“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

MADRE DE DIOS “CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PERÚ”

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZONICA DE MADRE DE DIOS

CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TEMA: LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGÍAS

ESTUDIANTES:
* MILTER ACHA HERRERA
*JESÚS JEFFERSON ACOSTA CHÁVEZ
*GERMAN HORACIO BAEZ QUISPE

VIII SEMESTRE

PUERTO MALDONADO

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 INDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................3
Concepto.........................................................................................................................................4
Fases del proceso de evaluación..........................................................................................4
Determinar lo que se medirá..................................................................................................4
Establecer indicadores y metas............................................................................................4
Medir el rendimiento.................................................................................................................5
Comparar el rendimiento real con lo planificado..............................................................5
Tomar medidas correctivas....................................................................................................5
Cuándo evaluar..........................................................................................................................5
Los indicadores de la evaluación..........................................................................................5
El análisis de los datos cuantitativos.......................................................................................6
La evaluación cualitativa.............................................................................................................6
ANÁLISIS.........................................................................................................................................6
Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico...................................6
Análisis de la aceptabilidad....................................................................................................7
Análisis de la factibilidad........................................................................................................7
ANALISIS FODA.............................................................................................................................8
CONCLUSIÓN...................................................................................................................................10
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................11

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INTRODUCCIÓN

La realización de una evaluación estratégica, implica el seguimiento y la

valorización en la práctica de las políticas de la empresa que, definidas por la
Administración, se desarrollan mediante equipamientos a los que se encargaba la
función finalista. Asimismo, se conforman como el instrumento que, en que las
organizaciones objeto de análisis se refiere, verifica la corrección de la propuesta
de actividades y de su ejecución con respecto a los objetivos propuestos y el
sistema de la evaluación que se haya establecido para realizar su seguimiento,
con la finalidad central de que sus conclusiones se vinculen con las decisiones
precisas para alcanzar una mayor cuota de relevancia en los objetos, eficacia en
su consecución y eficiencia en el uso apropiado de los recursos.
La singularidad de la evaluación estratégica viene motivada por la escala de su
aplicación, a nivel microeconómico, centrada individualmente en los
equipamientos culturales, con su voluntad exclusiva de focalizar la optimización de
la gestión y la rentabilidad social en los entes instrumentales encargados de
transmitir las políticas culturales o en aquellos privados con fin cultural. En este
sentido, el propósito del informe de evaluación es referirse la imagen concreta y
puntual del ente como realizador del proyecto e incidir sobre los aspectos de
mejora aportando posibles alternativas. El proceso correspondiente posibilita
poner en valor los equipamientos culturales, evidenciando en positivo la tarea
realizada con respecto a los objetivos sociales y culturales que los caracterizan.
Para alcanzar una comprensión profunda de los entes evaluados, se procede a
gestionar información cuantitativa y cualitativa. La sistematización y
complementación de ambas tipologías de datos incorpora valor añadido al estudio
y lo diferencia de los sistemas de control por indicadores exclusivamente
numéricos y de las apreciaciones criticas de tipo subjetivo.

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 DESARROLLO O CUERPO DEL TRABAJO

Concepto

Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones
estratégicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La evaluación
corresponde a la última etapa del proceso de la formulación estratégica, cuyo
objetivo primordial es formular una estrategia.

Para realizar la evaluación de la estrategia, la empresa utilizará diferentes tipos de

técnicas a través de un análisis racional y sistemático. No obstante, a la hora de
tomar la decisión final, también será importante la capacidad intuitiva, creativa y
emocional de quienes evalúan.

Fases del proceso de evaluación

La evaluación es un proceso sistemático e integral que se implementa para
verificar el progreso en el cumplimiento de metas de los objetivos estratégicos y
líneas de acción prioritarias. Al comparar el rendimiento real con los resultados
esperados se logra la retroalimentación necesaria para que la empresa evalúe y
tome medidas correctivas, según se necesite. El proceso (figura 7) incluye las
siguientes fases (Wheelen & Hunger, 2012):

Determinar lo que se medirá.

Una vez que se definen objetivos estratégicos, líneas estratégicas y sus metas, se
analiza qué procesos y qué resultados se verificarán y evaluarán. Por ejemplo, si
una línea de acción prioritaria especifica que se reducirán costos en un 12%, uno
de los procesos a verificar sería el de producción y el de compras, y el resultado a
comprobar sería si efectivamente se gastó un 12% menos para realizar la misma
cantidad de producto.
Establecer indicadores y metas.
Como se comentó anteriormente, el indicador es un estándar de medición (índice,
porcentaje y número, etc.) las metas son expresiones numéricas, lo que se desea
alcanzar.

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Medir el rendimiento.
Se especifica cuándo se realizarán las mediciones. En el caso del ejemplo, la
medición podría realizarse a los seis meses o al año de definida la estrategia.
Comparar el rendimiento real con lo planificado
Una vez implementada la estrategia, se compara el resultado real con lo que se
planificó.
Tomar medidas correctivas
El sistema de medición debe considerar un margen de tolerancia de cumplimiento.
Si los resultados quedan fuera de dicho margen, se deben tomar medidas
correctivas y responder preguntas que variarán según cuál sea la meta propuesta
en cada eje estratégico. En el caso del ejemplo se podría preguntar: ¿se buscaron
y consiguieron nuevos proveedores?, ¿se ajustaron los procesos para reducir el
tiempo de producción?, ¿se modificaron los envases o componentes para reducir
la cantidad de piezas en función de reducir el costo?, ¿es la desviación sólo una
fluctuación ocasional?, ¿se están llevando a cabo los procesos en forma
incorrecta?, ¿son los procesos adecuados para el logro de los estándares
deseados?, y ¿quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?
Cuándo evaluar
La evaluación se puede hacer en tres diferentes momentos: durante el proceso del
diagnóstico –que es cuando se planifican las estrategias de acuerdo con la
situación de la agro empresa, dando así fundamento a su elección–, cuando se
ejecutan las líneas de acción prioritarias y al término de un cierto periodo.
Los indicadores de la evaluación
Para evaluar se requiere elaborar un sistema de evaluación, cuyo principal
componente son los indicadores.
Las tipologías de indicadores son diversas:
- de inputs y outputs (cantidad de insumos que se utilizan y cantidad de
productos que se entregan, por ejemplo);
- presupuestarios y contables;
- de organización y sociales (participación en las asambleas o uso de
servicios sociales que brinda la cooperativa, por ejemplo), y
- de economía, eficiencia y eficacia (reducción de desperdicios, reducción del
tiempo de procesamiento o de cosecha, etc.), entre otros.
Más allá de su clasificación, lo importante es que sean de fácil aplicación y de
utilidad para los fines de la empresa.

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El análisis de los datos cuantitativos
Una vez que se miden los indicadores definidos es necesario analizar los datos
generados. Como se enunció al presentar las fases, se suelen comparar estos
datos cuantitativos con las metas planificadas al inicio para analizar los desvíos,
sean estos favorables (reducción del uso de insumo y aumento de la producción,
reducción de costos, aumento de ventas, mayor participación en las asambleas,
etc.) o negativos.

La evaluación cualitativa
Más allá de este encuadre general de la evaluación, centrado en indicadores
cuantitativos, también es recomendable prestar atención a otro tipo de factores
cualitativos al evaluar estrategias, que son más difíciles de ponderar y medir al ser
intangibles. En este apartado se incluyen algunas preguntas que expresan estos
criterios de evaluación cualitativos, enunciadas por Kluyver (2001):

ANÁLISIS

Para evaluar las diferentes alternativas estratégicas posibles y seleccionar

finalmente una, la empresa deberá realizar un triple análisis: análisis de la
oportunidad o conveniencia (ajuste estratégico), análisis de la aceptabilidad
(aceptabilidad estratégica) y análisis de la factibilidad (factibilidad estratégica).

Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico

La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las

condiciones de su diagnóstico estratégico (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas) y a los objetivos (misión y objetivos generales) formulados por la
empresa.

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Análisis de la aceptabilidad

Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará

aquellas que puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la
empresa en función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia. El
análisis de los stakeholders servirá para conocer los apoyos o las oposiciones con
las que se va a encontrar la empresa a la hora de implementar su estrategia.

Análisis de la factibilidad

Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que
sea factible, es decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa
por disponer de los recursos y capacidades necesarios. Es importante tener en
cuenta, a la hora de ver la posibilidad de ejecutar la estrategia, no solo los
recursos y capacidades actuales, sino también los recursos y capacidades
potenciales, es decir, aquellos que aunque no se poseen, se pueden conseguir en
un futuro próximo.

La evaluación estratégica consiste en revisar las principales variables relacionadas

con el negocio, tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las
estrategias que la organización utilizará en corto, mediano y largo plazo.
Según Jorge Eliecer Prieto Herrera, menciona los siguientes beneficios de la
evaluación estratégica organizacional:
- Sirve de base para asignar recursos.
- Conoce el entorno de la empresa.
- Permite que la organización sea proactiva.
- Facilita disciplina a la administración de la compañía.
- Aporta un marco para la comunicación organizacional.
- Fomenta una actitud positiva hacia el cambio.
- Delimita las responsabilidades individuales.
- Mejora las relaciones interpersonales.
- Da una visión objetiva de los problemas administrativos.
- Ayuda en el manejo efectivo del tiempo.
- Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence
debilidades.
- Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la
estrategia.
Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado en
análisis estratégico, el cual consiste en identificar los principales indicadores
nacionales/internacionales (externos macro), sectoriales (externos micro) e
internos:

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Para que la evaluación tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la
identificación y formulación de estrategias, las cuales representarán alternativas
de acción que podrá implementar la empresa de manera operativa, táctica o
estratégica para lograr consolidar la consolidación y el crecimiento del negocio.

ANALISIS FODA
La matriz FODA cruzada surge de la consolidación del análisis estratégico para
generar estrategias que combinen fortaleza, debilidades, oportunidades y
amenaza. Por ello, podremos considerar las siguientes:
1. Considerar por lo menos 10 indicadores para las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades.
2. Una estrategia debe resultar de la combinación de por lo menos una
variable externa.
3. No deben quedar indicadores que no contribuyan por lo menos con una
estrategia. Caso contrario, deberá eliminarse y reemplazarse.
4. Por lo menos se debe identificar una estrategia para cada cuadrante de la
matriz.

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Las estrategias identificadas podrán implementarse en los siguientes pasos:
- Largo plazo (nivel de estrategia de 5 años): consolidación de alianza
estrategias.
- Mediano plazo (nivel táctico a 3 años): fortalecer los mecanismos de calidad
y sanidad del producto.
- Corto plazo (nivel operativo a 1 año): acogerse al programa.

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 CONCLUSIÓN
Se trata de planificar, implantar y controlar la adaptación de la empresa a su
entorno de la empresa, se debe desarrollar con un análisis del FODA, que nos
permitirá diagnosticar y evaluar posibles estrategias, luego se debe realizar una
elección de la estrategia a implantar vía políticas, programas y acciones.
Se llega a comprender que aunque los conceptos que nos resaltamos no nos
garantizan un éxito completo pero nos permite a las organizaciones tomar
decisiones eficaces a larga plazo, llevarlas a la práctica eficientemente, y
emprender acciones correctivas conforme se necesiten. Para llevar la evaluación
estratégica eficaz es importante la integración de la intuición y el análisis.

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 BIBLIOGRAFIA
 https://www.guiasjuridicas.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjc2NjtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZapU
t-ckhlQaptWmJOcSoAUGon3jUAAAA=WKE
 http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/evaluacion-estrategica.html
 https://www.comocrearempresa.com/2016/09/como-hacer-una-evaluacion-estrategica-
de-la-empresa/
 http://repositorio.iica.int/bitstream/handle/11324/7044/BVE18040204e.pdf;jsessionid=5C
C929795C6987A32679F023C4B4B65A?sequence=1

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