneri de a crea valoare.
 Acţiuni:
o stabilirea de relaTii care echilibrează câştigurile pe termen scurt cu fideli-
zarea pe termen lung,
o utilizarea expertizei şi resurselor partenerilor,
o identificarea, evaluarea şi selectarea furnizorilor,
o comunicarea clară şi deschisă cu furnizorii,
o împărtăşirea informaTiilor şi planurilor de viitor,
o stabilirea de acTiuni comune de îmbunătăTire,
o inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea de către furnizor a îmbunătăTirilor
şi realizărilor.
 Beneficii:
o creşterea abilităTii de a crea valoare pentru ambele părTi,
o flexibilitate şi rapiditate în răspunsurile comune la piaTa în schimbare, sau
la necesităTile şi aşteptările clienTilor
o optimizarea costurilor şi resurselor.
4.3 Conducerea organizaTiei c tre un succes durabil

Pentru obTinerea unui succes durabil al organizaTiei, managementul de la cel mai înalt nivel
trebuie să adopte o abordare bazată pe managementul calităTii, bazat la rândul lui pe cele 8
principii de bază.
Beneficiile generale ale aplicării in organizaTie a principiilor managementului calităTii:

- eficienTă în utilizarea resurselor
- luarea deciziilor în cunoştinTă de cauză, pe baza dovezilor concrete
- focalizarea activităTilor pe obTinerea satisfacTiei clientului
- focalizarea pe necesităTile şi aşteptările parTilor interesate relevante pentru or-
ganizaTie.
4.4 Mediul organizaTional
Mediul organizaTional (DefiniTie M. Vlăsceanu) – ansamblul de lucruri, persoane, condiTii

(resurse, constrângeri) sau influenTe (culturale, politice, legislative) care interferează cu func-
Tionarea organizaTiei.
Mediul organizaTional al unei organizaTii care activează în domeniul cercetării şi inovării este
într-o permanentă modificare şi transformare, pe de o parte datorită presiunilor externe ale socie-
tăTii aflată într-o transformare rapidă şi, pe de altă parte, influenTat de caracteristicile personalu-
lui implicat în activităTile de cercetare şi inovare (activ, creativ, mai greu de condus şi mediat).
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să ia deciziile de modificare organizaTională şi

de inovare în timp util, pentru a menTine şi a-şi îmbunătăTi performanTele.
 AcTiuni generale ale managementului de vârf pentru optimizarea mediului organizaTional:

- să aibă o perspectivă de planificare pe termen lung,
- să monitorizeze constant şi să analizeze mediul organizaTiei,
- să identifice riscurile asociate, pe termen scurt şi lung şi să aibă o strategie care
permite atenuarea acestora,
- să anticipeze viitoarele necesităTi de resurse (inclusiv de competenTe şi abilităTi
necesare pentru personalul său),
- să stabilească procese adecvate pentru realizarea strategiei organizaTiei, capabi-
le să răspundă rapid la circumstanTele de schimbare,
- să evalueze periodic conformitatea cu planificările şi cu procedurile curente şi
să întreprindă acTiuni corective şi preventive adecvate,
- să stabilească şi să menTină procese pentru inovare şi îmbunătăTire continuă.
 Elemente de mediu organizaTional şi acTiuni specifice ale managementului de vârf,

stimulante pentru activităTile de cercetare şi inovare:
- crearea unei atmosfere dinamice şi tolerante,
- înTelegerea de către manageri a proceselor creative,
- cunoaşterea modului în care se face selecTia persoanelor cu abilităTi creative,
- stimularea comportamentul creativ,
- furnizarea unui climat organizaTional de cultivare a creativităTii,
- conducerea cu abilitate şi adecvare de către managementul de la cel mai înalt
nivel a conflictelor funcTionale.
4.5 P rTi interesate, necesit Ti şi aştept ri
Tuturor entităTilor (indivizi, organizaTii, asociaTii, societatea în ansamblu) interesate sau influ-
enTate de activităTile organizaTiei şi care sunt influenTate de acestea, trebuie să li se îndepli-
nească necesităTile şi aşteptările, pentru ca organizaTia însăşi să obTină un succes durabil.
Aceste necesităTi şi aşteptări trebuie cunoscute, monitorizate şi îndeplinite în varianta adecvată şi

oportună: furnizare, colaborare, cooperare, negociere, externalizare sau alte tipuri de activităTi.
Cine sunt părTile interesate şi care sunt aşteptările acestora?
ClienTii – pot fi persoane fizice sau juridice, interesate în primirea unor servicii de cercetare –
inovare, cu respectarea termenilor contractuali, din punct de vedere al preTului per-
ceput pentru serviciu, al respectării etapelor şi termenelor planificate, al livrării unor
date de ieşire validate, care răspund întocmai cerinTelor din datele de intrare şi al li-
vrării rezultatelor aplicate ale cercetării.
Proprietarii/ acTionarii – sunt interesaTi de a avea profit din activităTile de cercetare – inovare
ale organizaTiei şi de transparenTa acestor activităTi
Furnizorii şi partenerii – sunt interesaTi de o colaborare constantă, cu beneficii de ambele
părTi
Autorit Ti de reglementare şi control – interesate ăn respectarea, de către organizaTie, a le-
gislaTiei şi prevederilor legale în vigoare
Personalul organizaTiei – est interesat de un mediu de lucru sigur, condiTii corespunzătoare,
recunoaştere şi recompensare a meritelor, performanTei şi calităTilor individuale
Societatea – are aşteptări şi interese în zona progresului generat de rezultatele activităTilor de
cercetare şi inovare, în privinTa protejării mediului şi a respectării legislaTiei şi nor-
melor etice din societate.
4.6 Responsabilitate şi autoritate
Responsabilitatea managementului organizaTiei
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităTile şi autorităTile

sunt definite, comunicate şi sunt cunoscute de către întregul personal al organizaTiei.
Decizii şi responsabilităTi manageriale:

 Stabilirea si aprobarea ORGANIGRAMEI
Structura unei organizaTii (organigrama) este cadrul reprezentativ al entităTii şi stabileşte:
- compartimentele şi relaTiile funcTionale între acestea
- ierarhia organizaTională
- canalele de comunicare în cadrul organizaTiei
ConstrucTia organigramei se bazează pe elementele care o definesc:
- postul – elementul de bază al organigramei, alocat unui angajat şi definit prin
sarcinile şi obiectivele specifice, care trebuie îndeplinite de ocupantul lui
- compartimentul – gruparea mai multor posturi, sub coordonarea unui mana-

ger/ şef de compartiment
- aria de control (ponderea ierarhică) – este reprezentată de numărul angajaTilor
pe care îi coordonează managerul de compartiment
- delegarea de autoritate – este limita până la care un angajat poate să ia decizii
singur, fără aprobarea superiorului
 Aprobarea FIŞELOR DE POST

Fiecare manager de compartiment, in colaborare cu managerul de resurse umane, ela-
borează fişele tuturor posturilor subordonate, care sunt aprobate de managerul de la cel
mai înalt nivel.
Elementele conTinute de fişa de post, în conformitate cu Codul muncii în vigoare:
- numele postului, în conformitate cu COR în vigoare (poziTia COR 6 cifre)
- poziTia şi rolul postului în cadrul organizaTiei
- relaTiile profesionale (de subordonare, coordonare şi reprezentare)
- cerinTele postului (studii, experienTă, vechime, aptitudini specifice, altele)
- sarcinile şi responsabilităTile postului
- limitele de competenTă
- criteriile de performanTă
- condiTiile de muncă
- modalitatea de recompensare
Fişele de post se elaborează după analiza postului şi proiectarea postului.

Fişele de post sunt difuzate după aprobare, fiecare angajat primind un exemplar al fisei
postului ocupat şi semnând pe exemplarul care rămâne la Resurse Umane.
 Numirea REPREZENTANTULUI MANAGEMENTULUI PENTRU CALITATE

Managementul de la cel mai înalt nivel numeşte un membru al managementului orga-
nizaTiei, care va avea responsabilităTi şi autoritate pentru:
- asigurarea stabilirii, implementării, menTinerii şi îmbunătăTirii continue a pro-
ceselor sistemului de management al calităTii,
- raportarea către managementul de vârf a tuturor aspectelor referitoare la funcTi-
onarea sistemului de management al calităTii şi la îmbunătăTirea acestuia,
- promovarea politicii de conştientizare a angajaTilor în privinTa cerinTelor clienTilor,
- asigurarea relaTiei cu părTile externe în chestiuni legate de managementul calităTii.
 Aprobarea DECIZIILOR INTERNE şi difuzarea acestora de către Resursele Umane

Managementul de la cel mai înalt nivel emite şi aprobă toate deciziile interne, care sta-
bilesc: numirea angajaTilor pe posturi, constituirea şi responsabilităTile comisiilor, res-
ponsabilizarea anumitor angajaTi pentru îndeplinirea unor sarcini specifice, cerute de
legislaTie, sau stabilite la nivelul organizaTiei (ex.: atribuTii în domeniul SSM)
Deciziile interne sunt difuzate de către compartimentul Resurse Umane tuturor angaja-
Tilor vizaTi, iar aceştia semnează de luare la cunoştinTă.
4.7 Lucrul în echip

Realizarea documentării şi implementării a sistemului de management al calităTii este un pro-
iect complex.
Etapele realiz rii proiectului:
a) Planificarea proiectului:
- se face în cadrul unui workshop de iniTiere, cu prezentare generală a scopului şi
obiectivelor proiectului
- se face analiza domeniului de aplicare a SMC
- se analizează factorii de influenTă pozitivi şi negativi
- se evaluează situaTia prezentă a organizaTiei
- se planifică sarcinile
- se planifică desfăşurarea etapelor în timp
- se planifică resursele
- se planifică costurile
b) Organizarea proiectului:
- se defineşte echipa de proiect ca organigramă a proiectului
- se stabilesc sarcinile pentru toTi membrii echipei
- se prezintă relaTiile de comunicare între membrii echipei
- se stabilesc ierarhiile în cadrul echipei de proiect
- se stabilesc perioadele pentru convocarea şedinTelor de comunicare cu privire la
stadiul proiectului
- se stabileşte clar cine întocmeşte, cine comunică, cui i se comunică, cine repre-
zintă, etc.
c) Faza de transpunere:
- lucrul in echipă.
d) Controlul şi verificarea realizării proiectului:
- se verifică realizarea sarcinilor în corespondenTă cu planul iniTial şi se propun
acTiuni corective, dacă este cazul
- se efectuează analiza de management
e) Finalizarea şi dizolvarea echipei de proiect :
– se realizează analiza şi evaluarea succesului
– transpunerea experienTei.
Lucrul în echip
Realizarea proiectului de documentare şi implementare a SMC este o activitate care se poate reali-
za numai în cadrul unei echipe, care să conlucreze în fiecare dintre etapele menTionate mai sus.
Grupul - ansamblu de persoane aflate în acelaşi timp şi în acelaşi loc, urmărind însă, în mare
măsură, atingerea unor scopuri şi obiective individuale. Când cel puTin unul dintre aceste obi-
ective/ scopuri devine comun pentru toTi membrii grupului, acesta devine o Echip .
Coeziunea apărută în cadrul grupului (cunoştinTe comune, activităTi derulate în comun pentru a
atinge un scop) generează această transformare. Pentru ca o echipă sa funcTioneze eficient,
trebuie îndeplinite două condiTii: diversitatea iniţială a grupului şi flexibilitatea membrilor
grupului.
Avantajele lucrului in echipă:

- comportamentul participanTilor la acTiunile de implementare a SMC este mai uşor
de format în interiorul echipei
- participanTii au posibilitatea de a învăTa unii de la ceilalTi
- motivaTia creşte atunci când activităTile se derulează în echipă, datorită posibilităTi-
lor multiple de a interacTiona
- dezvoltarea propriei personalităTi, mai ales pe plan atitudinal: respectul, toleranTa,
flexibilitatea, responsabilitatea
- deciziile luate în cadrul echipei sunt respectate mai mult decât cele luate
- individual.
Probleme care pot apărea la lucrul in echipă:

Pot fi generate de:
- evitarea sarcinii de lucru
- lipsa de răbdare a unora cu ceilalTi
- atacarea ideilor înainte de a fi pe deplin exprimate
- ascultarea inactivă
- atacuri interpersonale subtile
- descurajarea
Pot fi de tipul:
- „lenea socială” - scăderea performanTelor individuale; realizarea şi rezolvarea
sarcinilor de lucru fiind lăsate pe seama echipei, scade implicarea individuală
- ineficienTa echipei referitor la deciziile de rutina sau luate sub presiunea timpului
- oamenii se comportă diferit când se află în grupuri diferite
- înclinarea echipei spre conservatorism şi spre compromis
- lucrul cu indivizii dominanTi sau cu cei foarte retraşi (se consumă mult timp)
- dezvoltarea subgrupurilor.
Rezolvarea problemelor în cadrul lucrului în echipă comportă următorii paşi:

 definirea problemei
 cercetarea istoricului problemei
 sugerarea de soluTii alternative
 cântărirea avantajelor şi dezavantajelor soluTiilor propuse
 fixarea unei opTiuni
 planificarea aplicării deciziei
 planificarea evaluării
4.8 Comunicarea şi fluxurile informaTionale
Comunicarea este un ansamblu de acTiuni care au în comun transmiterea de informaTii sub

forma de mesaje, ştiri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise s.a., între două persoane, nu-
mite interlocutori, sau, mai formal, între un emiTător şi un receptor.
În cazul lucrului în echipă, comunicarea are un rol deosebit de important, primul rol chiar.
Obiectivele principale ale comunicării sunt:

- să fie receptată
- să fie înTeleasă
- să fie acceptată
- să provoace o reacTie
Dacă unul dintre aceste obiective nu este atins, comunicarea este compromisă.
Forme de comunicare:
- formale – acte normative, dispoziTii cu caracter intern, etc.
- informale – stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în infor-
maTii cu caracter neoficial
- verticale:
 de sus în jos - între management şi subordonaTi: decizii, instrucTiuni, re-
gulamente, sarcini de lucru, etc.
 de jos în sus – de la personal către management: raportări, informări, ce-
reri, etc.
- orizontale – între posturi şi compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi
între care există relaTii organizatorice de cooperare şi care se referă la informaTii
legate de îndeplinirea unor obiective comune
- oblice – între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca
între ele să fie relaTii de autoritate ierarhică, şi se referă la indicaTii metodologice
legate de derularea unor activităTi, îndeplinirea de obiective
- generale – vizează entitatea în ansamblul său
- motivaTionale – aspecte motivaTionale ale derulării proceselor de muncă
- operatorii – legate de exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul
unor explicaTii, instrucTiuni
- verbale – ce pun în valoare capacitatea managerială de a se exprima şi de a asculta
- non-verbale – reprezintă aproximativ 70% din comunicare şi permit perceperea şi
reprezentarea realităTii vizual, auditiv, etc.
CalităTi necesare membrilor echipei pentru realizarea unei bune comunicări

o empatia
o respectul pentru ceilalTi si părerilor lor
o concreteTe: capacitatea de a lucra pe coordonatele „aici şi acum”
o reacTie imediată
o sinceritate
o capacitatea de confruntare (susTinerea cu argumente a propriilor idei)
Cauzele care determină apariTia barierelor în comunicare:

▪ deficienTe de limbaj, de expunere :
- folosirea necorespunzătoare a unor elemente legate de procesul de comunicare
- incapacitatea emiTătorului de a-şi stăpâni emoTiile
- sensul diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane
▪ deficienTele de recepTie :
- recepTionarea diferită a mesajului informaTional de către persoane diferite
- evaluarea subiectivă de către receptor a sursei emiTătoare

▪ deficienTele contextuale – zgomot, climat organizaTional, etc.
4.9 Domeniul sistemului de management al calit Tii. Excluderi

Domeniul sistemului de management al calit Tii unei organizaTii este reprezentat de totalita-
tea proceselor şi activităTilor care sunt incluse în sistem şi cărora li se aplică cerinTele standar-
dului de referinTă. Acesta poate coincide cu domeniul de certificare, atunci când organizaTia
decide să solicite certificarea, de către un organism de certificare acreditat, a sistemului sau de
management al calităTii, în conformitate cu SR EN ISO 9001:2008.
O organizaTie poate avea unul sau mai multe procese neincluse în domeniul de certificare,
fără ca acest lucru să afecteze integralitatea sistemului său de management.
În raport cu referenTialul, organizaTia poate să decidă una sau mai multe excluderi, atunci când
una sau mai multe cerinTe ale standardului de referinTă nu pot fi aplicate.
CondiTii legate de excluderi, pentru a putea fi declarată conformitatea cu standardul SR EN

ISO 9001:2008:
- declararea (de regulă în manualul calităTii) a excluderilor
- excluderile sunt admise numai dintre cerinTele articolului 7 al SR EN ISO 9001:2008
- excluderile nu trebuie să afecteze abilitatea şi responsabilitatea organizaTiei de a furniza
produse care să satisfacă cerinTele aplicabile.
! Excluderile pot viza numai cerinĠele aferente capitolului 7 al SR EN ISO 9001:2008 –

Realizarea produsului.
4.10 Abordarea bazat pe proces
Un sistem de management al calităTii corect documentat şi implementat prezintă o abordare a

acestuia pe bază de procese şi interacTiunea dintre acestea.
Proces (definiTie conform SR EN ISO 9000:2006) - activitate/ ansamblu de activităTi, care utili-
zează resurse şi este condusă astfel încât să transforme elementele de intrare în elemente de ieşire.
AcTiuni ale managementului, în sensul abordării procesuale:

- identificarea proceselor sistemului de management al calităTii din organizaTie
- stabilirea relaTiilor între procesele identificate (intrări, ieşiri, interfeTe)
- întocmirea «HarTii proceselor»
- desemnarea responsabilului de proces
- elaborarea “Fisei procesului”
- aprobarea obiectivelor, indicatorilor de eficacitate şi Tintelor stabilite pentru fiecare
proces.
AcTiuni ale responsabilului de proces:

- stabilirea obiectivelor şi Tintelor pentru procesul manageriat
- aplicarea metodologiei PDCA procesului coordonat
- raportarea către managementul de la cel mai înalt nivel a performanTelor procesului
Tipuri de procese ale SMC:

procese de sistem (ex.: controlul documentelor, controlul înregistrărilor)
procese de management (ex.: managementul resurselor, comunicarea)
procese de realizare (ex.: proiectare – dezvoltare – cercetare, transfer tehnologic)
procese suport (ex.: aprovizionare, controlul EMM, mentenanTa echipamentelor de lucru)
procese de analiză, măsurare şi monitorizare (ex.: evaluarea satisfacTiei clienTilor, mă-
surarea şi monitorizarea proceselor)
Schema generală a unui proces de realizare a produsului:
Resurse Criterii si metode de operare
- Personal - Manual
- Echipamente hard- - Proceduri
ware si software - Legislatie
- Spatii de lucru - Standarde
- Mijloace de comuni- - Metodologii
care - Regulamente
- Instructiuni
Contract Cerinţe PROCES DE REALIZARE Acţiuni

client postlivrare
A PRODUSULUI
Corecţii, acţiuni Măsurare,

corective/preventive Monitorizare
Comparare cu cerinţele
Fiecare proces al SMC este realizat in conformitate cu principiul PDCA:
P – Planifica (Plan)
D – Executa (Do)
C – Verifica (Check)
A – Actioneaza (Act)
Sistemul de management al calităTii este abordat, în ansamblu, tot ca un proces, asupra

căruia acTionează ciclul PDCA, conducând la îmbunătăTirea continuă.
Flux informaţional
Client, alte PROCESE PRIVIND Client,
păr i RESPONSABILITATEA alte păr i
MANAGEMENTULUI interesate
interesate
SATIS-
PROCESE DE PROCESE DE FAC IE
MANAGEMENT M SURARE,
AL RESURSE- ANALIZ ŞI
CERIN E LOR ÎMBUN T ğIRE
PROCESE DE REALI-
ZARE A PRODUSULUI/
SERVICIULUI
Elemente de intrare Elemente de ieşire

4.11 Externalizarea proceselor
OrganizaTia poate să externalizeze procese incluse în domeniul SMC, inclusiv procese care
influenTează conformitatea produsului, cu următoarele condiTii:
- să asigure controlul proceselor externalizate
- tipul şi amploarea controlului acestor procese trebuie să fie definite în cadrul sistemului
de management al calităTii.
Exemplu de externalizare: colaborarea firmelor în procesul de inovare, pentru extinderea

scopului sau completarea competenţelor. Colaborarea poate avea loc în cadrul unei reţele
naţionale sau globale (parteneriate de inovare).
! OrganizaĠia poate s externalizeze oricare dintre procesele sale, cu condiĠia s poat

demonstra c este capabil s menĠin controlul asupra procesului externalizat, astfel
încât s nu fie afectat integralitatea sistemului de management al calit Ġii şi conformita-
tea produsului cu cerinĠele aplicabile.
4.12 Resursele necesare funcTionarii proceselor SMC

OrganizaTia trebuie să identifice necesarul de resurse pentru derularea în bune condiTii a proce-
selor sistemului său de management al calităTii şi să asigure existenTa şi disponibilitatea aces-
tor resurse.
A) Resurse financiare, materializate în: numerar, titluri de valoare, instrumente financiare

(credite, finanTări). Acestea trebuie controlate şi monitorizate prin procese specifice, pentru
asigurarea utilizării lor eficiente.
! EficienĠa economic este un indicator de performanĠă al sistemului de management al calităĠii.
CorelaTia dintre fazele procesului inovaTional şi ale procesului investiTional arată modul de
recuperare a resurselor investite şi trecerea la faza de câştig:
B) Resurse umane:
! Oamenii reprezint cea mai important resurs din organizaĠiile cu domeniul de acti-
vitate cercetare – inovare.
OrganizaTia trebuie să:

- stabilească procese care să permită personalului să transpună obiectivele organizaTiei în
obiective personale
- încurajeze creativitatea
- utilizeze specialişti cu înalt potenTial ştiinTific şi tehnic
- încurajeze diseminarea bunelor practici
- stimuleze asumarea răspunderii şi autoevaluarea performanTelor individuale
- promoveze munca în echipă şi sinergia între angajaTi
- caute şi să ofere oportunităTi de îmbunătăTire a competenTelor şi experienTei angajaTilor
- reevalueze criteriile de performanTă, pentru a reflecta misiunile multiple ale angajaTilor
implicaTi în cercetare, cu includerea transferului de cunoştinTe
- recompenseze corespunzător performanTele angajaTilor
Managementul organizaTiei trebuie să urmărească obTinerea unei relaTii optime între creativita-
te – persoană – performanTă.
Sarcinile în domeniul creativităTii şi inovării se împart astfel:
CREATIVITATE APLICAT
Crearea, invenĠia, Crearea, invenĠia, Optimizarea a ceea

inovaĠia inovaĠia ce exist
Persoan Grup de persoane Structur managerial
- Resursa umană (angajaTi, salariaTi) trebuie să aibă aptitudini pentru creaTie

- Resursa umană trebuie să probeze experienţă, cunoştinţe acumulate, atât din perspecti-
va calitativă, cât şi cantitativă şi diversitate
- Managementul organizaTiei are influenţă importantă în dezvoltarea spiritului creator al
personalului
C) Furnizori şi parteneri (instituTii tehnologice şi financiare, organizaTii guvernamentale

şi non-guvernamentale, comunitate, societatea în ansamblu).
Pot constitui o resursă importantă, în cadrul unor relaTii reciproc avantajoase, în care organiza-
Tia poate să:
- furnizeze informaTii
- susTină partenerii prin furnizare de resurse (cunoştinTe, informaTii, expertiză, tehnologii,
instruire)
- împartă cu partenerii profiturile şi pierderile
- ajute la îmbunătăTirea performanTelor partenerilor.
- provoace clienTii să fie activi în procesul de inovare
D) Infrastructur
OrganizaTia trebuie să planifice, să asigure şi să gestioneze infrastructura proprie în mod efica-

ce şi eficient. Infrastructura este evaluată periodic din punct de vedere al adecvării pentru în-
deplinirea obiectivelor organizaTiei. Se evaluează de asemenea:
- securitatea şi siguranTa pentru personal şi derularea proceselor
- disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea şi existenTa suportului pentru mentenanTă
- eficienTa, costul, capacitatea şi mediul de lucru
- impactul asupra mediului
- adecvarea şi actualitatea pentru procesele de cercetare – inovare
- concentrarea realistă a resurselor de infrastructură pe proiectele de inovare
- disponibilitatea tehnologiilor de informare şi comunicare, vitale ăn cercetare – inovare

- existenTa unei infrastructuri de date şi informaTii
E) Mediu de lucru
OrganizaTia trebuie să asigure un mediu de lucru adecvat, ca o combinaTie de factori umani şi

fizici, cu următoarele componente:
- metode de lucru creative şi oportunităTi de implicare pentru valorificarea potenTialului
uman al organizaTiei
- reguli şi instrucTiuni de sănătate şi securitate a muncii
- ergonomia şi amplasarea locului de muncă
- facilităTile puse la dispoziTia personalului organizaTiei
- factorii fizici: căldură, umiditate, lumină, circulaTia aerului, vibraTii, zgomot, poluare
- igiena şi curăTenia spaTiilor
Mediul de lucru trebuie să respecte cerinTele legale şi de reglementare aplicabile şi să încura-

jeze productivitatea, creativitatea şi să asigure confortul în locaTiile organizaTiei.
F) CunoştinTe, informaTii şi tehnologie
OrganizaTia trebuie să stabilească, să implementeze şi să menTină procese de gestionare a cu-

noştinTelor, informaTiilor şi tehnologiilor ca resurse esenTiale pentru procesele de cercetare –
inovare. Procesele ar trebui să trateze : identificarea, asigurarea, menTinerea, protejarea, evalu-
area necesităTilor şi utilizarea acestor resurse.
Baza de cunoştinTe trebuie identificată, organizată, protejată şi utilizată Tinând cont de:
- accesarea informaTiilor de interes public din surse autorizate
- utilizarea tuturor cunoştinTelor şi experienTei personalului organizaTiei
- îmbogăTirea cu informaTii de la clienTi, furnizori, parteneri
- învăTarea din eşecuri
- colectarea cunoştinTelor nedocumentate din cadrul organizaTiei
- asigurarea comunicării eficace a cunoştinTelor
- gestionarea datelor şi înregistrărilor.
Datele trebuie colectate sistematic şi prelucrate pentru transformarea acelor date sigure şi utile
în informaTii utile.
InformaTiile trebuie stocate în sisteme de comunicare sigure şi accesibile, în condiTii de res-

pectare confidenTialităTii (în special pentru informaTiile cu caracter de confidenTialitate).
Tehnologia trebuie avută în vedere pentru creşterea performanTelor organizaTiei, care trebuie
să evalueze:
- nivelul existent în organizaTie şi tendinTele domeniului
- costurile şi beneficiile economice
- mediul competitiv şi rolul tehnologiei în dobândirea şi menTinerea avantajului concu-
renTial
- evaluarea riscurilor asociate schimbărilor de tehnologie

- viteza de adaptabilitate la schimbări
G) Resursele naturale
OrganizaTia trebuie să:

- evalueze necesarul şi existenTa resurselor naturale de care are nevoie, atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung
- evalueze impactul asupra mediului pe care îl are utilizarea resurselor naturale
- aibă în vedere impactul asupra mediului pe care îl va avea produsul creat în activităTile
de cercetare – inovare şi să minimizeze impactul negativ asupra mediului pe tot ciclul
de viaTă al produsului creat.
5. PLANIFICARE
5.1 Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai înalt nivel prezintă dovezile angajării sale în dezvoltarea, imple-
mentarea şi îmbunătăTirea continuă a eficacităTii sistemului de management al calităTii, dovezi-
le acestei angajări fiind:
comunicarea pe care managementul o face în cadrul organizaTiei, către toTi angajaTii, a
importanTei satisfacerii cerinTelor clienTilor, a cerinTelor legale şi a celor de reglementare
stabilirea politicii referitoare la calitate, precum şi a obiectivelor calităTii, la nivelul ma-
nagementului şi asigurarea că sunt stabilite obiective ale calităTii la nivelul tuturor com-
partimentelor şi funcTiilor relevante pentru obTinerea conformităTii produselor/ serviciilor
conducerea analizelor efectuate de management
asigurarea disponibilităTii resurselor necesare.
5.2 Politica şi strategia în domeniul calit Tii
! Politica şi strategia managementului organizaĠiei sunt cheia obĠinerii unui succes durabil.
Contextul naTional şi european de care trebuie să se Tină cont în dezvoltarea politicilor şi stra-
tegiilor organizaTionale este cel al creării Uniunii Inovării – Europa 2020 şi al Strategiei NaTi-
onale generată de acest context.
Ideile de bază ale Politicii din planul Uniunii Inovării:
- axarea pe arii majore de interes pentru cetăTeni (ex.: schimbările climatice, eficienTa
energetică, o viaTă mai sănătoasă, crearea de noi locuri de muncă, ş.a.)
- implementarea unui concept mai larg al inovării, nu doar în domeniul tehnologic, ci şi
în modelele de afaceri, design, branding, servicii, sectorul public, sectorul social, inova-
rea comercială.
- implicarea tuturor actorilor şi regiunilor în ciclul de inovare

- transformarea Europei într-un interpret ştiinTific de clasă mondială
- revoluTionarea modului în care sectoarele public şi privat lucrează împreună (Parteneri-
atul Inovării)
- îndepărtarea blocajelor (ex.: brevete prea scumpe, fragmentarea pieTei, lipsa / insufici-
enTa standardizării, lipsurile în calificări ş.a.)
În spiritul acestor idei au fost definite 10 elemente fundamentale în Uniunea Inovării:

1. Parteneriatele europene în domeniul inovării
2. Stabilirea a 25 de indicatori (″tabloul de bord al inovării″) şi întocmirea unei liste de
verificare şi evaluare a sistemelor de inovare în funcTie de aceşti indicatori
3. ÎmbunătăTirea accesului la finanTări
4. Consolidarea iniTiativelor existente în domeniul cercetării
5. Instituirea unui Consiliu european de coordonare în domeniul proiectării (European
Design Leadership Board) şi lansarea unei mărci europene de excelenTă în proiectare
(European Design Excellence Label)
6. Lansarea unui program de cercetare privind sectorul public şi inovarea socială
7. Propunerea ca guvernele să rezerve bugete dedicate achiziTiilor publice de produse şi
servicii inovatoare
8. Accelerarea şi modernizarea procesului de standardizare
9. Modernizarea normelor privind proprietatea individuală
10. Accelerarea ritmului inovării prin revizuirea fondurilor structurale şi schemelor de aju-
tor de stat care să faciliteze:
o transformarea ideilor inovatoare în produse şi servicii utile cetăTenilor şi care să
impulsioneze creşterea numărului de locuri de muncă
o îndepărtarea obstacolelor pe care le întâmpină în prezent antreprenorii la lansa-
rea ideilor pe piaTă (crearea unei pieTe unice a inovării)
o consolidarea şi îmbunătăTirea reTelei de transfer tehnologic, brokeraj şi alte ser-
vicii suport în domeniul inovării
În România, aceste politici şi strategii determină schimbări ale abordărilor privind:

- educaTia formală (iniTială şi continuă), în care accentul va trebui pus pe formarea apti-
tudinilor ca: gândire critică, creativitate, comunicare, lucrul în echipă, lingvistice, ori-
entarea şi reorientarea profesională pe parcursul vieTii şi pe modificarea comportamen-
telor şi atitudinilor legate de aceste concepte
- o informare mai bună şi comunicare mai eficace pentru diseminarea şi aplicarea cunoş-
tinTelor
- promovarea cooperării şi parteneriatelor, atât între organizaTii româneşti, cât şi ale aces-
tora cu organizaTii europene şi internaTionale
- reforme fiscale adecvate
- o mai bună utilizare a achiziTiilor publice
- reglementări stimulante pentru inovare şi spiritul antreprenorial
- mutarea accentului de pe cercetare – dezvoltare pe inovare şi, mai ales, pe aplicarea
acesteia, pentru îmbunătăTirea vieTii cetăTenilor
La nivelul organizaTiilor care au ca obiect de activitate cercetarea şi inovarea, managementul

de la cel mai înalt nivel trebuie să-şi definească o politică şi o strategie care să îndeplinească o
serie de cerinTe:
- să fie adecvată scopului şi obiectivelor organizaTiei
- să ia în considerare: caracteristicile mediului organizaTional, contextul economic şi po-
litic, previziunile economice, noile tehnologii, factorii sociologici
- să identifice şi să Tină cont de necesităTile şi aşteptările tuturor părTilor interesate
- să se bazeze pe analize pertinente de necesităTi şi evaluări de resurse şi tehnologii
- să includă un angajament pentru satisfacerea cerinTelor şi pentru îmbunătăTirea continuă
a eficacităTii sistemului de management al calităTii implementat
- să definească şi să asigure cadrul realizării obiectivelor calităTii şi obiectivelor de afa-
ceri ale organizaTiei
- să fie analizată şi revizuită periodic, pentru a se asigura adecvarea ei continuă
- să fie comunicată personalului propriu, verificată înTelegerea ei de către acesta şi să fie
disponibilă pentru toate părTile interesate.
5.3 Obiectivele calit Tii

Pentru punerea în practică a politicii managementului de la cel mai înalt nivel, organizaTia tre-
buie să planifice obiectivele calităTii şi să le pună în practică, pentru toate compartimentele sau
funcTiile cu rol relevant în realizarea conformităTii cu cerinTele referitoare la produs.
CondiTiile pe care trebuie să le îndeplinească aceste obiective sunt:

- să fie concordante cu politica şi strategiile managementului de la cel mai înalt nivel
- să fie măsurabile şi să li se asocieze indicatori de eficacitate măsurabili
- realizarea lor să fie planificată în timp
- să fie numite persoanele (funcTiile) responsabile şi cu autoritate în realizarea obiectivului
- să aibă prevăzute şi să se asigure toate resursele necesare îndeplinirii
- să fie monitorizate pe parcursul realizării, până la îndeplinire
- să fie revizuite ori de câte ori este necesar, din punct de vedere al adecvării şi al fezabi-
lităTii
5.4 Programul de management al calit Tii

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să-şi planifice punerea în practică a politicii şi
strategiilor sale, pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Programul de management al calităTii trebuie să asigure:

- identificarea tuturor acTiunilor şi activităTilor necesare realizării obiectivelor calităTii
- planificarea în timp a acestor activităTi
- stabilirea responsabilităTilor pentru îndeplinirea fiecărei etape
- identificarea şi asigurarea resurselor necesare
- monitorizarea derulării activităTilor planificate
- identificarea problemelor potenTiale sau efective în realizarea planului
- raportarea stadiului şi rezultatelor monitorizării

- revizuirea şi actualizarea planificării, ori de câte ori este nevoie
- iniTierea şi implementarea măsurilor preventive sau corective necesare.
6. DOCUMENTAğIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT ğII
6.1 Structura documentaTiei sistemului de management al calit Tii

Amploarea documentaTiei sistemului de management al calităTii depinde de:
- mărimea organizaTiei şi tipul activităTilor
- numărul şi complexitatea proceselor, interacTiunea dintre ele
- complexitatea produselor
- gradul de instruire şi competenTa personalului
- cerinTele clientului şi/sau ale reglementărilor aplicabile
DocumentaTia sistemului de management al calităTii este o construcTie de tip piramidal, alcă-

tuită pe mai multe nivele, al cărei vârf este reprezentat de manualul calităTii.
Aceste documente sunt subsumate Politicii şi obiectivelor generale ale managementului în

domeniul calităTii.
ConTinutul unei PROCEDURI:

SCOPUL – DE CE se elaborează procedura
DOMENIUL DE APLICARE – UNDE SI CINE aplica procedura
DOCUMENTE DE REFERINğ – CE referenTiale se folosesc
DEFINIğII ŞI ABREVIERI – CE termeni/ prescurtări se utilizează şi semnificaTia lor
RESPONSABILIT ğI – CINE efectuează activităTile
DESCRIERE – CUM se realizează activităTile
ÎNREGISTR RI – CE înregistrări se întocmesc pentru dovedirea modului de opera-
re/control
ANEXE – CE alte documente exemplifica modul de realizare a activităTilor
MC
Proceduri de
sistem
Proceduri operaĠionale
InstrucĠiuni de lucru
Planuri ale calit Ġii
SpecificaĠii
Înregistr ri
Tipurile de documente utilizate şi rolul lor în sistem:
TIP DOCUMENT ROLUL ÎN CADRUL SMC

Manualul calit Tii furnizează, în interiorul şi în exteriorul organizaTiei, informaTii
referitoare la sistemul de management şi la modul cum sunt în-
deplinite în cadrul acestuia cerinTele standardului de referinTă
Proceduri de sistem documente cerute de ISO 9001:2008, care descriu funcTiile nece-
sare implementării sistemului de management al calităTii
Proceduri (de proces, furnizează informaTii despre modul în care se realizează, cu con-
operaTionale), instruc- secvenTă, activităTi şi procese
Tiuni de lucru
Planuri ale calit Tii descriu modul în care se aplică sistemul de management al cali-
tăTii unui anumit produs, proiect sau contract
SpecificaTii stabilesc cerinTe
Înregistr ri documente care furnizează dovezi obiective ale activităTilor efec-
tuate, sau ale rezultatelor obTinute
! Cu cât personalul are un grad mai mare de preg tire şi competenĠ , cu atât scade ne-
cesitatea document rii detaliate a modului de realizare a activit Ġilor/ proceselor.
6.2 Controlul documentelor şi înregistr rilor

Documentele şi înregistrările (tip particular de documente), stabilite de organizaTie ca necesare
pentru asigurarea eficacităTii planificării operării şi controlului proceselor sistemului de mana-
gement al calităTii, trebuie să îndeplinească următoarele condiTii:
- documentele sunt analizate/ reanalizate şi aprobate/ reaprobate înainte de utilizare
- se face identificarea clară a modificărilor, ediTiei şi reviziei documentului
- versiunile relevante ale documentelor sunt disponibile în locurile de utilizare
- difuzarea documentelor şi înregistrărilor se face în mod controlat
- documentele şi înregistrările trebuie să fie lizibile, unic identificabile şi uşor accesibile
- se previne utilizarea neintenTionată a documentelor perimate
- arhivarea documentelor şi înregistrărilor se face în condiTii corespunzătoare
- se face protejarea documentelor şi înregistrărilor împotriva accesului neautorizat şi a
distrugerii intenTionate sau neintenTionate.
! Scopul organizaĠiei trebuie s fie acela de implementare efectiva a sistemului de ma-

nagement al calit Ġii şi nu a unui sistem complex de control al documentelor.
7. COMPETENğA, INSTRUIREA ŞI CONŞTIENTIZAREA PERSONA-

LULUI CE DESF ŞOAR ACTIVIT ğI CARE INFLUENğEAZ CON-
FORMITATEA CU CERINğELE REFERITOARE LA PRODUS
Personalul care efectuează activităTi care influenTează conformitatea cu cerinTele referitoare la
produs trebuie să fie competent şi adecvat în ceea ce priveşte studiile, instruirea, experienTa şi
abilităTile.
Oamenii reprezintă cea mai valoroasă şi mai critică resursă, faTă de care managementul de la
cel mai înalt nivel are următoarele responsabilităTi:
- să determine competenTa necesară pentru toate activităTile care influenTează conformi-
tatea cu cerinTele referitoare la produs
- să recruteze şi să selecteze personalul necesar, în funcTie de criteriile stabilite
- să furnizeze instruire şi să faciliteze dezvoltarea competenTelor şi abilităTilor personalului
- să evalueze rezultatele instruirii şi să iniTieze acTiunile corective, atunci când rezultatele
nu ating Tintele propuse
- să se asigure că personalul este conştient de relevanTa şi importanTa activităTilor sale şi
modului cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaTiei
- să încurajeze iniTiativa personală, creativitatea şi munca în echipă
- să evalueze performanTele personalului şi să recompenseze atingerea obiectivelor per-
sonale, în conformitate cu criteriile de performanTă stabilite pentru fiecare post
- să stabilească şi să menTină un sistem de planificare a carierei, prin care să promoveze
dezvoltarea personală
- să analizeze şi să evalueze continuu nivelul de satisfacTie şi aşteptările propriilor angajaTi
- să ofere îndrumare şi consiliere individuală

- să recunoască şi să încurajeze cele mai bune practici
- să promoveze politici de angajare care să faciliteze schimbarea organizaTională eficace
- să concentreze în mod realist resursa umană pe proiectele de inovare
- să aloce resurse suficiente pentru susTinerea politicilor de resurse umane.
OrganizaTia trebuie să evalueze permanent eficacitatea instruirilor, performanTele angajaTilor şi

să menTină înregistrări ca dovezi ale competenTei, performanTelor, instruirii şi activităTilor des-
făşurate de personalul propriu.
Înv Tarea
OrganizaTia trebuie să încurajeze îmbunătăTirea şi inovarea prin învăTare, atât la nivel de orga-
nizaTie, cât şi la nivel de angajat al organizaTiei, pentru integrarea capabilităTii acestuia cu cele
ale organizaTiei.
ÎnvăTarea la nivelul organizaTiei presupune:

- colectarea informaTiilor de la diferite evenimente şi surse interne şi externe, inclusiv ca-
zurile de succes şi de eşec
- obTinerea unei bune înTelegeri prin analiza profundă a informaTiilor colectate.
ÎnvăTarea care integrează capabilitatea persoanelor cu cea a organizaTiei este obTinută prin
combinarea cunoştinTelor, modelelor de gândire şi comportament ale personalului cu valorile
organizaTiei. Se au în vedere:
- valorile, generate de misiunea, viziunea şi strategia stabilite de organizaTie
- susTinerea iniTiativelor de învăTare şi demonstrarea leadershipului prin comportamentul
managementului de la cel mai înalt nivel
- stimularea constituirii de reTele, conectivităTi, interactivităTi şi diseminării cunoştinTelor
în interiorul şi în exteriorul organizaTiei
- menTinerea sistemelor de învăTare şi împrăştiere a cunoştinTelor
- recunoaşterea, susTinerea şi recompensarea personalului care îşi îmbunătăTeşte compe-
tenTele prin procese de învăTare şi împrăştiere a cunoştinTelor
- aprecierea creativităTii, încurajarea diversităTii de opinii în rândul personalului.
8. ORIENTAREA C TRE CLIENT. RELAğIA CU CLIENTUL. ACTI-

VIT ğI POST LIVRARE
Clientul organizaTiilor care desfăşoară activităTi de cercetare – proiectare - inovare: persoana
juridică (organizaTie privată, de cercetare, de învăTământ, centru tehnologic)/ persoană fizică
ce achiziTionează tehnologie/produs/serviciu/proces, expertiză sau cunoştinTe.
Clientul definit astfel este cel înTeles în strict în sensul relaTiei economice de vânzător – cum-
părător al unui produs. În mod indirect însă, client (beneficiar) poate fi considerat orice con-
sumator final şi societatea în ansamblul ei.
RelaTia cu acest beneficiar este una de parteneriat, în sensul că cercetătorul furnizează infor-
maTii despre produsele inovative, uşor de înTeles de către consumator, iar acesta, la rândul lui,
contribuie la procesul de inovare prin cerinTe şi idei despre cum ar dori îmbunătăTirea un pro-
dus. Acest lucru este stimulat şi ajutat de politicile în domeniul protecTiei consumatorului,
practicate la nivel de stat, şi prin conştientizarea acestuia în privinTa drepturilor sale, inclusiv a
dreptului la informare.
CerinTele pentru procesele de relaTionare cu clientul sunt:

- Determinarea corectă şi completă a tuturor cerinTelor referitoare la produsul (prin pro-
dus se înţelege tehnologie/produs/serviciu/proces, expertiză sau cunoştinţe) intenTionat
ca rezultat al cercetării – inovării, acestea fiind încadrate în următoarele categorii:
a) specificate de către client, inclusiv activităTile livrare şi postlivrare (ex.: imple-
mentare, asistenţă la implementare, mentenanţă, reciclare, eliminare finală, etc.)
b) nespecificate de client, dar necesare pentru adecvarea la utilizarea intenTionată
c) legale şi de reglementare, aplicabile produsului
d) altele suplimentare, considerate necesare de către organizaTia care face cerceta-
rea – inovarea.
- Analiza şi clarificarea cerinTelor,
- Analiza capabilităTii de îndeplinire a cerinTelor, înainte de semnarea oricărui contract/
acord comercial/ joint venture/ cooperare tehnică
Orice modificare pe parcurs a condiTiilor stabilite iniTial va fi clarificată cu clientul, analiza-

tă în aceleaşi etape şi confirmată, înainte de punerea în aplicare. Se menTin înregistrări.
- Comunicarea cu clientul – se face în conformitate cu modalităTi stabilite, pe tot parcur-
sul derulării contractului/ acordului comercial/cooperării/parteneriatului, inclusiv pen-
tru obTinerea feedback-ului (reclamaTii, sugestii, cereri de modificare, etc.) şi posibilită-
Tii de răspuns.
! Inovarea este activitatea postlivrare a produsului cercet rii.
9. FURNIZORI
9.1 Evaluare şi selectare

Succesul realizării unui produs nou, cu caracteristicile proiectate prin activităTile de cercetare –
dezvoltare, este dependent, printre alte elemente, de materialele şi materiile prime utilizate la
realizarea lui. Acestea la rândul lor sunt garantate, din punct de vedere al conformităTii cu ce-
rinTele aplicabile, de provenienTa de la un furnizor calificat, care respectă, la rândul lui, cerin-
Tele impuse de client.
În această logică, organizaTia ar trebui să utilizeze, in procesul de aprovizionare, numai furni-
zori evaluaTi după criterii clar stabilite şi selectaTi în conformitate cu metodologia pe care si-o
propune.
! OrganizaĠia trebuie s evalueze şi selecteze furnizorii pe baza capabilit Ġii acestora de

a furniza un produs în concordanĠ cu cerinĠele organizaĠiei.
! OrganizaĠia trebuie s aib stabilite, implementate şi menĠinute criterii şi metodologii

de evaluare şi selecĠie a furnizorilor şi s menĠin înregistr ri ale capabilit Ġii acestora.
9.2 Auditul de secund parte

Când organizaTia are dubii privitoare la capabilitatea unui furnizor de a livra produse în con-
formitate cu cerinTele, sau la valabilitatea declaraTiilor sale iniTiale, sau când constată neînde-
plinire în mod repetat a acestora de către un furnizor, poate face un audit de secundă parte la
acesta.
Auditul de secundă parte poate fi realizat de către organizaTie prin angajaTii săi, sau prin repre-
zentanTi autorizaTi.
Etapele auditului sunt descrise în capitolul «Auditul sistemului de management al calităTii».
9.3 InformaTii despre aprovizionare

OrganizaTia trebuie să indice furnizorului toate datele referitoare la produsele solicitate, adec-
varea acestora şi cerinTele care trebuie îndeplinite:
- cerinTele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor şi echipamentelor
- cerinTele referitoare la calificarea personalului care este rol în realizarea conformităTii
produsului cu cerinTele aplicabile
- cerinTele privind sistemul de management al furnizorului.
9.4 Verificarea produsului aprovizionat.

OrganizaTia trebuie să implementeze acele activităTi de control şi verificare care vor furniza
certitudinea că produsul aprovizionat satisface cerinTele specificate.
Verificarea poate fi făcută:
- la sediul organizaTiei
- la sediul furnizorului (în baza unor înTelegeri contractuale privind metoda de verificare
şi modalitatea de eliberare a produsului)
Procesul de recepTie implică următoarele operaTii:

verificarea documentelor (de contractare, de însoTire a mărfii, de atestare a calităTii)
verificarea identităTii şi mărimii lotului (recepTia cantitativă prin măsurare/ numărare/
cântărire);
verificarea calităTii (recepTia calitativă).
Verificarea cantitativă se realizeaza prin:

- verificare 100% (bucată cu bucată);
- verificare prin eşantionare.
Verificarea calitativă reprezintă procesul de măsurare, examinare, etalonare, încercare sau ori-
ce alta modalitate de comparare a unităTii verificate cu specificaTiile care îi sunt aplicabile.
Procesul de recepTie a unui lot de marfă presupune:
- identificarea produselor din lot
- examinarea ambalajelor
- verificarea integrităTii sigiliilor
- verificarea marcării şi etichetării
- definirea planului de control
- prelevarea eşantionului
- verificarea principalelor caracteristici de calitate prin metode organoleptice şi de laborator
- concluzii privind acceptarea sau respingerea lotului
Pentru definirea planului de control se folosesc trei tipuri de control:

- control statistic prin atribute - se controlează una sau mai multe caracteristici
- control statistic prin măsurare - se controlează o mărime măsurabilă;
- control statistic prin numărul de defecte - se examinează produsele şi se identifică nu-
mărul de defecte pe baza căruia se ia decizia pentru întregul lot.
10. CERCETARE - PROIECTARE – DEZVOLTARE – INOVARE

In cazul organizaTiilor care realizează activităTi de cercetare şi inovare, acestea trebuie să se facă
în conformitate cu prevederile şi cerinTele aplicabile procesului de proiectare – dezvoltare.
În cadrul unui proiect de cercetare – inovare trebuie realizat un plan care presupune anumite
pregătiri organizatorice sau etape şi care are următoarele caracteristici:
- este bine încadrat în timp (are început si sfârşit)
- are scopuri bine definite (sarcină, rezultat)
- are o specificitate (nu poate fi aplicat în aceeaşi formă sau forme asemănătoare în două
cazuri diferite)
- este extins, făcând necesară o subdivizare pe sarcini diferite corelate, integrabile, reci-
proc dependente, legate unele de altele într-o ordine prestabilita;
- la realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane şi comparti-
mente din interiorul şi, adeseori, şi din exteriorul organizaTiei
- sarcinile diferite ale planului pot concura între ele, sau cu sarcini aparTinând altor pro-
iecte, făcând necesară o atentă şi complexă repartizare/distribuire a diverselor resurse
(de personal, financiare, materiale etc.)
- adeseori, în special în fazele iniTiale, apare teama privind riscul de a nu se realiza obiec-
tivele proiectului, de a se depăşi termenul de realizare sau cheltuielile prevăzute.
! Din punct de vedere al managementului, proiectul de cercetare - inovare este condus în

conformitate cu metodele şi regulile managementului proiectelor, cu respectarea cerinĠe-
lor managementului calit Ġii, aplicabile activit Ġilor de proiectare – dezvoltare – cerceta-
re – inovare.
Dezvoltarea/ reconcepTia produsului are în vedere existenTa a cinci posibilităTi teoretice:

- creşterea utilităTii concomitent cu micşorarea costurilor
- creşterea utilităTii, costurile rămânând constante
- micşorarea costurilor, utilitatea rămânând constantă
- creşterea utilităTii mai accentuat decât a costurilor
- micşorarea utilităTii într-o măsură mai mică decât a costurilor
10.1 Planificarea cercet rii – proiect rii – dezvolt rii –inov rii
ActivităTile de proiectare - dezvoltare - cercetare - inovare sunt documentate şi planificate pen-
tru a asigura o abordare sistematică şi de calitate. Planul documentat conTine şi face referire la:
- temă
- obiectivele proiectului
- indicatorii de performanTă stabiliTi
- factorii de risc identificabili
- interfeTele organizatorice şi tehnice implicate şi care asigură comunicarea eficace
- etapele de : analiză, verificare, validare
- responsabilităTile şi autoritatea pentru fiecare etapă
- resurse
La stabilirea responsabilităTilor se are în vedere ca temele stabilite să fie repartizate personalu-

lui calificat şi dotat cu resurse adecvate
10.2 Datele de intrare ale cercet rii – proiect rii – dezvolt rii –inov rii
Datele de intrare sunt determinate şi înregistrările acestora menTinute.
Acestea includ:
(a) cerinTe specifice de funcTionare şi performanTă pentru produs (inclusiv cerinTe speciale
ale unui client, pentru care se intenTionează proiectarea – cercetare – dezvoltarea –
inovarea produsului)
(b) cerinTe legale şi de reglementare aplicabile (dacă acestea există)
(c) informaTii derivate din proiecte/documentaTii similare anterioare, dacă există
(d) temele de proiect (formulate cat mai clar şi detaliat)
(e) alte cerinTe esenTiale pentru proiectare – dezvoltare – cercetare - inovare.
Datele de intrare sunt identificate, documentate şi analizate pentru a constata dacă sunt adecvate.
CondiTiile incomplete, ambigue sau contradictorii sunt rezolvate împreună cu cei responsabili
de impunerea lor.
10.3 Datele de ieşire ale cercet rii – proiect riiă– dezvolt riiă–inov rii
Datele de ieşire ale proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt concretizate, după caz,
in: studii, documente scrise şi/sau desene, documente necesare realizării produsului (necesare
de resurse, tehnologii, proceduri, metodologii, instrucTiuni de lucru), informaTii necesare în
exploatare, reciclare, eliminare, produs prototip.
Datele de ieşire sunt exprimate în termeni care pot fi verificaTi şi validaTi în raport cu condiTiile
din datele de intrare şi sunt aprobate înainte de emitere.
Realizatorii activităTii de proiectare-dezvoltare – cercetare – inovare au responsabilitatea ca

datele de ieşire:
a) să satisfacă toate condiTiile din datele de intrare
b) să conTină sau să facă referiri la criteriile de acceptare ale produselor
c) să identifice alte caracteristici care sunt esenTiale pentru utilizarea sigură a produsului
d) să furnizeze informaTii necesare pentru efectuarea aprovizionării în vederea realizării
produsului.
Documentele care conTin datele de ieşire sunt analizate şi aprobate înaintea punerii în aplicare.
10.4 Analiza cercet rii – proiect riiă– dezvolt riiă–inov rii

În diferitele faze ale proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt planificate, în etape
adecvate, analize ale rezultatelor obTinute, conform planului întocmit şi aprobat.
Analizele se efectuează în scopul evaluării capabilităTii rezultatelor proiectării - dezvoltării –
cercetări – inovării de a:
- satisface cerinTele
- identifică problemele apărute
- propune acTiunile necesare.
Ca metode de analiză se utilizează:

a) analiza curentă;
b) analiza independentă (se execută de către specialişti independenTi)
c) analiza alternativă (se execută de către alte persoane decât cele care au executat proiectul)
Concluziile analizelor proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt înregistrate şi menTinute.
10.5 Verificarea cercet riiă– proiect rii – dezvolt rii –inov rii
În diferitele faze ale cercetării - proiectării – dezvoltării - inovării, sunt planificate verificări
conform Planului CalităTii, pentru asigurarea că datele de ieşire satisfac condiTiile din datele
de intrare, corespunzând cerinTelor formulate.
Verificarea se execută independent, sau în sprijinul analizelor cercetării - proiectării-

dezvoltării - inovării.
Verificarea include, după caz:
(a) compararea proiectului nou cu unul similar verificat in practică, dacă acesta este dis-
ponibil;
(b) analiza documentelor fazei de cercetare – proiectare - dezvoltare – inovare, înaintea
emiterii;
Concluziile verificării proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt înregistrate şi menTinute.
10.6 Validarea cercet riiă– proiect rii – dezvolt riiă–inov rii

Validare (definiTie conform SR EN ISO 9000 : 2006) – confirmare, prin furnizarea de dovezi
obiective, că au fost îndeplinite condiTiile pentru o utilizare sau o aplicare intenTionate.
Validarea cercetării – proiectării – dezvoltării se face în conformitate cu modalităTile planifi-

cate, pentru a garanta că produsul satisface cerinTele specificate.
Concluziile validării proiectării - dezvoltării – cercetării – inovării sunt înregistrate şi menTinute.
10.7 Controlul modific rilor în cercetare – proiectare – dezvoltare –inovare

În cazul efectuării unor modificări în timpul derulării procesului de cercetare - proiectare –
dezvoltare si inovare, acestea sunt comunicate tuturor celor interesaTi, conform prevederilor
controlului documentelor.
Modificările sunt analizate, verificate si validate (daca este cazul), fiind aprobate înainte de
implementarea lor, fiind evaluat inclusiv efectul asupra părTilor componente, sau produsului
deja livrat, dacă există astfel de situaTii.
Rezultatele analizei modificărilor şi a acTiunilor decise în urma analizei, sunt înregistrate şi
menTinute.
11. CONTROLUL REALIZ RII PRODUSULUI. METODE ŞI TEHNICI.

MONITORIZAREA INSPECğIILOR ŞI ÎNCERC RILOR
11.1 Costurile calit Tii
! CALITATEA COST !
Costurile referitoare la calitate reprezintă (conform standardelor ISO 9000), costurile care
se fac pentru realizarea calităTii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate
atunci când nu se realizează calitatea propusă.
Analiza costurilor calităTii intr-o organizaTie este un instrument de management care conduce
la maximizarea profitului, prin reducerea sistematică a pierderilor.
În manualul Controlului CalităTii (1951), J.M. Juran identifică 10 categorii de costuri necesare
pentru obTinerea de produse conforme cu cerinTele:
1. costuri pentru studiul pieTei pentru a identifica cerinTele de calitate ale clienTilor
2. costuri pentru activitatea de cercetare şi dezvoltare
3. costuri pentru activitatea de planificare a fabricaTiei
4. costuri pentru menTinerea preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor
5. costuri pentru controlul tehnologic (resurse umane şi materiale)
6. costuri pentru promovare, desfacere şi servicii asociate:
 instrucTiuni pentru utilizarea produselor
 demonstraTii de utilizare
7. costuri pentru ''evaluarea produsului''
 inspecTii
 încercări măsurate
 aprecierea gradului de conformitate cu specificaTiile
8. costuri de prevenire a defectelor (instruirea şi promovarea defectelor)
9. costuri datorate ''nereuşitelor'' în realizarea calităTii
10. costuri pentru informarea permanentă a întregului personal cu privire la desfăşurarea
activităTilor din domeniul calităTii.
În etapa de fabricaTie, costurile calităTii se împart în 4 categorii (sistem Masser):

1. costuri de prevenire - legate de prevenirea apariTiei neconformităTilor
2. costuri de evaluare - reprezentate de costuri cu verificări, inspecTie, teste, audituri etc.
3. costurile defectelor interne - făcute de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru
rezolvarea altor probleme de neconformitate
4. costul defectelor externe - făcute de beneficiar în perioada de exploatare pentru reme-
dierea unor neconformităTi.
Prin însumarea acestor costuri parTiale se obTine costul total referitor la calitate
costuri de prevenire
Costuri conformitate
COSTURI costuri de evaluare
CALITATE
costuri defecte interne
Costuri neconformitate
costuri defecte externe
Pe durata de viaTă a produsului, costurile noncalităTii cresc astfel:

x 1 – depistarea şi eliminarea deficienTei pe planşeta proiectantului
x 10 – eliminarea deficienTei la predarea documentaTiei
x 100 – corectarea deficienTei în timpul fabricaTiei
x 1000 – corectarea deficienTei la produsul finit
x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator
x 100.000 – corectarea deficienTei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite

componente
x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune nelimitat – dacă se
ajunge la pierderea prestigiului organizaTiei
! Sc derea costurilor noncalit Ġii are cea mai mare eficacitate în etapa de cercetare –
proiectare – dezvoltare - inovare
Din punctul de vedere al posibilit Tii de cuantificare, costurile sunt:
Costuri directe cuantificabile:

- costurile ce decurg din producTia produselor cu calitate necorespunzătoare;
- costurile de refacere/ rebutare a produsului neconform
- costuri cauzate de reducerea preTului pentru defecte minore sau produse declasate;
- costuri din returnarea produselor de la clienTi sau distribuitori
- costuri generate de stingerea reclamaTiilor justificate ale clienTilor, distribuitorilor,
- urmări judiciare,(procese iniTiate de clienTi pentru pagubele cauzate de produsele de-
fecte).
Costuri directe necuantificabile :

- pierderea unui client sau a unei pieTe de desfacere în urma calităTii insuficiente
- plata activităTilor personalului din anumite servicii de remediere la client a necon-
formităTilor
- plata activităTilor suplimentare efectuate în diverse servicii în urma producTiei artico-
lelor de calitate necorespunzătoare: contabilitate, informatică ,vânzări
- remotivarea personalului care trebuie sa reînceapă lucrul făcut prost
Costuri indirecte cuantificabile:

- costuri pentru menTinerea unor stocuri mai mari la materii prime şi piese, pentru a
corecta rapid efectele unei producTii necorespunzătoare
- studiul activităţii concurenţei pentru dezvoltarea produselor de calitate superioară
- costul corecTiei sau îmbunătăTiri imaginii organizaTiei în urma unei producTii de cali-
tate necorespunzătoare
- creşterea primelor de asigurare cauzate de producTiei cu defecte;
- costul evaluării şi selectării furnizorilor de material materii prime cu impact asupra
produselor.
- cumpărarea de echipamente / utilaje noi mai performante
Costuri indirecte necuantificabile:

- reorganizări decise pentru adaptarea activităţilor ce decurg din producţie, pentru a
preveni defectele
- schimbările în planificarea şi ordonarea unor anumite activităTi ca urmare a reluării
anumitor etape;
- creşterea costurilor de control şi asigurare a calităTii ca urmare a creşterii frecvenTei
neconformităTilor
- cheltuieli pentru a compensa pierderea de imagine

- pierderea pieTei din cauza faptului ca non-calitatea produsă poate incita alTi producă-
tori să se lanseze în realizarea de produse similare mai competitive
- dezvoltarea de noi procedee şi tehnologii de lucru
Concluzii: cercetarea – inovarea contribuie la sc derea costurilor calit Tii prin:

- studiul activităTii concurenTei pentru dezvoltarea produselor de calitate superioară
- inovarea de tehnologii şi procedee de lucru
- inovarea în domeniul proceselor
- utilizarea eficientă a resurselor pentru cercetare - inovare
11.2 Planul de control al calit Tii

Planul calit Tii (definiTie SR EN ISO 9000:2006) – document care specifică ce proceduri şi
resurse asociate trebuie aplicate, de cine şi când, pentru un anumit proiect, produs, proces, sau
contract.
ReferenTialul care dă informaTii şi indicaTii privind întocmirea planului calităTii: SR ISO

10005: 2007 – Sisteme de management al calităTii. Linii directoare pentru planurile calităTii.
Pentru întocmirea planului de control al calităTii, se determină următoarele elemente:

- obiectivele calităTii şi cerinTele pentru produsul intenTionat
- stabilirea proceselor care contribuie la realizarea produsului
- documentele necesare la realizarea produsului
- resursele alocate
- activităTile de verificare, validare, monitorizare, măsurare, inspecTie şi încercări specifi-
ce produsului
- criteriile de acceptare a produsului
- înregistrările necesare pentru furnizarea de dovezi că procesele şi produsul realizat sa-
tisfac cerinTele aplicabile.
Forma în care se poate întocmi planul calităTii:

- Tabel (utilizat in special la materiale procesate; poate fi utilizat şi pentru proiectare -
dezvoltare)
- Diagramă flux (Planul calităTii pentru materiale procesate)
- Formular (ex.: Planul calităTii pentru fabricaTie)
- Text (ex.: Planul calităTii pentru dezvoltarea unui software)
In activităTile de cercetare – proiectare – dezvoltare – inovare, Planul calităTii este Planul cali-
tăTii cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării, la care se face referire în cap. 10.
Elementele de ieşire din planificarea calităTii trebuie să fie într-o formă adecvată metodei de
operare a acesteia.
11.3 Tehnici şi instrumente ale managementului calit Tii

Momente importante în apariTia şi evoluTia tehnicilor şi instrumentelor de control al calităTii şi
ale managementului calităTii:
- Japonia, anii 1950: sub influenTa calitologilor americani (Deming şi Juran), care au in-
trodus principiile analizei statistice în controlul calităTii, şi preocuparea pentru definirea
într-o formă coerentă a tehnicilor şi instrumentelor managementului calităTii. Kaoru
Ishikawa a propus utilizarea unor instrumente pentru Tinerea sub control a calităTii. Stu-
diile s-au materializat în cele şapte tehnici statistice utilizate în controlul calităTii (cu-
noscute şi ca "cele şapte instrumente ale cercurilor calităTii").
- Japonia 1972 – Uniunea Oamenilor de ŞtiinTă şi Inginerilor Japonezi (JUSE) a înfiinTat o
comisie care să se ocupe de definirea tehnicilor şi instrumentelor de managementul calităTii
- Japonia 1977 – JUSE a finalizat selectarea, dintr-un număr de 30 de tehnici de creativi-
tate, şapte instrumente moderne ale managementului calităTii
A) Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calit Tii

1. Histograma
2. Diagrama cauză-efect
3. Diagrama Pareto
4. Diagrama de corelare
5. Graficul de control
6. Stratificarea datelor
7. Brainstorming
Principiile generale care stau la baza funcTionării acestor instrumente sunt:

- Nicio acTiune de îmbunătăTire nu trebuie să fie angajată fără să se bazeze pe date (nu-
merice)
- Trebuie identificat a ceea ce este mai important
- Trebuie identificat ceea ce crează probleme
- Trebuie să se Tină cont de variaTii
- Trebuie făcută corelarea elementelor, pentru identificarea unei legături între cauză şi
efect, dacă ea există
- Rezultatele trebuie înregistrate şi comunicate
1. Histograma (diagrama bară) - reprezentarea grafică a evoluTiei rezultatelor înregistrate pentru

o caracteristică a procesului analizat, care arată cât de des apare o valoare într-un set de date.
Etape pentru construirea unei histograme:

- întocmirea tabelului cu datele de intrare
- stabilirea numărului de intervale în funcTie de numărul valorilor cunoscute ale pa-
rametrului studiat
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor pa-
rametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L)
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenTei datelor acestora pe or-
donată;
- desenarea dreptunghiurilor
Rol: Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă pre-
cizie. Pentru expresivitate pot fi adăugate valori de refrinTă (specificaTii, limite, Tinte obiectiv).
Reprezentare – exemple:
Observaţii: histogramele cu dispersie mare indică variaTii mari, iar cele în care rezultatele
sunt concentrate în jurul mediei indică variaTii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesu-
lui care a generat rezultatele.
2. Diagrama cauz -efect - permite evidenTierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un

anumit efect.
Se mai numeşte: diagrama schelet (os) de peşte (Fishbone diagram), sau diagrama Ishikawa.
Paşi pentru construcTia diagramei:

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor
sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă
efectul acestora. (Efectul este considerat rezultatul unor activităTi, cum ar fi :
• din activitatea de proiectare – costuri mari de întreTinere sau eliminare, impact mediu
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediTie
• din activitatea de control al calităTii – refuzuri, acurateTea, măsurători etc.)
- expunerea principalelor cauze posibile. Se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile
care determină variaTia caracteristicilor stabilite. Cauzele la producTie sunt, de regulă,
clasificate în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente), sau alte cau-
ze, în funcTie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă
adecvată, de exemplu brainstorming-ul
- gruparea cauzelor în cauze fundamentale directe şi în cauze secundare indirecte sau
subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimita-
te pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza
acestora. În cazul studierii unor elemente complexe care prezintă un număr mare de
cauze, este indicat să se întocmească diagrame parTiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziTionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).

Rol: Diagrama nu oferă soluTiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate.
Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinTei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimu-
la imaginaTia participanTilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată.
3. Diagrama Pareto (Vilfredo Pareto, economist francez) - o reprezentare grafică a unor da-
te, cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierarhizeze obiectivele în funcTie de importanTa
acordată.
Principiul este generat de constatarea că 80% din defecte au drept cauze 20% din totalul cau-
zelor. (”Întotdeauna neuniformitatea distribuTiei pierderilor este de aşa natură încât un procent
redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanTă vitală, deTine o pon-
dere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate” - M. Juran).
(Ex.: pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea
Paşi pentru construirea diagramei:

- selectarea elementelor care vor fi analizate
- stabilirea modalităTilor de exprimare a elementelor
- stabilirea perioadei pentru culegerea datelor
- culegerea şi ordonarea datelor
- construirea diagramei utilizând un grafic în coloane, astfel:
 se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu numărul de elemente
analizate
 se trasează două ordonate: pe cea din stânga se reprezintă unitatea de măsură
stabilită, iar pe cea din dreapta reprezentarea procentuală pentru fiecare element
şi se construiesc pe abscisă coloane de înălTime corespunzătoare valorii ele-
mentelor
 construirea curbei cumulative a frecvenTelor, prin însumarea succesivă a ponde-
rilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.
Rol: scoate în evidenTă importanTa relativă a diferitelor tipuri de date. Nu furnizează soluTii.
4. Diagrama de corelaTie (dispersie) - EvidenTiază grafic existenTa sau inexistenTa relaTiilor

potenTiale dintre două categorii de date.
ConstrucTia diagramei:
- se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obTinute din studie-
rea relaTiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces
- se reprezintă grafic cele două categorii de date (min. 30), una pe abscisă şi cealaltă pe
ordonată şi se materializează punctele ce reprezintă perechile de date.
Interpretarea rezultatelor: situaTii

1. o corelaTie pozitivă intre elementele de pe abscisă şi cele de pe ordonată -
atunci când pentru valori crescânde ale lui x se obTin valori crescânde ale lui y.

Manager Al Sistemelor de Management Al C

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manager Al Sistemelor de Management Al C

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGER AL SISTEMELOR DE

1 Manager al sistemului de management al calităTii.

10.3 Datele de ieşire ale cercetării – proiectării – dezvoltării – inovării

1. MANAGER AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT ğII.

 CondiTii necesare pentru accesul la ocupaTia de manager al sistemului de management

 Scopul cursului: crearea abilităTilor, competenTelor şi formarea atitudinii caracteristice

Formarea abilităTilor si competenTei de planificare a sistemului de management

 Caracteristici personale necesare unui bun manager al sistemului de management al

 CompetenTele necesare pentru îndeplinirea ocupaTiei de Manager al sistemului de ma-

Domenii de competenta Unit Ti de competenT

Se definesc, pentru fiecare Unitate de competenta:

2. PREZENTAREA SISTEMULUI NATIONAL DE ACREDITARE,

2.1 Acreditare şi certificare

Evaluarea conformit Tii constă în demonstrarea îndeplinirii cerinTelor specificate referitoare

Principalele definiTii legate de evaluarea conformităTii sunt, în conformitate cu SR EN ISO/CEI

Certificarea se poate realiza pe trei domenii:

Organismele internaTionale şi europene cu rol în procesele de acreditare şi certificare sunt:

 Pe baza acordurilor de tip MLA, organizează şi administrează un sistem de

Cele mai importante acte normative sunt:

Organismele de standardizare internaTionale ISO (International Organization for Standardi-

- SR ISO 10005: 2007 - Sisteme de management al calităTii. Linii directoare pentru

2.4 Infrastructura naTional

RENAR este Organismul NaTional de acreditare care evaluează competenTa Organismelor de

- este membru observator al ETSI - Institutul European de Standardizare în domeniul

Organismele de certificare acreditate de RENAR realizează acTiuni de certificare a sisteme-

3.1 DefiniTiile calit Tii

CALITATE (definiĠie ISO 9000:2006) – măsura în care un ansamblu de caracteristici in-

CALITATEA (definiTie Juran) – potrivirea pentru un scop sau o utilizare

CALITATEA trebuie să aibă în obiectiv nevoile consumatorului prezent şi viitor (Deming).

CALITATEA - aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru banii cheltuiţii,

3.2 Caracteristici ale calit Tii

- Mentenabilitatea - proprietatea unui produs de a fi rapid repus în funcTiune du-

Kano clasifică atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:

! Inovarea este absolut necesar ăpentru p strarea clientului. .

Calitatea de conformitate reprezintă măsura în care un produs este conform specificaTiilor

SpecificaTia (definiTie ISO 9000:2006) - document care stabileşte cerinTe.

3.3 Istoricul conceptului de “calitate”

o în deceniul 6 al secolului al XX-lea, J.M. Juran a introdus conceptul de asigurare a

4. CONCEPTUL “MANAGEMENT AL CALIT ğII” ŞI SISTEMUL DE

organizaTie grup de persoane şi facilit Ti, cu un ansamblu de res-

sistem de management al sistem de management prin care se orienteaz şi se con-

proces ansamblu de activit Ti corelate, sau în interacTiune, care

4.2 Principiile managementului calit Tii

– Principiul 1: Orientarea către client – organizaTiile trebuie să înTeleagă necesi-

o măsurarea satisfacTiei clienTilor şi acTionarea pentru îmbunătăTirea acesteia,

– Principiul 2: Leadership - crearea şi menTinerea de către conducători a unui

– Principiul 3: Implicarea personalului – la toate nivelurile personalul este im-

– Principiul 4: Abordarea bazată pe proces – rezultate eficace şi eficiente obTinu-

– Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înTelegerea

– Principiul 6: ÎmbunătăTirea continuă – obiectiv permanent al organizaTiei.

o recunoaşterea şi acceptarea îmbunătăTirilor.

– Principiul 7: Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – deciziile se ba-

– Principiul 8: RelaTii reciproc avantajoase cu furnizorii – creşte abilitatea ambi-

4.3 Conducerea organizaTiei c tre un succes durabil

Beneficiile generale ale aplicării in organizaTie a principiilor managementului calităTii:

4.4 Mediul organizaTional

Mediul organizaTional (DefiniTie M. Vlăsceanu) – ansamblul de lucruri, persoane, condiTii

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să ia deciziile de modificare organizaTională şi

 AcTiuni generale ale managementului de vârf pentru optimizarea mediului organizaTional:

 Elemente de mediu organizaTional şi acTiuni specifice ale managementului de vârf,

4.5 P rTi interesate, necesit Ti şi aştept ri

Aceste necesităTi şi aşteptări trebuie cunoscute, monitorizate şi îndeplinite în varianta adecvată şi

Cine sunt părTile interesate şi care sunt aşteptările acestora?