MODÈLES ET PRATIQUES DE LA

STRATÉGIE D’ENTREPRISE

21 & 28 septembre 2006

Eric GODELIER
HSS1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
n Un terme guerrier : «!art de conduire
l’armée en vue de la victoire!»
n Transféré aux domaines de l’économie et de
la gestion des entreprises : «!art de réfléchir
aux voies et aux moyens nécessaires pour
gagner sur ses concurrents!
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
n Une métaphore militaire dans l’action économique :
n Lutte pour les clients ou les ressources
n Problèmes d’organisation sous contrainte de décisions, de
moyens et d’hommes dans une action collective
n Recherche d’efficacité de cette action et de l’organisation
n 2 références fréquentes en gestion :
n Clausewitz (général prussien, 1780-1831) : la guerre a pour but de
gagner en dominant l’adversaire, voire en l’anéantissant.
n Sun Zi (général chinois, Ve siècle avant JC) : l’objectif de la guerre est
de contraindre l’adversaire à abandonner la lutte y compris sans
combattre.
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
n« Voici la règle de la guerre : si nos forces sont
10 fois celles de l ’ennemi, il faut l’encercler ; si
elles sont 5 fois, il faut l ’attaquer ; si elles sont
deux fois plus nombreuses, il faut diviser son
armée en deux parties, la première pour
l’attaquer de front, la seconde à revers… si elles
ont égales aux siennes, nous pouvons batailler,
si elles sont légèrement inférieures, nous
pouvons éviter l ’ennemi ; si elles sont
nettement inférieures de tous les points de vue,
nous devons nous enfuir au plus vite ».
Sun Tzu
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
n Définition de la stratégie :
n Un type de décision particulier
n Une distinction en terme de contenu ou en terme de processus
n La formation de la stratégie :
n Le diagnostic et le modèle LCAG
n L’analyse concurrentielle de M. Porter
n La segmentation stratégique
n Les stratégies génériques :
n L’entreprise mono-activité/métier (domination par les coûts,
différenciation, focalisation/concentration ou de niche)
n Le développement stratégique : spécialisation vs diversification
 I) Définition de la stratégie : un type
de décision particulier
n La décision stratégique :
n Le modèle du dirigeant et ses limites
n La décision stratégique : rare, collective, complexe et
globale
n Les tensions dialectiques de la décision
stratégique
n Induite ou autonome ? (Dirigeant vs contexte)
n Déterminée ou volontariste ? (contrôle vs autonomie)
n Stratège rationnel ou intuitif ? (logique vs imaginatif et
rationalité technico-économique vs socio-politique ?)
n Changement stratégique : crise ou mutation ?
 I) La stratégie : un ensemble de
contenus ou un processus global ?

n Un ensemble de contenus (outils, objectifs, domaines) :

n Des grilles d’analyse des situations pour les membres de
l’entreprise
n La définition de!couples produits/marchés/technologies
n La définition d’un type de développement de l’entreprise ou
d’un vecteur de croissance (Ansoff) privilégié au cours du
temps
n La recherche de synergies potentielles (commerciales,
industrielles, financières, …)
n L’agencement des ressources (volume, qualité,
caractéristiques,…)!
 I) La stratégie : un ensemble de
contenus ou un processus global ?
n Un processus (pratiques, étapes, …) :
n La stratégie vise à construire un projet pour l’entreprise et les
modalités de sa réalisation.
n Création d‘un potentiel
n Concrétisation et exploitation lors de la gestion courante
n Une fonction symbolique
n indiquer la direction à suivre,
n donner du sens,
n réduire l’incertitude.
n Le Traitement conjoint et équilibré de 3 problèmes :
n Un problème entrepreneurial,
n Un problème d’engineering
n Un problème administratif
I) Stratégie délibérée et
stratégie émergente
Stratégie
projetée
Straté
gie d é
libéré
e

Stratégie
Non réalisée Stratégie
réalisée

gente
mer
ie é
tég
St ra
 I) Définitions synthétiques
n Un ensemble de composants en réponse à 3
questions :
n 1) Quelle est la mission générale de l’entreprise ?
(pourquoi mener une activité (IBM, Pionner))
n 2) Quels sont les buts et les objectifs précis ?
(croissance, rentabilité, …)
n 3) Comment concrétiser ces orientations
(structures, outils, …)
 I) Définitions synthétiques : 3
niveaux de la stratégie :
n Stratégie d’entreprise (Corporate strategy) : choix des
domaines d’activité et des allocations de ressources
n Stratégie d’activité (Business strategy) : stratégie de
chaque domaine d’activité
n Ex. : Lagardère : aéronautique, armement, voiture,
édition/presse/communication…
n Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction au
sein de la stratégie globale
n production (intégration ou sous-traitance),
n finance (augmentation de capital ou endettement),
n GRH (CDI ou intérim),
n marketing (circuit intégré ou distributeur autonome), etc.
 II) Le modèle LCAG ou SWOT
2. Analyse de l’entreprise
1. Analyse de l’environnement •Compétences distinctives
•Facteurs clés de succès •Étude des résultats passés
•Identification des opportunités et des •Audit de gestion et positionnement
menaces •Identification des forces et des
•Environnement général et concurrence faiblesses

3. Synthèse interactive
•Analyse avantages/inconvénients
•Analyse risques/résultats
•Recensement et évaluation des possibilités d’action
•Analyse compatibilité/incompatibilité

3". Intégration des valeurs sociétales 3’. Intégration des valeurs des dirigeants
•Responsabilité sociales de l’entreprise •Formation des dirigeants
•Citoyenneté de l’entreprise •Culture de l’entreprise

4. Formulation stratégique
•Segmentation des activités
•Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels
•Choix des moyens et affectations des ressources
 II) L’analyse concurrentielle
(M. Porter)
Nouveaux
entrants
Menace des nouveaux entrants

Concurrents
Pouvoir de Pouvoir de
négociation de l’industrie
négociation
des des
Fournisseurs fournisseurs Clients
clients

Intensité
de la concurrence

Menace des substituts

Nouveaux
entrants
 II) L’analyse concurrentielle
Gamme complète
(M. Porter)
GROUPE A
Gamme complète
Intégration poussée
SPÉCIALISATON

Faibles coûts de GROUPE B

production Gamme moyenne
Peu de services Prix moyens
Qualité moyenne Nombreux services
Qualité médiocres
Prix bas
GROUPE C
GROUPE D Gamme étroite
Gamme étroite

Gamme étroite Assemblage

Automatisation forte Prix élevés
Prix bas Technol. complète
Peu de services Qualité élevée

Intégration poussée Assemblage

INTÉGRATION VERTICALE
 II) L’analyse concurrentielle
(M. Porter)

TYPES D'INDUSTRIES

Degré de
DISPERSÉES CONCENTRÉES
Concentration

Degré de
ÉMERGENTES MATURES EN DÉCLIN
maturité

Degré de
MONDIALISÉES NON MONDIALISÉES
mondialisation
 III) La segmentation stratégique
n Définition des couples :
n « produit/marché/technologie » ou
n Segment stratégique ou
n DAS (Domaine d’activité stratégique)
n Un DAS est caractérisé par :
n une combinaison unique de technologie, de biens et/ou
services de l’entreprise
n destinée à un marché spécifique ayant des concurrents
déterminés
n pour lequel il est possible de former une stratégie, et
d’accumuler de l’expérience ».
 III) La segmentation stratégique
n 5 questions pour délimiter un DAS :
n Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux même
critères d’achat ?
n Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité,
qualité, …) sur ces produits ont-elles des conséquences sur les
autres produits de l’entreprise ?
n Les produits et les marchés partagent-ils la même courbe
d’expérience (réduction des coûts par apprentissage) ?
n Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils les
mêmes ?
n Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?
 III) Un exemple de segmentation
stratégique : Chimie/peinture
ENTREPRISE Groupe chimique

MÉTIERS fibres colorants peintures

SEGMENTS
bâtiment Industrie Réparation Construction Grand public Marine
STRATÉGIQUES
automobile automobile

Lignes de Peintures en Peintures en diluants

produits phase solvant phase aqueuse
SEGMENTS
DE MARCHÉ
Canaux grossistes grandes surfaces bricolage drogueries
de distribution
 III) Les modalités de la
segmentation stratégique

Le découpage Le regroupement
 IV) Les stratégies génériques

Rentabilité
des Deux positionnements stratégiques
investissements

Parts de marché
IV) Les stratégies génériques
n Une hypothèse : une entreprise mono-
activité/métier
n 3 stratégies génériques :
n Stratégie de domination par les coûts
n Stratégie de différenciation
n Stratégie de focalisation/concentration ou
de niche
IV) La stratégie de domination par les
coûts (stratégie de volume)
n Un avantage concurrentiel simple : obtenir
les coûts et les prix les plus bas
n Les implications stratégiques :
n Rechercher du volume de production et de ventes
n Stratégie de domination par les coûts
n Politique de prix adaptée
n Croissance du DAS (parts de marchés)
 IV) La stratégie de domination par les
coûts (stratégie de volume)

s s
Coûts ire ire
affa affa
e d’ e d’
fi fr fi fr
Ch Ch

total
ût
Co tal
to
ût
Niveau des Co
coûts fixes

Quantités Quantités
Entreprise A Entreprise B
IV) La stratégie de différenciation
n Recherche d’un ou plusieurs avantages perçu(s)
comme unique par le consommateur
n Objectif : faire échapper l’entreprise à la
concurrence par les prix et les coûts des autres
concurrents
n Moyen : définir la stratégie par rapport à «!l’offre
normale!»
n Qualité du produit/service ; accessibilité ;
n Amélioration/spécialisation/épuration/limitation
IV) La stratégie de
focalisation/concentration ou de niche
n Une déclinaison de la stratégie de volume ou de
différenciation sur un marché moins important que
la totalité de l’industrie
n Un type de produit
n Une zone géographique restreinte
n Une stratégie adaptée aux entreprises :
n Ressources insuffisantes
n Refus de grandir
 IV) Le développement stratégique :
spécialisation vs diversification
n Les choix de métiers stratégiques :
n stratégie de spécialisation : un métier unique
(Renault, Accor, Boeing, …)
n stratégie de diversification : plusieurs métiers ou
activités : (Lagardère, Vivendi, Mitsubishi, ...)
 IV) Le développement stratégique :
la spécialisation
n Choix du maintien dans un seul DAS et de l’exploitation
de compétences bien maîtrisées
n Les deux axes traditionnels :
n le service rendu par le produit
n la technologie mobilisée
n Types de stratégies :
n 1 produit pour différents marchés (Boiron)
n Une technologie particulière (OLITEC Modem)
n Une spécialisation géographique (agence de voyage)
n Les formes de spécialisation dépendent de :
n Les phases de croissance (First Mover) et de maturité du DAS
n La position concurrentielle de l’entreprise (forte vs faible ?)
n La taille de l’entreprise (PME vs Grande entreprise ?)
 IV) Le développement stratégique :
la spécialisation
Phase de maturité
Position concurrentielle

Démarrage (croissance) Maturité (déclin)

Spécialisation extensive Spécialisation extensive
Forte et
Envisager la diversification
défendable

Spécialisation restrictive (niche) Spécialisation par

reconcentration
Faible et non Spécialisation restrictive
défendable (retranchement)
Spécialisation par
diversification

Source : Strategor, p. 136

IV) Le développement stratégique :
la diversification :
n L’entreprise se dote de nouveaux métiers ou
DAS
n Les fondements : métier/synergie
n Les types de diversification :
n Placement
n Redéploiement
n Survie
n Confortement
 IV) La diversification et les synergies

Premier métier de diversification

(4 compétences dont 2 nouvelles)

Deuxième métier
de diversification
(4 compétences
dont 3 nouvelles)
Métiers de base
(5 compétences)
Source : Strategor, p. 143
 IV) Les types de diversifications
Position concurrentielle sur le segment de départ

Forte Moyenne Faible

stratégique de départ

Diversification
Attrait du segment

Fort de
placement
Diversification Diversification
de de
Diversification confortement survie
Faible de
redéploiement

Source : Strategor, p. 149

IV) Exemples de diversifications
n La diversification géographique
(Bombardier)
n L’intégration verticale (Benetton)
n Le changement d’activité (Air France)
 CONCLUSION GÉNÉRALE
n La conception de la stratégie a évolué dans
la discipline :
n Perte relative de la place de l’analyse
quantitative au profit des dimensions qualitatives
n Développement d’une approche en terme de
processus
n Passage d’une approche en terme de
planification ex-ante à une approche en terme
de management stratégique adaptatif
 CONCLUSION GÉNÉRALE
n Dans la pratique, il semble exister des cycles
stratégiques :
n Relativisation des stratégies de diversification après la
crise
n Retour des entreprises vers les stratégies de recentrage
(spécialisation)
n Développement des stratégies « non concurrentielles »
ou relationnelles
n Revalorisation du rôle du stratège
n Élargissement des frontières de la sphère stratégique :
n l’arrivée de comités stratégiques
n implication d’un grand nombre d’autres acteurs que le seul
leader/dirigeant