MANAGER ÎN ECONOMIA SOCIALĂ

Suport de curs

1
CUPRINS

CAPITOLUL 1 - INTRODUCERE
1.1. Antreprenor și Manager.............................................................4
1.2. Modelul și contextul organizațional...........................................5

CAPITOLUL 2 – STRATEGIA DE BUSINESS

2.1. Elaborarea unui plan strategic.....................................................10
2.2 Viziune, misiune, valorile organizației..........................................11
2.3 Obiective strategice și obiective operaționale.............................12
2.4 Analiza strategică..........................................................................13

CAPITOLUL 3 – COMUNICARE
3.1 Comunicarea și relațiile interpersonale.......................................15
3.2 Comunicarea organizațională......................................................15
3.3 Stiluri de comunicare...................................................................21

CAPITOLUL 4 – LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIEI

4.1 Ce este leadership-ul...................................................................23
4.2 Stiluri manageriale ......................................................................23
4.3 Leadership-competențe de bază.................................................24

CAPITOLUL 5 – FORMAREA ȘI CONDUCEREA ECHIPELOR PERFORMANTE

5.1 Ce este o echipă?........................................................................25

5.2 Construcția echipei.....................................................................26
5.3 Lucrul în echipă – competențe de bază......................................27
5.4 Etapele dezvoltării unei echipe.................................................. 28
5.5 Roluri în echipă...........................................................................29
5.6 Evaluarea și motivarea membrilor echipei.................................32
5.7 Modele ale motivării...................................................................37
2
 CAPITOLUL 6 – MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

6.1 Ce este un conflict?....................................................................39

6.2 Sursele conflictului interpersonal................................................39
6.3 Etapele abordării unui conflict....................................................40
6.4 Strategia de abordare a conflictelor............................................42
6.5 Stiluri de negociere......................................................................43

CAPITOLUL 7 – LUAREA DECIZIILOR

7.1 VUCA…………………………………………………………………………………….….45
7.2 Tehnici și strategii de management al incertitudinii....................47
7.3 Procesul de luare a deciziei.........................................................48
7.4 Erori în luarea deciziilor...............................................................50

CAPITOLUL 8- REZOLVAREA PROBLEMELOR

8.1 Abordarea problemelor...................................................................52

8.2 Creativitatea....................................................................................53
8.3 Tehnici de dezvoltare a creativității................................................54

CAPITOLUL 9 – MANAGEMENTUL TIMPULUI

9.1 Tehnici uzuale pentru organizarea timpului de lucru......................59

CAPITOLUL 10 Principii orizontale……………………………………………………………63

Egalitate de sanse……………………………………………………………………… ..63

3
 NOTĂ: Materialele cuprinse în acest manual nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu revendică
originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunoștințe existente și să servească procesului de formare.

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

1.1. Antreprenor și Manager

Termenul „antreprenor” provine din franceză, iar conform Dex-ului reprezintă
persoana care conduce o antrepriză (companie, întreprindere). Antreprenoriatul
reprezintă un proces ce constă în identificarea și urmărirea unei oportunități (de
afaceri), în scopul valorificării acesteia.
În literatura de specialitate găsim diverse definiții pentru
antreprenori:
• Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își
asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare
pentru începerea activității.
• Antreprenorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri.
• Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcționării
unei afaceri bazate pe inovație.
Antreprenoriatul social - este acea activitate antreprenorială care pornește de la
identificarea unei probleme sociale (cu privire la educație, sănătate, dar și cu privire
la alte aspecte sociale importante pentru o comunitate) și rezolvă această
problemă socială prin metodele tipic antreprenoriale (respectiv structurând o
organizație și găsind soluțiile de acțiune, finanțare și dezvoltare a acestei
organizații).
În plus fata de antreprenoriatul social mai putem avea și: antreprenoriat economic,
politic, în cercetare, etc.
Deși nu există un profil unic al antreprenorului de succes, caracteristicile de mai jos
se regăsesc în majoritatea cazurilor:
• Determinare și încredere. Antreprenorul de succes are o puternică
determinare să reușească ceea ce își propune și multă încredere în forțele
propria.

4
 • Onestitate. Antreprenorul de succes este în definitiv cel mai critic evaluator
al propriei activități și personalități.
• Viziune. În ceea ce privește mediul de afaceri, antreprenorul de succes
este un adevărat vizionar.
• Asumarea riscurilor. Să fii antreprenor înseamnă sa îți asumi riscuri și să
poți gestiona situațiile de incertitudine.
• Toleranța la eșec. Multe afaceri eșuează și de cele mai multe ori drumul
până la succes este marcat de eșecuri, așa că antreprenorul de succes trebuie
să aibă o bună toleranță la eșec.
• Pasiune. Antreprenorul de succes este foarte pasionat de munca lui.

În afara caracteristicilor menționate, mai trebuie să adăugam și următoarele

competențe, care, conform unui studiu al Universității Harvard, sunt vitale pentru
a avea succes ca antreprenor:
• Capabilități de networking și relaționare interpersonală;
• Capacitatea de a construi o echipă;
• Leadership-ul;
• Abilități de management al echipei;
• Capabilități de vânzare și marketing;
• Capabilități financiare;
• Capacitatea de a lua decizii;
• Orientare spre inovare și creativitate.

Indiferent în ce domeniu dorim să ne afirmăm ca antreprenori, cheia succesului este

buna gestionare a organizației prin intermediul căreia dorim să ne atingem
obiectivele.
1.2 Modelul și contextul organizațional

Ce este o organizație.

 Un model al organizației.
 Frontiere organizaționale, impactul factorilor externi.
Organizațiile apar în toate formele și mărimile, dar trei factori există în toate:
OAMENI

5
 OBIECTIVE
STRUCTURĂ
Despre management
 Ce este managementul
 Ce este un manager

 Roluri manageriale
Cuvântul MANAGEMENT provine din limba engleză de la verbul „to manage”, adică a
conduce, a administra, a te descurca, a mânui, în alte cuvinte:
• activitatea şi arta de a conduce
• ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor

Managementul este:
• un proces care cuprinde o serie de etape: prognoza, planificarea,
organizarea, controlul, etc.
• bazat pe recunoașterea faptului că oamenii lucrează mai bine atunci
când sunt motivați și că acțiunile unui manager trebuie îndreptate spre
dezvoltarea, încurajarea și sprijinul oamenilor.

Managemenul, în esența sa, este o artă.

Nu există un mod unic și perfect pe care să îl urmeze managerii în orice situație. Ceea
ce se potrivește în unele condiții, poate fi nepotrivit în altele.
Managementul solicită anumite aptitudini și competențe pentru ca această
abordare conjuncturală să fie una de succes, indiferent dacă sunteți sau nu în funcția
de manager, dacă aveți experiență sau doar vă pregătiți să ocupați o astfel de poziție.
MANAGERUL este definit ca
“Cel care se pricepe la oameni şi este capabil să construiască echipe”,
adică îndeplinește obiectivele organizației prin:

6
 • Lucrul cu şi prin intermediul altor persoane.
• Integrarea şi îmbunătăţirea performanţei celorlalţi.
• Facilitarea dezvoltării, schimbării şi învăţării.

Roluri manageriale (Mintzberg):

Roluri interpersonale
 Figură reprezentativă
 Lider
 Legătură
Rolurile interpersonale sunt cele care se referă la relațiile pe care trebuie să le aibă
managerul cu alte persoane, modul în care își creează și își păstrează o rețea de
relații, în interiorul și în exteriorul organizației.
Una din componentele majore ale muncii manageriale este lucrul cu oamenii.
Roluri informaţionale
 Monitor
 Difuzor
 Purtător de cuvânt
Este vital pentru activitatea unei echipe, a unei organizații, să colecteze date
relevante și de actualitate. Ce se întâmplă, când și cum poate fi afectată activitatea
de schimbările din mediu, sunt informații care trebuie difuzate și transmise
stakeholderilor, pentru ca să poate fi luate cele mai oportune decizii.
Roluri decizionale
 Antreprenor
 Factor de soluţionare a problemelor
 Factor de alocare a resurselor
 Negociator
Probabil partea cea mai importantă a managementului este legată de procesul
decizional. Cele patru roluri pe care Mintzberg le plasează în această categorie se
leagă de diferite tipuri de decizii.
Atitudinea

7
  Atitudinea ta este un rezultat al alegerii tale!

 Alege să fii pozitiv !

 Negativitatea nu ajută.

 Cei care gândesc pozitiv se adaptează mai uşor.

În majoritatea situaţiilor, direcţia în care te îndrepţi (perspectiva pe care o adopţi)

este un rezultat al unei alegeri personale.
Abordarea pozitivă
 A fi pozitiv semnifică a judeca evenimentele într-o
lumină generoasă.

 Toţi suntem capabili să fim pozitivi.

 “Atât timp cât alegerea e a mea, cum aş putea
să mă uit la această situaţie într-o manieră
pozitivă?”

 Oamenii pozitivi trăiesc în viitor, nu în trecut.

8
Diferenţa fundamentală dintre o abordare pozitivă şi una negativă este aceea că alegi
să priveşti înainte, în viitor, sau înapoi, în trecut.
Într-o criză, oamenii negativi alocă energiile mentale pentru a determina cine este
vinovat şi cine a greşit. Ei se concentrează pe ce s-a întâmplat şi cine poate fi făcut
responsabil. Oamenii pozitivi nu vor pierde timpul în construirea de acuzaţii
mentale sau verbale.
Ei vor privi în viitor pentru a găsi soluţii de rezolvare!
Asta nu înseamnă că oamenii pozitivi vor închide ochii la orice tip de incompetenţă,
considerând că face parte din trecut.
Responsabilitatea trebuie alocată şi măsurile corective trebuie luate.
Oricum, acestea nu pot fi aplicate corect şi coerent în momentele de tensiune
maximă. Este bine să se aştepte până toate faptele sunt clarificate şi situaţia este
înţeleasă. Între timp, energiile tuturor vor fi concentrate pe a face maximul posibil
în situaţia dată.

Încrederea în sine

 O atitudine pozitivă implică încrederea în sine.

 Încrederea în sine implică succesul.

 Oamenii pozitivi sunt admiraţi şi respectaţi datorită încrederii în sine

şi aurei de succes care îi înconjoară.

Un avantaj al atitudinii pozitive este aura de încredere în sine pe care o degajă.

Oamenii pozitivi sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind mai plini de încredere în sine decât
oamenii negativi.
Încrederea în sine se proiectează într-o imagine a succesului. (Cum altfel, dacă nu
este de succes, poate cineva să aibă încredere în sine?). Deci, oamenii pozitivi
sunt percepuţi, în mod corect sau incorect, ca fiind mai de succes decât
persoanele negative.
Ambiţia
9
  Parte a unei abordări pozitive este existenţa unui obiectiv de carieră.
 O viziune personală sugerează încredere şi determinare.

Ea trebuie să fie bine definită şi conectată cu ceilalţi.

CAPITOLUL 2 – STRATEGIA DE BUSINESS

2.1. Elaborarea unui plan strategic

Etapa de pregătire a unui plan strategic se bazează pe planificare. Primele capitole

ale unui plan strategic pot include analiza situaţiei actuale şi a documentelor
strategice deja existente, precum și obiectivele strategice și operaționale ale
organizației. De avut în vedere, că, în cazul instituțiilor publice, există acte normative
care reglementează componentele de management și de planificare bugetară, care
stau la baza elaborării planurilor strategice instituționale. Aceste acte normative
precizează baza și structura pentru elaborarea panurilor strategice instituționale. Cu
toate acestea, structurii i se pot face completări și adaptare în conformitate cu
evoluția managementului strategic și a planificării strategice.
Analiza situației curente include:
• Analiza tendinţelor din sectorul în care organizația activează;
• Analiza pieţei;
• Analiza competitivă;
• Segmentarea pieţei;
• Analiza SWOT, PESTLE;
10
 • Poziţionare - analiza percepţiilor;
• Surse de informaţii.

Planul strategic (pe termen mediu: 3/5 ani):

• Analiza documentelor strategice și programatice;
• Tendințele și segmentarea pieței pe sectorul în care activează
organizația;
• Propuneri de obiective strategice și operaționale, ca urmare a analizei
SWOT;
• Poziţia față de ceilalți actori de pe piață, precum și lacune percepute;
• Poziționarea față de serviciile oferite.

Cu cât acţiunile unei organizaţii sunt în concordanţă cu aşteptările de management

strategic, cu atât mai mult va exista o coerenţă strategică în cadrul organizației
legată de contextul și piața în care își desfășoară activitățile.
Există o metodologie, folosită de Harvard Business School, care poate fi spartă în trei
etape:
• Situaţia - să evalueze situaţia actuală.
• Ținta - definirea obiectivelor strategice şi / sau obiectivelor operaționale.
• Măsurile/Propunerile – hartă strategică pentru a conecta obiectivele
între ele și calea posibilă pentru punerea lor în aplicare.

O metodă de abordare alternativă poate fi și cea care se bazează următoarele

aspecte:
• Desenează - care este imaginea ideală ce se vrea a fi proiectată sau
starea finală dorită a se realiza/materializa?
• Vezi - care este situaţia actuală? Care este discrepanța dintre ideal şi
ceea ce există?
• Gândiţi-vă - ce acţiuni specifice trebuie luate pentru a reduce decalajul
dintre situaţia actuală şi starea ideală?
• Planul - ce resurse sunt necesare pentru a realiza activităţile?

O altă metodă abordare alternativă se poate baza pe:

11
  Vezi - care este situaţia actuală?
 Gândește-te - cum definești obiectivele?
 Desenează – o hartă strategică care te va ajuta să pui în aplicare
obiectivele strategice și operaționale.

2.2. Viziune, misiune, valori organizationale

Ce înțelegem prin „viziune”? (care este vârful muntelui?)
• Declarația viziunii este visul organizatiei pentru dezvoltarea sa viitoare,
• Inima si AND-ul organizației, steaua călăuzitoare, inspirația pentru
schimbare,
• Angajamentul comun pentru viitor.

Ce înțelegem prin „Misiune”? (care este călătoria până în vârful muntelui?)

• În ce crede organizația,
• Cine, ce, cum se va pune în aplicare viziunea,
• Ajută organizația să stea concentrată pe activitățile de astăzi, activități care
vor duce spre îndeplinirea viselor de mâine,
• Ajută la definirea procesului de transformare.
Ce înțelegem prin “valori”? (ce contine rucsacul pe care il
pregatim pentru calatoria spre varful muntelui?)
• Fundația cooperării tuturor angajaților,
• Standardele comportamentului lor profesional,
• Orientarea esențială a organizației,
• Credințele esențiale pe care le împărtășesc toți angajații împreună și de
comun acord.

2.3 Obiective strategice și obiective organizaționale

Obiectivele strategice sunt folosite pentru a operaţionaliza misiunea. Obiectivele
strategice susțin dezvoltarea organizației prin faptul că oferă orientări strategice cu
privire la modul în care organizaţia îşi poate îndeplini misiunea şi viziunea. Ca
urmare, ele tind să fie mai aplicate şi întinse pe un interval de timp cât mai bine
definit.
12
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt îndreptate spre generarea de
eficiență, eficacitate, și profituri mai mari, în special pentru mediul privat, altele
sunt îndreptate către clienţii din sectorul public (cetățeni/contribuabili) sau către
societate în ansamblul ei.
Pentru a se putea încadra în harta strategică de dezvoltare a organizației,
obiectivele strategice și cele operaționale trebuie să fie SMART
 Specifice: transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce trebuie făcut în
organizației și la specificitatea activității desfășurate de organizație,
 Măsurabile: să existe cel puţin un indicator (sau criteriu) care să măsoare
progresul și performanța în procesul de îndeplinire a obiectivului,
 Asumete/Agreate: Obiectivele trebuie să fie în concordanţă cu viziunea şi
misiunea organizaţiei,
 Realiste sau Relevante: să existe resursele necesare pentru ca obiectivele să
poată fi puse în aplicare, având în vedere capacităţile organizaţiei şi
oportunităţile ce pot apărea în mediul în care își desfășoară activitățile
 Timp definit: interval de timp bine prestabilit pentru îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Analiza strategică - SWOT:

Analiza mediului intern:
Analizarea mediului intern al organizației cere aceeași atenție ca și analizarea
mediului extern. Mediul intern cuprinde următorii factori din cadrul organizației
care îi influențează activitatea:
 structura;
 cultura;
 valorile;
 procesele de management;
 comunicarea;
 tehnologia.

13
Toți acești factori sunt influențați de mediul extern. Analiza mediului intern se începe
ținând cont de resursele existente la nivelul organizației. Odată identificate și
cuantificate resursele existente la nivelul organizației, analiza avansează în direcția
orientării organizației în funcție de capabilitățile manageriale existente la momentul
evaluării resurselor.

Analiza mediului extern

Înțelegerea mediului extern al organizației conduce la analizarea datelor și
informațiilor necesare pentru a obține resursele si furnizarea serviciilor publice
dorite de clienți. Evaluare mediului extern face parte din etapa de analiză a
managementului strategic și este parte a procesului de planificare strategică. Cu
acest instrument de analiză, organizația și managerii pot să identifice schimbările,
tendințele, oportunitățile, amenințările existente. Acest instrument oferă, de
asemenea, informații de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate.

Factorii care determină mediul extern

Principalii factori care influențează funcționarea organizației sunt:

• situația geografică;
• climatul politic;
• condițiile economice;
• resursele financiare disponibile;
• gradul de integrare tehnologică și de inovare;
• memoria instituțională și originea structurilor;
• clienții și piețele;
• piața muncii și relațiile industriale;
• disponibilitatea celorlalte resurse;
• structurarea industriei;
• condițiile socio-culturale.

Analiza SWOT - reprezintă o metodă de evaluare a unei organizaţii

14
 Elemente Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)
interne
- Care sunt avantajele noastre? - Ce nu facem bine?

- Ce facem bine? - Ce fac alții mai bine?

- Ce caracteristici favorabile avem? - Care sunt dezavantajele noastre?

Elemente Oportunități /ocazii (Opportunities) Riscuri /Pericole (Threats)

externe
- Care sunt schimbările externe - Care sunt cerințele, cât de greu
pozitive și favorabile pentru noi? sunt de îndeplinit?

- Unde avem șanse favorabile? - Care sunt schimbările, cu care nu

putem concura și care ne
dezavantajează?

CAPITOLUL 3 – COMUNICARE
3.1. Comunicarea și relațiile interpersonale
Comunicarea este procesul de împărtășire a unor informații prin utilizarea unor
semne, semnale, simboluri, pentru a transmite si pentru a primi mesaje.
Oamenii comunică idei, semnificații, emoții, sentimente, etc. O comunicare
interpersonală eficientă într-o organizație se desfășoară între persoane, nu între
funcții, astfel putem identifica trei tipuri principale de relații:
 relația interpersonală,
15
  relația amicală,
 relația oficială
Un aspect foarte important în relațiile interumane este acela că în orice comunicare
există tot timpul trei protagoniști:
„EU, TU și legătura dintre noi, RELAȚIA”.

3.2 Comunicarea organizațională

O organizație care își însușește principiile dezvoltării organizaționale va trebui să
optimizeze relațiile interumane prin buna gestionare a comunicării interne. Procesul
presupune:
 dezvoltarea unei strategii de comunicare internă,
 utilizarea corectă și eficientă a mecanismelor de comunicare internă,
 îmbunătățirea permanentă a mecanismelor de comunicare internă.

Dezvoltarea strategiei pentru comunicare internă este necesară pentru a stabili

obiective clare în domeniu și priorități pentru atingerea acestora. Scopul ei este:
 să dea un înțeles clar procesului de schimbare,
 să cîștige atașamentul angajaților față de schimbarea propusă,
 să minimizeze neînțelegerile și dezinformarea,
 să tempereze îngrijorarea excesivă,
 să ajute la înțelegerea schimbării propuse atât la nivelul indivizilor, cât
și al echipelor/grupurilor din organizație.

Bariere în comunicare:
Dificultățile de comunicare apar de cele mai multe ori din mai multe motive
precum:
• Absența informațiilor sau informarea incompletă;
• Ascultare superficială;
• Dificultăți de înțelegere a mesajului corelat cu absența întrebărilor;
• Filtre precum presupuneri, idei preconcepute sau fixe;
• Diferențe de limbaj;
• Limbaj cu mulți termeni tehnici, argou, regionalisme sau expresii din
alte limbi;

16
 • Influența emoțiilor (starea noastră emoțională poate să influențeze
modul în
care receptăm lumea și oamenii);
• Erori de logică în conținutul mesajului sau dorința de a ajunge cât mai
rapid la concluzii.

Dincolo de mesajul verbal sau non-verbal, dincolo de idei și cuvinte, se transmite

totodată și un conținut afectiv. Orice spune celălalt, se realizează în cadrul unei
relații. Astfel, orice mesaj are o încărcătură afectivă, activând anumite trăiri,
sentimente, indiferent de conținutul transmis, pentru că mesajul este transmis de
către cineva față de care avem anumite trăiri, atitudini, a cărui simplă prezență
produce diferite comportamente în funcție de relația pe care o avem cu cealaltă
persoană.
O bună comunicare este rezultatul unei bune autocunoașteri. Atunci când există
o foarte bună cunoaștere de sine, gândurile sunt mai bine structurate, cuvintele
sunt mai bine înțelese pentru a oferi o formă gândurilor, într-un mod mai ușor de
înțeles pentru interlocutor. Comunicarea este ceea ce transmitem celorlalți despre
noi, despre ceea ce gândim, părerea pe care o avem. Modul în care comunicăm
reflectă cine suntem în întregime.
O comunicare eficientă este cea prin care se transmite un mesaj bine conturat în
cuvinte bine alese, însoțite de un ansamblu de comportamente nonverbale care
sunt sincronizate cu mesajul verbal, întărindu-l. Comunicarea eficientă este cea
care se bazează pe ascultarea atentă, empatică, necritică, eliberată de propriile
judecăți și opinii, care surprinde nevoile celuilalt, așteptările lui de la emițător, ca
partener de dialog.
Comunicarea deficitară generează conflicte și duce la nesoluționarea lor pe cale
amiabilă, produce momente de blocaj în negocieri, ceea ce duce de cele mai multe
ori la consum de energie, timp și mai ales, resurse. Cea mai mare greșeală pe care
oamenii o realizează când vine vorba despre comunicare este neglijarea ascultării
în procesul de comunicare.
Științific s-a demonstrat că majoritatea oamenilor ascultă jumătate din ceea ce li se
spune, înțeleg mai puțin de un sfert, însă cu toții reacționează dublu, au opinii (de
cele mai multe ori prestabilite), bazate exclusiv pe propriul interes.
17
Filtrele însoțesc mesajul transmis, iar ca rezultat, conținutul mesajului sau
anumite componente ale acestuia apar deformate, amplificate sau diminuate.
Filtrele în comunicare:
• Preconcepții,
• Idei fixe despre persoana care transmite mesajul sau despre un anumit
subiect pus în discuție,
• Incapacitatea de a asculta cu atenție, ca rezultat al unor preconcepții
sau idei fixe,
• Stereotipuri,
• Ignorarea unor aspecte din mesaj,
• Generalizări,
• Presupuneri,
• Evaluare prematură.

Filtrele pot crea anxietate, inhibare sau neîncredere în sine sau în persoana care
transmite mesajul. Filtrele construiesc bariere, blocaje, ziduri în comunicarea
interumană, ceea ce duce la dificultăți de comunicare și către o comunicare
deficitară.
Ascultarea activă
Ascultarea activă depinde într-o mare măsură de contactul vizual. Privirea este una
dintre cele mai importante canale de comunicare. Prin intermediul privirii pot fi
transmise dar și receptate diferite stări, sentimente precum interes, respect.
Ascultarea activă implică și empatia ca sursă prin care gândurile și sentimentele
celuilalt pot fi descoperite și înțelese mai ușor.
Empatia reprezintă arta prin care o persoană se poate identifica cu sentimentele
interlocutorului, ascultându-l atent pentru a putea înțelege mai bine punctul lui de
vedere, motivația, interesul.
De asemenea, ascultarea activă presupune adoptarea unei atitudini înțelegătoare,
fără interpretări sau acuzații, fără atitudini critice. Presupune o ascultare a mesajului
transmis nu pentru a da un răspuns ci pentru a înțelege și recepționa cât mai bine
semnificația intelectuală și afectivă a mesajului.
18
Beneficiile ascultării active sunt:
• Ajută oamenii să lege relații de încredere și puternice;
• Dezvoltă capacitatea de a asculta cu atenție și de a avea răbdare;
• Prin ascultarea activă se realizează o comunicare mai sănătoasă,
productivă, eficientă și astfel neînțelegerile sunt evitate;
• Îi determină pe oameni să abordeze anumite subiecte cu o mai
mare deschidere și încredere.
Tehnicile folosite adesea pentru a vă dezvolta abilitățile de ascultare activă sunt:
• Parafrazarea;
• Sintetizarea;
• Imaginarea cu voce tare;
• Sumarizarea faptelor;
• Reflectarea emoțiilor folosind empatia.
Obiceiurile care blochează sau creează o comunicare defectuoasă din perspectiva
ascultării sunt:
• Întreruperea fluxului discuției;
• Concluzionarea prematură;
• Terminarea frazelor în locul interlocutorului;
• Schimbarea subiectului în mod frecvent sau brusc;
• Aspecte non-verbale care transmit indiferență, plictiseală sau lipsa
atenției;
• Ignorarea întrebărilor;
• Interes scăzut pentru adresarea unor întrebări specific subiectului;
• Lipsa feedback.

Obiceiuri bune în ascultare:

• Ajustarea poziției corporale în vederea confortului
interlocutorului și pentru încurajarea acestuia să continue subiectul;
• Prezența mentală și ascultarea atentă a firului discuției așa cum
este el prezentat de interlocutor, evitând alte interpretări sau critici care
pot distrage;
• Verificare frecventă a înțelegerii prin parafrazare, clarificare,
întrebări și concluzionare;
19
 • Timp de gândire pentru interlocutor;
• Abordarea diferitelor subiecte cu calm, diplomație și control.

Feedback-ul
Feedback-ul reprezintă reacția receptorului la mesajul transmis de emițător și este
un mecanism prin care acesta verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect
de către receptor. Transmiterea și recepționarea mesajului prin feedback este un
proces de învățare atât pentru emitent cât și pentru receptor.
Feedback-ul are drept scop menținerea unui anumit echilibru, este un răspuns la o
anumită cauză, el nu trebuie să fie o reacție la ceea ce a declanșat cauza, ci doar la
efect. El trebuie să fie o reacție la un comportament.
De cele mai multe ori spunem că oferim feedback atunci când ne expunem părerea
despre un anumit lucru, ceea ce este corect, însă, atunci când cineva își expune
părerea, spunându-ne dacă ceea ce am ales sau făcut a fost bine sau nu, nu mai
poate fi numit un feedback.
Exemplu:
Întrebare: Ce părere ai despre acest tricou?
Răspuns greșit: Cred că ai făcut o alegere
bună!
Ei bine, aici interlocutorul nu își exprimă părerea despre tricou, deși aparent așa
pare, el își exprimă părerea față de alegerea celui care l-a cumpărat! Un răspuns
corect ar fi fost: Îmi plac materialul și culoarea!
Feedback-ul nu este:
• Un sfat;
• O consultare psihologică (interlocutorul nu ne cere să-i descifrăm
intențiile sau motivația, își dorește numai o părere despre ceea ce
întreabă);
• Nici critică, nici laudă;
Feedback-ul trebuie să fie descriptiv, nu evaluativ. Finețea feedback-ului constă în
a face diferența dintre persoană și acțiune. Paradoxal, confuzia se face foarte des,

20
 cu toate că sunt două lucruri total diferite. Prin urmare, feedback-ul trebuie să fie
un răspuns la un comportament, nu la persoană.
Cum se manifestă feedback-ul?
• Conștient: de exemplu - încuviințarea prin semne;
• Inconștient: reveria, privitul în gol sau în altă parte, ațipitul;
• Spontan: prin cuvinte de genul - „excelent”, „mulțumesc mult”;
• Cu solicitudine: prin răspunsuri precum „da, mi-a fost de folos”,
„consider că am avut o întâlnire productivă”;
• Verbal: „nu”, „da”;
• Non-verbal: abandonarea sălii, continuarea interacțiunii, contactului;
• Formal: printr-un formular, chestionar de evaluare a opiniei clienților;
• Informal: prin gesturi precum o bătaie pe umăr sau un mesaj
binedispus.

Gestionarea criticii. Deși feedback-ul nu înseamnă critică, există și situații în care

această regulă nu este respectată fie din neștiință sau din motive ce țin de
convingerile celui care oferă feedback-ul. Există mai multe metode prin care critica
poate fi gestionată mai ușor și anume:
• Ascultați tot ceea ce vi se transmite cu atenție, fără să întrerupeți;
• Nu folosiți scuze;
• Filtrați criticile pentru a separa emoțiile și a găsi faptele;
• Puneți întrebări ca să înțelegeți cât mai clar ce încearcă
interlocutorul să transmită;
• Învățați din criticile aduse și concentrați-vă pentru a afla ce ar
trebui să îmbunătățiți.

Comunicarea deficitară poate duce la:

• Pierderea clienților;
• Ineficiență;
• Scăderea performanței;
• Productivitate redusă;

21
 • Colaborare și/sau coordonare deficitară a echipei;
• Afectarea imaginii personale sau a companiei;
• Frustrare și insatisfacție în raport cu ceilalți;
• Conflicte și dezbateri intense;
• Scăderea încrederii în sine și în ceilalți;
• Pierderea relațiilor și a prieteniilor.

Impactul unei bune strategii de comunicare internă duce la:

 creșterea încrederii angajaților în comunicare;
 angajații înțeleg și pot explica obiectivele organizației și știu cum
trebuie să contribuie la realizarea acestora;
 angajații se simt încurajați să se implice în luarea deciziilor la un
nivel corespunzător rolului lor;
 angajații se simt parte a unei echipe care împărtășeste obiective și
valori comune.
Comunicarea de sus în jos (dinspre conducere spre angajați) este utilizată pentru a
informa și explica, pentru a convinge și insufla încredere și indică direcția de acțiune.
Comunicarea de jos în sus (dinspre angajați spre conducere) constă în feedbackul
angajaților privind obiectivele propuse și deciziile luate, precum și așteptările lor.
Comunicarea orizontală are loc între angajații din diferite compartimente,
managerii diverselor divizii, etc., poate fi formală sau informală, contribuie la
circulația informașiei si experienței dobândite între diversele compartimente ale
organizației.
Conducerea trebuie să dovedească angajament față de acest obiectiv și să
se asigure ca acesta să fie împărtășit de toate verigile organizaționale.

Conducerea organizatiei are datoria:

 să se asigure că există o strategie de comunicare cu angajații,
 să desemneze o persoană pentru coordonarea comunicării si să aloce
resursele necesare pentru elaborarea si implementarea acestei
strategii;
 să se asigure că toți managerii dispun de toate informațiile necesare
pentru a le comunica angajaților.
3.3 Stiluri de comunicare
22
STILUL PASIV- tendința de a se ascunde, de a fugi mai de grabă decât a
înfrunta oamenii. Se poate menifesta printr-un exces de amabilitate și
conciliere, prin tendința de a amâna luarea unor hotărâri și adesea prin
imposibilitatea luării acestora, însoțită de cedarea către alții a dreptului de a
decide. La baza acestor manifestari stă o teamă de a nu fi judecat de ceilalți,
ca și supărarea intense resimțită în cazul unui eventual eșec - pentru a le
Evita, individul preferă să se supună hotărârii celorlalți.
STILUL AGRESIV - tendința de a fi mereu în față, de a avea ultimul cuvânt, de a se
impune cu orice preț, chiar cu prețul lezării și supărării altor persoane. Pentru a
domina, orice mijloc pare a fi utilizabil - înfricoșarea, contrazicerea, umilirea,
compromiterea celorlalți, atitudinile și comportamentele șocante, răzbunarea,
asumarea unor riscuri excesive. Această atitudine stimulează agresivitatea și
antipatia partenerilor și are ca efect pentru persoana în cauză sentimentul de a nu
fi iubită, respectată și apreciată, fapte ce o fac și mai agresivă - se creează un
adevărat cerc vicios al agresivității.
STILUL MANIPULATOR - preferința pentru un rol de culise, tendința de a aștepta
clipa prielnică pentru a ieși la lumină și a se pune în valoare, tendința de a căuta
intenții ascunse în spatele oricăror afirmații ale celorlalți. Persoana evită să spună
deschis ceea ce gândește, își schimbă opiniile după cele ale interlocutorului, îi place
să fie in preajma celor mari și puternici (ca o compensare a propriilor slăbiciuni)
sperând să obțină beneficii din vecinatatea cu aceștia. Persoanele din această
categorie urmăresc ca ceilalți să facă ceea ce ar dori ele, dar acest lucru să nu
presupună confruntări deschise. Adesea aceste persoane "joacă roluri" diverse.
STILUL ASERTIV - capacitatea de autoafirmare, de exprimare onestă, directă și clară a
opiniilor și a drepturilor proprii fără agresivitate și fără a-i leza pe ceilalți; capacitatea
urmăririi propriilor interese fără încălcarea nevoilor celorlalți. Persoana știe să
asculte și este dispusă să înțeleagă, știe să fie ea însăși (fără simulari și "jocuri de rol")
și să se bazeze pe sine. Este cea mai bună atitudine pentru că permite atingerea
scopurilor propuse fără a provoca resentimentele celorlalți și chiar câștigându-le
adesea simpatia.
Principiile în comunicare trebuie respectate în vederea realizării unei comunicări
eficiente, constructive.
Există 7 principii (cei 7 C) de bază în comunicare:
23
  Concizie (formulare, exprimare scurtă);
 Corectitudine;
 Completare;
 Considerație față de cele auzite;
 Claritate;
 Curtoazie (amabilitate, politețe);
 Informații Concrete.
CAPITOLUL 4 – LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIEI

4.1. Ce este leadership-ul?

Cum ați defini termenul de „leadership”?

Leadership-ul este un comportament învățat, nu neapărat înnăscut. Acesta

presupune influențarea pozitivă a celorlalți. Pe de altă parte, un lider nu poate fi
lider fără cei care îl urmează, fără cei care trebuie să pună în practică și să fie
influențați de către el.

„Urmăritorii” liderului se împart în 4 categorii:

 Care au dorința, dar nu au abilități,
 Care nu au nici dorința, nici abilități,
 Care sunt capabili, dar nu doresc,
 Care sunt și capabili și doresc acest lucru.

În funcție de ceea ce este important pentru lideri, se pot remarca diferite stiluri de
conducere, care ne îndreaptă spre două dimensiuni ai leadership-ului:
 Unul ține de nivelul de realizare a sarcinilor și atingerea obiectivelor;
 Celălalt ține de atenția arătată nevoilor oamenilor, oferind suport și încurajare.

4.2 Stiluri Manageriale - Hersey și Blanchard (Leadership situațional)

24
 Acest model este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de conducere
depinde de nivelul de maturitate al personalului condus şi de cerinţele situaţiei.

Dimensiunile folosite:
 Sarcinile grupului condus,
 Relațiile dintre lider și subordonați,
 Maturitatea personalului.

Hersey și Blanchard stabilesc următoarele 4 categorii:

 comandă (telling style);
 convingere (selling style);
 participare (participating style);
 delegare (delegating style).

Comanda - indicat în situaţia în care maturitatea subalternilor se află la un nivel

deosebit de scăzut (M1); se oferă instrucţiuni clare şi direcţia specifică de urmat de
către subaltern.

25
Convingere – se aplică pe măsură ce subordonaţii capătă experienţă; este necesară
păstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se oferă mai mult suport
emoţional, încurajând subalternii să aibă mai multă încredere în realizarea
performanţelor.
Participare – odată cu creşterea nivelului de maturitate al grupului (M3),
subordonaţii îşi asumă responsabilităţi mărite şi iniţiativa efectuării muncii.
Delegare - managerul va lăsa grupul să lucreze şi se va ocupa mai degrabă de
proiectarea direcţiei, a politicilor şi a strategiei organizaţiei.
4.3 Leadership – competențe de bază

Leadership-ul obiectivelor

 Demonstrează dedicație pentru beneficiari;

 Se preocupă de standardele activității desfășurate;
 Își asumă responsabilități ce vizează organizația;
 Demonstrează înțelegere a mediului;
 Se angajează în acțiuni cross-funcționale pentru obiectivele organizației;
 Previzionează impactul acțiunilor sale asupra obiectivelor și organizației.

Leadership-ul oamenilor
 Creează vizibilitate angajaților cu privire la legăturile dintre obiective
individuale pentru realizarea obiectivelor generale;
 Împărtășește informații relevante care să îi ajute pe ceilalți să înțeleagă mai
bine contextul și cum trebuie să acționeze;
 Este abordabil și acordă timp celorlalți;
 Recunoaște meritele și realizările celorlalți;
 Îi încurajează pe ceilalți să manifeste initiativă și să își asume responsabilități;
 Îi implică pe ceilalți în adoptarea deciziilor și încurajează manifestarea opiniilor
alternative;
 Transmite cu claritate scopul, direcția de acțiune, limite de acțiune către
ceilalți.
CAPITOLUL 5 – FORMAREA ȘI CONDUCEREA ECHIPELOR PERFORMANTE

26
5.1. Ce este o echipă?

O echipă este un grup de oameni ce se află în contact sistematic unii cu alţii şi sunt
angajaţi într-o activitate coordonată. Atunci când membrii echipei cunosc obiectivele
comune, îşi împart responsabilităţile şi se sprijină unii pe alţii în efortul de a atinge
obiectivele, înseamnă că fac o muncă de echipă.

 Munca de echipă promovează cooperarea, coordonarea, schimbul de

informaţii, suportul material, consensul şi procesul de luare a
deciziilor. Aceste comportamente ajută organzaţia să obţină
rezultate.
 Utilizate în mod corect, echipele pot consolida implicarea,
angajamentul şi pot aduce rezultate pe care o persoană ar fi imposibil
să le realizeze.

Există o varietate de tipuri de echipe, atât formale cât şi informale, dintre care
amintim:
Echipa de lucru: include membrii dintr-o singură zonă funcţională sau dintr-un
anumit grup de lucru.
Echipa de proiect: cuprinde membrii desemnaţi pe baza cunoştinţelor lor sau a
capacităţii de expertiză. Echipei îi este atribuită o anumită sarcină. Atunci când
sarcina este finalizată, echipa este dizolvată.
Echipa responsabilă cu calitatea: este constituită dintr-un grup de persoane din
aceeaşi organizaţie care se întâlneşte în mod regulat cu scopul de a defini, analiza şi
soluţiona probleme legate de calitate.

5.2 Construcţia echipei (Team-Building)

Construirea echipei reprezintă un proces pe termen lung care promovează:

 Încrederea și siguranța
 Comunicarea obiectivelor și a rolului proceselor decizionale bazate pe
deschidere
 Soluţionarea conflictelor (în mod deschis şi rapid)
 Feedback la toate nivelurile

27
Construirea echipei solicită implicare şi efort atât din partea managerilor cât şi din
partea membrilor echipei. O echipă nu poate fi formată la comandă ci se
construieşte în timp. Pentru a dezvolta abilităţi de lucru în echipă fiecare trebuie să
investească timp şi energie.
În primul şi în primul rând, în calitate de manager, este important să creezi un climat
deschis de comunicare. Fiecare membru are nevoie să se simtă confortabil şi în
siguranţă atunci când aduce în discuţie cu ceilalţi diverse teme.
Procesele decizionale necesită a fi fundamentate pe deschidere. Conflictele necesită
o gestionare deschisă, rapidă şi echitabilă.
O echipă începe să funcţioneze eficace atunci când fiecare dintre membrii săi are
încredere în ceilalţi şi se poate baza pe sprijinul lor. Asta însă nu se poate întâmpla
peste noapte şi mai ales nu se întâmplă până când rolul fiecăruia nu este clar definit
iar obiectivele echipei nu sunt cunoscute şi asumate de către toţi membrii acesteia.

5.3 Lucrul în echipă – competențe de bază

Consolidarea echipei
• Contribuie la construirea încrederii între membrii echipei;
• Înțelege rolul și responsabilitățile membrilor echipei;
• Motiveaza echipa;
• Se implică în activități de echipă.

Consolidarea performanței echipei

• Promovează acțiuni care au efect pozitiv în echipă;
• Contribuie la respectarea regulilor și procedurilor echipei;
• Contribuie la realizarea obiectivelor echipei;
• Contribuie la optimizarea relațiilor profesionale în echipă.

Dezvoltarea echipei
 Identifică nevoile de dezvoltare ale echipei;
 Se implică în dezvoltarea echipei;

28
  Oferă suport profesional membrilor echipei.

Optimizarea relațiilor
 Acționează ca suport pentru echipă;
 Construiește încredere în echipă și între membrii acesteia;
 Contribuie la consolidarea unor bune relații între membrii echipei.

Optimizarea activității echipei

• Se implică în planificarea activității echipei pentru realizarea obiectivelor;
• Oferă și cere informații pentru a-și realiza corect sarcinile;
• Contribuie la soluționarea problemelor echipei.

Principii în munca în echipă

Colaborare vs. competiție

Cooperarea - valorifică avantajul climatului pozitiv al colaborării și rezultatele

performante generate de competiție
Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala
modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de
complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe
persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii
scopului, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru
a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă.

De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională

care să încurajeze munca în echipă.

Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor

individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Şi
această complementaritate, eterogenitate în cadrul unei echipe trebuie privită ca
un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator de dispute interne.
Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se
descopere ca şi persoane şi nu doar ca angajați ai firmei.
29
De cele mai multe ori, într-o organizație, nu putem să alegem echipele din care
vrem să facem parte sau oamenii cu care ne-ar plăcea să lucrăm, formarea
echipelor fiind o decizie a managementului. Şi pentru că, astfel, suntem puşi de
multe ori în situația de a lucra cu persoane pe care nu le cunoaştem foarte bine,
este important din primele momente să stabilim regulile după care vom desfăşura
munca în echipă. Un alt aspect important care ne ajută să ne atingem obiectivele
este menținerea unei relații constante cu managementul
organizației. De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul liderului de
echipă, care trebuie să fie în permanență la curent cu stadiul desfăşurării activității,
resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbări ale planurilor care intervin pe
parcurs, nevoile membrilor echipei.

5.4 Etapele dezvoltării unei echipe

Unul din cele mai cunoscute și mai utile modele ale dezvoltarii grupului este cel
propus de Tuckman (1965). Conform acestui model, un grup parcurge cinci faze:
formarea, rabufnirea, normarea și functionarea și dizolvarea, care pot fi descrise
astfel:
1. Formarea - în această etapă, nu se poate vorbi despre grup în adevăratul
sens al cuvântului, ci, mai degrabă, o “adunare “de indivizi. Caracteristice
pentru această fază sunt discuțiile despre țelurile, identitatea,
componența, durata de existență, conducerea și procedurile de lucru ale
grupului. Oamenii încearcă de la bun început să facă o buna impresie
asupra celorlalți.
2. Furtuna – aceasta etapa este caracterizata prin conflict și competiție. În
cadrul acestui proces pot fi dezvăluite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar și unele ostilități. Răbufnirea este deosebit de
importantă pentru formarea încrederii reciproce. Dacă este coordonata cu
succes, această fază poate conduce la formularea unor obiective și proceduri
mai realiste.
3. Normarea – în această fază grupul își stabileste normele și tiparele care îi
vor guverna funcționarea, modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparență, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizată de diferite
experimente ale membrilor grupului menite sa testeze starea de spirit a
celorlalți și să stabilească nivelul de implicare.
30
 4. Funcționarea – Nu toate grupurile ajung în această etapă: numai după ce
sunt parcurse cu succes primele trei faze grupul poate deveni pe deplin
productiv. Chiar dacă și în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un
anumit nivel, acestea sunt totuși diminuate de energia consumată în
desfașurarea proceselor de grup și în explorarea obiectivelor și rolurilor
individuale.
5. Dizolvarea - Etapa de dizolvare se caracterizează prin preocupări şi extenuare,
rupturi cauzate de probleme relaţionale nesoluţionate, mitul reluării
colaborărilor într-un viitor apropiat, anxietate cauzată de despărţire. Poate fi
prezentă și preocuparea legată de calitatea soluţiilor propuse pentru
problemele rămase nerezolvate şi dacă merită sau nu ca acestea să fie
abordate, precum și concentrare pe dilema dizolvării grupului sau pe cea a
continuării colaborării.

5.5 Roluri în echipă

Clasificarea Belbin
Cercetătorul și teoreticianul britanic Meredith Belbin a devenit faimos pentru
modelul rolurilor în echipă: echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini
diferite, înregistrează performanțe superioare celor ale echipelor dezechilibrate. În
prezent, modelul este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes la nivel
international.

La început Belbin a identificat un set de opt roluri care, prezente în cadrul unei
echipe, se presupune că oferă echilibru și cresc șansele de succes. Acestora li s-a
adaugat înca un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rău; fiecare rol este
important pentru succesul întregii echipe. Belbin însa spune că unele roluri au o
atitudine mai extravertită, iar altele sunt mai introvertite, deși astăzi aceasta
dimensiune nu prezintă importanță.
Rolurile considerate inițial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, creatorul și
investigatorul de resurse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea
denumirii. Mai jos vă prezentăm cele nouă roluri în echipa Belbin, așa cum sunt ele
cunoscute astăzi, împreună cu o scurtă descriere.

• Coordonatorul. Numit inițial Președintele. Este tipul încrezător, matur, preocupat

31
de egalitate și dreptate între membrii echipei. Este principalul candidat la presedinția
echipei, deoarece are calitatea de a se detașa și a privi imaginea de ansamblu.
Coordonatorul clarifică obiectivele echipei, stabilește programul, stabilește
prioritățile, alege problemele, însă nu domină discuțiile.

• Formatorul. Motivat, energic, hotărât, competitiv, formatorul dă formă efortului

echipei și caută aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe
însărcinarea dată, urmărește să câștige, aproape cu orice preț. Prezența mai multor
formatori într-o echipă poate duce la apariția conflictelor.

• Creatorul. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginație, care rezolvă
toate problemele, câteodată prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor,
propunerilor și sugestiilor originale și totodată radicale. Prezența mai multor roluri de
creator într-o echipă poate duce la apariția conflictelor, deoarece apar mai multe
idei, însă fără voința de a le implementa.

• Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, gânditor critic și analitic, acest rol

contribuie la analiza logică și imparțială, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind
obiectiv, de obicei reușește să vadă cel mai clar toate opțiunile disponibile. Pot însă
deveni hipercritici, înnabușind entuziasmul fără niciun temei logic.

• Implementatorul. Numit inițial Lucrătorul. Acesta este caracterizat de

sistematizare, simț practic, loialitate, structură, independență, eficiență și este demn
de încredere. Implementatorul transformă deciziile și strategiile colegilor în acțiuni
pozitive. Este motivat de loialitatea față de echipă sau companie, ceea ce îl face să
execute sarcinile evitate de toți ceilalți. Poate fi văzut și ca având viziunea îngustă.

• Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis și rapid, acesta

aduce idei și informații din afară și oferă echipei entuziasmul necesar la începutul
unui nou proiect. Este vânzătorul, diplomatul, ofițerul de legătura și exploratorul
echipei. Are tendința de a pierde din avânt spre sfârșitul proiectului și uită mici
detalii.

• Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, își sprijină colegii,
aplanează conflictele și are o influență calmantă. Scopul său este unitatea și
continuitatea în echipă. În general rolul său nu este apreciat până în momentul
32
absenței sale, când apar conflictele și lucrurile nu mai funcționează normal. Datorită
imparțialității, coechipierului îi poate fi imposibil să ia o decizie hotărâtă atunci când
este necesar.

• Finalizatorul. Este caracterizat de atenția pentru detaliu, standardele înalte,

acuratețe, calitatea muncii și respectarea programului și a specificațiilor. Fiind un
perfecționist, finalizatorul se va asigura că totul este în regulă, însă poate fi
exasperant cu îngrijorarea sa excesivă și atenția pentru detaliu, în detrimentul
respectării termenelor limită, precum și datorită faptului că refuză să împartă
însărcinările cu altcineva.

• Expertul. Concentrat pe aptitudini și cunoștinte, motivat de standardele

profesionale și dedicat muncii, expertul sau specialistul este o „sursă nesecată de
cunoștințe”, pe care le împarte cu plăcere membrilor echipei. Acest rol a fost adăugat
ulterior, deoarece în cadrul cercetărilor inițiale exercițiul de simulare nu a necesitat
cunoștințe specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros în echipă și nu există roluri principale sau
secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipă să cuprindă
nouă persoane, ci doar ca rolurile să fie prezente. În echipele mici o persoană poate
avea mai mult de un singur rol.

Analizand comportamentul membrilor și performanța echipei, s-a constatat că acest

concept al rolurilor în echipă poate duce la îmbunătățiri considerabile:
- În cazul realizărilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.
- Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
- Performanțele mediocre pot fi îmbunătățite cu ajutorul unui investigator de
resurse, inovator sau formator.
- Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator.
Roluri diferite sunt utile în circumstanțe diferite:
- Membrii noi în echipă au nevoie de un bun formator.
- Situațiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
- În situațiile de risc este nevoie de un bun evaluator.
Prin urmare, analiza echipei trebuie să includă atât rolurile membrilor, cât și
aptitudinile necesare în echipă.

33
5.6 Evaluarea și motivarea membrilor echipei
Angajații competenți, bine organizați și motivați constituie resursa strategică și
miza succesului unei întreprinderi. Analizele au arătat că firmele care au succes în
afaceri sunt și cele care aplică un management modern al resurselor umane.
Managementul modern al resurselor umane presupune în afară de clasificarea
rolurilor, stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor angajaților,
crearea unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a
angajaților și de recompensare a rezultatelor, stimularea creativității și
recunoașterea meritelor.
În termeni restrictivi, evaluarea performanței măsoară gradul în care angajații unei
organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce
influențează in mod direct performanțele firmei.
În termeni extinși, procesul de evaluare determină gradul de competitivitate al
organizației, din perspectiva resursei umane.
Evaluarea personalului poate avea un scop:
 imediat și limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării
sau promovării/trimiterii la specializare);
 cu consecințe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea
ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare);
 general cu consecințe pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a
procesului continuu și integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei
și dezvoltarea personalului).

Adesea performanța este confundată cu termenii eficacitate și

eficiență.
Eficacitatea presupune să faci lucruri care te apropie de obiectivele tale
în timp ce eficiența înseamnă să îndeplinești o sarcină, importantă sau nu, în cel
mai rapid și economic mod posibil.
Performanța reprezintă un rezultat deosebit de bun, o realizare deosebită într-un
domeniu de activitate.
34
 Dimensiunile evaluării performanței sunt Rezultate/Obiective (CE) și
Competențe (CUM)
Evaluarea rezultatelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor
obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul
acestora.
Exemplu: numărul de vânzări realizate pe trimestru, valoarea contractelor, numărul
de angajări făcute, numărul de produse realizate pe o anumită unitate de timp, etc.
Important în evaluarea rezultatelor este că în prealabil au fost determinate
limitele minime și maxime în care se poate încadra angajatul în realizarea sarcinilor
sale. În cazul obiectivelor, aceste limite sau intervale sunt clare, cunoscute în
prealabil de angajat, astfel încât ar fi ușor chiar să se auto-evalueze.
Competența reprezintă suma cunoștințelor, abilităților și atitudinilor care
contribuie la capacitatea unei persoane de a-și îndeplini eficient (la standardele
agreate anterior) sarcinile și responsabilitățile postului (pe scurt, de a fi
performant). Competențele sunt definite de comportamente clare, observabile și
sunt evaluate folosind standarde de evaluare. Standardele de performanță
reprezintă nivelul dorit al performanțelor și permit evidențierea gradului în care
au fost îndeplinite sarcinile. Standardele stabilesc ce trebuie să facă un angajat și
cât de bine.

35
 Exemplu:

Motivația angajaților este strâns legată de performanța acestora. Motivația este

forța cu care poți să acționezi cele mai importante pârghii dintr-o companie. Este
entuziasm, pasiune, zel și toate acestea determină în mare parte nivelul de
perseverență cu care un profesionist lucrează pentru a îndeplini obiectivele
profesionale care îl privesc și care privesc în același timp și echipa în cadrul căreia
activează.

36
Motivarea angajaților rezolvă diverse probleme din cadrul unei companii
cum ar fi:
 Creșterea productivității angajaților fără un efort financiar suplimentar din
partea companiei;
 Motivarea personalului în perioadele de vârf, când volumul de muncă este
mai mare, iar compania nu își permite să angajeze forța de muncă
suplimentară;
 Reducerea absenteismului de la locul de muncă;
 Creșterea implicării și a responsabilității angajaților față de job;
 Creșterea creativității și a proactivității salariaților în momentele critice
pentru companie;
 Creșterea loialității angajaților și creșterea retenției oamenilor buni din
companie;
 Creșterea spiritului competitiv și a ambiției angajaților;
 Îmbunătățirea imaginii companiei pe plan intern;
 Crearea unui mediu de lucru mai plăcut și sudarea echipelor.

Pe lângă motivarea financiară a angajaților există și metode non-financiare de

motivare. De exemplu:
• Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut în companie;
• Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acasă;
• Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende);
• Cadouri oferite angajaților care obțin rezultate bune;
• Organizarea petrecerilor tematice de Crăciun sau Paște;
• Numirea unui angajat al lunii;
• Organizarea de cursuri sau de ateliere personalizate în funcție de
dorințele angajaților;
• Facilități/cadouri în ceea ce privește momentele importante din viața
personală;
• Posibilitatea ca angajații să își decoreze singuri birourile;
• Organizarea unor spații de relaxare/distracție.
37
 Angajații au comportamente, dorințe și nevoi diferite. Din acest motiv, se
recomandă să luați în considerare următoarele sfaturi pentru motivarea
angajaților:
• Ține cont că nevoile fiecărui angajat sunt diferite. Factorii care le
influențează productivitatea pot varia foarte mult, astfel încât ce îl face pe
unul să se simtă motivat pe altul îl poate lăsa rece;
• Conduce prin puterea exemplului. Nu le cere angajaților să dea
dovadă de un comportament sau de o atitudine pe care tu nu o aplici
• Comportamentul angajaților este influențat și de consecințe, mai ales
când acestea sunt pozitive. Asta pentru că tăierile de salariu,
avertismentele sau alte consecințe negative nu numai că nu funcționează,
dar îi și demotivează pe angajați;
• Fiecare angajat își dorește să fie recompensat;
• Introducerea unor metode non-financiare nu înseamnă că recompensele
în bani nu mai sunt deloc necesare.

Factori motivatori comuni

Banii Inovaţia şi creativitatea
Respectul Trainingul
Provocările Experienţa
Siguranţa Promovarea
Mediul de lucru Camaraderia
Mândria Recunoaşterea
Lucrul în echipă Independenţa
Responsabilitatea Credinţa în ceea ce faci
Călătoriile sau lipsa
acestora Increderea
Structura Orarul flexibil
Bonusurile Beneficiile de la pensionare
38
Figura de mai sus conţine o listă a celor mai întâlnire instrumente de motivare
care sunt disponibile managerilor. Poţi adăuga elemente la această listă?

Factori demotivatori comuni

 Recompense egale indiferent de rezultate
 Relaţia cu supervizorii
 Lipsa securității la locul de muncă
 Condiţiile de muncă
 Politicile de companie şi stilul administrativ
 Insuficiente cunoştinţe şi resurse pentru sarcinile încredinţate

Factorii demotivatori comuni sunt acele aspecte de la locul de muncă sau din
mediul de muncă care descurajează angajatul să depună un efort maxim şi ele
nu sunt întotdeauna reversuri ale factorilor motivatori.
Spre exemplu nivelul salarial poate fi un factor motivator. Oamenii muncesc
mai mult pentru o plată mai mare(în general). Oricum, aceeaşi persoană cu
acelaşi nivel de salarizare, va fi demotivată dacă va afla că altcineva este plătită
mai mult pentru aceeaşi activitate.
Modul în care oamenii se simt trataţi prin comparaţie cu ceilalţi este un
puternic instrument de motivare. O plată puţin mai mare nu este un la fel de
puternic motivatoare pe cât de puternic demotivatoare este o plată puţin mai
mică.
Când studiem motivarea la locul de muncă, este foarte important să ne
asigurăm că factorilor demotrivatori li se acordă tot atâta atenţie ca şi factorilor
motivatori. Motivarea echilibrată înseamnă să adresăm ambele capete ale
spectrului motivaţional
5.7 Modele ale motivării
1. Piramida lui Maslow Auto-

împlinire
Recunoaștere
39
Apartenență
Siguranță
Nevoi fiziologice
În ierarhia lui Maslow, în timp ce escaladăm treptele, nevoile pentru treptele
inferioare sunt uitate şi aspirăm la cele superioare.
2.Teoria lui Hertzberg
Factori de igienă:
 Politicile administrative ale companiei
 Management
 Condiţiile de muncă
 Relaţiile de muncă
 Statut, salariu şi securitate
Factori motivatori:
 Recunoaştere
 Interesul faţă de job
 Responsabilitatea jobului
 Avansare

3.Teoria așteptărilor a lui Vroom

Intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare
recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie,
omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort,
timp, etc.).

40
CAPITOLUL 6 – MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
6.1 Ce este un conflict
La fel ca şi comunicarea, conflictul este un element cotidian al experienţei noastre
de viaţă. Componentă inerentă a relaţiei interumane, conflictul are din punct de
vedere psiho-social atât aspecte negative cât şi pozitive. El poate genera atât haos
cât şi progres, atât dezbinare cât şi coeziune. Cea mai frecventă modalitate de
exprimare a emoţiilor, frustrărilor şi furiei în echipa de la locul de muncă sau în
orice relaţie interpersonală este conflictul.
În literatura de specialitate, conflictul interpersonal a cunoscut definiţii şi
accepţiuni diferite, impregnate în special de caracterul competitiv, violent,
adversativ şi de tip câştig – pierdere al conflictului. Dincolo de aceste perspective,
unii autori definesc conflictul ca o variabilă pozitivă, în sensul că “dincolo de toate
perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii (Gamble & M.
Gamble,1993). Mayer, (2000) defineşte conflictul ca un ”fenomen psihosocial
tridimensional, care implică o componentă cognitivă (evaluarea/percepţia
situaţiei conflictuale), o componentă afectivă (emoţiile şi sentimentele) şi o
componentă comportamentală (acţiunea, inclusive comunicarea).
6.2 Sursele conflictului interpersonal
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi găsite atât în elementele de
ordin psihosociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
41
  Comunicarea ineficientă în echipă. O comunicare defectuoasă conduce
la neînţelegeri, interpretări, etc., devenind o sursă importantă de
conflict.
 Nevoile/interesele personale. Oamenii intră în conflict fie pentru că
nevoile lor sunt satisfăcute de însuşi conflictul în sine, fie pentru că au nevoi
neconcordante cu ale celorlalţi (sau cel puţin aşa cred).
 Stima de sine. Birkenbihl (1998) a evidenţiat faptul că stima de sine, deşi nu
întotdeauna în mod explicit, stă la baza multor conflicte interpersonale.
Minimalizarea, contestarea, critica sistematică/accidentală, constrângerea
sau persuadarea unei persoane să acţioneze contrar conştiinţei sale, pot
conduce la lezarea stimei de sine şi la apariţia unui conflict.
 Conflictul de norme. Reprezintă una dintre cele mai răspândite cauze
ale conflictelor, motiv pentru care în cadrul oricărui grup/organizaţii
este nevoie să fie stabilite normele de comun acord şi să se
reamintească respectarea lor.
 Conflictul de valori. Când valorile personale, esenţiale pentru noi ne sunt
atacate, în general reacţionăm foarte dur, deoarece ne simţim contestaţi, ne
simţim atinsă integritatea personală şi implicit stima noastră de sine.
 Diferenţele şi incompatibilităţile între persoane. Ştim că diferenţele între
persoane sunt infinite numeric şi în mod normal, dezirabil, ar fi ca diferenţele
dintre noi să nu ne deranjeze şi să nu producă disconfort cauzator de conflict.
Problemele şi conflictele apar atunci când nu acceptăm aceste diferenţe.
 Insuficienţa resurselor sau alocarea lor deficitară. Din cauza lipsei sau utilizării
nepotrivite a resurselor apare stresul la locul de muncă şi poate duce la
conflict.
6.3 Etapele abordării unui conflict
Identificarea conflictului.
Interacţiunea dintre oameni, munca într-o echipă poate să genereze discuţii,
tensiuni, contradicţii. La locul de muncă, conflictul se poate manifesta în forme
variate, de la simple confruntări verbale, la refuzul de implicare într-o activitate, la
refuzul de a lucra cu un coleg sau într-o echipă, până la forma extremă de violenţă
42
fizică. Indiferent dacă un conflict are o durată scurtă sau dimpotrivă se întinde pe
parcursul a zile, săptămâni el trebuie recunoscut, acceptat şi transformat într-o
oportunitate, o şansă de schimbare şi progres.
Analizarea conflictului
Analizarea conflictului face posibilă separarea componentelor şi denumirea lor
precum şi întocmirea unei hărţi a conflictului. Putem obţine astfel o imagine clară a
modului în care interacţionează elementele implicate în dinamica conflictului ceea
ce permite o abor dare ordonată şi sistematică a problemei.
Întocmirea hărţii conflictului se realizează prin parcurgerea următorilor paşi:
 Pasul 1: Problema – formularea problemei în termeni largi (exemplu:
“Repartizarea sarcinilor de serviciu” “Comunicare deficitară”)
 Pasul 2: Identificarea părţilor implicate; Participanţi – stabilirea
persoanelor implicate în conflict (numele persoanelor, echipelor, secţiilor,
etc.)
 Pasul 3: Așteptări – evidențierea așteptărilor celor aflați în conflict
Identificarea nevoilor – ceea ce doresc să păstreze sau să obţină aceste persoane
(muncă sigură, satisfacţie profesională, respect, legalitate).
Identificarea temerilor – anxietăţi şi griji ale persoanelor (frica de eşec, nesiguranţa
financiară, pierderea controlului, pierderea locului de muncă).
Raportarea la conflict. Modul în care fiecare persoană se raportează la conflict
depinde de deprinderile dobândite în timp, de exprienţa acumulată şi de
modalităţile de răspuns însuşite prin contactul anterior cu situaţiile conflictuale.
Cele mai cunoscute modalităţi de raportare la conflict sunt:
A: Evitarea conflictului
1. Abandonul – retragerea fizică sau emoţională dintr-un conflict („nu
mai are sens să discutăm”, „de astăzi nu mai suntem prieteni”, „lasă
ca pun eu piciorul în prag mai târziu”)
2. Reprimarea -negarea existenței oricărei forme de conflict („nu este
niciun fel de problemă”, „nu m-am supărat, doar suntem prieteni de-
o viață”, „a fost o simplă discuție”)
43
 B. Prevenirea conflictului. Absenţa conflictelor într-o organizaţie nu
înseamnă neapărat un lucru bun. Ele pot exista în stare de tensiune, sau pot
fi ascunse de către părţile implicate, ceea ce înseamnă că efectiv conflictul nu
este vizibil dar că efectele sale sunt resimţite de către echipă.
Ce putem face pentru a preveni conflictele? Sunt câteva elemente ce ţin de
comunicarea în echipă şi care, odată “postulate” ca şi comportamente de echipă vor
determina o cooperare între membrii echipei şi nu confruntarea între aceştia,
atunci când există puncte de vedere diferite:
• crearea unui climat de comunicare deschis
• utilizarea comunicării asertive
• exprimarea deschisă şi sinceră a punctelor de vedere
• acceptarea punctelor de vedere diferite, fără atac la “persoană”
• participarea la găsirea unei soluţii care să fie acceptată de ceilalţi.

Implicarea în rezolvarea conflictului (abordarea conflictului)

Modul în care fiecare persoană se raportează la conflict depinde de deprinderile
dobândite în timp, de exprienţa acumulată şi de modalitaţile de răspuns însuşite prin
contactul anterior cu situaţiile conflictuale.
6.4 Strategii de abordare a conflictului din perspectivă managerială
Medierea conflictului. Medierea presupune o a treia parte – neutră a conflictului -
care să intermedieze comunicarea dar şi să procedeze la reflectarea conflictului
reciproc între părţi. Condiţia este ca părţile implicate în conflict să accepte
mediatorul. Mediatorul nu este judecător şi nu propune soluţii părţilor; dacă acestea
prin mediere se clarifică asupra poziţiilor lor şi conflictul se încheie - medierea
dispare. Medierea conflictului presupune parcurgerea mai multor paşi, care se
derulează în prezenţa mediatorului, cât şi a părţilor aflate în conflict:
Pregătirea personală presupune conştientizarea:
• propriilor sentimente legate de conflicte în general – cum reacţionezi în
general în situaţii de conflict şi a sentimentelor legate de conflictul actual
în care eşti implicat
• că şi cealaltă parte doreşte să găsescă o soluţie
44
 • faptului că varianta optimă este ca ambele părţi sa fie multumite de soluţia
găsită.
b. Obţinerea acordului
• obţinerea acordului de implicare a tuturor părţilor în rezolvarea
conflictului obţinerea acordului că toate părtile vor participa până la
final la rezolvarea problemei şi găsirea soluţiei
• obţinerea acordului ca toată lumea să fie tratată cu respect, fără blamare
sau atacuri la persoană
Susţinerea propriei poziţii în conflict
• prezentarea incidentelor specifice fără a aduce în discuţie situaţii vechi,
nerezolvate
• nu se exprimă opinii personale despre persoane care nu sunt de faţă (“şi
colega crede că…”)
• descrierea comportamentelor care generează anumite sentimente (“când
tu ai facut …eu am simţit…”)
• nu se interpretează comportamentul altora, se descrie doar ceea ce s-a
întâmplat întrebări utile de folosit:
 cine este în conflict şi cine nu?
 unde se derulează conflictul şi unde nu?
 de când durează conflictul?
 care au fost primele semne de conflict?
 care au fost lucrurile care au determinat conflictul să se transforme
în ceea ce este el acum?
 cum arată conflictul în acest moment?
Susţinerea poziţiei celeilalte părţi (celorlalte părţi) implicate în conflict
 pentru câteva minute se formulează-sumarizează poziţia celeilalte părţi
subliniind aspectele mai importante
 ne asigurăm că formularea a fost completă şi corectă şi dacă este cazul se fac
corecţiile necesare
 se identifică sentimentele generate de susţinerea poziţiei celeilalte părți

6.5 Stiluri de negociere în abordarea conflictelor

45
 Fiecare negociator are un stil propriu de negociere pe care îl adoptă în mod nativ.
Totuși prin educație va putea să adopte și alte stiluri în funcție de nevoie. Stiluri de
negociere uzuale sunt: evitarea, concesia, dominarea, compromisul și colaborarea.

Evitarea se caracterizează prin: lipsă de interes atât pentru oameni cât și pentru
îndeplinea scopului. Tacticile folosite includ retragerea, pasul înapoi, negarea sau
amânarea. Evitarea se recomandă să fie folosită: cu chestiuni triviale, când nu este
nici o speranță de satisfacere a preocupărilor tale, când costurile potențiale ale
confruntării sunt prea mari, când este nevoie de timp pentru a lăsa lumea să se
calmeze, când alții pot rezolva conflictul mult mai eficient.
Concesia are următoarele caracteristici: Acordă foarte mare importantă relației și
importanță redusă sau deloc scopului. Presupunerea implicită este că relațiile sunt
foarte fragile pentru a rezista negocierii asupra diferențelor. Ea se folosește atunci
când: cel ce folosește stilul realizează că nu a avut dreptate, când problema este
mult mai importantă pentru cealaltă parte implicată, pentru a face un gest de
bunăvoință sau un credit social, când utilizatorul este evident scos din joc și va
pierde, când păstrarea armoniei este foarte importantă.
Dominarea se caracterizează prin: acordă importanță mare scopului și foarte mică
sau deloc relațiilor, agresivitate și lipsa de cooperare, orientare pe putere.
Dominarea se recomandă a fi folosită: în situații de urgență în care este necesară
acțiunea rapidă, când trebuie impuse reguli nepopulare, când probleme vitale
pentru grup, organizație sau personale sunt decise și cel ce ia decizia știe că are
dreptate.

46
Compromisul are următoarele caracteristici: grad intermediar de asertivitate sau
cooperare, rezultatele satisfac parțial amândouă părțile, rezoluțiile apărute prin
negociere tind să reapară. Folosim compromisul atunci când: lupta pentru problemă
este prea costisitoare, iar diferențele sunt prea mari pentru a fi posibilă cooperarea;
părțile, care au aceeași putere, sunt motivate de scopuri diferite, exclusiviste; pentru
a obține aranjamente temporare în situații complexe; ca o soluție de rezervă atunci
când colaborarea și competiția nu reușesc.
Colaborarea este cel mai puternic stil de negociere și se caracterizează prin faptul
că: ambele părți sunt asertive, cooperante și ajung la câștig; acordă importanță
mare atât scopurilor cât și relațiilor; climatul de încredere promovează creativitatea;
relațiile pot fi întărite și scopurile atinse peste așteptări. Colaborarea se poate folosi
pentru a obține o soluție integrantă atunci când scopul și relațiile implicate sunt prea
importante pentru a se ajunge la compromis, pentru a câștiga implicarea în
implementarea tuturor celor afectați, pentru a lucra cu resentimentele și a clădi
încredere.

CAPITOLUL 7 – LUAREA DECIZIILOR

7.1. VUCA
Actualul context socio-economic este caracterizat de:
a. Volatilitate – totul în jurul nostru se schimbă rapid și continuu.
Obiectivele valabile astăzi pot să fie foarte diferite de obiectivele care
sunt valabile de mâine.

47
 b. Incertitudine – nu putem anticipa schimbarea, știm doar că ea va veni,
într-o formă sau alta. Schimbarea vine ca un val si nu știi cât de mare
va fi sau cât de mult va mătura uscatul, știi doar că orice ar fi, el vine.
c. Complexitate – activitatea noastră este influențată de o multitudine
de factori: clienți, competiție, șefi, legi, tehnologie, mediu, structura
organizațională, cultura organizațională, etc. Dar nu doar numărul
acestora ne poate crea dificultăți în anticiparea efectelor pe care le
vor avea, ci și interdependența lor.
d. Ambiguitate – poate fi ambiguitatea generată de lipsa de încredere în
veridicitatea informațiilor care ne parvin sau pur și simplu
ambiguitatea ca sentiment de „mers prin ceață” generat de
volatilitate, incertitudine și complexitate.

Există diferențe între oameni în funcționarea zonei de evaluare a valorii acțiunilor

din creier. În funcție de această funcționare, unii tolerează mai bine incertitudinea,
alții mai puțin bine. Diferențele menționate în funcționarea zonei de evaluare a
valorii acțiunilor în condiții de incertitudine își pune amprenta pe “stilul” personal de
luare a deciziilor. Ele influențează reacția la nou, adaptabilitatea, luarea deciziilor,
comportamentul social și chiar igiena personală.
Oamenii cu o activare mai mică a acestei zone se caracterizează prin următoarele:
• Tolerează mai bine ambiguitatea;
• Își asumă riscuri;
• Sunt mai extrovertiți;
• Sunt mai “liberali” în convingeri;
• Sunt mai deschiși la idei noi;
• Sunt mai încrezători în sine;
• Sunt mai energici;
• Sunt mai dominanți în roluri sociale;
• Își controlează mai bine emoțiile.
Oamenii cu o activare mai mare a acestei rețele se caracterizează prin
următoarele:
• Nu tolerează ambiguitatea;
• Nu își asumă riscuri;
48
 • Sunt mai introvertiți;
• Sunt mai “conservatori” în convingeri;
• Interpretează situații normale pentru alții ca fiind posibil
amenințătoare;
• Tind mai ușor să se învinovățească;
• Tind să-și facă mediul cât mai sigur și mai previzibil;
• Au o nevoie puternică de organizare;
• Sunt foarte înclinați spre curățenie;
• Sunt mai ușor de ofensat, frustrat.
Interpretarea unei situații ca fiind riscantă, ambiguă sau complexă afectează
procesul de analizare/ categorizare aplicat acestei situații. Acest lucru iese în
evidență atunci când luam în considerare motivația oamenilor de a alege strategii
diferite atunci când au de rezolvat o situație incertă.
Există două tipuri de strategii:
• Una implică orientarea focusată pe obținerea de câștig/evitarea
scăpării câștigului (numită „Promotion”);
• A doua implică orientarea focusată pe siguranță și evitarea pierderilor
(numită „Prevention”).
Promotion - preferința pentru strategii de decizie “entuziaste”, care implică
identificarea ipotezelor corecte în vederea obținerii de rezultate și câștig.
• Alegerea variantelor câștigătoare, precum și
• Evitarea “erorilor prin omisiune” care conduc la scăparea câștigului
(omiterea unei variante câștigătoare).
Cei care preferă strategii “promotion”, nu au probleme în a alege o abordare
riscantă în situații ambigue – ei se focusează pe explorarea de ipoteze în vederea
depistării uneia corecte, chiar cu riscul de a face greșeli. Spunem despre ei că au o
percepție a riscului scăzută. Oamenii orientați spre promotion, puși într-o situație
ambiguă, selectează mai multe categorii posibile în vederea maximizării șanselor de
succes și pentru a se asigura că nu a fost omisă nicio categorie potențial
câștigătoare.

49
Prevention - preferința pentru strategii de decizie “vigilente”, care presupun
evitarea pierderii și obținerea siguranței (eliminarea variantelor greșite) și evitarea
“erorilor prin comitere” (acceptarea de variante greșite).
Asemenea strategii se constituie într-o abordare “conservativă”, în care omul
consideră că este preferabil să “scapi” o variantă viabilă, decât să riști alegerea uneia
greșite. Prin contrast, în situații ambigue, abordarea riscantă nu este preferată de
aceștia, pentru că strategia „prevention” vizează protecția împotriva variantelor
greșite chiar daca în felul acesta s-ar putea “scăpa” unele corecte. Pentru ei,
situațiile ambigue = situații riscante. Spunem astfel că ei au o percepție crescută a
riscului.
Oamenii orientați spre „promotion” aleg într-o situație complexă o singură
categorie, eliminând ușor alte alternative pentru a-și proba rapid șansele de câștig
chiar cu riscul de a face o greșeală. Oamenii orientați spre „prevention” refuză să
elimine orice alternativă posibilă, pentru că ar putea fi cea corectă, iar ei nu pot
accepta comiterea unei erori chiar dacă în felul acesta se lipsesc de o șansă de
câștig.
7.2 Tehnici și strategii de management al incertitudinii
Stil “impulsiv” de luare a deciziilor - unii oameni se caracterizează prin următorul
stil de luare a deciziilor:
• Au dificultăți în a amâna luarea unei decizii importante, chiar dacă
realizează că momentul nu este oportun;
• Acționează înainte de a fi oportun să o facă;
• Nu așteaptă suficient pentru a înțelege o situație în toate
detaliile ei.
În vederea corectării acestui stil decizional, se recomandă:
▪ Acționarea în folosul echipei și adaptarea la ritmul și stilul de lucru al
echipei;
▪ Alegerea momentului oportun de luare a unei decizii sau de
implementare a ei;
▪ Sacrificarea în mai mare măsură a nevoilor și satisfacțiilor personale
în favoarea rezolvării/finalizării unei sarcini relevante.

50
Stil “analitic” de luare a deciziilor - alții, tind să amâne la nesfârșit luarea unei decizii
sau implementarea ei. Ce anume determină amânarea deciziilor?
• Dificultatea alegerii între mai multe variante;
• Teama de eșec;
• Perfecționismul;
• Incapacitatea de a rezista diverselor tentații;
•Incapacitatea de a se mobiliza pentru task-uri care nu au un
deadline imediat.
Ce se poate face pentru a combate procrastinarea?
 Stabilirea unor “Ținte de implementare”: adică specificarea unde și când va
avea loc o acțiune – “O să mă întâlnesc cu X mâine la 12.30 în locul Y”;
 Setarea unor deadline-uri cât mai puțin îndepărtate; cu cât un termen este
mai îndepărtat, el predispune la creșterea anticipărilor negative privind acea
acțiune și amânarea ei;
 Alegerea între 2 rele: alegi între riscul de a fi imperfect luând o decizie nu prea
bună și riscul de a fi penalizat că nu îți faci jobul.

7.3 Procesul de luare a deciziei

Pașii procesului de luare a deciziei sunt:
1. Definirea deciziei
• Creează un cadru pentru toate activitățile următoare;
• Elimină riscurile unor potențiale confuzii;
• Se prezintă sub forma unei acțiuni și a rezultatului dorit;
Ex. selectarea unei aplicații software pentru evaluarea angajaților.

2. Stabilirea criteriilor de evaluare

• Definiți rezultate specifice și beneficii pe care decizia le va aduce;
• Stabiliți criteriile înainte de a identifica opțiunile posibile;
Ex. timpul de implementare, costul aplicației, posibilitățile de
personalizare, etc.
3. Clasificarea criteriilor în OBLIGATORII și DORITE
51
 • Criteriile obligatorii sunt eliminatorii și reprezintă condiții minimale
pe care opțiunile trebuie să le îndeplinească;
• Criteriile obligatorii trebuie să fie măsurabile;
• Criteriile dorite vor permite comparația alternativelor între ele;
Ex. criteriu obligatoriu: cost sub 10.000 Euro; Criteriu dorit: timp de
implementare minim.
4. Stabilirea unor ponderi pentru criteriile DORITE
• Criteriile dorite vor trebui comparate pentru a identifica
importanța relativă a acestora;
• Criteriul cel mai important va primi ponderea de 10, urmând ca
celelalte să fie evaluate față de primul cu note descrescătoare pana
la 1;
Ex. Timp de implementare – importanța 10; Configurabilitate –
importanța 8;
Cerințe hardware – importanța 4.
5. Identificarea opțiunilor
• Definiți/identificați opțiunile posibile pentru decizie;
• Dacă nu există opțiuni standard puteți defini combinații ale
unora existente;
• Trebuie să existe cel puțin o alternativă pentru continuarea
procesului;
Ex. Opțiuni disponibile: HCS Software; SGL Evaluation; People Compare.
6. Evaluarea opțiunilor față de criteriile OBLIGATORII
• Fiecare alternativă este evaluată prin raportare la criteriile
obligatorii definite;
• Rezultatul evaluării trebuie să fie de tip DA/NU;
• Alternativele care în urma evaluării obțin rezultat NU vor fi
eliminate imediat;
Ex. HCS Software vs. Cost sub 10.000 Euro – NU; Alternativă
eliminata.
6. Compararea alternativelor față de criteriile DORITE

52
 • Fiecare alternativă este comparată cu celelalte din perspectiva
fiecărui criteriu dorit;
• Fiecare alternativă obține o notă relativă pe criteriul respectiv;
• Alternativa cea mai potrivită pe criteriul respectiv va primi nota 10,
urmând
ca celelalte să primească note relative la alternativa cea mai
potrivită;
Ex. SGL Evaluation vs. Timp Implementare – 10; People Compare
vs. Timp
Implementare – 6.
7. Analiza riscurilor potențiale
• Ce ar putea să meargă prost pe termen scurt sau lung dacă
selectăm această alternativă;
• Ce informații legate de această alternativă ar putea fi invalide;
• Ce ar putea să ne împiedice să implementăm această alternativă;
Ex. SGL Evaluation – firma este într-un proces de preluare
(takeover).
8. Alegerea variantei optime
• Pe baza notelor obținute la evaluarea criteriilor dorite se
obține un clasament al alternativelor;
• Se evaluează pe rând alternativele în ordinea clasării din
perspectiva riscurilor;
• Varianta câștigătoare va fi cea care are un scor mare la evaluarea
criteriilor dorite și riscuri acceptabile.

7.4 Erori în luarea deciziilor

Eroarea de disponibilitate - Ceea ce este ușor vizibil sau imaginabil, specific si
capabil de a genera emoții puternice este ușor de extras din memorie
(disponibilitate). De exemplu, ne aducem aminte mult mai ușor de persoanele cu
care petrecem mai mult timp. Evenimentele pe care ni le aducem mai ușor aminte,
le considerăm mai numeroase comparativ cu cele pe care ni le amintim mai greu.
Căutam informații care sa confirme ceea ce considerăm că este adevărat și omitem
să căutam informații divergente.
53
Eroarea de ancorare - Uitând-ne la date istorice, încercăm să facem predicții despre
evoluția viitoare (ex. estimarea volumului de vânzări pentru noul an).
Eroarea de dominanță asimetrică - Ori de câte ori un jucător trebuie să aleagă
între două variante la fel de atractive și nu poate identifica un motiv real pentru
care să prefere una în fața celeilalte, soluția constă în introducerea unei a treia
variante asemănătoare cu una din cele două, dar mai puțin atractivă.
Eroarea de familiaritate - Comparăm lucrurile în baza similarității dintre ele, ne
ajută sa le recunoaștem utilitatea, funcționalitatea. Avem tendința să ne agățam de
status-quo, de familiar. Cu cat ne sunt lucrurile mai familiare, înseamnă ca am
investit mai multe acțiuni anterior si ne e greu să renunțăm la ele. Cu cât un lucru e
mai neobișnuit, mai nou, nu-l recunoaștem. Chiar și în cadrul procesului de
adaptare/acomodare cu situații și contexte noi, acționăm tot în baza patern-urilor
comportamentale pe care ni le-am însușit deja, deși contextele și condițiile actuale
pot fi diferite și pot genera alegeri nepotrivite.
Eroarea de conformism social - Tindem să ne raportăm acțiunile la ce fac cei mai
mulți din jurul nostru pentru că ne oferă un grad de siguranță, de certitudine.
Exemplu: Folosirea în campanii de publicitate a mesajelor de genul: “Cei mai mulți
dintre consumatori au votat produsul X ca fiind cel mai bun”.
Eroarea de capital social - Deciziile în sfera financiară rareori se suprapun cu cele
din sfera socială. Fie acționăm în folosul celorlalți prin anumite “favoruri” ca parte
integrantă a imaginii de sine, fie acționăm pentru a fi remunerați. De exemplu: daca
te rog să mă ajuți să repar bicicleta, vei fi fericit să mă ajuți. Daca mă ofer să îți dau
și bani pentru asta, lucrurile se schimbă, pentru că deja privești din perspectiva
sumei pe care o vei primi. Din perspectivă economică acest lucru pare “irațional”,
însă relațiile sociale oferă o serie de avantaje: ne oferă încredere în noi și în ceilalți,
cresc stima de sine etc. S-a demonstrat că oamenii au tendința să se implice mai
mult când luptă pentru o cauză decât atunci când sunt plătiți.
Eroarea de cost zero - Tindem să cheltuim mult efort și energie pentru achiziționa
bunuri de care nu avem nevoie atunci când aceste ne sunt prezentate ca “gratuite”.
Conceptul de “cost zero” a fost inventat de grecii antici. În lumea banilor acest
concept devine foarte greu de înțeles. El are implicații uriașe nu doar atunci când
vorbim de reduceri și promoții, ci și atunci când putem să ne implicăm în acțiuni
sociale din care să beneficiem noi și ceilalți. Devenim nerăbdători să achiziționam
54
ceea ce este “gratuit” deoarece percepem bunul respectiv mai valoros decât este în
realitate și din teama de a pierde. Această strategie nu se aplică și în cazul
produselor de lux.
Eroarea de raportare la autoritate - Tindem să ne raportăm acțiunile la cei care sunt
dovediți ca “autoritate”, “experți” în domeniul lor pentru a repeta succesele
demonstrate de aceștia și a evita eșecurile. Riscăm astfel să cădem în capcana
realizării unor acțiuni care nu sunt în interesul nostru. Ex. Agenții de bursă tind să
urmărească comportamentul celor care au avut succes anterior (considerați
“experți”), dar mediul economic se schimbă, repetarea aceluiași context de factori
este imposibil. De exemplu: X a cumpărat casa în zona Y.
CAPITOLUL 8 – REZOLVAREA PROBLEMELOR
8.1. Abordarea problemelor
Avem tendința de a simplifica analiza problemelor și luarea deciziilor și de a ne grăbi
către concluzii înainte de a analiza sistematic datele. Din acest motiv se recomandă
utilizarea unui proces rațional în pași:
1. Definiți problema. O situație în care performanța nu se ridică la nivelul
așteptat și cauza pentru care acest lucru se întâmplă este necunoscută. Primul
pas în analiza unei probleme este definirea acesteia. Pentru a defini problema
răspundeți la:
• WHAT (CE?) – definește identitatea deviației pe care trebuie să o
explicăm;
• WHERE (UNDE?) – definește locația deviației;
• WHEN (CÂND?) – definește momentul de timp când a apărut
deviația;
• EXTENT (MĂSURA) – definește magnitudinea deviației;

2. Identificați posibilele cauze din cunoștințele și experiența anterioară sau pe

baza schimbărilor sau a elementelor distinctive. Factorii ce ajută la
identificarea cauzelor sunt:
• Cunoștințele si experiența;
• Elementele distinctive;
• Schimbările;

55
 3. Testați posibilele cauze.
Testați cauzele posibile pe specificații și determinați cauza cea mai
probabilă. Toate cauzele posibile trebuie testate. Este important să nu
eliminăm cauzele posibile, pentru că sunt POSIBILE! Întrebarea la care
orice cauza trebuie să răspundă este: “Daca această cauză este adevărată,
cum explică ea fiecare dimensiune din specificații?”
4. Verificați presupunerile.
Ultimul pas al procesului de rezolvare a problemelor este să
experimentați și să observați sau încercați să reparați și să monitorizați.
Procesul descris nu este infailibil, uneori putem să eșuăm. De regulă acest lucru se
întâmplă pentru că:
• Am folosit date incorecte sau prea vagi pentru a defini problema;
• Am identificat insuficiente deviații și/sau schimbări;
• Erori de interpretare și presupuneri care ne afectează în procesul de
testare a cauzelor posibile;
• Euristici – proces de gândire care nu analizează toată cantitatea de
informație disponibilă.

8.2 Creativitatea
Creativitatea este un proces mental și social care implică generarea unor
idei sau concepte noi, sau noi asocieri ale minții între idei și concepte
existente.
Cercetările sugerează trei factori care influențează creativitatea la nivel individual:
• Expertiza este „baza oricărei activități creative". Aceasta îi oferă
unei persoane cunoștințele tehnice, procedurale și intelectuale
pentru a identifica elementele importante ale oricărei probleme
particulare.
• Competențe de gândire creativă: se referă la modul imaginativ,
inventiv și flexibil în care persoana abordează problemele; aceste
competențe depind de trăsăturile personale și de tipul de gândire.

56
 • Motivația este în general acceptată ca fundamentală pentru
creativitate, iar cei mai importanți factori motivanți sunt pasiunea
intrinsecă (auto-motivația) și interesul intrinsec de a efectua lucrarea
(obiectul creației).
Sursele creativității sunt:
• Inteligenta nativă (fluidă) – potențial de inteligență moștenit genetic
(IQ). El poate fi determinat cu ajutorul unor teste de inteligență non-
verbale care presupun operarea cu imagini și simboluri abstracte, fără
utilizarea conceptelor verbale.
• Memoria de lucru și capacitatea de comutare a atenției –
capacitatea de a stoca cât mai multe informații în memoria de a lucru
și de a comuta cu ușurință între acestea.
• Inhibiția latentă - proces de ignorare/uitare a informațiilor care nu
se leagă în mod direct de task-ul pe care îl realizam la un moment dat
sau de interesul pe care îl avem în momentul respectiv.
• Toleranta la ambiguitate - capabilitatea de a gestiona situații
ambigue, de a înțelege cuvinte ambigue în funcție de context și de a
vedea sensuri ascunse în imagini ambigue.
• Introversiunea - oamenii introvertiți (care nu caută contacte sociale,
ci preferă un cerc mic de prieteni/colegi) sunt mai creativi decât cei
foarte sociabili.

8.3 Tehnici de dezvoltare a creativității

Tipuri de
gândire
Gândirea divergentă – căutarea cat mai multor opțiuni posibile plecând de
la un subiect, de la unitate la diversitate.
• Generarea de alternative;
• Discuția deschisă;
• Generarea de opinii diverse;
• Analiza din diverse perspective.
Gândirea convergentă – căutarea unui punct comun între mai multe
opțiuni posibile, de la diversitate la unitate.

57
 • Evaluarea alternativelor;
• Sumarizarea punctelor cheie;
• Sortarea ideilor în categorii;
• Generalizarea unei concluzii.

Harta mentală
O hartă mentală (Mind Map) este o diagramă folosită pentru a reprezenta
cuvinte, idei, task- uri sau alte obiecte legate între ele și aranjate în jurul unui
cuvânt sau idei centrale. Harta mentală permite vizualizarea și structurarea în
mod logic a informațiilor și poate fi utilizată în rezolvarea de probleme, în
luarea deciziilor și în organizarea informațiilor. Puteți vedea mai jos un
exemplu de mind map.
Pentru a construi o hartă mentală:• Începeți
din mijloc cu idea centrală sau topicul;
• Folosiți imagini, simboluri și codificări;
• Utilizați diverse culori;
• Toate liniile sunt conectate pornind din centru cu ramuri din ce în ce mai subțiri;
• Fiecare cuvânt/idee are ramura lui pe care este poziționat;
• Folosiți litere mari și mici pentru diferențiere;
• Mențineți harta inteligibilă;
• Puteți să vă creați propriul stil de hartă.

Tehnica de generare a ideilor “Brainwriting”

Brainwriting este o tehnică de generare de idei bazată pe o tehnică mult mai
populară decât brainstorming.
Avantaje față de brainstorming:
• Membrii grupului nu mai stau la rând să spună ideile;
• Implicarea membrilor grupului este crescută;
• Membrii grupului sunt protejați – idei anonime;
• Anulează orice ierarhie în cadrul grupului.

Cum se derulează o sesiune de generare de idei utilizând tehnica brainwriting:

• Prezentați problema și discutați-o cu membrii grupului pentru clarificare;

• Explicați participanților pașii procesului de brainwriting;
• Distribuiți carduri pentru fiecare participant;
58
 • Participanții vor nota în 5 minute, individual, în liniște, 3 idei, fiecare pe
un alt cartonaș;
• Apoi cartonașele sunt trecute spre dreapta de la un participant la altul ca
sursă de inspirație pentru idei noi;
• După 30 de min. cartonașele sunt colectate, eliminate duplicatele,
categorisite și apoi postate pe perete;
• Fiecare participant poate vota (lipind “stiky dots”) cinci idei preferate;

Tehnica de generare a ideilor „Disney”

Tehnica Disney folosită de celebrul Walt Disney în studiourile sale pentru generarea
de idei creative reunește folosirea a trei strategii diferite în trei camere diferite:
visătorul, realistul și criticul. O a patra camera (neutră) era folosită pentru a tranziția
între cele trei stări de generare.
• Visătorul – orice fantezie este permisă, nu criticăm, nu ne cenzurăm, nu ne
limităm.
Daca am avea o baghetă magică, cum ar arăta… ?
• Realistul – transpune ideile generate de visător în ceva realizabil, concret.
Cum aș putea să fac asta să meargă ? Pot să extrag ceva aplicabil?
• Criticul – revizuiește toate ideile și jucând rolul “avocatului diavolului”
încearcă să le găsească puncte slabe. Asta e maxim ce putem face? Ce ar
putea să nu funcționeze? Cine s-ar putea opune?

Tehnica “Perspective multiple”

Un obiect poate arăta foarte diferit în funcție de cum îl privești. Ideea acestei
tehnici este de a forța schimbarea perspectivei curente.
Pașii procesului de generare a ideilor folosind tehnica perspectivelor
multiple sunt:
• Definiți provocarea și scrieți propriul punct de vedere;
• Intrați în “pielea” diverselor personaje și încercați să vedeți cum se vede prin
ochii lor;
• Sintetizați perspectivele într-o singură definiție.
Personajele pot fi: șeful, subalternul, clientul, furnizorul, medicul, bancherul,
psihologul, etc.

Tehnica “Combinațiilor aleatorii”

59
 Metoda se bazează pe combinarea a două obiecte diferite pentru a produce o
idee nouă.
Pașii procesului de generare a ideilor folosind tehnica combinațiilor
aleatorii sunt:
• Generați o listă de 5 obiecte care nu au nicio legătură cu subiectul discuției
sau alegeți obiecte dintr-o listă;
• Alegeți un prim obiect și notați prima idee care vă vine în minte;
• Analizați obiectul și identificați caracteristici descriptive;
• Forțați o legătură între fiecare dintre caracteristicile respective și provocarea
curentă;
• Testați diferite modalități de a conecta caracteristicile cu provocarea;
• Repetați procesul pentru toate obiectele;
• Analizați ideile și apoi alegeți-le pe cele mai promițătoare;

Tehnica „Da Vinci”

Pentru a aplica tehnica lui Da Vinci trebuie să urmați pașii:
• Specificați provocarea;
• Descompuneți provocarea în parametrii specifici;
• Sub fiecare parametru listați cât de multe opțiuni puteți;
• Alegeți aleator una sau mai multe opțiuni din fiecare parametru.

„THE HABBIT LOOP”

Un obicei este „deprinderea individuală câștigată prin repetarea frecventă și
îndelungată a aceleiași acțiuni” sau „fel particular de a se purta sau de a face ceva”
sau „obișnuință, învăț”.

Te-ai oprit de dimineață să te întrebi dacă să încalți prima oară pantoful stâng sau
cel drept? Ai avut probleme în a-ți da seama daca ar trebui sa te speli pe dinți înainte
sau după duș? Dar…. cu care mână să te speli pe dinți? Cu siguranța NU. Aceste
decizii sunt automate, mai exact obiceiuri și se petrec fără efort.

Știați că 40% din acțiunile voastre nu sunt decizii conștiente, ci obiceiuri?

Cercetătorii spun că obiceiurile se formează deoarece creierul nostru caută
constant modalități de a economisi efort și a se putea concentra pe lucrurile care
nu sunt previzibile, repetitive. În felul acesta, lăsăm mai mult ”loc” deciziilor care
contează și nu ne mai întrebăm în fiecare zi ce pantof să încălțăm întâi, consumând
60
energie prețioasă. Obiceiurile devin astfel niște scurtături, acționăm din instinct,
automat, fără să consumăm energie suplimentară.

Milioane de oameni sunt capabili să își desfășoare rutina de dimineață fără să se

gândească prea mult la asta, pentru că în momentul în care ieșim pe ușă cu cheile de
la mașină în mână, creierul nostru identifică singur obiceiurile pe care le avem
stocate și care ne ajută să conducem un autoturism. Odată ce acest obicei este
apelat, creierul nostru este liber să se gândească la altceva, ceea ce ne permite să
realizăm că am uitat portofelul acasă.

Obiceiurile sunt atât pozitive (a face sport regulat, a medita, a mânca sănătos), cât și
negative (consumul de alcool, fumatul). Ambele tipuri se formează și se schimbă
greu, așa că trebuie să fim atenți la semnele care ar putea să prevestească
declanșarea lor, dar și la mecanismele instalării lor.

Caracteristicile obiceiurilor sunt:

1. Sunt mai puternice decât memoria;
2. Se formează fie ca vrem, fie că nu;
3. Obiceiurile rele nu pot fi șterse, pot fi doar schimbate sau înlocuite.

Obiceiul reprezintă o activitate mentală și comportamentală automată. Odată

instalat, acesta produce anumite pattern-uri în creier care nu dispar niciodată, ci
sunt doar modificate sau înlocuite cu alte obiceiuri. Spre exemplu, dacă ești
fumător, pofta de a fuma nu va dispărea niciodată complet, însă îți vei schimba
rutina sau comportamentul și atunci când vei vrea să fumezi vei mesteca gumă, spre
exemplu. Acest nou obicei va urma același “pattern” în creier ca cel pe care îl
formase fumatul.
Cum se formează un obicei:
• Reamintire – momentul în care se inițiază obiceiul datorită unui declanșator.
• Rutina – obiceiul în sine, acțiunea de a efectua un obicei.
• Răsplata – beneficiul pe care-l primești urmând rutina.

Dacă în urma efectuării unei acțiuni primești o răsplată pozitivă vei avea tendința în
timp să tot repeți acțiunea. Acest act de repetare a acțiunii duce în timp la formarea
unui obicei.
Exercițiu:
61
 Analizează un obicei pozitiv și unul negativ (sau pe care vrei să îl schimbi) din
perspectiva celor 3R, identificând „ reamintirea”, „rutina” și „răsplata”. Încearcă
să găsești alternative ale rutinei pentru a schimba obiceiul negativ. Repetă
procedura pentru a defini un obicei pozitiv pe care vrei să îl creezi.

………………………………………………………………………………………………………………………….
………………….………………………………………………………………………………………………………
…………………………………….……………………………………………………………………………………
……………………………………………………….…………………………………………………………………

Analiza obiceiului din perspectiva celor 3R este folositoare, însă nu suficientă. Pe

lângă identificarea elementelor buclei obiceiurilor, trebuie să aducem în discuție și
motivația. În sens restrâns, motivația este energia, forța noastră care ne împinge
să facem o acțiune, să întreprindem ceva. Cu alte cuvinte, este primul pas în
formarea sau transformarea unui obicei. Odată ce obiceiul se instalează, motivația
crește fără a depune eforturi suplimentare, ceea ce crește probabilitatea de a
persista în obiceiul respectiv. „Motivația este ceea ce te face să începi, obiceiul
este ceea ce te face să continui.” (Jim Ryun)

La ce ne ajută să știm cum se formează obiceiurile?

• Gestionarea schimbărilor pe care dorim să le facem pentru noi;

• Construirea și menținerea culturii organizaționale;
• Analiza comportamentului consumatorului (obiceiuri de cumpărare) -
promovare, advertising, marketing, vânzări;
• Gândirea, poziționarea și lansarea unui produs/serviciu nou pe piață;
• Crearea poftei sau nevoii – principiu de bază în advertising.

CAPITOLUL 9 – MANAGEMENTUL TIMPULUI

9.1 Tehnici uzuale pentru organizarea timpului de lucru:

• Tehnica Pomodoro: 25 minute activitate, 5 minute pauză, după 4 runde de

activitate o pauză de 15 minute;

62
 • Tehnica Drucker: 50 minute activitate, 10 minute pauză, după 2 runde de
activitate o pauză de 15 minute.

Agenda zilei este o necesitate pentru a vă organiza cât mai bine ziua de lucru. Ea
trebuie făcută la sfârșitul zilei anterioare sau în dimineața zilei curente. Ca să vă
puteți ține de agendă este necesar să vă rezervați timp pentru planificare și pentru
gândire creativă, altfel task-urile urgente o să vă consume tot timpul. Lăsați timp
pentru activități neplanificate ca atunci când apar să nu vă afecteze planul. Nu
puneți task-uri în calenda ci doar întâlniri, ședințe, telefoane, mitinguri pe Skype
care au o dată și o oră bine stabilită.
Lista “Not to do”. Sunteți obișnuiți cu deja celebrele liste “TO DO” folosite ca să nu
uităm anumite task-uri/activități. Prin contrast o listă NOT TO DO conține lucruri pe
care vă propuneți să nu le mai faceți în viitor. Exemple de activități la care ați putea
renunța sunt: „Nu răspund oricând la orice apel telefonic”, „Nu mai încep ziua cu
citit știrile de dimineață”, „Nu particip la ședințe fără agenda sau durată
prestabilită”.
Tehnica ABCDE
Listați activitățile de făcut pentru ziua curentă. Împărțiți-le apoi în cinci
categorii:
A – activități care trebuie făcute și care au consecințe grave dacă nu sunt făcute;
B – activități importante dar cu consecințe mai puțin grave;
C – activități care ar fi bine să fie făcute dar care nu au consecințe;
D – activități pe care le delegăm;
E – activități pe care le eliminăm.

Matricea „Important-Urgent”
Matricea importanță-urgență este una dintre cele mai cunoscute tehnici de
management al timpului. Ea folosește o matrice cu patru cadrane pentru a clasifica
activitățile în funcție de importanța și de urgența acestora astfel:

63
“The focus funnel”. Tehnica „focus funnel” implică trecerea fiecărei activități printr-
o pâlnie de unde decidem dacă putem elimina, automatiza, delega sau amâna
activitățile.
CAPITOLUL 10 Principii orizontale

EGALITATE DE SANSE

Egalitate de gen

Administratorul isi asuma faptul ca cel putin 30% din beneficiarii de masuri de
sprijin vor fi femei, procent care se va pastra si in cazul beneficiarilor de ajutor de
minimis pentru infiintarea unei afaceri. Vor fi incurajate planurile de afaceri propuse de
femei, promovandu-se astfel femeia antreprenor social – fondator de intreprinderi
sociale, inclusiv intreprinderi sociale de insertie; de asemenea,va fi respectat si principiul
egalitatii de sanse.

Nediscriminare

Beneficiarii vor respecta principiul nediscriminarii indiferent de nationalitate,

etnie, limba vorbita, religie, convingeri, sex, orientare sexuala, varsta, handicap etc.

64
 In vederea asigurarii promov egal de sanse si nediscrimin, la nivelul proiectului vor
fi incurajate in desch unor afaceri atat femeile, cat si gr vulnerab (de ex. vor fi punctate
suplimentar planurile de afaceri propuse de catre femei(30% din totalul pl de afaceri,
pers cu dizabilitati (5%), de catre pers. in varsta de peste 45 de ani, somer sau somer de
lunga durata sau lucrator pe cont propriu(5%) sau care propun serv/produse dedicate gr
vulnerab). La nivelul proiectului se va asigura si promovarea in randul comunitatii a
principiului nediscriminarii prin intermediul platformei online – comunitate de buna
practica in dezv antrep social; de asemenea, principiul nediscriminarii se va aplica si la
nivelul echipei de experti care vor fi selectati in baza expertizei si competentelor
dovedite.

Accesibilitate persoane cu dizabilitati

Conceptul de accesibilitate este definit în „Strategia europeana a dizabilitatii 2010

- 2020 - Reînnoirea angajamentului catre o Europa fara bariere” ca “posibilitatea
asigurata persoanelor cu dizabilitati de a avea acces, în conditii de egalitate cu ceilalti
cetateni, la mediul fizic, transport, tehnologii si sisteme de informatii si comunicare,
precum si la alte facilitati si servicii“. Antreprenorii care vor infiinta o intreprindere
sociala vor face investitii în infrastructura, se va avea învedere ca toate obstacolele
fizice sa fie înlaturate / ameliorate, vor fi prevazute spatii speciale de acces în vederea
asigurarii accesibilitatii pentru persoanele cu dizabilitati, îndeplinind astfel prevederile
legislatiei în vigoare cu privire la accesul în cladirile si structurile de utilitate publica).

Schimbari demografice

Conceptul de „schimbari demografice” descrie structura de vârsta a unei populatii

care se adapteaza permanent la schimbari în conditiile sau mediul de viata. Uniunea
Europeana se confrunta cu schimbari demografice majore, reprezentate de: imbatrânirea
populatiei; rate scazute ale natalitatii; structuri familiale modificate si migratie; IS/ISI,
inclusiv cele infiintate in cadrul pr, sunt recunoscute in crearea de medii de lucru
sanatoase ce conduc la prelungirea vietii profesionale a lucratorilor varstnici sau a altor
gr.vulnerabile iar prin introducerea unor modele inovatoare de organizare a muncii pot sa
asigure sanatatea si securitatea la locul de munca în conformitate cu cerintele
lucratorilor vârstnici sau a altor gr.vunerabile; Cei care vor infiinta o intreprindere
economica sociala vor cauta sa angajeze lucratorilor varstnici, someri, someri de lunga
durata sau lucr pe cont propriu, avand drept sursa bazele de date ale ANOFM din reg de
implem a pr si prevad ca cel putin 5% din IS/ISI infiintate in cadrul pr sa aiba drept

65
fondatori pers varstnice din diferite statusuri ocupationale, dornice sa se implice in act
de antrep social.

Antreprenorii pot integra avantajele competitive ale lucratorilor vârstnici,

inclusiv experienta acestora si folosirea abilitatilor necesare ulterior iesirii de pe piata
muncii pentru o viata independenta si participative.

DEZVOLTAREA DURABILA

Poluatorul plateste

Protectia mediului constituie una cele mai importante griji si preocupari la nivelul
implementarii proiectului, fiind constienti de faptul ca nu putem accepta activitati cu
impact negativ asupra mediului inconjurator. Principiul “Poluatorul plateste” este
conceptul conform caruia poluatorul trebuie sa plateasca pentru poluarea produsa
mediului. La nivelul intreprinderilor sociale infiintate va fi organizata o campanie de
strangere a deseurilor din spatiile publice cu ocazia Zilei internationale a Pamantului.

Protectia biodiversitatii

Biodiversitatea implica patru niveluri de abordare, respectiv diversitatea

ecosistemelor, diversitatea speciilor, diversitatea genetica si diversitatea etnoculturala.
Din punct de vedere conceptual, biodiversitatea are o valoare intrinseca, acesteia
asociindu-i-se insa si valorile ecologica, genetica, sociala, economica, stiintifica,
educationala, culturala, recreationala si estetica. Antreprenorii vor promova diversitatea
etnoculturala prin promovarea diversitatii.

Utilizarea eficienta a resurselor

O prima masura se refera la achizitionarea echipamentelor nepoluante si fara

efecte nocive asupra mediului inconjurator. La nivelul intreprinderii se va promova o
politica atenta de utilizare a hartiei reciclate, precum si utilizarea la maximum de
eficienta a corespondentei electronice. Echipamentele vor fi eficiente din punct de
vedere energetic, vor functiona doar la capacitatea strict necesara, iar in momentul
neutilizarii, vor fi deconectate de la priza, dezactivand functia stand-by.

Atenuarea si adaptarea la schimbarile climatice

Strategia Europa 2020, se bazeaza pe 3 obiective principale care trebuie

indeplinite in UE: o reducere cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de sera (GES), pana sub
nivelul din 1990; o pondere de 20% a energiei din surse regenerabile in energia
consumata; economisirea a 20% din energia primara consumata (in comparatie cu
66
proiectiile realizate inaintea acordului privind obiectivele legate de schimbarile climatice
si de energie pentru 2020). Printre cele mai intalnite solutii ale scenariilor de limitare a
schimbarilor climatice este reducerea emisiilor de gaze cu efect de sera generate de
industria producatoare de energie electrica la valori apropiate de zero. De asemenea,
utilizarea mai eficienta a energiei electrice este importanta deoarece ar oferi o mai mare
flexibilitate in alegerea tehnologiilor cu emisii reduse de dioxid de carbon si ar putea
scadea costurile eforturilor de limitare a schimbarilor climatice. Luand in considerare
aceste aspecte, in implementarea activitatilor proiectului se va urmari reducerea
emisiilor de gaze prin utilizarea cu moderatie a mijloacelor de transport, iar energia
electrica va fi utilizata cu raspundere.

Rezilienta la dezastre

Vor fi evitate activitatile care ar putea afecta in mod negativ mediul (zone
protejate, zone verzi din orase, sursele de apa, altele). In cazul in care afacerile
infiintate de antreprenorii sociali locali ar putea produce daune asupra mediului se vor
lua masuri pentru atenuarea/ eliminarea efectelor negative. Se va sustine principiul de
colectare selectiva a deseurilor prin promovarea reducerii nivelului de deseuri in cadrul
afacerilor sociale ce urmeaza a fi infiintate.

67