UNIVERSITATEA DE STUDII POLITICE ECONOMICE

EUROPENE „CONSTANTIN STERE”

CATEDRA RELAŢII INTERNAŢIONALE ŞI ŞTIINŢE
POLITICE

REFERAT
TEMA: PRCESUL DECIZIȚIONAL : DEFINIRE,
PARTICIPANȚI, FUNCȚII

A efectuat: Ion POPESCU

a II specialitatea Relaţii Internaţionale şi Ştiinţe Politice

Coducător științific: doctor conferențiar universitar Cezar MÎNĂSCURTĂ

Chişinău 2015

1
 INTRODUCERE

În luarea unei decizii, cel mai important element este propria experienţă, însă aceasta,
pentru a alunga posibila naivitate, trebuie fundamentată pe fapte: date reale. Datele în sine nu
aduc garanţia informaţiei corecte, de calitate şi oferite la momentul potrivit. Această garanţie este
oferită de anumite instrumente decizionale, care să vizualizeze magnitudinea datelor şi a
parametrilor ce stau la baza deciziei. De multe ori, procesul decizional este văzut ca parte a
procesului de informare, el fiind de fapt influenţat de factori care nu afectează procesul
informaţional direct.
Colectarea şi procesarea adecvată a datelor nu determină întotdeauna calitatea deciziei,
aceasta depinzând de o serie de factori, atât exogeni (cultura organizaţiei, sistemele tehnice,
economic şi managerial, strategia organizaţiei, partenerii, piaţa locală, regională, internaţională,
legislaţia, cadrul instituţional şi regional, cadrul instituţional naţional, cultura administrativă
naţională/comunitară), cât şi endogeni (cauzali - care răspund la întrebările: cine, ce, unde, când,
cât (magnitudine): potenţialul şi gradul de motivare a personalului, caracteristicile sistemului
administrativ al organizaţiei, parametrii sistemului tehnic al organizaţiei, trăsăturile definitorii
ale sistemului managerial, starea economico-socială a regiunii/ţării, strategia şi politicile
naţionale şi regionale implicate; gradul de profesionalism al managerilor).
De fapt, colectarea şi procesarea informaţiilor, ca punct de plecare al procesului
decizional, reprezintă conştientizarea situaţiei care are nevoie de o decizie. Pasul imediat următor
este cel al evaluării opţiunilor.
Teoria decizională tratează problema factorilor obiectivi (controlaţi) şi a celor subiectivi
(care controlează). În contextul decizional, trebuie avută în vedere capacitatea sistemelor
decizionale de a genera noi factori şi abilitatea sistemelor de a izola şi repeta experimentele.
O mai bună decizie depinde în mod direct de calitatea informaţiei. Informaţia poate fi fixă sau
relaţională. Cea din urmă contribuie în mod categoric la luarea deciziei, însă nu poate funcţiona
fără prima.
Decidentul doreşte să fie informat cu privire la factorii existenţi, cu toate că, în acel
moment, el poate să nu perceapă relevanţa lor în procesul decizional. Rolul informaţiei este de a
reduce ambiguitatea, ceea ce se întâmplă indiferent de caracterul ambiguu iniţial al acesteia.1
Calitatea deciziei este considerabil restricţionată de natura inteligenţei umane. Anthony
Downs, om de ştiinţă preocupat de studierea birocraţiilor, a evidențiat limitările minţii umane2:
- mintea decidentului poate filtra doar o cantitatea limitată de informaţii în acelaşi timp;
- fiecare decident poate dedica procesului decizional doar o perioadă limitată de timp;
- îndatoririle decidenţilor îi forţează să se implice în mai multe activităţi decât pot ei
percepe în mod simultan, astfel că atenţia lor este îndreptată doar pe o parte a problemei, în timp
ce restul este ignorat.
Efectele acestor restricţionări ale raţionalităţii sunt directe sau indirecte. Efectele directe
sunt acelea ale utilizării strategiilor decizionale simpliste („satisfacerea” 3, „incrementalismul”4)
şi ale utilizării modelelor decizionale nepotrivite (care apare, de fapt, tot din limitarea
intelectuală a minţii umane: informaţia disponibilă iniţial este doar o mică parte din informaţia
completă asupra subiectului în cauză; costul procurării şi utilizării informaţiei poate creşte odată
cu creşterea cantităţii de date; multe decizii se confruntă cu informaţii indisponibile, îndeosebi
cele care fac referire la situaţii viitoare). Efectele indirecte se referă la creşterea eficienţei şi
scăderea calităţii.
Indiferent de situație, etape decizionale se dezvoltă în general în trei pași5:identificarea
problemei, diagnosticul situaţiei și selectarea acţiunii (formularea de acţiuni alternative şi criterii
de evaluare, atribuirea de ponderi diferenţiate pe criterii, evaluarea alternativelor în raport cu
criteriile).
În aparență simplu de adresat, decizia este totuși un element complex, fie el parte a
sistemului public sau privat. Astfel, modele au fost dezvoltate pentru a permite un răspuns cât
mai adecvat complexității acestui fenomen. Literatura de specialitate evidențiază câteva

2
caracteristici comune ale acestor modele decizionale 6: descriu mediul în mod selectiv, stabilesc
variabilele deciziei, stabilesc obiectivele.

I. DEFINIREA PROCESULUI DECIZIONAL ȘI DECIZIEI

Pentru rezolvarea oricarei probleme exista mai multe solutii, managementul fiind pus in
situatia de a allege calea de actiune cea mai avantajoasa pentru organizatie. Acest process de
fixare asupra unei solutii, considerate a fi cea mai buna, constituie o decizie de management.
Deci realizarea obiectivelor organizatiei presupune neaparat decizia, care are rolul principal de a
stabili calea de actiune si de a coordona activitatea salariatilor, de a asigura functionarea
armonioasa a fiecarei organizatii.
DECIZIA este definita ca fiind o linie de actiune aleasa in mod constient dintr-un anumit
numar de posibilitati cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit.
DECÍZIE, decizii, s. f. 1. Hotărâre luată în urma examinării unei probleme, a unei situații
etc., soluție adoptată (dintre mai multe posibile); rezoluție. ♦ Hotărâre luată de un organ al
administrației de stat sau de un organ de jurisdicție. 2. (Rar) Calitatea de a fi ferm, hotărât;
fermitate. [Var.: deciziúne s. f.] Din fr. décision, lat. decisio, -onis. (DEX) DECÍZIE s. v.
dârzenie, fermitate, hotărâre, intransigenţă, neclintire, neînduplecare, nestrămutare, neşovăire,
statornicie. (Dicționar de sinonime).
Decizia implica mai multe elemente :
a) existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate intr-o anumita
etapa;
b) evidenta solutiilor, a posibilitatilor de actiune;
c) alegerea asa-zisei variante optime, pe baza unui proces rational de gandire logica
d) structura continutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare
executantilor, in vederea realizarii obiectivelor.
Daca lipsesc aceste elemente sau unul din ele, nu putem vorbi de existenta unui act
decisional si de decizie.
Decizia este un instrument de conducere deosebit de important, prin intermediul careia
managementul mobilizeaza intreg personalul salariat, directionandu-l in functie de obiectivele
existente.
Decizia implica o anumita reactie din partea subordonatilor, ea, de multe ori, influentand
si determinand comportamentul individului in organizatie sau pe cel al colectivelor de munca
existente.
Decizia ocupa in cadrul procesului de managemnet, un loc central fiind prezenta in toate
functiile managementului si pe toate treptele ierarhice. Decizia marcheaza si momentul cand are
loc trecerea de la gandirea creatoare la actiune, in care se asuma responsabilitatile pentru intreaga
activitate depusa de unitatea economica. Fiind rezultatul managementului, decizia constituie un
act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se refera.
Activitatea de management este o inlantuire de decizii, iar managementul isi poate
indeplinii menirea numai prin intermediul procesului decizional, fiind cea mai importanta parte a
acestuia.
Procesul de management fiind un proces realational intre manageri si intreg personalul
salariat al organizatiei, rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces social-uman in care
intervin:
a) decidentul sau forul de decizie
b) executantul sau personalul salariat executant
c) cadrul in care se desfasoara, ca mediu ambiant

a) Decidentul sau forul de decizie este constituit din organele de conducere participative
ale intreprinderii si din personalul salariat care este incadrat pe functiile de conducere existente
pe diferite niveluri ierarhice ale intreprinderii. Caracteristice pentru acest factor sunt: cresterea

3
capacitatii decizionale prin antrenarea unui numar mare de specialisti; utilizarea metodelor
moderne in cadrul procesului decizional etc.
b) Personalul salariat executant, cunoaste in intreprinderea noastra, modificari
importante, care influenteaza intr-un fel sau altul si procesul de luare a deciziilor, ca: cresterea
gradului de receptivitate a personalului executant ; ridicarea nivelului de pregatire etc.
c) Mediul ambiant poate fi privit la nivel de economie nationala, si atunci are in
vedere mecanismul de functionare a acesteia, sistemul de legislatie economica, precum si la nivel
de unitate, fiind legat de conditiile concrete de natura economica, tehnica, financiara etc.
In functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile relatiilor
informationale, pot exista trei situatii decizionale si anume:
1) De certitudine, in care probabilitatea de producere a evenimentelor este calculata fara
marja de eroare, respectivtoate evenimentele ce alcatuiesc reteaua procesuala pana la
evenimentul final-obiectivul deciziei- au probabilitate maxima de realizare. Se caracterizeaza
prin existenta mai multor solutii, dar alegerea solutiei optime si transpunerea in practica a
acesteia se afla sub incidenta unor conditii de certitudine.
2) De risc, in care o parte sau totalitatea evenimentelor ce alcatuiesc reteauna procesuala,
pana la evenimentul final au o propabilitate de realizare mai mica, existand evenimente care
scapa controlului si a caror evolutie este dificil de anticipat.
3) De incertitudine, in care, desi exista posibilitatea realizarii obiectivului final, volumul
si structura datelor aflate la dispozitia decidentului nu permit calcularea posibilitatii realizarii,
existand indoieli in ceea ce priveste solutiile. Conditiile de incertitudine sunt caracteristice
deciziilor ce se iau in intreprinderi slab organizate sub aspect informational.
Daca la situatiile de risc evolutia este dificil de anticipat, dar exista o probabilitate certa
pentru obiectivul final, la situatiile de incertitudine anticiparea este proximativa, iar certitudine
de realizare a obiectivului final dispare.

II. CLASIFICAREA DECIZIILOR

Mangementul unitatilor economice este permanent pus in situatia de a lua decizii.

Numarul si frecventa luarii deciziilor, in intreprinderea de azi, fiind foarte mare, impune o
clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii.
1) Dupa importanta obiectivelor urmarite, deciziile se impart:
 strategice; acele decizii carea vizeaza activitatea de ansamblu a unitatii economice;
probleme majore ale acesteia care necesita o durata mare de timp- politica de investitii,
asimilarea de noi produse.
 Tactice care se refera la activitati partiale, la probleme mai simple si concrete derivate
din obiectivul general, se intind pe o perioada de timp mai mica de 1 an
 Curente, care se refera la problemele de zi cu zi cu care se confrunta organizatiile si
care evident trebuie rezolvate operativ.

2) După frecvența elaborarii lor, deciziile se clasifica in:

 Periodice care se iau la anumite intervale de timp, de regula odata cu demararea unor
perioade de timp
 Neperodice caracterizate prin faptul ca au o mare neregularitate, ele nu pot fi pot fi
pregatite din timp, si nu se pot utiliza metode moderne in elaborarea lor ;
 Unice caracterizate prin faptul ca se iua in situatii exceptionale, care nu se mai
repeta.

3) In functie de nivelul ierarhic, deciziile pot fi :

 De nivel superior, atunci cand sunt elaborate de conducerea superioara a organizatiei
 De nivel mediu, cand se iau la nivelul mediu al conducerii, la nivelul sefilor de sectii,
ateliere etc
 De nivel inferior, atunci cand se iau la nivelul sefilor de echipa sau de birou

4
 4) Dupa gradul de cunostere a probabilitatii rezultatelor :
 Decizii certes au in conditii de certitudine
 Decizii in conditii de risc
 Decizii in conditii de incertitudine

5) In functie de sfera de cuprindere a decidentului :

 Decizii individuale elaborate de catre manageri in mod individual, la esaloanele
conducerii medii si inferioare
 Decizii colective, elaborate la nivelul conducerii superioare de catre organele de
conducere participative

III. CERINTE CE SE IMPUN IN LUAREA DECIZIEI ECONOMICE

Prin luarea unei decizii eficiente se impune ca conducerea intreprinderii sa aiba in vedere
ca acesta sa raspunda unor cerinte:
1) Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, luata in concordanta cu cerintele
legilor economice obiective, cu conditiile concret-istorice, cu tendintele dezvoltarii sistemului
economico-social. In cazul situatiilor curente, atunci cand decidentul este presat de timp, se
admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei personale, la deciziile strategice.
2) Decizia trebuie sa fie imputernicita, adica ea trebuie luata de acel organism de
conducere sau de acea persoana care are drepturi legale si atributii in acest sens. In practica
intreprinderilor se foloseste delegarea de atributii si responsabilitati in procesul luarii deciziilor.
3) Decizia trebuie sa fie precisa, respectiv rational coordonata cu deciziile luate
anterior, sa nu permita interpretari diferite si ca atare, sa nu fie contradictorie. Coordonarea
deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se efectueze atat pe
verticala cat si pe orizontala.
4) Decizia trebuie sa fie luata la timp, atunci cand conditiile existente o impun.
Elaborate si aplicate la timp, deciziile au menirea de a pune imediat in valoare toate posibilitatile
organizatiei, initiativele oamenilor, de a rezolva la timp contradictiile care apar.
5) Formularea deciziei trebuie sa se faca in mod corespunzator. Aceasta cerinta
rezulta din faptul ca deciziile se adreseaza diferitelor categorii socio-profesionale. Pentru a nu
crea confuzii, neintelegeri sau interpretari eronate, decizia emisa trebuie sa fie clara si precisa, sa
se fie concise, sa contina obiectivul urmarit si principalii parametrii operationali.

IV. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor, constituit intr-o succesiune de

faze prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza decizia.
Chiar daca la unele decizii curente procesul decizional se simplifica la maximum, este
necesar a se cunoaste structura completa a lui :
1) Delimitarea si precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate .
Formularea corecta a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si in functie de acestea,
actiuni care nu se justifica, precum si stabilirea cu precizie a scopului, constituie o conditie
esentiala pentru calitatea deciziei.
2) Documentarea sau culegerea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare
luarii deciziilor. Sursele principale de furnizare a datelor sunt: situatiile statistice, datele de plan,
din contabilitate si planificare financiara, prognozele elaborate de intreprindere sau de organelle
tutelare, corectii de legi si alte normative, lucrari de specialitate, investigatiile de teren etc,
3) Prelucrarea datelor colectate, care urmareste sa stabileasca exactitatea acestora,
gradul de cuprindere a problemei respective, modul cum se coreleaza diversele date.
Reprezinta o etapa de analiza si prelucrare a informatiilor culese, evidentiindu-se aspecte de
ordin cantitativ si calitativ

5
 4) Formularea variantelor de decizie si analiza lor comparativa. Dupa primirea
informatiilor si a posibilitatilor de care dispune intreprinderea apar mai multe solutii sau
alternative sau modalitati de realizare a obiectivului. Sarcina celor care se ocupa cu pregatirea
deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Un rol important il are procesul de stimulare a
activitatii decidentului prin diferite metode si tehnici.
5) Alegerea variantei optime, respectiv a deciziei si aprobarea acesteia. Se alege
varianta care da cele mai bune rezultate cu aceleasi cheltuieli de resurse umane, materiale si
fianciare.Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de catre
organul de conducere colectiva, daca decizia intra in competenta unui asemenea organ sau prin
consultarea decidentului, individual, cu alti specialisti din unitate.Se utilizeaza cu succes modele
matematice.
6) Realizarea deciziei sau transpunerea in viata a deciziei, etapa importanta care
ttebuie pregatita cu grija. Decizia elaborata si adoptata trebuie :
- sa ajunga in timp util si in forma ei autentica de la organul conducator la ce executive
- masurile operative ce se iau de catre organele receptoare cu sprijinul conducerii sa fie
traspus imediat in practic. Se intocmeste un plan de actiune unde sunt precizate masurile care se
impun pentru realizarra deciziei si se concretizeaza raspunderile si sarcinile ce revin pe colective
de munca si persoane, precum si perioada de timp sau termenele cand trebuie rezolvata fiecare
sarcina.
Tot in acesta etapa se determina si formele si metodele de control privind executarea
deciziei si evaluarea rezultatelor.
Pentru a fi eficient procesul decizional este bine sa fie declansat cat mai aproape de
momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvata.

V. SISTEMUL INFORMATIONAL SI ROLUL LUI IN PROCESUL

DECIZIONAL
Sistemul informational reprezinta complexul de activitati care inregistreaza informatii, le
sistematizeaza, le prelucreaza, le analizeaza, le stocheaza si le trasmite , contribuin la realizarea
obiectivelor unitatii economice.
Sistemul informational furnizeaza managerilor sau decidentilor informatiile necesare, dar
in acelasi timp, face posibila transpunerea in practica a deciziilor.
Elementul principal al sistemului informational este INFORMATIA., care se prezinta ca
suport essential al conducerii, fiind necesara atat pentru fundamentarea si formularea deciziilor
cat si pentru verificarea trans punerii lor in viata.
Informatia poate fi reprezentata ca parte componenta aunui system inchis, format din 3
elemente: informatia, decizie, actiune si trebuie sa indeplineasca o serie de conditii:
- sa fie exacta;
- sa fie completa
- sa fie continua, respectiv informatia sa se trasmita nu numai atunci cand apar situatii
deosebite, ci pe masura ce apar datele, stirile, elementele noi.
- sa soseasca la timp
- sa fie trasmise pe canalul cel mai scurt
- sa corespunda cantitativ, dar si calitativ
- sa aiba o forma de prezentare adecvata fiecarei situatii in parte.

Informatiile se clasifica dupa mai multe criterii:

1) in functie de provenienta lor: informatii interne si informatii externe
2) in functie de modul de exprimare, informatiile sunt: orale, scrise si audio-vizuale.
3) In functie de sensul circulatiei, informatiile sunt : ascendente, descendente si
orizontale
4) Dupa gradul de prelucrare, avem informatii primare sau neprelucrate ; informatii
semiprelucrate si informatii prelucrate

6
 5) Dupa sursa de obtinere, informatiile din cadrul unitatilor economice se impart in :
tehnico-operative, contabile si statistice.
Circulatia informatiilor da nastere circuitului informational .In cadrul organiz se intalnesc
circuite informationale verticale, orizontale sau oblice, in functie de directia de circulatie a
informatiilor. In orice caz, este de preferat ca ceste circuite informationale sa fie cat mai directe
si sa se interfereze cat mai ra cu putinta.
Fiecare din circuitele informatiomnale dispune de o anumita capacitate care reprezinta
numarul maxim de informatii ce se pot trasnmite. Pentru a mari capacitatea canalului este
necesar ca la intrarea in canal, informatiile sa fie codate in conformitate cu tipul canalului folosit.
Codificarea presupune existenta unui dispozitiv de traducere a datelor intr-un sistem de
impulsuri specifice naturii fizice a canalului. La iesirea din canal, pentru a putea fi utilizate ese
se decodifica.
In intreprinderea moderna, sistemul informational este organizat pe baza mijloacelor de
automatizare bazate pe calculatorul electronic.
Informatiile sunt supuse unor operatii de manevra si prelucrare care se numesc proceduri
informationale, care desemneaza ansamblul elem prin care se stabilesc modalitatile de culegere,
trasmitere si prelucrare a informatiilor. Aceste pot fi: proceduri de culegere, sortare si control a
datelor, proceduri de generarea bazei de date, proceduri de prelucrare etc.

VI. METODE MODERNE IN PROCESUL DE LUAREA A

DECIZIILOR

Se cunosc mai multe categorii:

1) metode traditionale: vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii
individuali, elementul predominant este calitatea si personalitatea decidentului sau managerului:
intuitia, experienta acumulata, imaginatia, bunul simt, buna documentare
2) metode comparative avand la baza pricipiul continuitatii fenomenelor , au o arie mai
larga, mai ales in sfera deciziilor tactice.
3) Metode de optimizare au ca obiectiv obtinerea optimului economic, ele se bazeaza pe
instrumentul matematic, pe modelare matematica.
Procesul decizional in intreprinderea moderna este un proces creativ, de elaborare de idei
noi si valoroase, pentru impulsionarea metodelor noi de stimularea a creativitatii.

Fig. 1

Studierea
Procesul decizional porneste de la managerul general. Acesta observa fie un lucru gresit,
fie oportunitatea luarii unei anumite decizii în organizatie sau în mediul înconjurator. Aceasta
constientizare a unei potentiale decizii nu trebuie neaparat sa se bazeze pe un suport solid; se
poate baza pe intuitie sau pe o impresie generala. Dupa faza de constientizare urmeaza o
perioada de întelegere sau de reflectie, care este asemanatoare cu incubatia.

7
 Identificarea problemei
Dupa perioada de reflectie, sau datorita acumularii de dovezi, scopul este atins atunci
când managerul este convins ca nevoia unei decizii este reala. În acest timp dovada poate deveni
evidenta, dintr-o posibila abatere de la un standard de performanta.
Stabilirea obiectivelor si a scopurilor
In timpul acestei etape este necesar sa luam în considerare ceea ce se aşteaptă ca se va
obţine prin decizia luata sau ce scopuri ar trebui sa urmareasca. Aceste scopuri sunt descrise ca
fiind actiuni dorite din partea departamentului care a identificat problema. În cele mai multe
cazuri, deciziile trebuie sa urmareasca anumite obiective si importanta fiecarei nevoi trebuie bine
înteleasa si exprimata. De cele mai multe ori, obiectivele ajuta la apropierea dintre ceea ce s-a
studiat si ceea ce se considera a fi situatia dorita a problemei. Totusi, situatia dorita trebuie sa fie
în concordanta cu obiectivele generale ale organizatiei. În concluzie, aceasta etapa implica
întelegerea scopurilor si obiectivelor generale ale companiei.
Înţelegerea problemei
Acum când se stie ca exista o problemă, este nevoie ca managerul sa identifice adevarata
cauza a acesteia. Aceasta etapa este deosebit de importanta. O analiza incorecta – formulând
problema gresit – va influenta negativ celelalte etape ale procesului. Raspunsul corect la o
problema gresita este la fel ca raspunsul gresit la o problema corecta.
Atunci când deciziile sunt bine structurate si întelese, analiza poate fi simpla. Diferite
persoane pot întelege aceeasi problema în moduri diferite, ceea ce înseamna ca a ajunge la o
întelegere asupra naturii problemei poate deseori sa reprezinte o dificultate în procesul de
decizie. Scopul acestei etape este de a întelege sensul problemei si felul cum afecteaza aceasta
problema organizatia, implicând adesea o clarificare a dificultatilor specifice ale problemei
generale.
Stabilirea opţiunilor
Procesul de determinare a opţiunilor este un proces creativ. Opţiunile care se considera ca
fiind potentiale pentru rezolvarea problemei sunt introduse în câmpul de decizie. Optiunile pot
include aspecte din trecut, înnoirea solutiilor peste care se trece cu vederea sau urmarirea a ceea
ce fac alte organizatii (cum ar fi concurenta). Grupurile sunt avantajate în acest stadiu, deoarece
fiecare persoana individuala are o experienta diferita din trecut.
Evaluarea opţiunilor
Etapa de evaluare implica determinarea gradului în care fiecare dintre optiuni duce la
atingerea obiectivelor.
În aceasta etapa consecintele fiecarei optiuni sunt analizate în detaliu; daca se cere
folosirea unui model matematic în procesul de decizie, acesta se va folosi în aceasta etapa.
Alegerea
Alegerea este momentul procesului decizional spre care au condus toate etapele
precedente. Este momentul când una din optiuni este aleasa ca fiind cea mai satisfacatoare în
ideea implementarii ei.
Procedura de selectie va depinde, în mare masura, de marimea si structura corpului de
decizie. Daca decizia va fi luata de o singura persoana, aceasta va folosi o prioritate bazata pe
sistemul ei de valori si interese. Un grup de persoane care iau decizia poate interactiona pentru a
decide alegerea potrivita prin asociatii de dezbateri, întâlniri, delegari sau procese politice.
Implementarea
Aceasta etapa implica realizarea oricarei schimbari pe care solutia selectata o cere.
Eficacitatea etapei de implementare va depinde de priceperea si abilitatea managerului
responsabil si de caracterul de „implementabilitate” al solutiei.
Monitorizarea
Când o soluţie selectată a fost implementată, este necesară monitorizarea ei pentru a
vedea eficienţa acesteia în rezolvarea sau reducerea problemei iniţiale. Dacă monitorizarea
dovedeşte ca decizia a rezolvat cu succes problema, atunci aceasta etapa reprezintă sfârşitul
procesului. Totuşi, dacă situaţia rezultata nu este considerata ca satisfăcătoare pentru organizaţie,
atunci aceasta etapa devine echivalentul etapei de studiere si întregul proces începe de la capăt.

8
 VII. ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

7.1. INTRODUCERE
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare
ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate
punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante
dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei
decizii.
În teoriile manageriale apar în general patru funcţii ale unui manager:
 Funcţia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
 Funcţia de organizare şi conducere efectivă;
 Funcţia de control a activităţii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
 Luarea deciziilor.
Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care
dispune unitatea, de alegeri raţionale dintre alternative.
În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:
 acţiunea;
 un rezultat unic cuantificabil;
 un interval de timp
 investiţia maximă pentru atingerea scopului

7.2. DEFINIŢIA DECIZIEI

Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de
persoane, prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de
realizare a acesteia, toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de
informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.

7.3. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR

Luarea unei decizii necesită anumite condiţii:
 trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
 mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
 factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluşi în planul decizional;
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei;
 dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei de către consiliul împuterniciţilor
statului
 unitate de decizie şi acţiune;
 încadrarea în perioada decizională optimă;
 formulare clară.

7.4. TIPURI DE DECIZII

Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:
o Decizii de planificare;
o Decizii organizaţionale;
o Decizii de conducere;
o Decizii de stimulare (a angajaţilor, de exemplu);
o Decizii de control.
După nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în
colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi
vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale.

9
 o Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se referă la perioade scurte,
care vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.
În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Decizii incerte
o Decizii de risc
În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:
o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur cadru de conducere.
o Decizii colective – adoptate în grup.

7.5. FUNDAMENTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea
deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii
publici.
Fundamentarea juridică  a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare
pentru aplicarea lor.
Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele
compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale
administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat,
organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte. (vezi figura de mai jos)
În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.

Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea

deciziilor administrative, în funcţie de:
 Modul de implicare;
 Nivelul administrativ – poziţia în structura organizatorică.
o După modul de implicare în procesul decizional sunt:
 Funcţionarii publici implicaţi direct;
 Funcţionarii publici implicaţi indirect;
 Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.
Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte:
 de decizie;
 de consultanţă;
 de decizie,
În raport cu situaţia în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru luarea unor
decizii optime este necesară consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate.
o În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii
publici pot fi grupaţi în două categorii:
 funcţionari publici din administraţia centrală;
 funcţionari publici din administraţia locală.

10
 O primă categorie o formează conducătorii organelor respective, precum şi alte persoane
care deţin funcţii de conducere în structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie,
care adoptă efectiv deciziile administrative)
Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea cetăţenilor:
 în organele de conducere colectivă;
 cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi presupune derularea
a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:
 iniţiere decizie;
 definire obiectiv decizional;
 documentarea;
 selectare / analiza informaţiei;
 conturarea şi analiza alternativelor decizionale;
 adoptare decizie;
 urmărire aplicare decizie;
 formulare concluzii.

7.6. METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administraţia de stat se pot grupa în
trei categorii:
METODA CLASIFICĂRI
1. EXECUTARE  Constrângere
 Convingere
 Cointeresare
2. ORGANIZARE şi  Organizare ştiinţifică
FUNCŢIONARE  Şedinţa
 Conducerea eficientă
 Valorificarea experienţei în muncă
 Structurarea corespunzătoare a programului
3 . CERCETARE  Analiza / diagnostic
 Simularea
 Diagrama cauză-efect
 Altele
A) Metode de executare
Pentru a motiva funcţionarii publici şi cetăţenii, statul poate acorda recompense materiale
pentru realizări deosebite în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru
sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.
Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele
democratice pot oferi condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordanţă cu normele
statului de drept (metoda cointeresării şi convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul.
În prezentarea politicilor economice şi sociale sunt necesare campaniile de informare.
B) Metodele de organizare şi funcţionare
Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organizare
folosite în administraţia de stat:
 metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;
 metoda şedinţei;
 metoda conducerii eficiente;
 metoda valorificării experienţei în muncă;
 metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.
Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte şi la nivelul administraţiei locale ori de câte
ori este necesar (durata şedinţei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele
dezbătute; numărul participanţilor depinde de metoda utilizată şi tipul deciziilor adoptate).

11
 Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desfăşurarea unor
activităţi eficiente de către administratorii publici aceştia trebuie să cunoască foarte bine:
 activitatea pe care o desfăşoară;
 realitatea socială;
 interesele sociale;
 legile specifice;
 oamenii cu care colaborează.
Metoda structurării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii
muncii lor prin :
 confort,
 climat organizaţional deschis,
 dotare tehnică adecvată,
 etc.
C) Metodele de cercetare
Impun analiza – diagnostic prin :
 documentare / investigare domeniu care e abordat,
 analiză cauzală date / informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect,
 identificare deficienţe şi aspecte pozitive,
 formulare propuneri de perfecţionare.
După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare
Sunt careva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi
unele din neajunsurile acestea.
1.În grup este o persoană(avocat al diavolului)care are dubii privitor la părerile şi
propunerile celorlalţi. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a problemei,
refuzul unui compromis prematur. Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să explice
riscurile legate de fiecare alternativă.
2. Metoda apărării multiplicative. În grup sunt câţiva avocaţi care apără diferite variante.
Opiniile minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie apărate de colaboratorii cu influenţă maximă.
3. Metoda asaltului de idei.În funcţie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput
şi interpretat la diferite nivele(individual sau organizaţional  avem patru modele de adoptare a
deciziilor.
a. decizii individuale
b. decizii de grup
c. decizii centralizate
d. decizii decentralizate

Avantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup

1.o viziune mai largă asupra problemei şi
1)ocupă mult timp, în cazul cînd deciziile
analiză mai amănunţită
sunt programate este o irosire de resurse
2.mai multe cunoştinţe, facte şi alternative
2)deciziile de compromis pot să nu satisfacă integral
3.pe parcursul discuţiilor se concretizează 
pe nimeni
problema şi se minimizează incertitudinea 
3)mentalitatea de grup, normele de grup 
posibilelor alternative
împiedică la exprimarea părerilor şi punctelor
4.participarea la adoptarea deciziilor contribuie
de vedere care diferă mult de celelalte.
la creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o străduinţă
4)Lipsa responsabilului de decizia adoptată
mai înaltă în realizarea deciziilor în practică
VIII. CONSILIUL CA FACTOR DECIZIONAL AL UE

Procedura legislativă ordinară

Procedura legislativă ordinară, denumită și „codecizie”, este folosită pentru aproximativ
85 de domenii de politică ale UE, de la lupta împotriva discriminării la politica comună în
materie de imigrare.

12
 Majoritatea actelor juridice ale UE negociate prin intermediul acestei proceduri sunt
adoptate în primă lectură. 
Consiliul este un factor decizional esențial al UE. Negociază și adoptă noua legislație a
UE, o adaptează când este cazul și coordonează politici. În majoritatea cazurilor, Consiliul
decide împreună cu Parlamentul European prin procedura legislativă ordinară, cunoscută și sub
numele de „codecizie”. Codecizia se aplică în domenii de politică în care UE are competență
exclusivă sau competență partajată cu statele membre. În acest caz, Consiliul legiferează pe baza
propunerilor transmise de Comisia Europeană. 
Într-o serie de domenii foarte specifice, Consiliul adoptă decizii folosind proceduri
legislative speciale (procedura de aprobare și procedura de consultare) în care rolul
Parlamentului este limitat. 
Procesul decizional al Consiliului – explicații
Consiliul văzut din interior: o procedură în trei etape
Peste 150 de grupuri de lucru și comitete ajută la pregătirea lucrărilor miniștrilor care
examinează propunerile în cadrul diferitelor formațiuni ale Consiliului. Aceste grupuri de lucru
și comitete sunt alcătuite din funcționari din toate statele membre.
Odată ce Consiliul primește o propunere a Comisiei, textul este examinat în mod
simultan de Consiliu și de Parlamentul European. Examinarea este cunoscută sub numele de
„lectură”. Se pot efectua maximum trei lecturi până când Consiliul și Parlamentul convin asupra
unei propuneri legislative sau o resping.
Uneori, Consiliul poate adopta un acord politic în așteptarea poziției în primă lectură a
Parlamentului, cunoscut și sub numele de „abordare generală”. Abordarea generală asupra
căreia s-a convenit în cadrul Consiliului poate contribui laaccelerarea procedurii legislative și
chiar la facilitarea unui acord între cele două instituții, deoarece oferă Parlamentului informații
despre poziția Consiliului înaintea avizului în primă lectură al acestora. Cu toate acestea, poziția
finală a Consiliului nu poate fi adoptată înainte ca Parlamentul să își prezinte propriul său aviz în
primă lectură.
La fiecare lectură, propunerea trece prin trei niveluri în cadrul Consiliului:
 Grupul de lucru
 Comitetul Reprezentanților Permanenți (Coreper)
 Formațiunea Consiliului
Acest lucru asigură examinarea tehnică a propunerii la nivelul grupului de lucru,
responsabilitatea politică pentru propunere la nivelul miniștrilor, precum și examinarea de către
ambasadori în cadrul Coreper, care îmbină cunoștințele tehnice cu analiza politică.
Grupurile de pregătire ale Consiliului
Consiliul este asistat de peste 150 de grupuri de lucru și comitete, numite „grupuri de
pregătireˮ
Aflați mai multe despre grupurile de pregătire ale Consiliului
1. Grupul de lucru
Președinția Consiliului, cu ajutorul Secretariatului General, stabilește grupul de lucru
competent și îl convoacă să studieze o propunere.
Grupul de lucru începe cu o examinare generală a propunerii, pe care apoi o analizează în
detaliu.
Nu există niciun termen oficial acordat grupului de lucru pentru a-și încheia lucrările;
timpul dedicat depinde de natura propunerii. De asemenea, nu există nicio obligație ca grupul de
lucru să prezinte un acord, dar rezultatul discuțiilor acestuia este prezentat Comitetului
Reprezentanților Permanenți (Coreper).
2. Comitetul Reprezentanților Permanenți (Coreper)
Examinarea propunerii de către Coreper depinde de nivelul acordului la care s-a ajuns
în cadrul grupului de lucru.
Dacă se poate obține un acord fără dezbatere, punctele se înscriu în partea I a ordinii de zi
a Coreper.

13
 Atunci când este necesară o discuție mai aprofundată în cadrul Coreper, pentru că nu s-a
ajuns la un acord în cadrul grupului de lucru în privința anumitor aspecte ale unei propuneri,
punctele se înscriu în partea a II-a a ordinii de zi a Coreper. În acest caz, Coreper poate:
 să încerce să negocieze el însuși un acord
 să trimită chestiunea mai departe grupului de lucru, eventual însoțită de propuneri de
compromis
 să transmită chestiunea Consiliului.
Majoritatea propunerilor apar pe ordinea de zi a Coreper de mai multe ori, căci
se încearcă rezolvarea divergențelorpe care grupul de lucru nu le-a soluționat.
3. Formațiunea Consiliului
Dacă Coreper a fost în măsură să finalizeze discuțiile privind o anumită propunere,
aceasta este înscrisă ca punct „A” pe ordinea de zi a Consiliului, ceea ce înseamnă că se
preconizează ajungerea la un acord fără dezbatere. Ca regulă generală, aproximativ două treimi
din punctele înscrise pe ordinea de zi a Consiliului sunt supuse adoptării ca puncte „A”. Discuția
pe marginea acestor chestiuni poate, totuși, să fie reluată dacă unul sau mai multe state membre
cer acest lucru.
Secțiunea „B” a ordinii de zi a Consiliului cuprinde punctele:
 rămase de la reuniunile precedente ale Consiliului
 asupra cărora nu s-a ajuns la un acord în cadrul Coreper sau la nivelul grupurilor de
lucru
 care sunt prea sensibile din punct de vedere politic pentru a fi soluționate la un nivel
inferior.
Rezultatele voturilor Consiliului se fac publice în mod automat atunci când Consiliul
acționează în capacitatea sa de legiuitor. Dacă un membru dorește să adauge o notă explicativă la
vot, această notă va fi, de asemenea, făcută publică dacă este adoptat un act juridic. În alte cazuri,
atunci când explicațiile voturilor nu sunt publicate în mod automat, nota explicativă poate fi
făcută publică la cererea autorului.
Întrucât Consiliul este o entitate juridică unică, oricare dintre cele zece formațiuni ale
sale poate adopta un act al Consiliului care se încadrează în domeniul de competență al altei
formațiuni.

IX. CONCLUZII SI PROPUNERI

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele

compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale
administraţiei de stat sau, între organe ale administraţieide stat, pe de o parte, alte organe de stat,
organizaţii nestatale, cetăţeni, pede altă parte. Având în vedere că organele şi instituţiile de la
nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunităţii este necesar ca acestea să adopte deciziile
înlegătură cu soluţionarea problemelor locale.
Este necesar ca funcţionarii publici din administraţia centrală, respectiv din instituţii
locale să aibă oviziune sistemică, asupra realităţilor din sistemul administrativ şi o capacitate
ridicată de analiză şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/sau de
la cetăţeni.
Rezolvarea situaţiilor din unitatea administrativ-teritorială prin decizii ale organelor
administrative centrale, ierarhic superioare, comportă riscul unor soluţii neadecvate, datorită
cunoaşterii, nu totdeauna suficiente decătre acele organe, a problemelor care privesc
colectivităţile locale. Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate
de organele de la nivelurile superioare, de către organele de lanivelurile inferioare.
Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunităţile locale să se
facă din iniţiativa administraţiei locale. Decziile administrative vizeaza, prin continutul lor
activitatea organelor administratiei in raport cu subiectele de drept exterioare acestora, relatiile
organelor administratiei cu factorii din mediul social, in care sunt integrate.

14
 Eficienta si valoarea unei decizii administrative depinde de modul incare este inteleasa
problema care trebuie rezolvata, de realismul solutiei adoptate, de oportunitatea acesteia si de
indeplinirea la timp a actiunii. Activitatea din sfera administratiei publice se realizeaza prin
intermediul unei multitudini de decizii. De la cele mai marunte sarcini si activitati ale
unui functionar si pana la documente oficiale semnate de un ministru , conducator sau presedinte
de stat, procesul decizional este prezent; el se concretizeaza prin elaborarea si executarea
de decizii administrative corespunzatoare atributiilor indeplinite.
In sfera administratiei publice, ca si in alte domenii, deciziile presupun un anumit grad de
autonomie al decidentilor. Aceasta autonomie are un caracter relativ, mai pronuntat si mai
restrictiv, datorita prezentei cadrului normativ in care se deruleaza activitatile publice. In
principiu administratia efectueaza o alegere intre mai multe solutii posibile; dar acolo unde legea
stabileste ce trebuie sa se intreprinda de catre persoanele/institutiile publice si care
sunt mijloacele concrete de actiune, nu se mai pune problema autonomiei de adoptare a unei
decizii administrative, ci doar de a executa dispozitiilegale.
Esenta deciziei administrative o reprezinta satisfacerea drepturilor si intereselor
cetatenilor. Nu este suficienta unirea elementelor de intelegere si de vointa pentru ca decizia sa
produca efecte; mai este necesar ca cei care adopta decizia sa fie convinsi ca aceasta
corespunde si satisfac cerintele vietii sociale. Controlul furnizeaza informatii necesare in
elaborarea deciziilorviitoare si, in fond,marchaza dinamica deciziei administrative. 

PROPUNERI
Pentru a putea fi reduse erorile in materie decizionala sunt necesare cunoasterea si
respectarea unor cerinte. Una dintre aceste cerinte se refera la faptul ca de multe ori cel care
decide invita pe alti functionari. Este un mod usor si des intalnit in practica,
dar nerecomandabil, deoarece complexitatea vietii sociale prezinta o mare diversitate in situatii
care nu sunt identice. O alta cerinta de reducere a erorilor in materie decizionala o reprezinta
decizia luata pe baza experientei altora. Ar fi indicat ca cel care decide sa se bazeze pe propria
experienta. In practica, de regula, administratia respecta conceptia puterii politice, exprima
si realizeaza vointa acesteia. Nu exista decizii administrative pure, deoarece toate actiunile
institutiilor publice concretizeaza optiunile efectuate de puterea politica.

15
 X. BIBLIOGRAFIE

1. White D.J. (1969) Decision theory, Aldine Publishing Company, Chicago, p. 149.
2. Downs A. (1966) Inside bureacracy, Little, Brown and Company, Boston.
3. Simon H. A. (1944) Decision-Making and Administrative Organization, Public
Administration Review, Vol.4, No.1, pp. 16-30.
4. Lindblom C. E. (1959) The Science of "Muddling Through", Public Administration Review,
Vol. 19, No.2., pp. 79-88.
5. Consiliul Naţional pentru Ştiinţă şi Tehnologie, Institutul Naţional de Informare şi
Documentare (1975) Metode de luare a deciziilor, Culegere de traduceri, p. 53.
6. Eppen G.D. (1985) Quantitative concepts for management – Decision making without
algorithms, Prentice-Hall, , SUA, p. 7.
7. http://www.consilium.europa.eu/ro/council-eu/decision-making/
8. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/4.htm
9.http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_
2012/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf

16