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Résumé
Cet article est basé sur le corpus théorique des SI et plus particulièrement sur la littérature liée
à la transformation organisationnelle relayée par le modèle de Besson et Rowe. Notre
démarche méthodologique est qualitative et s’appuie sur l’étude d’un cas emblématique au
Burkina Faso. Elle nous a permis de souligner que la gouvernance transformationnelle,
adossée aux personnels et technologies, est orientée vers une transformation structurelle,
processuelle et communicationnelle soutenue par une gouvernance hospitalière intégrée,
informée et alignée. Toutefois, face au concept de gouvernance appliqué en contexte
subsaharien, une démarche opérationnelle de gouvernance hospitalière « intégrée » par les
SIS, se doit d’être (re)située dans un cadre «méso-économique e-santé – » et de la
responsabilité sociétale des hôpitaux.
Mots clés : Systèmes d’information santé – transformation organisationnelle – gouvernance
hospitalière intégrée – hôpital moyen public – Burkina Faso.
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Introduction et mise en contexte
Avec un système de santé plus embryonnaire, peu médicalisé et sans tiers payant, et en
attendant la couverture sanitaire universelle, seuls les enfants de moins de cinq ans et les
femmes enceintes bénéficient de la gratuité des soins au Burkina Faso. Cette situation tend à
remettre en cause la légitimité sociale, organisationnelle et institutionnelle de l’hôpital
burkinabé avec, en toile de fond, un défi informationnel lié à un processus de transformation
et d’adaptation actuellement en cours. Ce besoin de transformation fut clairement réaffirmé
lors de l’adoption en décembre 2017 de la récente loi N°057-2017/AN relative à la fonction
publique hospitalière (FPH). Ces nouvelles réformes engagées par les politiques actuelles
pour le secteur hospitalier placent les Systèmes d’Information de Santé (SIS) au cœur des
stratégies hospitalières. Ces réformes portent essentiellement sur trois obligations : la
continuité des services de santé, la garantie de la qualité des soins et l’obligation pour le
personnel sanitaire d’offrir leur temps au service public. En contrepartie, cette loi offre des
droits au personnel de santé à savoir : 1) l’amélioration du plan de carrière et des conditions
de travail des agents de santé et 2) l’amélioration de la rémunération des agents de santé. Il
s’agit d’une prise de conscience des défis de la gouvernance auxquels l’hôpital burkinabé fait
face et du rôle des SIS dans la création des « capacités créatrices collectives » à même de le
conduire vers une meilleure intégration des acteurs et de leurs besoins informationnels. De ce
fait, les SIS sont un impératif à la gouvernance des établissements hospitaliers tel que le
Centre Hospitalier Régional (CHR) de Gaoua - hôpital de deuxième niveau dans la pyramide
sanitaire – situé dans le sud-ouest du Burkina Faso. Le CHR de Gaoua, malgré ses ressources
limitées, constitue un cas emblématique. En effet, contrairement à l’hôpital Universitaire
Tengando à Ouagadougou, avec son concept d’hôpital numérique (Semde et al., 2017), le
CHR de Gaoua, avec des ressources limitées, a entrepris une reforme de modélisation du
service public avec l’arrivée à sa direction de Monsieur Seydou NOMBRE en 2013. Ce
processus de transformation vise à optimiser ses ressources et à améliorer sa légitimité ternie
par des conceptions théoriques (mais parfois objectives) de la population de son aire
géographique.
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faisant, dans quelle mesure la gouvernance opérationnelle peut-elle s’appuyer sur les SIS pour
amorcer les réformes organisationnelles au sein de l’hôpital régional de Gaoua ?
En effet, une coordination, une collaboration et une coopération efficace au travers d’un SIS
finalisé, permettent de créer et d’adopter de nouvelles capacités collectives afin de partager
les ressources, de renforcer les compétences professionnelles (Kefi, 2011), de construire et
d’entretenir un climat organisationnel favorable à l’expression des potentialités individuelles
et collectives. De ce fait, la pérennité de l’organisation semble presque impossible à obtenir
sans un apprentissage organisationnel (Reix et al., 2016) et une culture organisationnelle pour
s’adapter à l’hostilité environnementale (Mintzberg et al., 2002). Ce faisant, les SI et les
phénoménologies de la transformation sont liés, (Besson et Rowe, 2011). Selon ces auteurs,
les SI sont essentiels pour la transformation parce qu’étant la base de la stratégie et des
pratiques évolutives appelées boucles récursives entre l’ « in-formation » et l’organisation.
Par ailleurs, de par son rôle de coordination organisationnelle, les SI contribuent à vaincre les
inerties structurelles mais sans se préoccuper de la construction de l’organisation nouvelle
compte tenu des difficultés de transformation liée au poids de son passé et de son
enracinement organisationnel. En outre, les SI participent au processus de transformation et
permet à la gouvernance de concevoir l’organisation comme un centre de formation, de
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transformation culturelle et comportementale des acteurs, de création de valeur et de sa
livraison aux différents acteurs. Enfin, l’évaluation des résultats de la transformation peut se
faire de deux manières : l’évaluation en termes de risque d’échec et l’évaluation en termes
d’adaptation.
Premièrement, le besoin d’ouverture de l’hôpital tant à l’intérieur qu’à l’externe pour prendre
en compte la société de consommation informationnelle, la modélisation du service et la
promotion du travail collaboratif. A ce propos, G3 affirme que : « Notre souci d’être à
l’écoute des patients et du personnel nous a conduit à créer les conditions optimales pour
répondre aux besoins des acteurs ». Au niveau interne, l’accent est mis sur la communication
à travers les outils administratifs, les échanges individuels au cas par cas, la flotte
téléphonique et l’amélioration de la connectivité internet. De ce fait, G11 soutient que « ...
Notre SIS, … tend à remplacer les blâmes parfois nuisibles à la cohésion sociale … » et G1
de renchérir : « Sans information, pas d’implication ni de communication et sans
communication pas de soins efficaces ! ». Au niveau externe, une initiative « d’éducation »
des populations sur la vie de l’hôpital organisée annuellement à travers des journées portes
ouvertes, des émissions radiodiffusions avec la population, soutenu par des outils marketing, a
permis la création d’une unité de néonatologie pour répondre aux attentes sociales.
Deuxièmement, le mode de management a connu des évolutions positives à travers une réelle
implication du premier responsable. Economiste de santé de formation, le premier responsable
de l’époque (2012 – 2018) incarne un leadership transformationnel à travers un management
implicatif ayant permis d’amorcer les processus de transformation organisationnelle. Pour lui,
la priorité était de faire prendre conscience de la situation actuelle et de la nouvelle vision de
développement. Outre, les formations se rapportant à chaque catégorie professionnelle, deux
autres formations ont été initiées. La première se rapporte aux SIS et la deuxième sur le
processus de production et de gestion de la qualité des prestations de services (adoption de la
méthode 5S). L’objectif de ces formations était d’améliorer la dynamique organisationnelle à
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travers l’innovation dans les pratiques professionnelles et dans les relations interpersonnelles.
Egalement, la direction générale veille à récompenser individuellement ou collectivement les
acteurs internes engagés dans les initiatives d’amélioration des processus organisationnels
(mise en compétition des services dans l’application des 5S).
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transformation. Dès lors, nous suggérons un cadre d’analyse contextuel sur la gouvernance
hospitalière intégrée (GHI).
Les perspectives sont nombreuses mais dès que la problématique d’un projet SIS finalisé et de
son adoption sont évoquées, la numérisation, voire l’informatisation du dossier patient
médicalisé, reste une épineuse et délicate question pour l’ensemble des acteurs intéressés du
CHR de Gaoua. Cela signifie, comme par exemple dans le cas fameux des ERP, que la qualité
des valeurs des SIS n’est pas uniquement appréciée sur la base de la qualité technique mais
également sur la base de sa cohérence et de son adéquation avec les processus métiers
(Christophe, 2013) de l’établissement de santé. Une gouvernance transformationnelle, pour
parvenir au « désenkystement organisationnel et culturel » devra mieux explorer les
conditions des échanges interpersonnels souvent tributaires de la diffusion de l’information
compte tenu du caractère confidentiel des données. Elle pourrait donc s’appesantir sur le sens
réel donné aux 4C en milieu hospitalier et l’apport de la solution technologique dans son
amélioration afin de donner un sens à la gouvernance hospitalière intégrée.
Références
Besson, P., et Rowe, F., (2011), Perspectives sur les phénomènes de la transformation
organisationnelle, revue Systèmes d’Information et Management, Vol. 16, N°1, pp 3-34,
http://www.sietmanagement.fr/wp-content/uploads/2016/04/BessonRowe.pdf.
Christophe, P., (2013), La gestion par processus à l'hôpital entre procédure et création de
valeur, Revue française de gestion 2003/5 (n° 146), p. 191-204. DOI 10.3166/rfg.146.191-
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204, http://www.lutecium.org/www.ecole-lacanienne.net/documents/actualites/1137/gestion-
par-processus-hpital.pdf, consulté le 21/07/2017 08h52.
Kernaghan, K., (2009), “ Vers une gouvernance publique intégrée : Améliorer la prestation de
services par le biais de l’engagement communautaire ”, Revue Internationale des Sciences
Administratives, 2009/2 (Vol. 75), pp 261-278, https://www.cairn.info/revue-internationale-
des-sciences-administratives-2009-2-page-261.htm.
Mintzberg, H., B., Ahlstrand, B., et Lampel, J., (2002), Strategy Safari : a Guided Tour
Through the Wilds, Journal of Strategic Management, pp. 171-179.
Reix, R., Bernard, F., Kalika, M. et Rowe F. (2016), Système d’information et management,
7ème édition, Paris, Vuibert, Coll. Gestion, Août 2016, 480p.
Semdé, A., Bidan, M., et Ouedraogo, S. (2017), “ Vers un décollage des systèmes
d’information en Afrique de l’Ouest ? ”, novembre 2017, http://theconversion.com/vers-un-
decollage-des-systemes-dinformation-sante-et-de-le-sante-en-afrique-de-louest-87629.
Soparnot, R., (2009), Vers une gestion stratégique du changement : une perspective par la
capacité organisationnelle du changement, Management & Avenir 8/2009 (n°28), pp. 104-
122, https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-8-page-104.htm.
Note méthodologique
De nature post-positiviste, qualitative et exploratoire, cette approche est basé le modèle
innovateur des phénoménologies de transformation de Besson et Rowe (2011). Suivant deux
critères – l’ancienneté et la fonction administrative dans l’unité –, 22 personnes susceptibles
détenir des informations cruciales pour l’étude, ont été recensées et réparties en groupe de
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2personnes. Nos données collectées sont issues de plusieurs sources : des entretiens semi-
directifs (formels et non formels), d’observations sur le terrain et de la documentation fournie
par les responsables de l’hôpital. Nous avons procédé par une analyse du discours des
données textuelles collectées après codage lors des entretiens semi-directifs durant la période
de juin 2016 à juillet 2018 avec l’accord écrit du premier responsable.