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SESSION 2009
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants
Page de garde.....................................................................................................................................page 1
Présentation du sujet.........................................................................................................................page 2
DOSSIER 1 – Accompagnement d’un projet de ville ........(25 points)..........................................page 3
DOSSIER 2 - Mise en place d’un pilotage stratégique.......(50 points)..........................................page 5
DOSSIER 3 - Gestion des cantines municipales.................(25 points)..........................................page 6
Le sujet comporte les annexes suivantes
DOSSIER 1
Annexe 1 - Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve.........................................................page 7
DOSSIER 2
Annexe 2 - Carte stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis..................................................page 7
DOSSIER 3
Annexe 3 - Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve.....................................page 8
Annexe 4 - Le coût moyen standard d’un repas traditionnel................................................................page 9
Annexe 5 - Décret 2006-753 du 29/06/2006 relatif aux prix de la restauration scolaire......................page 9
Annexe 6 – Étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département...................page 9
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à l'expression écrite et la présentation de votre
copie.
Toute information calculée devra être justifiée.
Il est vous rappelé que dans l’ensemble de ses réponses le candidat sera apprécié :
- sur sa maîtrise des concepts et sa capacité à mobiliser des théories ;
- sur la pertinence des solutions proposées et leur adaptation au contexte particulier de
l’organisation.
Le cas « Commune de Villeneuve »
Villeneuve est une commune de France de 49 000 habitants. Confortablement élue, Madame
le Maire, Mireille Leproux, entame son mandat avec enthousiasme.
Dès les premiers mois de son élection, Madame Leproux a obtenu du Conseil Municipal que
soit réalisé un audit de la gestion municipale. Un relevé des conclusions du rapport d’audit a
permis d’établir un premier bilan faisant état d’une dérive financière de la ville, marquée par
un taux d’endettement croissant et une tendance à l’accroissement des taux de prélèvement
fiscaux.
Au-delà des problèmes financiers, les élus ressentent la nécessité de restaurer un climat de
confiance avec le personnel municipal. Le cabinet d’audit avait déjà noté l’ambiance délétère
qui régnait parmi les employés municipaux. Plusieurs conflits intervenus sous l’ancienne
municipalité, s’étaient exacerbés conduisant à des grèves à répétition. L’ancienne équipe en
place avait alors eu tendance à laisser perdurer le mouvement. Malgré les efforts engagés par
un nouveau Directeur des Ressources Humaines, recruté il y a un an, il semble qu’il soit
toujours difficile de mobiliser le personnel.
- une insatisfaction générale vis-à-vis des services municipaux, les citoyens de la ville se
plaignant de l’incompétence du personnel municipal, du caractère déplorable de l’accueil
qui leur est réservé lors de leurs démarches administratives, des files d’attentes et de la
longueur dans le traitement de leurs dossiers ;
Bien consciente de ces difficultés, l’équipe municipale, sous la conduite de Madame le Maire,
a défini les bases d’un projet municipal à l’horizon de son mandat. Elle fait appel à votre
cabinet pour l’accompagner dans sa démarche de conduite du changement.
Réunis en séminaires les élus et les cadres de la municipalité ont élaboré un projet stratégique
à l’horizon de 6 ans. Celui-ci comporte cinq axes prioritaires :
1°) Accélérer le développement économique
Il s’agit de promouvoir les opportunités économiques en favorisant l’installation et la création
d’entreprises sur le sol de la commune. Une Zone d’Activité Economique est déjà aménagée
sur un espace proche des voies de communication (autoroute, zone portuaire, gare TGV).
Plusieurs entreprises de pointe, fleurons de l’industrie régionale, y sont déjà installées. Il
convient de dynamiser cette zone par la création d’une pépinière d’entreprise. Un projet de
plate-forme logistique devra également se concrétiser. Tout cela devrait permettre d’accroître
le nombre de créations d’emplois et également d’augmenter l’assiette fiscale, de façon à
maintenir un taux de prélèvement fiscal compétitif pour les citoyens de Villeneuve. Des
partenariats avec des sources de financement privées seront recherchés, en vue d’optimiser les
ressources de la ville, sans pour autant que cela conduise celle-ci à se désengager de ses
responsabilités vis-à-vis du public et de son personnel.
2°) Privilégier la santé et la cohésion sociale
Plus que jamais, Villeneuve se doit d'être solidaire et poursuivre inlassablement la lutte contre
toutes les formes d'exclusion. Les services sociaux de la mairie doivent proposer un ensemble
de prestations pour remédier aux situations de précarité ou de grande difficulté sociale. Selon
les cas, le public villeneuvain y sera conseillé, orienté vers les services concernés ou
directement pris en charge pour bénéficier immédiatement de ses droits. La répartition de ces
structures sur l'ensemble du territoire de la commune devra permettre une plus grande
souplesse et une plus grande efficacité dans l'action. La grande priorité de la municipalité en
matière de politique sociale reste le bien-être et l'intégration complète de tous dans la vie de la
cité.
3°) Accélérer le développement culturel, sportif et de loisir
Villeneuve se doit de conjuguer des manifestations de très haut niveau et une vie culturelle
intense et variée, au quotidien, tout en devenant un important pôle de création artistique. La
ville fait ainsi de la culture l’un de ses axes majeurs de développement : soutenir des
spectacles innovants et programmer des investissements lourds pour les accueillir.
La ville, par l'intermédiaire de son service des sports, devra proposer également des activités
sportives à tous les habitants, et notamment aux enfants et adolescents durant les vacances
scolaires. Mais parce que le sport est vraiment l'affaire de tous, elle poursuivra également
chaque année des programmes spécifiques d'activités et d'initiation sportive auprès de publics
particuliers, comme les personnes âgées, les personnes en difficulté et les handicapés. C'est le
programme "Sport Solidaire", que Madame le Maire appelle de ses vœux.
4°) Renforcer la sécurité
Le conseil municipal fait du renforcement du sentiment de sécurité de tous ses concitoyens
l’une de ses priorités. Il s’agira de mettre en place une politique ambitieuse de lutte contre la
criminalité, mais également de développer la prévention à travers une police municipale de
proximité.
Travail à faire
2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d’accompagnement du projet que
vous proposeriez à l’équipe municipale ?
Les élus de Villeneuve désirent également disposer d’un dispositif leur permettant de piloter
et d’évaluer les actions entreprises dans le cadre du projet de ville. Ils souhaiteraient
notamment disposer d’indicateurs leur permettant de suivre le bon déroulement de celui-ci, à
étapes régulières, sur sa durée. Etienne Michel, le Directeur Général des Services, lors d’un
récent voyage réalisé dans le cadre d’un jumelage avec une ville nord-américaine, a été
impressionné par les pratiques de plusieurs communes américaines en matière de pilotage des
performances. Notamment, à son grand étonnement, celles-ci utilisaient des méthodes de
management inspirées des entreprises privées. Plus particulièrement, des tableaux de bord
stratégiques, appelés « Balanced Scorecard », étaient fréquemment utilisés. L’expérience de la
commune de Newtown (cf. annexe 2) a retenu toute l’attention d’Etienne Michel qui
s’interroge désormais sur son application au sein de la mairie de Villeneuve. A son retour, il
s’est documenté sur ces outils auprès d’enseignants-chercheurs d’une université voisine. Ces
derniers lui ont conseillé la lecture d’un ouvrage de Robert Kaplan et David Norton, les deux
concepteurs du « Balanced Scorecard », également appelé « Tableau de Bord Prospectif »,
selon sa traduction française. Le Directeur Général des Services a convaincu Mireille Leproux
et ses principaux collaborateurs sur l’idée de faire du « Tableau de Bord Prospectif », le « fer
de lance » du projet de ville.
Votre mission consiste à accompagner la commune dans la conception et la mise en œuvre
d’un Tableau de Bord Prospectif, dans l’optique d’une démarche de conduite du changement.
Travail à faire
1) Rédigez une courte note à l’attention du Directeur Général des Services, indiquant les
principes d’utilisation, les apports et limites du Balanced Scorecard ou Tableau de
Bord Prospectif, ainsi que ses conditions particulières de succès, dans le cadre bien
particulier d’une démarche de conduite du changement au sein d’une collectivité
locale.
3) Quelles peuvent être les résistances au changement des acteurs de la mairie auxquels
vous pourriez être confrontés ? Quelles techniques et compétences mettriez-vous en
œuvre pour atténuer ces résistances ?
La restauration scolaire constitue un service facultatif pour la commune qu'elle peut soit gérer
elle-même en régie, soit confier à un prestataire par voie de délégation de service public ou de
marché public. La commune gère elle-même la restauration scolaire mais ne fabrique pas les
repas. Les repas sont préparés par une unité de production d'un Établissement Social d'Aide
par le Travail (ESAT, anciennement CAT) et livrés en liaison froide par leurs soins. La
commune détermine seule sa propre politique tarifaire envers les usagers. Elle peut fixer les
tarifs en tenant compte des dépenses d'investissement et de fonctionnement supportées au titre
de la restauration, et des besoins exprimés par les usagers. De même la collectivité doit
s'assurer de la qualité des produits et du contrôle de l'hygiène alimentaire. Elle est responsable
de la sécurité des enfants et doit veiller à leur surveillance.
Travail à faire
Le Directeur Général des Services vous demande de rédiger à son attention une note de
synthèse concernant la gestion de la restauration collective de la ville (cf. annexes 3 à 6).
Vous vous attacherez plus particulièrement à répondre, de façon argumentée, aux
questions suivantes :
1) Que pensez-vous des tarifs actuellement pratiqués par la commune ?
Recommanderiez-vous un tarif différent ?
2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une
collectivité locale, pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ?
2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de
gestion de la restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce
qu'un mode de gestion de la restauration scolaire se dégage et vous semble mieux
adapté à la commune de Villeneuve ?
Annexe 1
Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve
Mireille Leproux
Maire
Etienne Michel
Marcel Delombre
Direction
Direction de Cabinet
Générale des Services
Annexe 2
Carte stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis
Thè
Thèmes straté
stratégiques
Scorecard
Axe
Apprentis- DEVELOPPER L’UTILISATION STIMULER LE PROMOUVOIR
Apprentis-
DES TECHNOLOGIES DEVELOPPEMENT DES UN ENVIRONNEMENT
sage DE L’INFORMATION COMPETENCES DU PERSONNEL POSITIF ET MOTIVANT
Innovation
Annexe 3
Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve
Année 2008 Groupe scolaire Groupe scolaire Groupe scolaire Groupe scolaire Groupe scolaire
A B C D F
Effectif 180 200 140 190 210
Taux de 60% 65% 55% 62% 70%
fréquentation de
la restauration
scolaire par les
usagers
Repas servi en 24 800 27 200 19 500 25 200 28 640
2008
Effectif 11 11 10 12 13
personnel de
restauration*
Pour l'année 2008, les charges de fonctionnement relatives à l'activité « restauration scolaire »
issue de la comptabilité administrative de l'ordonnateur sont les suivantes :
Annexe 4
Une étude récente de ce cabinet évalue le coût du repas traditionnel dans le cas d'un
marché public pour l'achat des repas à 8,17 € (en moyenne), décomposé de la manière
suivante :
Annexe 5
Décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix de la restauration scolaire pour
les élèves de l’enseignement public
Le décret 2006-753 du 29 juin 2006 aux prix de la restauration scolaire pour les élèves de
l’enseignement public, portant application de l'article 82, paragraphe X, de la loi du 13 août
2004 relative aux libertés et responsabilités locales mentionne :
Article 1 - que les prix de la restauration scolaire sont fixés par la collectivité qui en a la
charge.
Article 2 – qu'ils ne peuvent être supérieurs au coût résultant des charges supportées au titre
de la restauration.
Article 4 – que le décret du 19 juillet 2000 relatif au prix de la restauration scolaire est
abrogé.
Annexe 6