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3. ESTUDOS DE CASO

Neste terceiro capítulo abordar-se-ão alguns casos práticos


interessantes para a administração da produção e operações.

Caso 1. A SWATCH Revoluciona a Fabricação de Relógios


(Autor Nigel Slack, 1997 – Administração da Produção – Editora Atlas)

No início dos anos 80, a indústria suíça de relógios estava próxima à morte. A
concorrência de relógios baratos, embora, freqüentemente, com alta qualidade,
fabricantes do leste asiático, como Seiko e Casio, havia quase eliminado a
tradicional indústria suíça. Na tentativa de proteger seus investimentos, os
bancos suíços, sob orientação do executivo Nicolas Hayek, organizaram a
fusão das duas maiores empresas fabricantes de relógios. Esta fusão gerou a
empresa SMH. Hayek também acreditava no potencial de mercado de um novo
modelo de relógio, todo feito em plástico, que estava sendo desenvolvido em
uma das empresas pertencentes a SMH. Uma de suas principais vantagens
era que podia ser fabricado em grande volume a um custo unitário muito baixo.
O relógio possuía um mecanismo de quartzo montado dentro da caixa plástica
e o número de componentes do relógio era de apenas 51 itens; isso representa
menos da metade do numero de componentes da maioria dos outros relógios.
Poucos componentes também significavam que a fabricação dos relógios
poderia ser mais facilmente automatizada. Isso tornou a produção dos
SWATCH barata, mesmo na suíça que possui um dos mais altos custos de
mão-de-obra do mundo. O design inovador, algum trabalho criativo de
marketing, mas acima de tudo, o sucesso da operação de produzir um relógio
mais barato trouxe recompensas significativas para a empresa. No início dos
anos 80, a participação de mercado de todos os relógios suíços estava em
torno de 25%; dez anos depois a sua participação no mercado mundial era
maior que 50%. A habilidade de oferecer um bom relógio a preço baixo fez com
que o mesmo se tornasse um acessório de moda – tendência que significou
colheita dos benefícios de alto volume de produção, embora a empresa tivesse
que enfrentar o desafio crescente de oferecer variedade de designs do produto.
Através da automação e da padronização rígida do mecanismo interno do
relógio, a empresa enfrentou o crescimento da variedade sem afetar
significativamente seus custos. É o sucesso dos gerentes de produção da
empresa em manter os custos baixos que permitiu o sucesso do SWATCH.

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1.1 De acordo com o texto, marque a opção que melhor representa os


objetivos estratégicos de produção que determinaram o sucesso do
SWATCH:
a) Custo baixo, alta qualidade, rapidez na entrega
b) Inovação contínua, baixo custo, alta qualidade
c) Flexibilidade, baixo custo, rapidez na entrega
d) Inovação contínua, alta qualidade, variedade de modelos
e) Flexibilidade, variedade de modelos, inovação contínua

1.2 Segundo o texto “A SWATCH revoluciona a fabricação de relógios”, na


suíça o custo da mão-obra é bastante elevado e neste tipo de ambiente, os
gerentes de produção da SMH são desafiados a encontrar meios de
produzir relógios baratos para enfrentar a concorrência dos fabricantes do
leste asiático. Assinale a alternativa que mostra como os gerentes de
produção da SMH conseguiram minimizar o impacto do alto custo da mão-
de-obra suíça no preço final do SWATCH.
a) Construção de um modelo de relógio feito em plástico
b) Desenvolvimento de um modelo de relógio com número reduzido
de componentes
c) Negociação com os fornecedores de insumos e a posterior
redução no seu preço
d) Automação do processo de produção do relógio
e) Produção de relógios em grande volume

1.3 O SWATCH foi um modelo de inovador no seu tempo, pois possibilitou a


quebra do paradigma de que os relógios de pulso não poderiam ser
fabricados em plástico. Agora lembre-se dos três conceitos de Porter para
estabelecer uma estratégia (custos, resposta e diferenciação). Qual(is)
dentre estes conceitos foi usado pela SWATCH? Explique.

Caso 2. O Henry Ford da Oftamologia


(Autor Nigel Slack, 1997 – Administração da Produção – Editora Atlas)

A produção em alto volume pode ser encontrada em algumas situações


surpreendentes – até em cirurgia. Nem todas as cirurgias atendem ás
prescrições do artesão superindividual, auxiliado por sua equipe,
desempenhando a operação total, desde a primeira incisão à sutura final. De
fato muitos procedimentos cirúrgicos são pouco rotineiros. Entretanto, pode
haver alguns exemplos de cirurgias bastante rotineiras, como nas clinicas
russas de cirurgia ocular Svyatoslav Fyodorov.

Fyodorov tem sido chamado o “Henry Ford da Oftamologia” e seus


métodos são, de fato, mais parecidos com a linha de montagem de automóveis
do que com as salas de operações convencionais. Ele especializou-se em um
procedimento cirúrgico revolucionário para tratar a miopia denominado de
caratotomia radial. No tratamento, a curvatura da córnea é cirurgicamente
corrigida – procedimento ainda controvertido entre alguns profissionais, mas de

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muito sucesso, segundo Fyodorov. De sua sede em Moscou, ele controla, nove
clinicas em toda a Rússia.

A origem de sua fama não é apenas o tratamento; outros cirurgiões


oculares do mundo desempenham procedimentos similares. É a maneira que
organiza o trabalho de cirurgia. Oito pacientes são posicionados em um circulo
móvel, organizados como raios de uma roda em torno de seu eixo central,
apenas com os olhos descobertos. Seis cirurgiões, cada um com sua própria
“estação” de trabalho são posicionados em torno do circulo, de modo que
possam acessar os olhos dos pacientes. Depois de determinado cirurgião
executar sua parte da operação, o paciente é movimentado para a fase
seguinte, em sentido circular. Os cirurgiões examinam o paciente para checar
se a etapa anterior da operação foi realizada corretamente, antes de iniciarem
suas próprias tarefas. Cada atividade da cirurgia é monitorada em telas de TV
e os cirurgiões comunicam-se através de microfones-miniaturas e fones de
ouvido.

O resultado dessa abordagem de produção em massa para o processo


cirúrgico de Fyodorov não é apenas o custo unitário mais baixo (na Rússia, ele
e sua equipe são pagos por paciente tratado, de modo que todos são
excepcionalmente ricos), mas também a taxa de sucesso superior á obtida pela
cirurgia convencional.

2.1 De acordo com o texto “O Henry Ford da Oftamologia”, assinale V nas


questões verdadeiras e F para as falsas:

[ ] As cirurgias de correção da curvatura da córnea, realizadas nas clinicas


de Fyodorov são automatizadas

[ ] A variedade de tarefas encontradas nos procedimentos cirúrgicos de


caratotomia radial dificultam a padronização deste serviço

[ ] A organização dos postos de trabalho numa seqüência linear de


operações é a forma com que Fyodorov buscou aumentar a produtividade

[ ] Os procedimentos rotineiros das operações de correção da curvatura da


córnea criados por Fyodorov facilitam a padronização do serviço

[ ] O baixo custo das cirurgias de caratotomia radial é obtido a partir da alta


produtividade obtida nas no seu processo produtivo.

2.2 Porque Fyodorov é chamado de O Henry Ford da Oftamologia? Mostre


semelhanças entre a suas formas de projetar os processos produtivos e as
formas propostas por Ford.

2.3 Analisando os serviços médicos de operações de córnea nas clínicas de


Fyodorov, quais os objetivos de desempenho da produção que você julga mais
importantes para esta empresa? Explique.

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Caso 3. Produção Verde Na Body Shop


(Autor Nigel Slack, 1997 – Administração da Produção – Editora Atlas)

A Body Shop formula e fabrica produtos de proteção para a pele e


cabelo, mas, talvez, é mais conhecida por suas lojas exclusivas e altamente
bem sucedidas cheias de loções, sabões, xampus e óleos coloridos e
brilhantes. É também reconhecida por sua abordagem positiva à produção
ambientalmente consciente. A empresa tem conduzido suas operações verdes
utilizando apenas embalagens mínimas e simples, estimulando a reciclagem e
uso de refil, não testando seus produtos em animais, usando materiais
naturais, e adotando políticas sociais explicitas. A Body Shop argumenta que
deseja provar que é possível desenvolver um negócio rentável e, ao mesmo
tempo, respeitar o meio ambiente, as comunidades impactadas por suas
operações, seus colaboradores e consumidores. Essa filosofia afeta as
políticas de administração da produção de várias maneiras, por exemplo:

• Compras socialmente responsáveis – Anteriormente, os rolos de


madeira usados para massagear os pés eram comprados de uma
empresa alemã. Agora, a Body Shop os compra de uma oficina que
fundou em uma vila pobre da Índia para dar treinamento aos
adolescentes de um orfanato no mesmo local. Ignorando os custos
menores, a Body Shop paga pelos rolos de madeira o mesmo valor que
era pago a empresa alemã, assim os gestores da oficina reinvestem
todo lucro adicional em melhorias na vila, principalmente na educação e
saúde do orfanato;
• Utilização de recursos renováveis – A Body Shop assumiu a liderança
ao encorajar uma fabrica de papel do Nepal a substituir o corte de
arvores nativas da floresta local, para o uso como matéria prima, pela
utilização de fontes renováveis, como cascas de banana;
• Localização social – A Body Shop comprou uma fábrica abandonada
na Escócia e a transformou em uma fabrica de sabão. Além de criar
empregos para aquela região pouco desenvolvida da Escócia, um quarto
do lucro retorna a comunidade em forma de projetos comunitários;
• Reutilização – A empresa fornece um serviço de refil em todas as suas
lojas onde as embalagens plásticas vazias podem ser cheias com
redução no seu preço de compra;
• Reciclagem – todos os componentes de suas embalagens podem ser
reciclados.

3.1 Cite três situações distintas dentro do texto em que a política verde da Body
Shop auxilia na diminuição dos custos de produção? Explique.

3.2 Você considera a Body Shop uma empresa inovadora? Explique.

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Caso 4. Hotel Penang Mutiara (antes dos Tsunamis de janeiro de 2005)


(Autor Nigel Slack, 1997 – Administração da Produção – Editora Atlas)

Há muitos hotéis de luxo na região do sudeste asiático, mas poucos


podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440
apartamentos, situado na viçosa costa oceânica da Malásia, próximo a Índia.
Propriedade do grupo OUE da Malásia, mas administrado pela Singapore
Mandarim International Hotels. Seu Gerente Geral é Wernie Eisen, um hoteleiro
suíço que já administrou hotéis de luxo por quase todo o mundo.

Wernie não tem qualquer ilusão sobre a importância de se dirigir uma


operação eficiente.

Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada, nossos


consumidores têm o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e
isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para
administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é
o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações.
(Wernie Eisen)

Ele ainda continua...

A qualidade de nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso


significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos funcionários devem ser
sempre corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem
ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as
perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o
hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no
hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a
impressão correta, mas, são também duráveis, mantendo o hotel
conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que
qualidade significa antecipar as necessidades de nossos consumidores,
pensar a frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede.
(Wernie Eisen)

O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias


maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita
pedir informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da
recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes,
complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos sem
demoras irritantes. Outro exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um
deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado.

O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o


problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor. (Wernie Eisen)

Rapidez, em termos de resposta rápida ás exigências dos


consumidores, é algo também importante.

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Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai


fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas
fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel, a noite,
decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de
se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de
serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar
muito até os pedidos chegarem aos seus apartamentos. Tratamos este
problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de
quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando
demorado, convocamos funcionários pertencentes ao restaurante do hotel.
Sem dúvida para fazer isso, temos de estar seguros de que eles são multi-
habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os funcionários
dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse o
tipo de flexibilidade que nos permite manter resposta rápida aos
consumidores. (Wernie Eisen)

Da mesma forma Wernie considera a confiabilidade um princípio


fundamental de um hotel bem administrado.

Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os


apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta estar pronta no
momento de saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo
inferior a isso se torna causa legitima de insatisfação. (Wernie Eisen)

Entretanto, é em grandes ocasiões que a confiabilidade é


particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um
banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o
entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados,
quaisquer desvios do plano logo serão percebidos pelos convidados.

O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado. Um vez


feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar
como enfrentá-los, ou melhor ainda, evitar que ocorram. (Wernie Eisen)

Flexibilidade significa várias coisas para o hotel. Primeiramente significa


que os funcionários devem estar preparados para atender as solicitações dos
hóspedes.

Não gostamos de dizer não! Por exemplo, se um hóspede solicita queijo


tipo camembert e temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir ao
supermercado para comprá-lo. Se apesar de nosso esforço, o queijo
camembert não for encontrado, negociamos com o hóspede uma solução
alternativa. Isso tem um efeito importante – ainda manter a motivação de
nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer
praticamente o impossível, todavia, o fazemos e nossos funcionários
acham isso importante. Todos gostamos de nos sentir parte de uma
organização que é capaz de fazer o mais difícil, senão o quase impossível.
(Wernie Eisen)

Flexibilidade no hotel também significa a habilidade de enfrentar


flutuações sazonais da demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando
funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser um problema quando se
trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia é relativamente fácil
contratar pessoas nos períodos de pico de demanda. Entretanto, é problema
quando se trata de funcionários que tem contato direto com o consumidor.
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Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo


preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa
solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando
os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, Um
garçom que normalmente recebe os pedidos, serve as refeições e retira os
pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as
refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos,
pode ser transferida a funcionários temporários. (Wernie Eisen)

No que diz respeito a custos, em torno de 60% do custo operacional do


hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de
manter os baixos é evitar os desperdícios de alimentos. O custo de energia
representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as
economias de custos sejam bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não
comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de
Wernie é bastante clara.

È o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom


serviço, significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade
de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes. Quanto
mais hóspedes recebermos, maior é a taxa de utilização de nossos
apartamentos e restaurantes. E é isso que realmente mantem o custo por
hóspede baixo e a rentabilidade adequada. Assim, no final, fechamos o
círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos
e nossos custos baixos. (Wernie Eisen)

4.1 Apresente situações, relativas ao texto, onde a administração do hotel


Penang Mutiara mostra sua preocupação em relação aos objetivos de
desempenho qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Ao
apresentar estas situações, comente também, como o baixo
desempenho pode afetar negativamente a imagem do hotel perante os
hóspedes (consumidores).

4.2 Você acredita ser possível aumentar qualidade, rapidez, confiabilidade e


flexibilidade, e ainda assim conseguir diminuir os custos? Explique.

4.3 O que faz com que os consumidores procurem se hospedar no hotel


Penang Mutiara? Quais são os fatores que você julga ganhadores de
pedidos (ganhadores de hospedes)? Explique.

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4.4 Como você avaliaria um administrador que procurasse de toda maneira


diminuir os custos no Penang Mutiara, colocando este objetivo de
desempenho acima dos demais. Que influências isto poderia ter sobre o
atendimento ao cliente neste hotel? Você concordaria com este
posicionamento administrativo? Explique.

4.5 Mostre como no hotel Penang Mutiara as necessidades dos


consumidores são antecipadas (visão pró-ativa por parte da
administração)?

4.6 Wernie Eisen, o administrador do Penang Mutiara, pode ser considerado


um gerente de produção? Explique. Que atividades realizadas por ele
são típicas dos administradores da produção?

4.7 Que passagem do estudo de caso lhe chamou mais a atenção?


Explique.

4.8 Pesquise e conceitue os seguintes termos:

• Demanda
• Sazonalidade
• Multi-habilitado

Caso 5. FOLHA DE SÃO PAULO - Produtividade estanca a


partir de 2003

Após avanço médio de 4,4% de 1999 a 2002, economia nacional mostra


eficiência de 0,4% no triênio 2003/5.

AUTOR: MARCELO BILLI 02/01/2006

A produtividade da economia brasileira passou a crescer mais devagar nos


últimos anos. De 2003 a 2005, o crescimento da produtividade foi de apenas
0,4% ao ano, contra o avanço de cerca de 4,4% no período imediatamente
anterior -de 1999 a 2002. Os cálculos são do economista Guilherme Maia, da
consultoria Tendências, e preocupam porque, caso não seja revertida, a
tendência de desaceleração do aumento da produtividade significará que o
Brasil continuará convivendo com taxas de crescimento relativamente baixas e
com taxas de juros mais ou menos elevadas. Quanto mais produtiva for uma
economia, maior a taxa de crescimento que ela pode alcançar sem gerar
pressões de preços e, portanto, menor o esforço de política monetária
necessário para manter a inflação sob controle.

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Maia mediu a chamada Produtividade Total dos Fatores. Grosso modo, dois
fatores explicam a produção de bens e serviços de uma economia em um ano,
ou seja, o PIB (Produto Interno Bruto) de um período. Dois são os fatores de
produção em si: o trabalho e o capital.

Acelerada nos anos 90


Há uma parte do crescimento econômico, no entanto, que os economistas não
conseguem explicar nem pelo uso de mais mão-de-obra, tampouco por mais
investimentos em máquinas e equipamentos.

Essa parcela é explicada pelo que eles acabaram chamando de Produtividade


Total dos Fatores. É o que poderia explicar, por exemplo, porque países com
força de trabalho e estoque de capital mais ou menos parecidos registram
desempenhos econômicos muito diferentes.

No caso do Brasil, os dados elaborados pelo economista da Tendências


mostram que a Produtividade Total de Fatores cresceu de forma acelerada no
início da década de 90. Teve outro bom desempenho no período pós-1999,
para estancar a partir de 2003. Entre 1992 e 2005, o crescimento médio da
produtividade foi de 2,7% ao ano. Separando os mesmos anos em dois
períodos distintos, é possível ter uma idéia da desaceleração verificada. De
1992 a 2002, o crescimento foi de 4,4% ao ano. Entre 2003 e 2005, de apenas
0,4%.

Importância
Por que a produtividade é importante? Quanto maior o crescimento dela, maior
o crescimento do chamado PIB potencial. Em outros termos, maior a
capacidade de crescimento da economia brasileira.

O PIB potencial é um dos métodos utilizados pelo Banco Central para calibrar a
política monetária. Dada uma capacidade estimada de crescimento, o BC não
deixa que a economia cresça a um ritmo muito mais forte para evitar pressões
inflacionárias.

É fácil entender o argumento: se com o nível de investimentos da economia


brasileira, a força de trabalho disponível e um dado nível de produtividade a
economia pode crescer 3,5% -que é a estimativa aproximada atual do PIB
potencial brasileiro-, crescimento muito mais forte gerará gargalos, alta na
procura de produtos e serviços que não poderá ser atendida pela capacidade
de produção da economia. Resultado: haverá alta de preços.

"Tarômetristas"

Nem todos os economistas, claro, admitem a mesma estimativa do PIB


potencial. Delfim Netto, por exemplo, costuma ironizar a estimativa, dizendo ser
ela "trabalho de tarômetristas" - especialistas em uma mistura das técnicas de
tarô com as da econometria.

Maia, por exemplo, lembra que existem problemas metodológicos para medir o

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comportamento dos fatores de produção. Afinal, medir a contribuição de


trabalho, capital e produtividade em toda a produção nacional não é
exatamente uma tarefa simples.

De qualquer forma, escreve ele, "os resultados só confirmam o que a simples


intuição econômica apontaria. Após a consolidação de políticas
macroeconômicas responsáveis, pouco se trabalhou, nos últimos anos, para se
criar um ambiente mais propício para a atração de investimentos privados e o
aumento da produtividade na economia". Há muito debate acerca do quão
relevante é o conceito de PIB potencial e parte dos economistas avalia que a
capacidade de crescimento da economia brasileira é superior a 3,5%.

Soltar para crescer

Há quem avalie, por exemplo, que "soltar as amarras" dos juros altos e do
câmbio valorizado permitiria crescimento maior, melhora nas expectativas para
o futuro e, conseqüentemente, aumento dos investimentos e da capacidade de
investimento.

Ainda assim, há um quase-consenso de que é realmente necessário aumentar


a eficiência e a produtividade econômicas. Seja promovendo o que
convencionou-se chamar de "agenda perdida" no Brasil, ou seja, as reformas
microeconômicas, como a Lei de Falências, a reforma tributária etc., ou
melhorando o ambiente econômico, reduzindo juros e acertando câmbio, além
de abrir espaço para investimentos em infra-estrutura.

Cláudio Adilson Gonçalez, diretor-presidente da MCM Consultores Associados,


por exemplo, elenca algumas das causas que podem ter levado à
desaceleração do crescimento da produtividade: um período longo, no
passado, em que a economia brasileira era extremamente fechada; debilidade
de instituições que poderiam tornar o ambiente de negócios mais seguro no
país; e a baixa qualidade do gasto público, com aumento da tributação, mas
redução de investimentos do governo.

"Há muito por se reformar, tanto na macro como na microeconomia, podendo-


se citar a necessidade de mudanças nas áreas de tributação, do mercado de
trabalho, da previdência, de independência do Banco Central, dos marcos
regulatórios e da educação", conclui Maia.

5.1 A produtividade é um conceito muito importante para as operações de


produção de uma empresa, mas neste texto, verificamos que ela também é
importante para uma nação. Explique o motivo desta importância para as
nações.

5.2 Na sua opinião, o que o governo federal poderia fazer para possibilitar
maior crescimento da produtividade nacional?

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Caso 6. REVISTA ISTOÉ DINHEIRO - Azaléia vai à China

Em busca de mão-de-obra mais barata, a fabricante gaúcha mudou de


cidade, de estado e agora de país

Autora: Lílian cunha

“O que estamos fazendo é um crime”. A frase é de Antônio Britto Filho,


presidente da Azaléia, a maior fabricante de calçados do Brasil. Há quase dois
anos no cargo, substituindo o fundador da empresa, Nestor de Paula, morto em
janeiro de 2004, Britto diz estar inconformado com a medida que teve de tomar:
encerrar linhas de produção no Brasil e transferi-las para a China – o atual
maior concorrente da indústria calçadista nacional. “Não tínhamos outra
alternativa: ou fazíamos isso, ou perderíamos mercado de exportação. Foi
inevitável”, afirma ele, que há poucas semanas anunciou a desativação da
unidade de São Sebastião do Caí, no Rio Grande do Sul, com 800 empregados
demitidos.

Com 18 mil funcionários, vendas em 80 países e faturamento de R$ 1 bilhão


em 2005, a Azaléia não agüentou a competição com os baratos calçados
chineses. Sem ter como abaixar seus custos, alugou fábricas em Dong Huan,
pólo calçadista na região Sul da China, para produzir 60 mil pares de calçados.
O lote, com selo “Made in China” e etiqueta Azaléia, está chegando agora às
lojas dos Estados Unidos. Outros também serão confeccionados no mesmo
esquema e até grandes redes varejistas brasileiras, como Lojas Renner e C&A
demonstraram interesse em comprar os sapatos e sandálias sino-brasileiros.
“O desenho e o desenvolvimento do produto continuam sendo feitos aqui. Mas
a fabricação é chinesa”, explica Britto. Segundo ele, há um ano, os sapatos
Azaléia eram vendidos nos Estados Unidos pelo preço médio de US$ 7,50 o
par. Na mesma época, os calçados chineses custavam US$ 1 a menos. A
situação piorou um ano depois, quando, devido à desvalorização do real, o
valor na etiqueta dos calçados brasileiros subiu para US$ 11. “Ou pegávamos
um avião para produzir na China, ou perderíamos nosso maior comprador
internacional, os Estados Unidos”, diz Britto. O executivo cita estatísticas da
ABICALÇADOS (Associação Brasileira das Indústrias de Calçados) que
ilustram o tamanho da crise: os americanos compram 2 bilhões dos 14 bilhões
de pares produzidos no mundo a cada ano. Desse total, os chineses fabricam
6,5 bilhões de pares. O Brasil exporta 200 milhões de pares.

“O que a Azaléia está fazendo é o que Nike, Adidas já fazem há mais de dez
anos”, diz Élcio Jacometti, presidente da Abicalçados e dono de uma fábrica
em Franca, no interior paulista. “Nos anos 80, grandes empresas gaúchas
como a Azaléia e a Grendene, transferiram a produção para cidades fora do
Vale dos Sinos (RS), e dez anos mais tarde, para o Nordeste. Agora o destino
é a China. Depois disso, não sabemos o que irá restar da empresa nacional de
calçados”, analisa Jacometti. Segundo ele, já era previsível que esse fenômeno
poderia acontecer. “Há 30 anos, o Brasil fez exatamente o que a China faz
hoje. Com custos baixos e mão-de-obra barata, roubou a produção de países

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como a Espanha e Portugal, tornando-se um grande centro internacional de


produção terceirizada”.

Se o processo é realmente inevitável, o que será dos fabricantes nacionais?


Jacometti acredita que o destino guarda a eles o mesmo que preparou para a
indústria européia de três décadas atrás, e também aos produtores americanos
- que assim como os portugueses e espanhóis perderam terreno para os
brasileiros nos anos 60. “Os grandes fabricantes viraram atacadistas. E os
pequenos, fecharam”, relembra o empresário.

Há uma alternativa, entretanto, segundo especialistas no setor: investir em


modernização de maquinário, design e formação de marcas. Essa, por
exemplo, é a estratégia da Alpargatas. “Nem passa pela minha cabeça produzir
na China”, diz Márcio Utsch, presidente da rival São Paulo Alpargatas. “Quem
quer comprar Havaianas ou chuteiras Topper, não tem outro jeito: tem que
comprar da gente. Imitação chinesa não tem a mesma qualidade, nem o
mesmo apelo emocional”, diz o empresário.

6.1 Você concorda com o tipo de decisão tomada pela empresa Azaléia de sair
do Brasil e se instalar na china? Explique.

6.2 Competir no mercado mundial não é tarefa das mais simples, porém,
competir em desigualdade de condições é ainda pior. Vários produtores
brasileiros tem problemas com a concorrência chinesa (que em muitos
aspectos é desleal). A pergunta “o que fazer para sobreviver?” é um eco
presente nas reuniões de executivos. Pense um pouco sobre esta situação e
proponha você mesmo ações para enfrentar este tipo de concorrência.

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