Sunteți pe pagina 1din 14

Secţiunea VII

CULTURA ŞI COMUNICAREA ÎN AFACERI

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIEI

Violeta Urban, asist. univ. drd.


Universitatea „George Bacovia” din Bacău, România

The organization culture represents one of the management fields of present


interest, with a relatively recent history. The concern for this type of culture is mostly
due to the performances of the Nippon organization, performances that can be
explained through their specific culture.
According to many experts in management, there can be determined four
categories of cultures: national, economic, on activity branches and the organization
culture. The most important and the most studied of these are: the national culture
(defining element for a nation, element that individualizes it, marking at the same
time its evolution) and the organization culture (component and major determinant
of normality and of the organization evolution).

Cultura organiza iei constituie unul dintre domeniile de actualitate ale


managementului, cu o istorie relativ recent . Preocuparea pentru acest tip de cultur
se datoreaz , în mare m sur , performan elor ob inute de organiza iile nipone,
performan e explicate şi prin cultura lor specific . Una dintre primele abord ri ale
culturii organiza iei, prin prisma managementului, apar ine lui Tom Peters şi Robert
Waterman, care în cartea “In Search of Excellence” (1982) descriu leg tura dintre
cultura organiza iei şi succesul sau eşecul acesteia pe pia .
Termenul de cultur a fost preluat în economie din antropologie; atât în
economie cât şi în antropologie acesta atest mai multe accep iuni: fenomenologic ,
structuralist , critic şi antropologic .
Potrivit mai multor specialişti din domeniul managementului, se pot delimita
patru categorii de culturi: na ional , economic , pe ramuri de activitate şi cultura
organiza iei. Cele mai importante şi mai studiate dintre acestea sunt: cultura na ional
(element definitoriu pentru o na iune, care o individualizeaz , marcându-i totodat
evolu ia) şi cultura organiza iei (component şi determinant major al normalit ii şi
evolu iei unei organiza ii).

294
Numeroşi specialişti din domeniul managementului au definit în diferite
moduri cultura organiza iei.
Astfel, Benjamin Schneider afirma c aceasta este dat de „totalitatea strategiilor,
tehnicilor şi modalit ilor prin care conducerea unei firme transmite regulile, normele
şi sistemul de valori pe care doreşte s le implementeze”1.
Cultura organiza iei se reflect în „ideile şi modul propriu de a ac iona
al organiza iei şi al membrilor s i, fie c este vorba de o societate comercial ,
de o asocia ie sau de o institu ie public . Cultura unei organiza ii este un cod de
comportamente dezvoltat de-a lungul existen ei acesteia”2.
Schwartz propune urm toarea defini ie a culturii unei organiza ii: „totalitatea
convingerilor şi aştept rilor membrilor unei organiza ii care conduc la stabilirea unor
norme de comportament”3.
Definirea culturii organiza iei este dificil de realizat şi din acest motiv nu
exist o defini ie unanim acceptat în literatura de specialitate; îns , toate încerc rile
de a defini cultura organiza iei pleac de la resursa uman . Oamenii se unesc în
cadrul organiza iei, aceştia vin din medii diferite, cu idei, convingeri şi sentimente
proprii, care sunt împ rt şite altora, îmbog ite sau înlocuite cu ajutorul obiceiurilor şi
regulilor existente în organiza ie. Din combinarea ideilor, sentimentelor, convingerilor,
credin elor, normelor şi regulilor se formeaz cultura organiza iei.
Cultura unei organiza ii poate fi asemuit cu un aisberg (datorit componentelor
vizibile şi nevizibile ale acesteia) care nu se vede în întregime, dar care trebuie luat
în considerare în totalitatea lui. De cele mai multe ori, cunoaşterea p r ii invizibile
devine mai important pentru ob inerea succesului în mediul economic.
Cultura organiza iei este influen at atât de factori externi, cât şi de factori
interni, dup cum urmeaz :4
Factorii interni:
 fondatorii organiza iei;
 istoria şi tradi ia organiza iei;
 liderul dominant;
 proprietarii organiza iei;
 managerii organiza iei;
 resursele umane ale organiza iei;
 dimensiunea organiza iei;
 aştept rile personalului organiza iei;
 tehnica şi tehnologiile utilizate;

1 Schneider, Benjamin, Notes on Climate and Culture Managing Service, Prentice Hall, 1988,
pag. 140
2 Revista Management intercultural, anul II, nr. 3, 2000, pag. 42-43
3 Mihalcea, Radu; Androniceanu, Armenia, Management, Editura Economic , Bucureşti, 2000,
pag. 75
4 Urban, Violeta, The decisive factors of the organization culture, Buletin Ştiin ific anul XI, nr.
1/2008, Editura Universit ii „George Bacovia”, Bac u, 2008, pag. 227-283

295
 tehnologia informa ional ;
 domeniul de activitate şi forma de organizare
 produsele şi/sau serviciile oferite;
 resursele organiza iei;
 sistemul de management;
 situa ia economic a organiza iei;
 faza ciclului de via ;
 procedeele de recrutare, selec ie şi integrare a noilor angaja i;
 training-uri pentru dezvoltare personal şi profesional şi programe de
dezvoltare, planificare şi gestiune a carierei;
 perenitatea valorilor, normelor şi concep iilor.

Factorii externi:
mediul juridico-legislativ – legisla ia se reflect în modul de organizare şi în

natura activit ilor desf şurate de organiza ie, datorit ordonan elor, hot rârilor,
metodologiilor elaborate de institu iile statului. Mai mult, legisla ia îşi face
sim it prezen a şi în rela iile dintre sindicat şi management; în valorile pe care le
promoveaz ; în reglement rile privind protec ia mediului, a ap r rii şi refacerii
condi iilor naturale; în reglement rile privind protec ia s n t ii şi securit ii în
munc . Atât reglement rile mai sus men ionate, cât şi cele legate de drepturile
salariale, concedii, durata zilei şi a s pt mânii de lucru difer de la o ar la alta,
în func ie de legisla ia în vigoare;
mediul economic atunci când economia se afl într-o perioad de creştere,

activit ile agen ilor economici se desf şoar în condi ii fiscale, bancare,
comerciale net superioare. Dac economia na ional se afl în criz , mediul
economic exercit stresuri economice intense asupra organiza iilor şi astfel apar
modific ri de comportament, credin e şi valori;
clienţii şi/sau consumatorii influen eaz cultura prin segmentul de pia c ruia i

se adreseaz produsele şi/sau serviciile organiza iei. Un client nemul umit poate
crea o stare de spirit negativ salaria ilor; dac acestea sunt frecvente, influen eaz
climatul organiza iei. Majoritatea organiza iilor pun accent pe acordarea unei aten ii
deosebite clien ilor şi consumatorilor, existând în acest sens enun uri r spândite
de manageri: „clientul nostru - st pânul nostru”, „clientul are prioritate”, „regula
nr. 1 – clientul are întotdeauna dreptate; regula nr. 2 – dac clientul greşeşte, vezi
regula nr. 1”. Produsele şi serviciile trebuie mereu îmbun t ite şi adaptate noilor
cerin e ale clien ilor şi/sau consumatorilor;
cultura naţională şi/sau regională – Este cunoscut şi demonstrat faptul c

exist anumite modele culturale, ce caracterizeaz diferite na iuni şi regiuni.
Cultura na ional şi regional influen eaz cultura organiza iei prin educa ia
diferit , moduri de gândire, religie, tradi ii şi concep ii diferite ale popula iei. De
asemenea, este cunoscut şi demonstrat faptul c exist anumite modele culturale
care caracterizeaz diferite na iuni şi/sau regiuni (amintesc studiile efectuate de

296
renumi ii specialişti Geert Hofstede şi Fons Trompenaars). Cultura na ional şi/
sau regional influen eaz cultura organiza iei prin sistemul de educa ie (diferit de
la o ar la alta), modul de gândire şi decizie, religie, tradi ii şi concep ii diferite.
Nu exist o cultur unic pentru toat omenirea, ci o multitudine de culturi, care
corespund diferitelor forme de existen uman . Dinamismul culturii const în
diversitatea cultural .
Geert Hofstede a ajuns la concluzia c rile se deosebesc, în func ie de cinci
tipuri de indicatori culturali: distan a mic /mare fa de putere; controlul incertitudinii;
individualism/colectivism; masculinitate/feminitate, orientare pe termen scurt/lung.
Cu ajutorul acestor indicatori pot fi descoperite caracteristicile fiec rei culturi.
Geert Hofstede grupeaz rile în func ie de cele cinci dimensiuni, care definesc
valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor, apar inând diferitelor culturi.
Distan a ierarhic reprezint percep ia asupra nivelului puterii între cel care de ine
o func ie de conducere şi executant. Organiza iile care acord egalitatea şanselor, în
care subordona ii pot discuta oricând şi orice problem cu şefii, se caracterizeaz prin
distan ierarhic mic fa de putere. În schimb, organiza iile care institu ionalizeaz
inegalitatea se caracterizeaz printr-o distan ierarhic mare fa de putere.
Controlul incertitudinii m soar gradul de toleran fa de neliniştea provocat
de evenimentele viitoare. Cu cât acest grad de toleran este mai mare, cu atât
controlul incertitudinii este mai redus. Un grad redus al controlului incertitudinii duce
la acceptarea riscurilor. În rile cu un indice înalt al controlului incertitudinilor se
asum mai pu ine riscuri personale, preferându-se, în schimb, instruc iunile precise.
Individualismul/colectivismul reflect m sura în care oamenii prefer s se
preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, r mânând independen i de grupuri, organiza ii
şi alte colectivit i, din punct de vedere emo ional.
În rile caracterizate prin feminitate se pune accentul pe protec ia mediului,
grija fa de al ii, cooperarea şi asigurarea calit ii vie ii în cadrul comunit ii. rile
caracterizate mai mult prin masculinitate sunt orientate, cu prec dere, spre reuşit ,
profit, competi ie.
Cercet rile efectuate de Geert Hofstede au fost continuate şi de al i specialişti
în domeniul managementului, care în studiile lor explic conexiunile existente între
cultura na ional şi/sau regional şi cultura organiza iei.
Alte contribu ii importante în domeniul studiilor diferen elor culturale au fost
aduse de savantul olandez Fons Trompenaars. Acesta a ajuns la concluzia c oamenii
se confrunt cu trei situa ii: rela iile dintre indivizi; atitudinea fa de timp; rela iile
omului cu natura. Dup solu iile alese, pentru aceste trei surse de provoc ri, orice
ar poate fi caracterizat prin şapte dimensiuni culturale: universalism/particularism;
individualism/colectivism; neutru/afectiv; specific/difuz; statut câştigat/statut atribuit;
atitudinea fa de timp; rela iile omului cu natura5.
Şi în România s-au realizat diferite studii pentru identificarea caracteristicilor
culturii na ionale şi a culturii organiza iilor. Astfel, prof. Eugen Burduş a ajuns la
5 Trompenaars, Fons, L’entreprinse Multiculturelle, Editura Maxima, France, 2003
297
concluzia c România se caracterizeaz printr-un coeficient redus, spre mediu, de
universalism; autorul concluzioneaz c pentru România este specific o tendin mai
mare spre individualism; societatea româneasc este mai mult afectiv decât neutr 6.
Asupra modului în care i se acord individului statutul, concluzia este c în România
acesta trebuie câştigat. Referindu-se la atitudinea fa de timp, acesta consider c
românilor le este specific orientarea spre viitor. Dup caracterul rela iilor cu natura,
România poate fi inclus în rândul rilor cu un coeficient pu in peste medie privind
tendin a de a st pâni natura.
Pân nu demult, caracteristicile culturale ale României nu erau analizate
separat în literatura interna ional de specialitate (România era inclus , în aceste
studii, în categoria rilor foste comuniste). Consider c o abordare singular este
potrivit , deoarece rile foste comuniste s-au dezvoltat diferit, au propriul sistem de
valori, propria tradi ie şi istorie, dimensiunea organiza iilor difer de la o ar la alta;
de asemenea sunt diferite tehnica şi tehnologiile utilizate, resursele, condi iile sociale
etc. Toate aceste elemente influen eaz cultura na ional şi, implicit, cultura fiec rei
organiza ii, care-şi desf şoar activitatea în ara respectiv .
Diversitatea cultural exist şi afecteaz modalit ile în care se ac ioneaz asupra
organiza iei. În multe situa ii, oamenii asociaz recunoaşterea diferen elor culturale
cu o gândire simplist , primitiv şi imoral . Mul i manageri care recunosc diversitatea
în organiza ii sunt eticheta i de colegii lor, ca periculoşi, rasişti, etnocentrişti şi
neprofesionali. Normele culturale încurajeaz managerii în a persista în ignoran cu
privire la ras , sex, etnicitate şi a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judeca i
şi aprecia i numai în raport cu calific rile şi rezultatele profesionale. Aceast abordare
genereaz probleme, deoarece ea confund recunoaşterea cu judecata (ra ionamentul).
Recunoaşterea (acceptarea) apare când un manager realizeaz c oamenii care provin
din grupuri culturale diferite se comport diferit şi c diferen a afecteaz rela iile
lor cu organiza ia. Judecarea sau ra ionamentul apare când managerul realizeaz c
oamenii dintr-un anume grup etnic sunt nu mai buni, nici mai r i decât al ii din alt
grup etnic, ci pur şi simplu diferi i.
Judecarea celor din jur pe baza calit ii lor de membrii ai anumitor grupuri
alimenteaz prejudec ile (prejudec i ce au la baz caracteristicile grupului şi mai
pu in pe cele ale individului). Decizia de a nu lua în considerare diversitatea cultural
limiteaz capacitatea managerului de a controla şi conduce. Orice organiza ie cu
un management transcultural trebuie s depun un efort concentrat de a recunoaşte
diversitatea cultural , f r îns a o judeca.
Diversitatea cultural devine avantajoas când organiza ia doreşte s se
extind , s -şi l rgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei şi opera ii.
Unii specialişti consider c organiza iile multina ionale sunt mult mai flexibile şi
mai deschise la idei noi.
6 Burduş, Eugen, Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc, Revista de Ma-
nagement Comparat Interna ional, nr. 2/2001, p. 17-28

298
Printre avantajele mai relevante ale diversit ii culturale se înscriu şi acestea:
 creşterea creativit ii;
 creşterea flexibilit ii şi a îndemân rii în rezolvarea problemelor complexe, care
implic un num r mare de factori calitativi;
 îmbun t irea lucrului efectiv cu grupurile de clien i bine delimita i cultural;
 determin o conştientizare ridicat privind modelele de comunicare şi dinamica
lor în organiza ii.
Diversitatea cultural poate influen a, fie pozitiv, fie negativ activitatea
organiza iei. Abordarea diversit ii şi nu diversitatea în sine, determin rezultatele
reale pozitive sau negative. Avantajele vin din folosirea diversit ii culturale ca
resurs şi nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organiza iei.
Diferitele percep ii şi presupuneri au implica ii diferite în abord rile organiza iei
de a conduce diversitatea cultural . Dac organiza iile presupun c impactul cultural
poate fi neglijat, ca în cazul organiza iilor m rginite sau limitate, strategia aleas
pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversit ii culturale. Astfel, managerii
m rgini i sunt de p rere c diversitatea cultural nu este destul de important pentru
a fi luat în considerare, c ea este irelevant . Aceast strategie exclude şi împiedic
controlul şi conducerea eficient a diversit ii culturale. Dac organiza iile v d
influen ele diversit ii culturale, atât pozitive, cât şi negative, aşa cum se întâmpl în
cadrul organiza iilor sinergice, atunci strategiile abordate vor încerca s controleze
influen ele diversit ii culturale mai mult decât diversitatea îns şi. Organiza iile
sinergice minimizeaz poten ialul problemelor care apar din diversitatea cultural prin
controlul şi conducerea diversit ii culturale, şi nu prin neglijarea acesteia. Acestea
maximizeaz avantajele poten iale prin controlul influen elor, impacturilor şi în nici
un caz prin ignorarea diversit ii culturale. Organiza iile sinergice îşi instruiesc şi
educ salaria ii pentru a recunoaşte diferen ele culturale şi a folosi deosebirile în
scopul cre rii de avantaje pentru organiza ii.
Strategiile de ignorare şi minimizare a diferen elor culturale apar în mod
natural şi sunt destul de comune, obişnuite. Numai atunci când membrii organiza iei
recunosc diversitatea cultural şi poten ialul lor de a influen a pozitiv, probabil c
organiza ia va opta pentru a controla şi mânui diversitatea cultural în schimbul
ignor rii sau minimiz rii ei.
Pentru fiecare organiza ie, cunoaşterea şi în elegerea normelor na ionale de
cultur a muncii şi a culturii organiza iei în contextul culturii na ionale, este deosebit
de important . Conducerea eficient a organiza iei depinde, în mare m sur , de
capacitatea de adaptare a acesteia la mediul exterior, de stabilirea unui raport direct cu
sistemul social din care face parte. Activitatea indivizilor în cadrul sistemului social
este influen at de sistemul simbolic cultural, care le orienteaz comportamentul;
 condiţiile sociale – dup cum se ştie, suntem martori la creşterea popula iei la nivel
global, ceea ce duce la noi condi ii asupra modului de organizare a activit ilor, a
modului de ocupare a for ei de munc . Datorit faptului c for a de munc este din
ce în ce mai bine preg tit , se impune o recunoaştere şi o recompensare adecvat a

299
acesteia. Implicarea, din ce în ce mai mult, a femeilor în procesele de munc şi de
conducere, duce la schimb ri majore atât în plan organiza ional, cât şi familial;
 mediul tehnic şi tehnologic – influen a acestui factor depinde de obiectul de
activitate al organiza iei;
 globalizarea – este un fenomen tot mai prezent şi oblig organiza iile s ia în
calcul un amalgam de factori într-o viziune interna ional . Activit ile acestora sunt
influen ate de acordurile comerciale încheiate între ri, de apari ia unor produse
concurente importate din str in tate etc. Globalizarea este o unificare politic , o
integrare a societ ilor din întreaga lume într-un sistem politic şi economic global.
De asemenea, este un subiect destul de larg dezb tut ce are un num r mare de
promotori şi adep i, dar şi de oponen i.
Factorii prezenta i îşi pun amprenta asupra constituirii şi model rii culturii
organiza iei.
Num rul factorilor care influen eaz cultura organiza iei este în continu
creştere, un fenomen normal, de altfel, dac ne gândim la schimb rile care apar în
urma implement rii noilor tehnologii informa ionale, dezvolt rii telecomunica iilor,
apari iei resurselor umane tot mai bine preg tite profesional şi motivate, a
organiza iilor care se extind continuu (organiza iile se m resc, îşi extind domeniile de
activitate, devin transfrontaliere, mai complexe şi mai dinamice), circula iei tot mai
liber a oamenilor în afar propriei ri, implementarea managementului participativ,
impunerii unor noi standarde de calitate atât produselor, cât şi serviciilor etc. Prin
urmare, lista factorilor care influen eaz cultura organiza iei r mâne deschis .
Organiza iile trebuie s -şi cunoasc şi s -şi în eleag propria cultur , deoarece
cu ajutorul acesteia îşi pot eficientiza activitatea; datorit acestui fapt, în ultimul timp
se vorbeşte tot mai mult despre analizarea culturii (auditul culturii). În România,
primul studiu privind cercetarea culturii la nivelul unei organiza ii s-a realizat în anul
19977. Rezultatele au fost influen ate de mentalit i, valori şi atitudini caracteristice
st rii de tranzi ie.
Datorit faptului c organiza ia este un sistem deschis, autoregenerativ,
împ r it pe trei nivele (corporativ, organiza ional şi managerial), se poate afirma c în
orice organiza ie se interp trund şi se intercondi ioneaz trei tipuri de culturi: cultura
corporativ , cultura organiza ional şi cultura managerial .8
Aceste trei componente (cultura corporativ , cultura organiza ional , cultura
managerial ) se manifest simultan şi nu sunt strict delimitate.
De-a lungul timpului, numeroşi specialişti din domeniul managementului au
prezentat modele sau tipologii ale culturii organiza iilor, luând în calcul mai multe
criterii.
Astfel, după gradul de susţinere şi răspândire în rândurile salariaţilor, pot
fi identificate: culturi forte şi culturi slabe9.
7 State, Olimpia, Cultura organizaţiei şi managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 206
8 Bontaş, Dumitru; Urban, Violeta, Cultura firmei, rezultat al sintezei propriilor componente siste-
mice, Buletinul Ştiin ific al Universit ii „George Bacovia” Bac u, anul VII, nr. 1/2004, p. 17-21
9 Burduş, Eugen; C pr rescu, Gheorghi a, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economic , Bucureşti, 1999, pag. 196
300
Culturile forte sunt specifice firmelor mici şi mijlocii şi sunt puternic sus inute
şi r spândite prin ritualuri, ceremonii şi mituri. Aceste practici au scopul de a
implementa în conştiin a şi comportamentul oamenilor credin ele, valorile, normele
şi perspectivele organiza iei. Angaja ii sunt uni i, împ rt şesc aceleaşi st ri, tr iri,
evenimente. Organiza ia dedic mult timp şi efort pentru înv area şi consolidarea
culturii, este preocupat de socializarea noilor angaja i cu credin ele, valorile şi
comportamentele specifice. Angaja ii sunt selecta i cu aten ie, numai dintre cei care
sunt compatibili cu filosofia organiza iei sau capabili s se adapteze specificului
ei. Avantajele aplic rii acestui model cultural constau în facilitarea coordon rii,
diminuarea blocajelor în comunicare, prevenirea şi diminuarea st rilor conflictuale.
Dezavantajele sunt provocate de faptul c stabilitatea şi consensul pot duce la
conservatorism şi reticen fa de schimb ri şi înnoire.
Culturile slabe se caracterizeaz prin neomogenitatea valorilor, credin elor şi
normelor. Predomin contradic iile culturale care genereaz conflicte majore. Eroii
ca şi miturile care-i înso esc sunt ignora i. Personalul este debusolat şi nemotivat,
aflându-se în permanen într-o stare de insatisfac ie, climatul de munc este mereu
încordat. Toate acestea determin o eficien sc zut a firmei.
După configuraţia structurală sugerat , au fost identificate urm toarele
modele culturale10: cultura de tip „pânză de păianjen”, cultura de tip „templu”,
cultura de tip „reţea” şi cultura de tip „roi”.
Cultura de tip „pânză de păianjen”(tip „club”, tip „putere” sau „cultura lui
Zeus”) se întâlneşte în organiza iile mici. Are forma unei re ele concentrice, cu un
singur centru de autoritate de la care se r spândesc radial linii de for şi influen .
Structura care configureaz acest tip de cultur se aseam n cu o pânz de p ianjen pe
care se mişc amenin tor cel ce a esut-o. Pânza de p ianjen este format din cercuri
de influen aflate într-o permanent extindere. Cu cât te apropii mai mult de centru,
cu atât devii mai influent. Organiza ia este ca o prelungire a celor afla i la conducere,
ac ioneaz în numele lor, este un fel de club de oameni cu aceeaşi gândire. Atrage
oameni înclina i spre putere, exist o mare toleran în privin a mijloacelor folosite
pentru atingerea obiectivelor. Atmosfera este aspr şi dur , predomin ritualurile
de umilire, de diferen iere şi degradare. Fluctua ia personalului este mare datorit
imposibilit ii de a suporta acest climat dur, de competi ie, în care nici m car reuşitele
nu sunt înso ite de satisfac ie. Este un model cultural nepl cut, dar foarte eficient în
realizarea obiectivelor. Se numeşte „cultura lui Zeus”, deoarece Zeus era protector,
el domnea cu ajutorul fulgerelor, când era înfuriat, sau cu ajutorul ploii d t toare
de via , când dorea s îmblânzeasc . De el se temeau oamenii, pe el îl respectau
şi uneori, îl iubeau. El reprezenta tradi ia patriarhal , puterea, impulsivitatea, dar
uneori şi mila. Organiza iile cu o asemenea cultur depind foarte mult de caracterul
şi personalitatea managerului general.

Handy, Charles, L’Olympe des managers: culture d’enterprise et organisation, D’Organisation,


�������������������
����������������
Paris, 1986, pag. 32
301
Unele dintre avantajele acestui model cultural sunt:
- organiza ia este productiv ;
- obiectivele organiza iei, în cele mai multe cazuri, sunt atinse;
- munca este eficient atunci când este atent supravegheat ;
- abilitatea de a r spunde imediat şi intuitiv la oportunit i sau crize datorit
liniilor scurte de comunicare şi centraliz rii puterii.
Cele mai întâlnite dezavantaje sunt:
- deciziile sunt luate în mod arbitrar;
- poten ial mare de conflict ce nu poate fi niciodat îndep rtat;
- poate genera resentimente, mânie, dorin de r zbunare;
- îi aşeaz pe oameni pe pozi ii defensive;
- nevoile personale ale membrilor organiza iei nu sunt satisf cute.
Cultura de tip „templu” („tip rol” sau „cultura lui Apollo”) se întâlneşte în
organiza iile mari. În carul ei apar şi se men in subculturi în departamente specializate:
produc ie, financiar-contabil, marketing, personal, cercetare-dezvoltare, calitate etc.
care formeaz coloanele templului. Acestea sunt legate/unite între ele într-un mod
logic şi ordonat astfel încât, împreun , ele îndeplinesc obiectivele organiza iei. Valorile
şi perspectivele sunt date de acoperişul templului. Acestea sunt clare, exprimate în
scris, graviteaz în jurul disciplinei, Regulamentul de Organizare şi Func ionare
şi Regulamentul de Ordine Interioar sunt cunoscute şi respectate cu stricte e.
Promovarea este lent , atmosfera este relativ calm şi protectoare pentru indivizii
care accept greu competi ia şi c rora li se asigur posibilitatea unei specializ ri
profesionale. Sunt frecvente ritualurile de diferen iere, care marcheaz în mod clar
bariera dintre acoperişul templului şi coloanele acestuia. Persoanele ambi ioase nu
sunt avantajate de acest model cultural, ele îşi vor dori s avanseze, s treac bariera
şi s ajung cât mai aproape de vârful templului sau vor p r si organiza ia. Handy
afirma c templele greceşti sunt construite pe un sol puternic, îns dac p mântul
începe s se clatine, coloanele se pot pr buşi, de aici şi leg tura f cut de acesta cu
Apollo.
Printre avantajele acestui model se mai num r şi:
- munca prestat pentru organiza ie este de bun calitate;
- rela iile ierarhice, rolurile, func iile şi sarcinile sunt bine definite şi respectate;
- membrii organiza iei simt c sunt lua i în considerare.
La dezavantaje se mai pot ad uga şi urm toarele:
- dificult i în înfruntarea problemelor neprev zute;
- cu trecerea timpului, tot mai pu ini oameni pot influen a structura;
- respingerea activit ilor neplanificate / neprev zute;
- întârzierea lu rii deciziilor.
Cultura de tip „reţea” (tip „sarcină” sau „cultura Athenei”) se întâlneşte în
firmele mari, cu structuri complexe. Acest tip de cultur se bazeaz pe distribuirea
sarcinilor potrivit poten ialului intelectual al fiec rui individ. Acesta dispune de
autonomie în alegerea modalit ilor de realizare a sarcinilor. Este promovat

302
creativitatea, lucrul în echip şi obiectivele comune au prioritate fa de obiectivele
individuale. Se acord încredere personalului, este antrenat capacitatea de creativitate,
autodirijare şi autocontrol. Toate acestea duc la creşterea responsabilit ii fiec rui
individ. Este preferat de oameni profesionişti, buni specialişti pentru c ei lucreaz
în grupuri, împ rt şind atât abilit i, cât şi responsabilit i. Handy, în descrierea
acestui tip de cultur , face leg tura cu tân ra Athene, zei a Cunoaşterii (r zboinic ,
protectoarea lui Ulise, ocrotitoarea meseriaşilor şi a c pitanilor aventurieri).
Avantajele care se mai pot ataşa acestui tip de cultur sunt:
- membrii grupului au sentimentul c au realizat multe obiective şi acest lucru îi
motiveaz s depun eforturi considerabile în continuare;
- oamenii sunt competen i, specializa i, ra ionali, independen i şi analitici, au
energie şi creativitate;
- cauzele şi consecin ele unei probleme sunt analizate în detaliu, ca şi posibilit ile
de rezolvare (solu iile).
La dezavantaje se mai adaug :
- dificult i în a mobiliza energia membrilor în rezolvarea sarcinilor zilnice;
- dificult i în a se face în eleşi;
- greutatea ob inerii consim mântului colegilor de lucru atunci când se impune
schimbarea.
Cultura de tip „roi” (tip „persoană”, cultura de tip „existenţial” sau „cultura
lui Dyonisos”) este destul de rar întâlnit în practic şi difer mult de primele trei tipuri
de cultur deoarece pune pe primul plan obiectivele/scopurile individuale (individul
de ine rolul central). Organiza ia nu are putere suficient pentru a impune indivizilor
un obiectiv comun. Concep iile de baz au în vedere autoritatea profesional şi nu cea
ierarhic , formal . Membrii organiza iei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consulta i
pe probleme în care sunt exper i. Cele mai evidente exemple sunt acei oameni de
profesie (doctori, avoca i, arhitec i, artişti plastici, design-eri) care, pentru folosul
lor, se grupeaz în practic . Handy a asem nat acest tip de cultur cu Dyonisos, Zeul
Vinului şi al Cântecului, deoarece, dintre to i zeii, el reprezint cel mai bine ideologia
existen ial .
Avantajele acestui tip de cultur sunt:
- nevoile personale (protec ie, stim , recompense financiare) ale membrilor
organiza iei sunt satisf cute, într-o mare m sur ;
- rela iile între oameni sunt apropiate, amicale, sincere şi bazate pe respect;
Unul dintre dezavantaje este dificultatea de a ob ine rezultate imediate.
După contribuţia la performanţele organizaţiei, se pot identifica dou
modele culturale: culturi pozitive şi culturi negative11.
Culturile pozitive sunt prezente în organiza iile în care concep iile de baz
sunt orientate spre consultarea subordona ilor în stabilirea obiectivelor şi adoptarea
deciziilor, iar cooperarea şi comunicarea sunt predominante. În mod obişnuit, acest

Burduş, Eugen; C pr rescu, Gheorghi a, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura


�����������������������������������������
���������������������������������������
Economic , Bucureşti, 1999, pag. 195
303
gen de cultur genereaz performan e înalte, îns pot exista şi efecte nedorite,
datorate distan rii de realitatea mediului ambiant (de exemplu, cultura poate deveni
rigid , sufocant , inhibant ). Culturile pozitive se erodeaz în timp şi pot contribui la
declinul firmei atunci când sunt înlocui i managerii sau când se trece de la o genera ie
la alta, f r s se in seama de schimb rile mediului exterior acesteia.
Culturile negative se întâlnesc, de obicei, în organiza iile mari în care se
promoveaz arogan a şi birocra ia. Interesele clien ilor, ac ionarilor, partenerilor şi ale
personalului sunt minimalizate sau chiar ignorate. Managerii nu accept schimbarea
şi nici ideile venite din partea subordona ilor. Persoanele ale c ror valori individuale
converg spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior nu se pot integra sau se
integreaz foarte greu în astfel de culturi.
În funcţie de structura organizaţiei, un grup de specialişti au delimitat
trei tipuri de culturi12: cultura birocratică (se bazeaz , înainte de toate, pe norme,
reguli; are o ierarhie rigid , centralizat ); cultura administrativă (este orientat spre
produc ie; este cultura organiza iilor care sunt sensibile la schimb ri, adaptându-se
rapid noilor situa ii); cultura tehnică (este tipic organiza iilor din domeniul industrial;
se bazeaz pe “know-how”.
Geert Hofstede identifică şase modele ale culturii unei organizaţii13: proces/
rezultate (în organiza iile orientate spre proces, salaria ii manifest preferin pentru
activit ile standard, de rutin , evitând, pe cât posibil, schimb rile şi riscurile; în
organiza iile centrate pe rezultate, salaria ii îşi axeaz munca pe realizarea anumitor
obiective, depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe ini ierea şi realizarea de
schimb ri, cu asumarea riscurilor implicate); salariaţi/muncă (organiza iile din prima
categorie sunt percepute ca având în centrul preocup rilor salaria ii şi problemele
personale cu care aceştia se confrunt . Este prezent managementul participativ,
deciziile fiind luate prin consultarea proprietarilor (ac ionarilor), managerilor şi
personalului de execu ie; în culturile orientate spre munc , se pune accentul doar
pe activitatea profesional ); limitat/profesional (resursele umane din organiza iile
cu o cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organiza ia decât cu ramura
profesional din care fac parte, considerând c organiza ia le asigur viitorul;
dimpotriv , angaja ii din organiza iile cu o cultur de tip profesional consider c
principalul criteriu este competen a lor profesional şi cred c viitorul depinde de ei
şi de capacit ile lor); sistem deschis/sistem închis (în primul tip, salaria ii noi sunt
ajuta i s se integreze mai repede, în timp ce în al doilea tip, se manifest o reticen
fa de noii angaja i); control redus/control intens (în organiza iile în care se exercit
un control redus, se contureaz o atmosfer destins , calm ; acolo unde controlul
este intens, se contureaz o anumit distan fa de şefi şi organiza ie); prescriptiv/
paradigmatic (organiza iile prescriptive sunt orientate spre respectarea strict a
normelor comportamentale şi procedurilor organiza ionale, în timp ce organiza iile
Harris, Philip; Morran, Robert, Managing cultural differences, Gulf Publishing Company, Ho-
�����������������������������������
uston, 1987, pag. 112
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii, Editura Eco-
��������������������
nomic , Bucureşti, 1996, pag. 217
304
pragmatice pun accent pe satisfacerea cerin elor clientului, fiind orientate spre
pia ).
Cercet torii americani Terence Deal şi Allan Kenedy, au avansat un alt
punct de vedere în leg tur cu clasificarea culturii organiza iilor14. Dup gradul
de risc acceptat şi viteza de reac ie, au identificat: cultura de tip “Macho” (este
tipic celor care îşi asum riscuri mari şi ob in un feedback rapid, indiferent dac
ac iunile lor sunt corecte sau greşite; competi ia este intens şi agresiv , astfel se
afirm valorile individualismului); cultura de tip „mizează pe compania ta” (timpul
acordat lu rii deciziilor este lung, ajungându-se uneori ca o decizie s fie luat dup
luni sau chiar ani de dezbateri; elementele definitorii ale acestui tip de cultur sunt
rezisten a şi perspectiva pe termen lung şi foarte lung; în cazul fluctua iilor economice,
organiza iile sunt vulnerabile); cultura bazată pe muncă şi certitudine (promoveaz
lucrul în echip ; salaria ii sunt stimula i s ac ioneze prompt, dar cu risc minimal;
organiza iile sunt orientate spre client); cultura de tip proceduri clar definite (este
specific organiza iilor cu o structur ierarhic rigid , bazat pe reguli şi proceduri
stricte; organiza iile îşi asum doar riscuri reduse şi nu r spund imediat la schimb rile
ap rute în mediul socio-economic în care-şi desf şoar activitatea). Dup tipul de
personal care este atras şi p strat în organiza ie, au fost identificate urm toarele
tipuri de culturi: echipa de base-ball (angaja ii au spirit întreprinz tor, imagina ie şi
curaj); clubul (valorile predominante sunt experien a în munc , angaja ii sunt loiali
organiza iei); academia (angaja ii sunt recruta i din timpul studiilor şi preg ti i la
locul de munc pentru a deveni exper i în domeniul de activitate); fortăreaţa (se
întâlneşte, mai ales, în organiza iile care sunt în proces de modernizare, restructurare
sau restrângere a activit ii).
Luând în calcul relaţia dintre angajaţi şi companie, sistemul ierarhic
de autoritate şi concepţia angajaţilor privind rolul şi scopurile organizaţiei,
cât şi locul pe care fiecare angajat îl are în cadrul acesteia, au fost identificate
urm toarele tipuri de culturi ale organiza iei15: cultura de tip familial (se pune
accentul pe ierarhie şi orientare c tre angaja i; se manifest respect şi grij pentru
resursele umane ale organiza iei); cultura de tip piramidal (se pune accent pe ierarhie
şi orientare c tre scop; statutul individului depinde de func ia pe care o îndeplineşte
în cadrul organiza iei); cultura de tip proiect (oamenii din organiza ie sunt orienta i
spre proiect, accentul fiind pus pe egalitatea între membri); de afirmare (salaria ii
sunt trata i în mod egal, dar se pune accentul pe creativitate, inovare).
Tipurile de culturi ale organizaţiilor care-şi desfăşoară activitatea în ţări
aflate în tranziţie, au fost elaborate de autorii Gheorghe Ionescu şi Andrei Toma16:
culturi rigide (specifice unor firme care sunt sau au fost în proprietatea statului, nu
Deal, Terence; Kenedy, Allan, The Rites and Rituals of Corporate Life. The Manager’s Book-
���������������������������������
shelf. A Mosaic of Contemporary Views, Herper & Row Publisher, 1998, pag. 53-55
Popa, Ioan; Filip, Radu, Management internaţional, Editura Economic , Bucureşti, 1999, pag.
����������������������������
29
Ionescu, Gheorghe; Toma, Andrei, Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura
������������������������������������
Economic , Bucureşti, 2001, pag. 252-256
305
sunt orientate spre pia , nu încurajeaz ini iativa şi creativitatea; angaja ii nu sunt
stimula i şi motiva i, exist dificult i în comunicarea dintre compartimente); culturi
aflate în transformare (rezisten la schimbare, angaja ii tineri privesc procesul de
schimbare ca pe ceva interesant şi provocator); culturi fluide (se afl în proces de
schimbare, sunt orientate spre pia , salaria ii sunt motiva i şi stimula i).
Organiza iile au evolu ii diferite şi datorit influen ei puternice a personalit ii
şi stilului profesional al conduc torilor asupra salaria ilor. Strâns legat de stilul de
management este eficien a muncii manageriale, care se concretizeaz în eficacitatea
procesului managerial. De asemenea, practicarea unui management etic este vital
pentru organiza ie, deoarece în noul mediu de afaceri, organiza iile nu se mai
manifest ca fiind autonome, independente, ci ca unit i care depind una de cealalt ,
formând practic o re ea între care succesul şi eşecul se împart. Cu cât num rul celor
care respect un set de reguli elementare (corectitudine, adev r, legalitate, seriozitate,
responsabilitate, sinceritate, respect, cinste, dreptate etc.) este mai mare, cu atât
cresc şansele de câştig ale fiec ruia dintre juc torii de pe pia . Aşadar, dec derea
unei organiza ii poate duce la o c dere în lan a mai multora. Dac într-un grup de
organiza ii care între ine rela ii de colaborare în afaceri, una dintre acestea nu respect
principiile etice, le va trage în jos şi pe celelalte; din acest motiv, organiza iile care
practic un management etic încearc s atrag colaboratori la fel de responsabili ca
şi ei şi s -i îndep rteze pe cei care nu respect cerin ele minime ale eticii.

Bibliografie:
1. Bontaş, Dumitru, Management general, Editura Universit ii „George Bacovia”,
Bac u, 2007
2. Bontaş, Dumitru; Urban, Violeta, Cultura firmei, rezultat al sintezei propriilor
componente sistemice, Buletinul Ştiin ific al Universit ii „George Bacovia”
Bac u, anul VII, nr. 1/2004, p. 17-21
3. Burduş, Eugen; C pr rescu, Gheorghi a, Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1999
4. Burduş, Eugen, Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc,
Revista de Management Comparat Interna ional, nr. 2/2001, p. 17-28
5. Burduş Eugen; C pr rescu Gheorghi a; Androniceanu Armenia, Managementul
schimbării organizaţionale, Edi ia a treia, Editura Economic , Bucureşti, 2008
6. Deal, Terence; Kenedy, Allan, The Rites and Rituals of Corporate Life. The
Manager’s Bookshelf. A Mosaic of Contemporary Views, Herper & Row Publisher,
1998
7. Handy, Charles, L’Olympe des managers: culture d’enterprise et organisation,
D’Organisation, Paris, 1986
8. Harris, Philip; Morran, Robert, Managing cultural differences, Gulf Publishing
Company, Houston, 1987

306
9. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii,
Editura Economic , Bucureşti, 1996
10. Ionescu, Gheorghe; Toma, Andrei, Cultura organizaţională şi managementul
tranziţiei, Editura Economic , Bucureşti, 2001
11. Mihalcea, Radu; Androniceanu, Armenia, Management, Editura Economic ,
Bucureşti, 2000
12. Popa, Ioan; Filip, Radu, Management internaţional, Editura Economic , Bucureşti,
1999
13. Schneider, Benjamin, Notes on Climate and Culture Managing Service, Prentice
Hall, 1988
14. State, Olimpia, Cultura organizaţiei şi managementul, Editura ASE, Bucureşti,
2004
15. Trompenaars, Fons, L’entreprinse Multiculturelle, Editura Maxima, France,
2003
16. Urban, Violeta, The decisive factors of the organization culture, Buletin Ştiin ific
anul XI, nr. 1/2008, Editura Universit ii „George Bacovia”, Bac u, 2008, pag.
227-283
17. Urban Violeta, Puiu Tatiana, Ethical management – competitive advantage
relationship, Revista Economy Transdisciplinarity Cognition, Editura Universit ii
George Bacovia, Bac u, nr. 1/2009, ISSN 1454-5675, pag. 265-272
18. Revista Management intercultural, anul II, nr. 3, 2000, pag. 42-43

307