Academia de Studii Economice din Moldova

Referat

Tipuri si stiluri manageriale

Executor: Olivia Pavalache

Grupa: DFFn 191

1
 CUPRINS

1. Definiția managerului............................................................................................................................3
2. Tipuri şi stiluri manageriale................................................................................................................4
2.1 Tipologia unidimensională..............................................................................................................6
2.2 Tipologiile bidimensionale..............................................................................................................7
2.3 Tipologiile tridimensionale............................................................................................................10
3. Exemple de abordari privind stilul managerial................................................................................12
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................14

2
1. Definiţia managerului

“Management” derivă din latinescul manus (mână), care semnifică “manevrare, pilotare”
şi din englezescul “to manage”, care are următoarele sensuri: a ţine un cal în frâu, a administra,
a trata cu indulgenţă, a duce la bun sfârşit. Dincolo de aspectele etimologice, managementul se
rezumă la “a pune pe alţii să facă treaba”(semnificaţie anglo-saxonă).
În fond, managementul este atât o ştiinţă cât şi o practică, de fapt, managementul este
ştiinţă numai în măsura în care este practică. Practica managementului este realizată de către
manageri. Managerii sunt personae investite cu autoritate de către proprietarii organizaţiilor
economice sau noneconomice, în vederea realizării misiunilor şi scopurilor respectivelor
organizaţii. Managerii sunt persoane care au competenţa organizării şi conducerii adecvate
desfăşurării activităţilor, în vederea realizării scopurilor organizaţiilor. Competenţa le este dată,
pe de o parte, de formare (educaţie, socializare) şi, pe de altă parte, de experienţă.
În consecinţă managementul este o stare de spirit a managerilor, un mod de a privi şi
considera problemele, o modalitate concretă de a dirija o activitate spre un scop bine definit (în
general scop reductibil la maximizarea eficienţei).
Pentru o intelegere mai riguroasă a managementului se consideră necesară definirea lui ca
fiind un ansamblu de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a organizaţiilor, ansamblu
folosit de către corpul managerial. Natura acestor tehnici are raţiuni funcţionale pentru fiecare
organizaţie în parte. Astfel, cel mai important personaj în exercitarea managementului, a
proceselor de management, este managerul.
În esenţă, managerul este o persoană care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamnetul decizional şi operaţional al altor
persoane.
Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie sa fie competent, adică să fie capabil să
îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului in care activează şi să beneficieze
pentru aceasta de o suficientă libertate decizională şi acţională.
Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management
diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de
management.

3
● Tipul – este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de
manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.
● Stilul – constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu
subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.

2. Tipuri şi stiluri manageriale

Sunt foarte multe variabile în funcţie de care se fac partajările între tipurile de manageri
şi stilurile manageriale, dupa cum la fel de numeroşi sunt şi factorii de impact asupra
operaţionalizării lor. Cei mai semnificativi factori sunt:
- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei
- natura proceselor de muncă, în principal a celor de execuţie
- profilul psiho-sociologic al managerului
- atitudinea managerului faţă de schimbare, faţa de nou
- autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de către un manager şi maniera de
adoptare a deciziilor)
- directivismul (atitudinea managerului, din punct de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor, pe
parcursul rezolvării/ exercitării unor probleme/ sarcini)
- relaţia dintre manager şi membrii grupului condus
- orientarea managerului în raport cu problemele subordonaţilor
- metodele şi tehnicile de management utilizate
Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ criteriu de
clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece literatura de specialitate abundă
în astfel de criterii.
O departajare a stilurilor de conducere în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în
cadrul organizaţiei, a sarcinilor personalului şi a randamentului delimitează în principal,
următoarele abordări: abordarea unidimensională, bidimensională şi tridimensională.

4
2.1 Tipologia unidimensională

Stilul autoritar se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o
oarecare măsură şi de dorinţele indivizilor; stilul democratic se bazează pe participarea
grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate; stilul laisse-faire presupune o discuţie,
însă fără a se viza nici o acţiune organizată.
N.R.F. Maier (1957) şi-a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele
trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului
a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare: paternalist (între autoritar şi laissez-faire),
majoritar (între autoritar şi democratic), liber (între democratic şi laissez-faire).

autoritar

majoritar paternalist

democratic laisse-faire
liber

Figura 1. Stiluri manageriale potrivit lui N.R.F. Maier

Maier arată că n-ar fi exclus ca un conducător să cadă în interiorul triunghiului, ceea ce

înseamnă că el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul în
care se impun câteva decizii de grup, în unele privinţe membrii grupului utilizând metoda
deciziei de grup, în alte privinţe ei fiind lăsaţi să facă ce vor.
Maier merge însă şi mai departe şi consideră că, dacă stilul de conducere al personalului
este definit prin gradul de libertate acordat, atunci este necesar să revedem cele trei stiluri de
conducere tocmai în funcţie de gradul de libertate acordat şi mai ales după maniera în care
libertatea este redusă. Singura situaţie realmente liberă este cea de laissez-faire, în care fiecare
individ acţionează cum ii place, fapt ce exclude orice efort de colaborare.

5
 Sistemul autoritar şi cel democratic restrâng libertatea: autoritatea prin presiunea şefului,
democraţia prin presiunea grupului. Autoritatea şi democraţia nu se deosebesc între ele prin
faptul că una procură mai multă libertate decât alta, ci pentru că una restrange libertatea prin
libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsă.
A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi pseudo-
-democratul).
Autoritarul strict este sever, dar corect, nu işi deleagă niciodată autoritatea, utilizează
formule de tipul “afacerile sunt afaceri”, “timpul costă bani”, are tendinţe conservatoare, este
generos cu cei din jur care îşi îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre
conducător şi muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de ştiinta faptului că sarcina lui este nu doar de a
produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt incredinţaţi; de aceea se
interesează de viaţa lor extraprofesională, de credinţele, de moralitatea lor, fapt pentru care este
întotdeauna apreciat.
Autoritarul incompetent este un conducător “infantil”, lipsit de scrupule; minte,
brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la eşaloanele cele mai de
jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; atunci când lipseşte, nu se întâmplă
nimic rău in grup.
Pseudo-democratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale
aparent democratice, dar, în esenţă, nu se interesează de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte
propriile interese.
R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun posibilitatea trecerii spre lărgirea
numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, iar, pe de
altă parte, deschid perspectiva abordării situaţionale a stilurilor de conducere. Figura centrală
pentru ei este tot cea a conducătorului şi a comportamentelor sale, aceste comportamente fiind:
1) conducătorul ia decizia şi o comunică;
2) conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea
incearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;
3) conducătorul prezintă ideile şi pune/aşteaptă întrebări;
4) conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

6
5) conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
6) conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
7) conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de
nivelul ierarhic superior).
Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri de
conducere: dictatorial, negociator, cooperator sau implicativ.
Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor
fiind influenţată de o serie de forţe care ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia in care aceştia
se gasesc la un moment dat, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forţe.

Clasificarea stilurilor de conducere propusa de Tannenbaum si Schmidt a avut un larg

ecou in epocă, stând la baza a numeroase alte clasificări. Chiar creatorii ei au reluat-o peste ani
(1973) si au perfecţionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii, mai ales a celor
contingente. Clasificarea lor are însă si o utilitate practică, unii autori introducând-o în
programele de pregătire/formare a liderilor si managerilor. Cole, de exemplu, se referea la o
asemenea posibilitate. El reproduce o schema in care sunt prevăzute cele patru stiluri de
conducere (“dispune”; “vinde”; “cere părerea”; “participă”) la care adaugă un al cincilea
(“deleaga”), stiluri care figurează in materialele de instruire profesională a conducătorilor.

2.2 Tipologiile bidimensionale

Cea mai cunoscută şi răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este

cea elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa că în
conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale, orientarea conducătorilor spre
producţie si orientarea lor spre personal, cei doi autori construiesc o grilă ce dă posibilitatea
evidenţierii diverselor stiluri de conducere.
Ei imaginează două axe, una verticală, care indică gradul de interes manifestat de
conducător pentru problemele umane, si alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de
conducător pentru producţie. Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre aceste două
dimensiuni variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din
interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deşi, practic, se
pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori îşi concentrează atenţia doar asupra a

7
cinci tipuri de stiluri comportamentale:
1. Stil centrat pe sarcină;
2. Stil populist;
3. Stil secătuit;
4. Stil mediu oscilant;
5. Stil centrat pe grup.

9 9.1 9.9
8
7
6
Preocupare 5 5.5
4
pentru 3
oameni 2
1 1.1 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru sarcini

Figura 2. Grila bidimensională

1.9 Stilul centrat pe sarcină. Se caracterizează prin interes mare pentru producţie şi interes slab
pentru problemele umane. Se porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi
trebuinţele proprii personalului există o contradicţie inevitabilă, şi atunci, dacă unele sunt
satisfacute, celelalte trebuie sacrificate.
Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoara în termeni de producţie şi profit. Între şefi si
subordonaţi sunt relaţii de autoritate, ascultare si supunere; conducătorul tinde să se afirme prin
rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el,
nu ţine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate; dacă are o idee proprie
sau o atitudine proprie se cramponeaza de ele, tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu alţii au de

8
suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; comunică puţin cu subordonaţii,
mai ales pentru a le transmite ordinele.

9.1 Stilul populist. Se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane si interes scăzut
pentru problemele de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane,
asigurând prin aceasta un climat bun în intreprindere, un ritm agreabil de muncă; el incurajează
spiritul colectiv in direcţia realizării scopurilor umane, urmăreşte obţinerea satisfacţiei
personalului care devine un scop in sine; caută relaţiile care să dea satisfacţii totale; creează
condiţii armonioase pentru personal, dar riscă să impiedice eficacitatea intreprinderii; manifestă
loialitate parţială şi superficială faţă de intreprindere, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.

1.1 Stilul secătuit. Se caracterizează prin interes slab atât pentru producţie, căt şi pentru
problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de izolare faţă
de superiori şi subordonaţi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control;
subordonaţii sunt consideraţi un .rău necesar.; este orientat spre sine insuşi, în grup participă rar
la conversaţii, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele;
orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar
opiniile, de regulă este neutru, se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o
direcţie proprie; în poziţii de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.

5.5 Stilul de tip mediu oscilant. Se caracterizează prin interes moderat atăt pentru producţie, căt
şi pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de
compromis); obţine astfel o producţie acceptabilă (fără a fi însă prea mare) fără o bruscare a
personalului; utilizează logica si persuasiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toţi
subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă
contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maximum de
eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre
producţie, acordă atenţie atât organizării formale, cât si celei informale; în comunicare are rol de
conciliator, este realist, încearcă să găsească soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu
totale; nu favorizează spiritul de creaţie, inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.

9.9 Stilul centrat pe grup se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane, cât
şi pentru problemele producţiei. Conducătorul care practică acest stil obţine participarea
salariaţilor la exigenţele producţiei, asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor
9
de muncă. Trebuinţa omului de a gândi, de a-şi folosi gândirea pentru a produce ceva folositor,
de a stabili relaţii sănătoase cu colegii şi cu superiorii este pusă în slujba organizaţiei; specifice
pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiectivelor intreprinderii, a mijloacelor de a le
atinge; conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere, se ajunge la
autoconducere; greşeala apare din neînţelegere, nu din rea-voinţa; menţine moralul ridicat,
intreţine relaţii cu toţi subordonaţii, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de
înţelegere între oameni, face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări
directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora, relaţiile cu
alţii se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale,
promovează iniţiative, încrederea să suscite entuziasm.

2.3 Tipologiile tridimensionale

În elaborarea acestor tipologii se procedează in două moduri. Pornind de la tipologia

bidimensională, unii autori mai adaugă încă o dimensiune şi obţin în felul acesta o tipologie
tridimensională.
Aşa au procedat, de exemplu, Blake şi Mouton care, în 1967, şi-au revizuit grila
managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9 referitoare la
consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale conducătorul
îşi schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el işi
menţine stilul, în ciuda dificultăţilor şi pericolelor situaţiei, înseamnă că stilul era puternic,
profund.
Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri : unul
paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru
nesupunere), altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime
pentru el insuşi).
Alţi autori procedează prin considerarea de la început a unui număr de trei dimensiuni ale
stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere şi frecvent citată în literatura de
specialitate este tipologia construită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de
acum tradiţionale (orientarea spre sarcină si orientarea spre relaţiile umane), Reddin adaugă o
a treia dimensiune (orientarea spre randament, productivitate, cu un cuvânt, spre eficienţă).
În practică, funcţionalitatea concreta a acestor dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva

10
situatţi tipice pe care le putem întâlni:
• Realizatorul - conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei
dimensiuni; acesta este cazul ideal;
• Negativul - conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile, nemanifestând interes pentru
nici una dintre ele; el mai degrabă încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului şi
organizaţiei; este un conducător numit;
• conducătorul se centrează exclusiv pe una dintre dimensiuni: autocratul- doar pe sarcină;
altruistul - doar pe relaţiile umane, birocratul - doar pe randament si productivitate
•conducătorul se centrează in grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia
orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere
fundamentale.
Considerând că cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi
ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu cea de-a treia dimensiune “eficienţa “şi obţine
alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente si 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator
(orientat în mare măsura atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile umane) este eficient atunci când
este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare
măsură spre sarcină şi spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi
ineficient.
În primul caz tipul de conducător este numit realizator, iar în cel de al doilea ezitant (sau
îngăduitor). Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzuta spre
sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în
ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceştia
sentimente de dependenţă şi le scade spiritul de responsabilitate.

3. Exemple de abordări privind stilul managerial

St. Luke’s este o agenţie de publicitate londoneză infiinţată în anul 1995 care a uimit
chiar şi lumea neconvenţională a publicităţii prin practicile sale ciudate. Aceasta a mers dincolo
de excentric prin design-ul birourilor , abordarea personalului şi desfăşurarea activităţilor:
juniorii sunt incurajaţi să îşi critice superiorii în mod deschis şi făţiş, personalului îi este permis
să se implice în deciziile privind propriul salar, iar din punct de vedere sctructural intreprinderea
nu este organizată pe funcţii şi departamente ci pe clienţi. Astfel întreaga structură a fost animată

11
de un stil de management deschis, nerestricţionat şi lejer. Multe aspecte ale sistemului de
management de la St. Luke’s sunt reflectate în întreaga lume a corporaţiilor. De exemplu noul
director executiv de la Nestle, Peter Brabeck deşi cunoscut ca fiind un manager conservator,
evoluţionar şi deloc revoluţionar, acum trei ani a modificat sediul Vevy de pe lacul Geneva într-
un mod asemănător practicilor de la St Luke’s: “Toată lumea avea birouri individuale, închise.
Plimbându-te pe holuri nu puteai să vezi nimc, nicio persoană, niciun produs. Era ca şi cum am fi
avut ceva de ascuns… Am facut toată clădirea transparentă. Am dărâmat pereţii şi i-am înlocuit
cu sticlă. Oamenii înca au birouri individuale dar acum se pot vedea unii pe alţii.”
Motivele lui Brabeck sunt instructive, el vrea să pună pe primul loc clienţii şi produsele
şi este conştient de faptul că acest lucru nu este posibil dacă angajaţii “nu se văd şi nu vorbesc tot
timpul” despre produse şi clienţi.
Stilul de conducere practicat la St Luke’s este din ce în ce mai comun şi des întâlnit. În
timp ce structurile plate sunt tot mai lăudate, cele cu multe niveluri ierarhice sunt tot mai
criticate. De asemenea se va auzi din ce în ce mai des despre manageri care creeaza situaţii
“amuzante” prin care îşi determină subordonaţii să îşi îndeplinească sarcinile cu plăcere.
Asemenea situaţii sunt întâlnite în AMD, gigant producător de microprocesoare la nivel
internaţional. Aceasta îşi stimulează angajaţii prin petreceri grandioase care generează cheltuieli
de până la 750.000$. Astfel de mari petreceri reflectă modul în care managerii îşi exprimă
mulţumirile şi îşi încurajează subordonaţii, pe cheltuiala organizaţiei.
Deasemenea aceste festivităţi simbolizează credinţa managerilor în faptul că angajaţii de
la toate nivelurile sunt indispensabili pentru bunele rezultate ale organizaţiei.
Conştientizarea faptului că prin condiţiile de muncă se exercită o influenţă semnificativă
asupra performanţei individuale şi colective, determină mulţumirea angajaţilor şi implicit
satisfacerea clienţilor.

Stilurile de management variază de la o companie la alta, chiar şi în cadrul unei singure

organizaţii. Pentru fiecare situaţie sau tip de afacere este necesară abordarea unui stil de
management diferit. Există multe exemple de stiluri manageriale eficiente, dar diferite. Manageri
precum Bill Gates şi Warren Buffett şi-au dezvoltat metode distinctive proprii din care mulţi au
de învăţat. Faptul că cele două exemple sunt foarte diferite arată că nu există un singur drum spre
success.

12
 Stilul lui Gates şi managementul practicat de către acesta la Microsoft se baza pe control
şi focalizare pe detalii aproape până la obsesie. Pe de altă parte, Buffet întotdeauna a manifestat o
dorinţă ca managerii de la Berkshire Hathaway să gândească ca şi cum ar fi ei înşişi proprietari.
El îi îndeamnă să “privească afacerea pe care o conduc precum ar fi singurul bun pe care l-ar
deţine şi pe care nu ar putea să îl vândă timp de 50 de ani.”
Buffet nu inţelege tehnologia şi nici nu are intenţia să o facă, pe când Gates ştie foarte
clar că tehnologia are o “minte” proprie. Propriul său success a fost obţinut prin controlul
tehnologiei.
Pentru Gates şi practica sa managerială controlul este ceva natural. El are o obsesie
pentru detaliu şi pentru verificări (el insuşi semnează cec-ul lui Steve Ballmer, mâna sa dreaptă).
Buffet declara: “fiecare dintre voi faceţi o treabă de prima clasă atunci când o faceţi în
stilul propriu şi aşa o să acţionaţi de acum încolo. Puteţi să discutaţi cu mine despre orice,
oricând doriţi. “ El de asemenea adaugă: “Putem să ne permitem să pierdem bani, chiar foarte
mulţi bani, dar nu ne permitem să ne pierdem reputaţia.”
Această abordare umană şi colegială poate fi de neînţeles pentru mulţi manageri, însă
elementul cheie în capacitatea lui Buffet de a conduce după propriile credinţe este încrederea în
ceilalţi.
Un climat de încredere şi libertate cu siguranţă va genera o performanţă mai bună decât
un climat în care domină suspiciunile şi controlul. Cu toate acestea, un astfel de climat domină în
Microsoft iar rezultatul este un succes senzaţional.
Un expert în resurse umane care poate explica importanţa problemelor interpersonale în
cadrul unei afaceri declara :”pentru a crea probleme în cadrul unei organizaţii ajunge să fii
insensibil, manipulator, critic si autoritar. Adoptând un comportament opus se poate obţine cel
mai bun rezultat din partea celor care lucrează cu tine şi pentru tine.”
Un manager autoritar, se pare, foarte des îintâlnit în Europa, nu îşi explică niciodată
ordinele, se asteaptă ca subordonaţii să facă exact ce li se cere, pedepseşte eşecul şpi rareori
recompensează succesul.
Linda Wachner, deţinătoarea companiei Warnaco (corporaţie americană din domeniul
textilelor) a chemat un manager la un interviu pentru ocuparea funcţiei de conducere a head
office-ului şi l-a făcut să aştepte trei zile pentru un interviu care ar fi durat câteva minute. Tom
Watson, fondatorul IBM, are obiceiuri grosolane similare ( referindu-se la personalul său, Tom a
motivat că “sunt bine platiţi”, atunci când Tom Jr. i-a reproşat că se lasă prea mult aşteptat).

13
 Managerii sunt judecaţi în funcţie de comportamentul şi abilitatea lor de a inspira şi de a
conduce personalul subordonat. Printre altele, ei trebuie să arate implicare, recunoaştere şi
apreciere a eforturilor şi succeselor celorlalţi.
Robert Allen, director executiv al ATT (cel mai mare furnizor de telefonie fixă din
Statele Unite) a aflat prin intermediul unor chestionare că anumiţi membri din comitetul executiv
subordonat nu sunt pe deplin satisfăcuţi de felul în care conduce afacerea. Printre altele, aceştia
simţeau ca Allen nu contribuie îndeajuns la discuţii. In consecinţa Allen, un şef puternic şi plin
de succes s-a decis să îşi revizuiască şi să îşi îmbunătăţească modul de conducere avându-i pe
subordonaţii săi drept critici.

În concluzie, indiferent de clasificare / tip /stil, semnalăm faptul că la nivel de firmă,

conducerea se exercită de către oameni (lideri) cu comportamente şi atitudini diferite, cu accente
diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/sancţiune. Cele mai eficiente
tipuri/stiluri au la bază lideri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată dată de
cunoştinţe solide în domeniul managementului dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită
promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.

BIBLIOGRAFIE

Provocările managementului. Puterea şi conflictul, Petru Vârgă, Delia Vârgă, Editura Sedond
Dimensiuni culturale ale managementului, Gh Ionescu, Editura Economică
Fundamentele managementului organizaţional, Ovidiu Niculescu, Ioan Verboncu, Editura
Universitară, 2008

Personnel Management: Get human resource management right and customers will follow,
Robert Heller 08.07.2006 Harvard Business Review
Management Styles, Edward De Bono 06.07.2006, Thinking Managers
Managing Human Resources: Personnel and performance management, Robert Heller
08.07.2006 Thinking Managers

14
15