This website uses cookies to ensure you get the best experience on our website.

 Learn more

Got it!

Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia munc

Transporturi

Marketing
Index » business » Marketing
» Plan de afacere - Restaurant

Plan de afacere - Restaurant

1 .Sinteza.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de atmosfera
tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la platourile incarcate de
mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la muzica plina de vigoare a lui
Goran Bregivic.

Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai de bucatarii
sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui gust
memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege printre
prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un adevarat ospat
caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere de catre mesteri sarbi,
aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.
Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea tocata
condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de pui,vita,porc si
peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.

Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul Comercial

Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine economii de timp si
resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va realiza de catre managerul firmei.

Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei portii,prin calitatea
ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente oferite clientului.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de franciza.Din
totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine sarba,care este si
fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant Taverna
Sarbului,mai exact 3 la numar.

Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul constant de
clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga lume,a salariilor care
sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna Sarbului reuseste sa se
mentina pe piata si chiar sa iasa in profit datorita specificului sarbesc unic in Brasov,locatiei
favorabile,calitatii ridicate a serviciilor si produselor,fidelizarii clientilor si strategiei de marketing
puternica.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul turistilor ce
viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important.

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,

chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din avantajele
concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.

Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al serviciului care a
scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie, atacate printr-o buna
strategie de marketing.

Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea serviciului prestat.
Echipa manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie de marketing
care sa contina metode si elemente specifice fiecarei etape din viata restaurantului.

Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se putea
considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa deoarece preturile
ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii sunt pregatiti sa renunte la o
suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt ireprosabile.

Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final diferite materii
prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand bauturile alcoolice ce
nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea tocata condimentata,carnea
afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si aduse o data la 3-4 zile pentru a li se
pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt
cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un punct cheie il reprezinta situarea restaurantului in
apropierea Centrului Comercial Star,ce detine o piata agro-alimentara cu o gama larga si variata de
produse.

Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca pregatire

acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de initiatorii afacerii,
manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor cursuri de specialitate), restul
angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de sofer profesionist.

Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica publicitate.

Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna cu

acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In

continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi: bucatari,ajutoare

de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul social al S.C.
Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman si Alex
Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care este de fapt si
fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3 administratori. Structura si
volumul capitalului social au variat in timp.

2.Descrierea afacerii.

A)Descrierea ideii afacerii.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de atmosfera
tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la platourile incarcate de
mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la muzica plina de vigoare a lui
Goran Bregivic.

Motivul pentru care s-a ales deschiderea unui restaurant cu specific sarbesc este acela ca bucuria cea
mai mare a sarbului este sa te aiba ca oaspete si sa-ti fie pe plac.Sa mananci la masa lui pe
saturate.Spre deosebire de alte restaurante cu specific european,unde rafinamentul culinar se exprima
si prin diminuarea portiilor,la Taverna Sarbului se da atentie savorii bucatelor.Oaspetii vor regasi aici
bucuria de a manca dintr-o farfurie plina cu mancare savuroasa.

Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai de bucatarii
sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui gust
memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege printre
prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un adevarat ospat
caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere de catre mesteri sarbi,
aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.

Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei portii,prin calitatea
ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente oferite clientului.

Restaurantul organizeaza evenimente precum aniversari,mese festive pentru zile onomastice,mese

pentru grupuri organizate,protocoale si intalniri de afaceri.Situarea in centrul orasului constituie un
avantaj deoarece strainii care se opresc aici pentru a savura delicioasele bucate sarbesti reprezinta o
parte importanta din numarul de clienti ai restaurantului.
 B)Descrierea societatii comerciale.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de franciza.Din
totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine sarba,care este si
fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant Taverna
Sarbului,mai exact 3 la numar.

Primul restautant Taverna Sarbului a fost deschis in Bucuresti,avandu-l ca administator pe Marius

Tuca,urmand apoi sa fie deschise alte restaurante si in Timisoara,Sinaia si Brasov,acestea fiind
administrate de Mihai Popa,Alex Voicu si Raluca Gaman.Datorita alegerii neinspirate a
locatiei,restaurantul din Timisoara a fost inchis.Se planifica in viitorul apropiat deschiderea unui nou
restaurant in Drobeta Turnu-Severin.

Taverna Sarbului este o firma a carei principala afacere este in sectorul tertiar(servicii),respectiv un
restaurant.Ofera servicii de o calitate deosebita de cele ale restaurantelor concurente,un rol important
reprezentandu-l alegerea specificului sarbesc.Masa sarbeasca incepe cu gustarea traditionala-un
aperitiv ce cuprinde mai multe feluri de branza(ardei cu branza,branza picanta,branza proaspata
frecata),ceafa afumata,muschi de porc afumat,antricot de vita afumat si zacusca.Aperitivul se stinge
cu slibovita si ciorbe,dupa care felul principal este un adevarat festin:plescavita,carnati,mititei
sarbesti,purcel de lapte,friptura de porc pe varza,miel la protap,snitel Karadjordje,piept ori pulpe de
pui umplute,muschi tarandesc si multe altele,insotite de garnituri si salate si de minunata lipie
sarbeasca,abia scoasa din cuptor.Serviciile oferite de restaurant sunt unele de exceptie,realiziate de
personal calificat.

De-a lungul timpului,o data cu extinderea in afara Bucurestiului a societatii,numarul angajatilor a

depasit numarul de 100.Personalul,atent selectionat,se afla sub supravegherea unui administrator al
carui unic scop este sadisfacerea deplina a clientilor.

C)Descrierea produselor/serviciilor.

Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar,respectiv servicii,concretizat in

deschierea unui restaurant cu specific sarbesc.

Restaurantul este alcatuit din 2 parti principale:sala de mese si bucataria.

Sala are 100 m² si ofera o capacitate de aproximativ 90 de locuri.Mobilierul si decoratiile sunt din
lemn.Pentru a oferi localului un aer specific Brasovului din trecut,deasupra meselor se afla placi din
lemn pe care sunt inscriptionate denumiri ale breslelor care imparteau orasul odinioara.

Bucataria are 40 m² si este impartita si ea pe mai multe zone,fiecare echipata

corespunzator:gratarul,cuptorul,aragaz,masa de comenzi,brutaria,locul de preparare al salatelor,al
garniturilor.Locul de spalare a vaselor se afla intr-ul loc retras de zona de pregatire si preparare a
mancarii pentru a se evita distrugerea calitatii mancarii.Exista de asemenea o magazie de depozitare a
produselor,dotata cu frigidere frigorifice in care se pastreaza fiecare clasa de produs separat.

Pentru a acoperi o capacitare mai mare de clienti,pe timp de vara se instaleaza mese atat in curtea
restaurantului cat si in fata cladirii.

Produsele oferite, asa cum s-a precizat, vor avea exclusiv specific sarbesc.

Meniul cu specialitate sarbeasca este alcatuit din:

●ciorbe (ciorba de legume,ciorba crema de vita,ciorba de pui si ciorba de fasole cu carne afumata);

●garnituri (cartofi natur,cartofi prajiti,cartofi taranesti,varza calita,piure de cartofi,orez,legume

mixte,fasole uscata gatita,lipie,toast);

●gustari (placinta cu branza,ardei cu branza,salata picanta de branza,branza de vaci

proaspata,piftie,toba taraneasca,muschi afumat,ceafa afumata,antricot afumat de vita,cinci
gustari,gustare nationala,jambon taverna);

●salate (salata de varza,salata verde,salata de castraveti,varza,ardei si castraveti murati,salata de

rosii,salata picanta,salata asortata de iarna,salata de ardei copti,salata sarbeasca,salata
Sopska,zacusca sarbeasca,salata de ciuperci,salata orientala);

●peste (pastrav pe plita);

●gratar (kaizer la gratar,carne de vita condimentata la gratar,mititei,carnati de casa afumati,carne la

gratar in sos picant,frigarui,carnati de oaie la gratar,piept si pulpe de pui la gratar,specialitatea
gurmandului,ceafa la gratar,pulpe si piept de pui umplute la gratar,muschiulet de porc umplut la
gratar,muschi alb impletit,muschi alb la gratar,muschi alb afumat,muschi impanat in prapur,muschi
taranesc,mix grill);

●specialitati (fasole cu carnati afumati,friptura de porc la cuptor,snitel vienez de porc,snitel de porc cu

lamaie,snitel de porc cu piper,snitel de porc in vin alb,snitel cu ciuperci,snitel vienez de pui,snitel
taverna,friptura de porc pe varza,purcel de lapte la protap,friptura de miel la protap, snitel
karadjordje,muschi de vita la gratar,biftek Turnedo,medalion de porc cu ciuperci,biftek
tartar,chateaubriand cu sos madera,ficatei de pui

Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea tocata
condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de pui,vita,porc si
peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.

Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul Comercial

Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine economii de timp si
resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va realiza de catre managerul firmei.

Se va asigura, pe cat posibil, o aprovizionare optima cu materii prime si diminuarea stocurilor la un

nivel ce implica cheltuieli minime de intretinere si inventariere fara a afecta negativ desfasurarea
normala a activitatii. Pentru aceasta se va folosi procedeul:JUST IN TIME( sosirea stocurilor se face la
momentul potrivit si in cantitatile strict necesare).

Introducerea acestui sistem se aplica chiar de la inceputul activitatii pentru a nu fi necesare schimbari
majore in optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.

Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formate in mare parte
din produse perisabile care au un termen de garantie limitat la 3-7 zile pentru carnuri si
semipreparatele din carne, si maxim 24 ore pentru legume si fructe. Pentru unele produse(fructe
exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Si in cazul bauturilor alcoolice scumpe(romanesti si
straine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul des intalnit de crestere a
preturilor acestor produse in preajma sarbatorilor legale si religioase

D)Descrierea si avantajele localizarii societatii.

Restaurantul Taverna Sarbului este situat pe strada Republicii numarul 55,nu departe de Piata
Sfatului.Amplasarea restaurantului in centrul orasului este importanta in atragerea clientilor.Este usor
accesibil pentru oricine.Avand in vedere ca Brasovul este un oras istoric,vizitat anual de mii de
turisti,situarea in centrul orasului reprezinta un punct cheie deoarece turistii infometati dupa atata
drum se opresc aici cu placere pentru a savura delicioasele bucate sarbesti. Distanta si amplasamentul
fata de clienti nu sunt considerate impedimente si

nu constituie piedici in gasirea locului unde este restaurantul.

E)Descrierea mediului in care va evolua afacerea.

Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul constant de
clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga lume,a salariilor care
sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna Sarbului reuseste sa se
mentina pe piata si chiar sa iasa in profit.Intrebarea este de ce?

●pentru ca suma creditelor datorate la diversele banci a scazut considerabil de-a lungul timpului,deci
profitul a crescut;

●pentru ca mancarea este preparata si pastrata intr-un mediu curat,respectand toate standardele
internationale in domeniul serviciilor;

●pentru ca desi preturile sunt piperate,cantitatea si calitatea mare a mancarii,cat si serviciile de

exceptie,oamenii sunt mereu atrasi de ceea ce este mai bun;

●pentru ca desi exista suficienti concurenti pe piata serviciilor,situati ca locatie in imediata apropiere a
restaurantului,specificul sarbesc este unic in orasul Brasov;

●pentru ca,desi cladirea in care functioneaza restaurantul este in chirie,proprietarul imobilului a scazut
chiria datorita intinderii in timp a functionarii restaurantului;

●pentru ca Taverna Sarbului ofera discount-uri de 10% clientilor fideli,ceea ce inevitabil va atrage
clienti permanenti.

●pentru ca asocierea serviciului oferit cu decoratiile interioare, atmosfera si profesionalismul

personalului constituie un portofoliu de avantaje in raport cu restaurantele deja existente in
apropierea restaurantului.

3.Planul de marketing.

A)Descrierea pietei.

In cadrul sectorului tertiar,serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel national.In aceste
conditii, activitatea restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul activitatii de alimentatie
publica.

Conform unei cercetarii de piata,romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in
oras. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In
anul 2004 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut in termeni reali, ajungand la 3% din
veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport intocmit de Agentia de
monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic si
cresterea varietatii ofertei existente de piata.
Anual in Brasov se deschid in medie de 10-15 restaurante, 90% fiind localizate in zone usor accesibile
ale orasului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/
spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu departarea de zona centrala

Activitatea vizata prin constituirea societatii Taverna Sarbului este in sectorul tertiar,respectiv
servicii focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate
intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o
calitate ireprosabile si asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului.

Preturile practicate sunt de la mari la foarte mari,motiv pentru care majoritate clientilor care pot lua
masa la acest restaurant trebuie sa aiba un venit peste mediu.

B)Identificarea segmentului de piata tinta.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul turistilor ce
viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important. Marimea

segmentului locuitorilor orasului Brasov pe care afacerea urmeaza a se concentra,este estimat la 10%
din populatia salariata a orasului(aprox. 172,7 mii persoane) fiind de circa 17.000 de clienti potentiali.

Tendintele pietei tinta este de scadere usoara. Se previzioneaza ca in urmatorii 2-3 ani ritmul sa se
mentina constant datorita crizei economice care afecteaza atat potentialii clienti din Brasov,cat si
potentialii clienti reprezentati de turisti.

Serviciile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:

- adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului ce depaseste rata medie a acestuia,cu
locuinta sau biroul amplasat in apropiere de centrul Brasovului;

-turistilor aflati in trecere prin orasul Brasov.

C)Concurente si alte influente.

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,

chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din avantajele
concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.

Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al serviciului care a
scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie, atacate printr-o buna
strategie de marketing.

Afacerea se va confrunta cu 2 competitori foarte puternici:restaurantul Butoiul Sasului,situat in

aceeasi curte cu Taverna Sarbului si MacDonald.

Restaurantul Butoiul Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului reprezinta un alt competitor
destul de puternic.Chiar daca serviciile oferite sunt aceleasi,calitatea foarte mare a acestora si
produsele excelente,Taverna Sarbului a reusit in decursul unui an sa preia o mare parte din clientii
restaurantului Butoiul Sasului.Este considerat in continuare un concurent puternic datorita plasarii
restaurantului in imediata apropiere a Tavernei Sarbului,iar turistii sositi pentru prima data in Brasov
sunt pusi sa aleaga intre 2 restaurante cu specific diferit situate de 5 m. unul fata de celalalt.Avand in
vedere ca Taverna Sarbului se bazeaza in primul rand pe clientii fideli si pe cei cunoascatori,pericolul
reprezentat de locatia alaturata a restaurantul Butoiul Sasului nu este atat de mare atata timp cat
restaurantul nostru va pastra un nivel cat mai ridicat in ceea ce consta serviciile si produsele.

Chiar daca nu va fi un concurent direct,restaurantul MacDonald acapareaza o parte a clientilor,

datorita faptului ca are un nume de marca foarte cunoscut si preturi relativ rezonabile in raport cu
calitatea produselor.

Totusi atragerea acestor clienti nu va reprezenta pentru afacerea firmei "o lovitura".De exemplu,in
perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului Taverna Sarbului fiind preconizata a fi formata
numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va orienta spre un local cu caracter
specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor si obisnuintelor culinare.

Partea de piata "furata" de MacDonald este constituita din tineri (maxim 30 de ani) si studenti cu o
putere de cumparare mai ridicata decat media. Aceasta "pierdere", practic nu este observabila,
aceasta fiind estompata de ritmul de crestere firesc de la inceputul anului.

Efectul pozitiv al existentei afacerii MacDonald va fi intarirea concurentei, si cum concurenta

stimuleaza competitia, cei care vor avea cel mai mult de castigat sunt clientii, a caror satisfactie finala
este urmarita in fapt. Consider ca existenta unui restaurant cu un serviciu si o calitate foarte ridicata
(Taverna Sarbului) si un puternic concurent cum este MacDonald, va duce in fapt, la "impartirea"
consumatorilor brasoveni intre aceste doua afaceri.

Asa cum am mai aratat, segmentul de piata al lui MacDonald si Taverna Sarbului nu coincide in mare
masura dar se adreseaza celor cu o putere financiara mai ridicata si care au gusturi si exigente mai
mari privind produsele si serviciile cumparate.

Pentru a incheia aceasta analiza consider ca existenta acestui restaurant de mai bine de un an in
orasul Brasov a "educat" clientela mai tanara a orasului, care odata cu trecerea timpului si
maturizarea ei se va indrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despre sine, prestigiului,
pozitiei sale financiare si sociale.

D)Strategia de marketing.

Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de inalta
calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot influenta negativ mersul
afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza atenta si conceperea unei foarte eficiente
strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei in domeniul marketingului si
reclamei pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari si
administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie de marketing care sa contina metode si
elemente specifice fiecarei

etape din viata restaurantului.

Astfel, chiar in ziua deschiderii localului au fost invitate personalitati publice ale orasului Brasov,
oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna reputatie. Reclama in
aceastz perioada a fost bine orientata, tintind segmentul de piata urmarit.Acest lucru s-a realizat prin
intermediul:

. cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau institutiilor publice,
culturale si de invatamant;

. difuzarii de brosuri in cazul sosirii unor delegatii straine sau desfasurarii unor conferinte sau
comunicari stiintifice in orasul Brasov;

. un mediu de comunicare in masa, radioul a fost o alta cale de a face reclama insa acest procedeu a
fost folosit doar pe perioade scurte si intermitente,pentru a informa potentialii clienti de intentia de a
se deschide un nou restaurant cu un anumit specific si diferentiat prin calitate;

. in perioada de vara si iarna, reclama va fi mai intensa, mai incisiva ca de obicei, iar prin mesaj va fi
adresabila unui segment mai larg de consumatori. Motivul il constituie atragerea unui numar cat mai
mare de consumatori.

Data inaugurarii localului a fost si ea atent aleasa,mai exact la sfarsitul lunii ianuarie 2007.Nu este o
perioada propice unor astfel de actiuni,in care volumul cheltuielilor populatiei pentru bunuri de larg
consum sau de lunga durata sa fie ridicat.Echipa de marketing a considerat ca este o perioada propice
deschiderii restaurantului datorita numarului foarte mare de turisti care vin in orasul Brasov in timpul
sezonului de iarna. De asemenea,s-a luat in considerare si apropierea unor sarbatori comerciale sau
traditionale(Ziua indragostitilor,Martisorul, 8 Martie),fiind posibili ca inaugurarea restaurantului
Taverna Sarbului sa fie receptionata de catre consumatori drept un "cadou" cu ocazia acestor
evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul.

In ceea ce priveste mesajul si continutul reclamei: indiferent daca aceasta se face prin carti de
vizita,difuzare de brosuri,apartitii in publicatii mass-media sau radio,ea se va axa pe ideea oferirii unui
serviciu deosebit si a unor produse excelente.

Ideea centrala pe care mesajul o transmite este aceea a existentei unui

restaurant select atat prin el insusi,cat si prin specificul sarbesc,ce se evidentiaza mai ales prin
atmosfera, aspect interior(mobilier, lumina), calitatea personalului(comportament,
tact,promptitudine). Textul mesajului

va remarca varietatea meniului, originalitatea si calitatea acestuia. Se evita

specificatii de pret, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemultumirea generala ca exista putine
restaurante de calitate la un pret rezonabil.

Preturile preparatelor culinare sunt mai ridicate si demonstreaza calitatea deosebita a produselor ce
ofera siguranta unui serviciu receptionat ca unic.

Situarea restaurantului in centrul orasului este un alt mod de a-si face zi de zi publicitate fara a investi
nimic in mod direct.

Alte moduri prin care restaurantul isi face reclama in momentul de fata:

●plasarea de carti de vizita in numeroase locaruri(spre exemplu in baruri sau cafenele) in asa fel incat
oricine sa aiba acces la ele;
●plasarea de panouri publicitare pe drumurile de acces in orasul Brasov,astfel incat cei veniti din alte
orase sau din strainatate sa afle de existenta restaurantului cu specific sarbesc;

●aparitia in publicatii mass-media(spre exemplu 24fun sau zile si nopti);

●infiintarea unui site usor accesibil al restaurantului,de unde clientii pot afla atat meniul,cat si preturile
fiecarui produs din meniu.

Tot de strategia de marketing tine si oferirea de carduri de fidelitate clientilor care au luat masa aici de
cel putin 3 ori.In urma acordarii acestui card,clientul beneficiaza de o reducere de 10% la fiecare masa
servita la Taverna Sarbului.De asemenea,cu ocazia meselor onomastice sau festive,se ofera din partea
casei tortul si sampanie pentru toate persoanele participante la masa.

Aceste discount-uri au rolul de a atrage cat mai multi clienti,dar in special acela de a fideliza clientul.

E)Previzionarea vanzarilor.

Preturile practicate de restaurant sunt mari si sunt menite sa ilustreze calitatea deosebita atat a
produselor cat si a serviciilor.Automat in functie de preturile adoptate de restaurant si segmentul tinta
al pietei se va face si previzionarea vanzarilor.

Pe anul 2009,in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare de turisti
existenti in orasul Brasov.O data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea sezonului de
iarna,valoarea vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in continua scadere pana in prezent.Pe
mai departe,se spera o usoara crestere in sezonul de vara,cand se va amplasa terasa in curtea si in
fata restaurantului.In lunile octombrie si noiembrie se asteapta o cresterea a vanzarilor datorita
apropierii sezonului de iarna,pentru ca in luna decembrie vanzarile sa depaseasca asteptarile,la fel
cum s-a intamlat in fiecare an de la deschidera restaurantului.

Pe termen mai scurt,vanzarile sunt mai ridicate in perioada de week-end.Motivul este sosirea turistilor
ocazionali din alte orase,sositi aici doar pe o perioada de 2 zile,respectiv sambata si duminica.De
asemenea,se inregistreaza vanzari mai ridicate joia si vinerea,vanzari ce constau in special din mesele
de afaceri.

4.Planul operational.

A)Forta de vanzare.

Inca de la deschiderea restaurantului Taverna Sarbului s-a urmarit ca forta de vanzare sa fie tot mai
mare in timp.Alegerea specificului restaurantului a fost unul dintre lucrurile care a atras dupa sine o
crestere a fortei de vanzare,avand in vedere ca este singurul restaurant cu specific sarbesc din orasul
Brasov.

Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se putea
considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa deoarece preturile
ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii sunt pregatiti sa renunte la o
suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt ireprosabile.

Vanzarile sunt atent urmarite de catre managerul restaurantului,iar personalul este stimulat prin
existenta unui target ce variaza de la luna la luna,si prin acordarea de bonusuri in cazul atigerii
targetului stabilit.
 B)Productia.

Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final diferite materii
prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand bauturile alcoolice ce
nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea tocata condimentata,carnea
afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si aduse o data la 3-4 zile pentru a li se
pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt
cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un punct cheie il reprezinta situarea restaurantului in
apropierea Centrului Comercial Star,ce detine o piata agro-alimentara cu o gama larga si variata de
produse.

Materiile prime necesare procesului de productie sunt achizitionate de persoane special

desemnate,care nu numai se ocupa cu achizitionarea produselor dar se ocupa si de depozitarea lor si
de evidenta stocurilor.Marfa este depozitata in functie de tipul ei.Legumele si fructele sunt depozitate
la temperaturi ce impiedica perisarea lor si permite pastrarea prospetimii si calitatii lor.Carnea este
pastrata in camere frigorifice si depozitata separat in functie de tipul de carne.

Ca timp, procesul de productie dureaza intre 15 min.(salate de legume si fructe) si 1 h si 45 min.(de

ex. fripturile). Procesul de productie necesita diferite utilaje(cuptoare,gratare,aragaz etc) si se
realizeaza intr-o incapere de circa 40 m².

Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc intr-o sala cu suprafata de 100 m²,ce poate
acoperi o capacitate de aproximativ 90 de persoane.Restaurantul este destinat exclusiv
fumatorilor.Exista 25 de mese. Barul are 7m. lungime si poate deservi simultan noua clienti. Cei doi
ospatari si un barman vor reusi in conditiile in care restaurantul este ocupat 100% sa-si indeplineasca
responsabilitatiile cu eficienta.

C)Personalul.

Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca pregatire

acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de initiatorii afacerii,
manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor cursuri de specialitate), restul
angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de sofer profesionist.

Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica publicitate.

Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna cu

acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In

continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi: bucatari,ajutoare

de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.

Testarea solicitantilor s-a facut cu scopul masurarii abilitatii si cunostintelor acestora prin
demonstrarea practica a capacitatii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de performanta, candidatii au
trebuit sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta si infatisare fizica. Candidatii au fost
supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a se verifica daca sunt apti pentru munca solicitata
si pentru a se asigura protectia celorlalti angajati, a clientilor si a produselor realizate in cadrul
restaurantului.

Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati sunt prevazute in fisa postului.

Spre exemplu:
Managerul

-executa aprovizionarea;

-primeste si receptioneaza marfurile;

-pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;

-initiaza introducerea unor sortimente noi;

-executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;

-verifica tinuta zilnica si vestimentatia;

-controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;

-intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;

-solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;

-serveste personal in unele cazuri consumatorii.

Bucatarul-sef:

-indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;

-organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie

culinara;

-raspunde de calitatea si cantitatile preparate;

-supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;

-verifica personalul din sectia de productie;

-livreaza preparatele culinare.

Ospatarul:

-organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;

-verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;

-primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;

-efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor

specialitati culinare;
-rezolva operativ sesizarile clientilor;

-executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;

-executa aranjarea meselor;

-serveste consumatorii.

Barman:

-efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;

-verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;

-se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi;

-se doteaza cu toate tipurile de pahare.

Politica de salarizare a avut la baza inca de la inceput o analiza a factorilor ce influenteaza nivelul
salariilor: cererea si oferta de munca, legislatia(valoarea minima a salariului), fluctuatia costului
vietii), posibilitatiile de plata ale firmei, salarii acordate de concurenta.

Firma va adopta o politica de salarii situata la nivelul mediu de salarizare. Planul de salarizare va
prevedea si adaugarea unor prime, stimulente, plati

Suplimentare.Pe langa nivelul salariului,motivarea personalului se va realiza si prin garantarea locului

de munca(contracte pe termen nelimitat) si in viitor, placerea de a lucra intr-un restaurant de marca.

D)Protectia impotriva riscurilor.

Asupra desfasurarii normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare, influentand negativ
marimea incasarilor si chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipa fluctuatii ale cererii, date
de numarul variabil de consumatori.

Asa cum am precizat si inainte,ponderea principala o vor detine clientii

cu disponibilitati banesti ridicate. "Migrarea" acestei clientele in perioada calda a anului, pentru a-si
petrece concediile si diminuarea activitatii economice, va reprezenta "o pierdere" temporara pentru
afacere si realizarea unor profituri mai mici.Pierderea temporara a acestor clienti se incearca a fi
diminuata prin instalarea unei terase care sa atraga clientii ocazionali,chiar daca acestia nu vor
consuma si preparate gastronomice.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important, datorita segmentului caruia i
se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta destul de redusa asupra
profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de clienti.

Actualmente sistemul politic din Romania, concretizat prin reglementarile sale guvernamentale si
legislative, nu este un factor de risc. Dimpotriva, anticiparea unor masuri favorabile, cum ar fi
facilitatiile acordate intreprinzatorilor mici si mijlocii sunt factori pozitivi care ar putea ajuta din plin la
desfasurarea normala si la dezvoltarea rapida a afacerii.
Pe langa toate acestea se va incerca, permanent, o imbunatatire a activitatii de management,
ridicarea profesionalismului personalului si executarea, la intervale regulate, a instructajului de
protectia muncii.

O alta grupa de riscuri, cum sunt: incendii, inundatii se vor evita prin asigurarea mijloacelor fixe si a
utilajelor din cadrul firmei

5.Managementul si organizarea afacerii.

A)Descrierea echipei manageriale.

Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine inchegata, cu

experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Componenta acestei echipe se prezinta
astfel:

a). Dragan Caranovic - (45 ani)- de origine sarba;sosit in Romania la varsta de 14 ani.proprietar si

administrator ocupa aceasta functi din anul 2004,o data cu deschiderea primului restaurant Taverna
Sarbului in Bucuresti. De profesie economist (absolvent al facultatii de Management al ASE Bucuresti)
are o experienta de aproximativ 20 ani in turism si alimentatie publica.Inainte de a-si deschide
propriul restaurant,a ocupat diverse posturi cum ar fi cel de director economic la S.C. Best Food
Company,sau cel de sef de restaurant in cadrul societatii comerciale Hedon S.A.Experienta indelungata
in turism si alimentatie au reprezentat un avantaj si de ce nu,o necesitate,pentru deschierea propriului
sau restaurant.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de franciza.Din
totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,iar restul de 60% sunt impartite intre
administratorii fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.

b). Marius Tuca - (45 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul Restaurantului Taverna
Sarbului din Bucuresti.,ocupa de 5 ani aceasta pozitie in

cadrul societatii.A absolvit Facultatea de Jurnalism din Bucuresti.Marius Tuca este director si
editorialist al Jurnalul National.

c). Alexandru Voicu - (38 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul Restaurantului Taverna
Sarbului din Sinaia; ocupa de 3 ani aceasta pozitie in cadrul societatii. A absolvit Facultatea de
Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o
experienta de 15 ani in domeniul sau de activitate, din care 4 ani - sef contabil la S.C. Danubia SA si 4
ani Director Relatii Publice al Balantine's Romania SRL.De asemenea a fost Director de Marketing al
Restaurantului Select din Bucuresti

d). Raluca Gaman - (37 ani)- administrator si posesoare de actiuni in cadrul Restaurantului Taverna
Sarbului din Brasov.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice Transilvania din Brasov si are o
experienta de 12 ani in domeniu. A lucrat timp de 5 ani ca administrator al unui bar renumit din
centrul Brasovului si 4 ani ca Director de Marketing al unui hotel de 3 stele din acelasi oras. Ca
administrator de bar a reusit ca prin reorganizarea personalului o noua politica de marketing si
reamenajarea incintei sa transforme barul intr-un club intens frecventat de oamenii de afaceri din
Brasov. Sub conducerea sa,hotelul si-a dezvoltat o abordare de marketing mai bine focalizata pe
clientii-tinta, reusind in primul an o crestere a cifrei de afaceri de 30% si mentinerea unui trent
defavorabil in perioada urmatoare.

e). Nicoleta Paraschiv-(32 ani)- unul dintre managerii restaurantului,angajata pe aceasta pozitie de
aproape un an.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice Baritiu din Brasov.Are o experienta de 8 ani
in domeniul comertului si alimentatiei.A ocupat pentru 4 ani postul de sef de restaurant in cadrul
Societatii Comerciale Capra Neagra din Poiana Brasov si inca 4 ani postul de sef de sala pe un vas de
croaziera american.

f). Mihaela Rosca - (35 ani)- este cel mai nou dintre angajatii restaurantului si ocupa postul de
manager.Absolventa si ea a Facultatii de Stiinte Economice Transilvania din Brasov,are o experienta
vasta lucrand numai in domeniul alimentatiei si serviciilor.Pentru 3 ani a ocupat postul de director al
unui hotel de 3 stele din Brasov,apoi a lucrat ca sef de restaurant in cadrul unor restaurante din
Poiana Brasov.Venind cu o noua strategie de marketing menita sa atraga un numar mai mare de
clienti,Mihaela Rosca s-a facut remarcata prin dedicatie si capacitatea de a construi o echipa.

B)Organizarea resurselor umane in cadrul afacerii.

Organizarea afacerii este una mixta in care, plecand de la o organizare de responsabilitati, se ajunge
la organizarea pe produs,respectiv pe restaurant.

ORGANIGRAMA

Proprietarul detine 40% din actiunile societatii comerciale,iar restul de 60% sunt impartite intre cei 3
administratori ai restaurantelor.Detinand majoritatea actiunilor,proprietarul are dreptul de a lua
deciziile finale in cadrul oricaruia din cele 3 restaurante existente in diferite orase.

Administratorul au puterea decizionala si are in subordine tot personalul existent in restaurant.

Activitatea restaurantului este direct supravegheata de cei doi manageri existenti care raspund numai
in fata administratorului si a proprietarului.Managerii au in subordine fiecare cate 10 angajati.

Bucatarul-sef are in subordine angajatii de la bucatarie si anume un bucator si 2 ajutoare-bucatar.Este

responsabil de realizarea produselor gastronomice.El este cel care se asigura de fiecare data de
calitatea ridicata a produselor.

Bucatarul si ajutoarele se asigura de prepararea,pregatirea si aranjarea produselor.

In procesul de deservire rolul cel mai important il ocupa ospatarii care trebuie sa asigure o calitate cat
mai ridicata a serviciilor.

Alti angajati ai restaurantului:2 femei de serviciu(asigura curatenie in local si la bai),2

casiere(incaseaza plata),si 2 barmani(efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturile dorite).

C)Proprietarii afacerii.

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul social al S.C.
Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman si Alex
Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care este de fapt si
fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3 administratori. Structura si
volumul capitalului social au variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura capitalului
este urmatoarea:

Dragan Caranovic - 40%;

Marius Tuca - 20%;

Alexandru Voicu - 20%;

Raluca Gaman - 20%;

Toate actiunile societatii confera drept de vot in AGA(Adunarea Generala a Actionarilor).

D)Politica de management a resurelor umane.

In acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajuta la definirea personalitatii companiei,la
comunicarea filozofiei dupa care sunt organizate si conduse resursele umane in cadrul restaurantului.

Chiar daca unele aspecte ce vor fi prezentate in acest subcapitol nu au un efect imediat asupra
activitatii financiare,sigur vor avea un cuvant de spus in obtinerea eficientei pe termen lung a
companiei.

Politica de management a resurselor umane este definita d eurmatorii factori:

a) Sincronizare;

b) Selectie;

c) Recompensarea salariatiilor.
Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizarilor din planul
operational. Recrutarea personalului se va executa fie prin colaborare cu firme de recrutare si plasare
a fortei de munca,fie prin intermediul anunturilor de mica publicitate.

Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix si se vor
acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia salariala
si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.

Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire comuna a

angajatiilor restaurantului, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou
angajate.

6.Planul financiar.

A)Analiza situatiei anterioare a afacerii.

Pentru realizarea proiectului de investitii societatea a indentificat un necesar de finantare de 270.000

euro,suma care se argumenteaza astfel:inchiriere imobil cu destinatie restaurant pe o perioada de un
an(40.000 euro),amenajari(150.000 euro),utilaje de bucatarie si mobilier(70.000 euro),autoturism
pentru livrari(10.000 euro). Valoarea amenajarilor rezulta dintr-un deviz antecalculat de societatea ce
va efectua aceste lucrari. Sumele necesare achizitionarii utilajelor de bucatarie, autoturismului si
mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de oferta si studiilor de piata efectuate.

Din cei 270.000 euro necesari ,150.000 de euro sunt acoperiti de surse proprii. Se intentioneaza ca
necesarul de finantare calculat sa fie acoperit prin obtinerea unui credit din partea unei institutii
specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele obtinerii unui imprumut pe termen lung
de 170.000 euro, a carui rambunsare se va face in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold.
Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in proiectiile financiare este de 12%

Pentru suma imprumutata (170.000 euro) institutia creditoare va primi o dobanda la sold de 12% pe
an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la momentul recuperarii totale a
sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala de 61.200 de euro.

In plus, SC Taverna Sarbului SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca
asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedeste ca garantia constituita va fi suficient de
acoperitoare.

In corcondanta cu studiile financiare ale intervalului N-2 - N, sinteza indicatorilor de apreciere a

evolutiei afacerii pe perioada anterioara este prezentata in tabelul urmator:

Denumi N N N N N N
re - - + +
indicat 2 1 cure cure Capi (Total (Rezultat cifra (Sto (Cre x 365 2 1
or nte) nte) tal datorii/ net+Amortizare+ de curi ante zile/Cu
Pro Capital Dobanzi/Rata aface x x mparari
priu Propriu ri 365 365 pe
) ) de rambursare (Acti zile/ zile/ credit);
ve Cifra Cifra zile
circul de de
ante afac afac
x eri); eri
365 zile din
zile/
vanz
Cifra ari
 fara
de inca
aface sare
ri); inedi
zile  ta);
zile
Marjea
profitul
ui de
exploat
oare

(Rezult
at de
exploat
oare x
100/
Cifra
afaceri)
Marjea
profitul
ui net

(Rezult
at net
x 100/
Cifra
de
afaceri)
;%
Rentabi
litatea
capital
ului
propriu

(Rezult
at net
x
100/Ca
pital
propriu
);%
Rentabi
litatea
activelo
r totale

(Rezult
at brut
+
dobanzi
)x
100/To
tal
active;
%

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata in cele ce urmeaza:

- Indicatori de lichiditate calculati pun in evidenta politica societatii privind alocarea profiturilor anilor
precedenti de catre actionarii sai. Avand in vedere ca in primii doi ani dividentele repartizate
actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar in anul N lichiditatea generala este
aprox. 1.5, se poate aprecia ca situatia trezoreriei este perfect asiguratoare. In anul N se remarca o
imbunatatire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitarii procentului de acordare a dividentului in
scopul pregatirii investitiei din anul N+1.

-Indicatori de solvabilitate exprima capacitatea companiei de a-si onora obligatiile fata de tertii din
activele sale. Rata datoriilor este favorabila (valori de sub 0.5, culminand cu 0.2 in N). Rata de
acoperire a capitalului propriu arata un echilibru permanent intre Datoriile curente ale firmei si
Capitalul propriu).

-Indicatori de gestiune demonstreaza eficacitatea administrarii resurselor stabile si derularii

activitatiilor. In viteza de rotatie a activelor circulante se observa o incetinire a acesteia de la 13.52
rotatii pe an in N-2 la aprox. 10.74 rotatii in N, ca urmare a cresterii volumului activitatii. Viteza de
rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte buna (ajungand la 36 rotatii pe an in N. Compania
si-a pastrat o imagine buna in fata furnizorilor sai, eliberand viteza de rotatie a furnizorilor la aprox.
60 rotatii pe an.

-Indicatori de rentabilitate exprima reusita societatii de a realiza vanzari care depasesc costurile

implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizeaza printr-un
trend crescator pe perioada studiata, dupa cum urmeaza:

Marjea profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% dupa ce a avut un salt la 26% in
anul N-1. Marja profitului net urmeaza trendul indicatorului anterior, crescand in anul N-1 la 18.9%
pentru a reveni in anul N la valoarea de 16.5%. Aceasta evolutie pozitiva a anului N-1 este datorata
unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o crestere temporara (permisa de situatia
concurentiala existenta pe piata la momentul respectiv) a rentabilitatii activitatii. Rentabilitatea
capitalului propriu se caracterizeaza printr-o evolutie crescatoare in N-1 (o crestere cu 6.2% ca
urmare a cresterii volumului de activitate si a profitului), urmata de o diminuare cu 50 de procente (in
urma dublarii capitalului propriu prin retinerea in rezerva a 75% din profitul anului N, fiind repartizat
ca dividente doar restul de 25%). Si in cazul Rentabilitatii activelor totale se observa aceeasi evolutie
pozitiva in anul N-1, valoarea medie a perioadei fiind foarte buna (aprox. 74%); descresterea usoara
din anul N se datoreaza cresterii importante a volumului activelor (la sfarsitul anului incepe deja
programul investitional ce se va continua in anul N+1).

Sintetizand, analiza indicatorilor calculati prezinta o situatie favorabila a evolutiei activitatii societatii
pe intervalul N-2-N, crescand premizele unei dezvoltari fara probleme si pe perioada N+1 - N+5.
Exista o rezerva suficienta ce-i va permite societatii sa faca fata cu succes datoriilor financiare din
primii doi ani revizionati.

B)Prezentarea previziunilor pe care se bazeaza

afacerea.

Previziunile legate de afacere sunt mai greu de facut datorita instabilitatii pietei si a crizei economice
care afecteaza intreaga lume.
Cota actuala de piata este de 10% iar in viitor se prognozeaza o crestere a acesteia de pana la
12%,iar compania insasi va cunoaste o crestere de pana la 12% atata timp cat va fi capabila sa-si
mentina cota de piata.

In perioda de vara si de iarna compania va practica o strategie de marketing mai agresiva din dorinta
de a creste volumul activitatiilor cu cel putin 20%.Preturile nu se vor reduce,lucru care ar duce la
realizarea unei cresteri proportionale a lichiditatiilor si profitului net.Ca urmare a strategiei de
marketing vor creste si cheltuielile de vanzare(reclama mai multa),insa aceste cheltuieli vor fi
diminuate de cresterea lichiditatiilor.

Inca de la inceput preturile practicate de restaurant nu au fost cele ala pietei ci au fost mai mari cu
aproximativ 20%.Abordarea aceasta a fost adoptata in vederea atragerii unui anumit segment al
populatiei si crearea unei anumite faime a restaurantului.Aceste preturi sunt constante.Aplicand
acestor preturi constante ratele estimate ale inflatiei acestea se transforma in preturi curente.In urma
acestei proceduri toate costurile de investitie se exprima in preturi curente.In acest caz planul de
finantare este intocmit astfel incat sa acopere valoarea investitiei exprimata in termeni curenti.

De-a lungul fiecaruia dintre cei 2 ani de cand este deschis restaurantul Taverna Sarbului,s-a remarcat
un tipar legat de vanzari si anume:

- in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare de turisti existenti in orasul
Brasov;

- data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea sezonului de iarna,valoarea vanzarilor a inceput
sa scada mentinandu-se in continua scadere pana in luna mai;

- in lunile iunie,iulie si august s-a inregistrat o usoara crestere datorita amplasarii unei terase in curtea
si in fata restaurantului;

- in lunile octombrie si noiembrie are loc o cresterea a vanzarilor datorita apropierii sezonului de iarna;

- in luna decembrie vanzarile sunt exceptionale datorita fluxului mare de turisti si a cresterii
posibilitatiilor financiare ale clientilor.

Putem presupune ca si pe viitor acest tipar se va mentine.

Prin oferirea unui salariu fix,a bonusurilor si a compensatiilor ,societatea a urmarit sa-si apropie
angajatii in vederea pastrarii lor.Prin urmare,nici unul dintre angajati nu este tentat sa intrerupa
contractul de munca deci pierderea personalului calificat nu reprezinta un risc mare.

C)Intocmirea situatiilor financiare previzionale.

Privitor la volumul vanzarilor s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al veniturilor din vanzari
fata de anul N. Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului activitatii,
anticipare bazata pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru
reclama si publicitate, cresterea capacitatii de deservire si a gradului de ocupare (de la 80% la 88%).
Efectul este reprezentat de cresterea veniturilor cu 6% in N+3 fata de N+2 si cu 5% in N+4 fata de
N+3.

Vanzarile de marfuri reprezinta 25% din cifra de afaceri totala,din desfasurarea activitatii in incintele
restaurantelor. Datorita specificului activitatii, vanzarile cu incasare sub 30 zile reprezinta 100% din
valoarea cifrei de afaceri.
Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri si reprezinta cca. 15 % din
volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de
previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale
societatii se situeaza la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu
amortizarile reprezinta aprox. 2.3% din aceasta din urma.

Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a imprumutului la o

rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul solicitat va fi de 170.000 euro, cu
rambursare in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold. S-a considerat o perioada de garantie
de 6 luni.

Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand astfel o viteza de
rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri (53%), materii prime
(20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).

Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare
importanta a volumului stocului.

Asa cum reiese din "calculul fluxurilor de lichiditati", acesta indica o situatie echilibrata la nivelul
trezoneriei fara descoperiri de cont si fara pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de
previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat catre dividente.

Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va mentine si pe viitor,

avand in vedere faptul ca acestia sunt in relatie stransa cu firma.

Datoriile catre bugetul statului sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile din salariile
angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii si alte contributii.Toate aceste
contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar aportul salariatilor la CAS, fonduri
si impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de salarii.

Impozitul pe profit s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru intreaga perioada de
previziune.

In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate anual pe

perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul N+1), 60% (in anul N+2) si 100%
(in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

Intervalul de siguranta exprima gradul de risc al exploatarii. Cu cat valoarea lui este mai mare cu atat
riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situeaza mai departe de nivelul
minim de profitabilitate (profit zero).

Indicatori de evaluare a proiectului de investitii:

a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiara (RIR):  

Acest indicator a fost determinat considerand o perioada de functionare a investitiei de 10 ani, si

reprezinta acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea neta actualizata este nula.

In urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizata a venitului net este
nula, se situeaza in intervalul 41% - 42%. Conform calculelor facute cea mai potrivita valuare a lui
RIR este de 42%.

b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului (VAN):

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioada de viata economica a proiectului de 10 ani s-a
utilizat o rata de actualizare de 19% (formata din 12% - rata medie a dobanzii la creditele in valuta si
7% - factor de risc pentru proiectiile realizate).

c. Termenul de recuperare:

Termenul de recuperare exprima intervalul de timp ncesar recuperarii capitalului investit prin intrarile
nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ
cu durata de viata a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.

D)Identificarea riscurilor asociate.

Crearea unei societati comerciale aduce dupa sine riscuri care trebuie prevazute in vederea unei bune
functionari a societatii.

Criza economica cu care ne confruntam in momentul de fata reprezint un risc ridicat pentru toate
societatiile comerciale existente in momentul de fata.Incepand de la cresterea somajului in randul
segmentului tinta al pietei si pana la cresterea pretului materiilor prime toate pot dauna unei bune
functionari a societatii.

Restauratul Taverna Sarbului incearca sa prevada acest lucru prin oferirea unei calitati mari a
produselor si a serviciilor si printr-o strategie de marketing cat mai puternica.Unul dintre avantajele
acestei societati este ca duce o politica de fidelizare a clientilor,iar clientul care a luat masa la Tavena
Sarbulu din Bucuresti,o data sosit in Brasov cu siguranta va lua masa tot la Taverna Sarbului,fara sa
caute alt restarant in afara acestuia.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important, datorita segmentului caruia i
se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta destul de redusa asupra
profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de clienti.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important, datorita segmentului caruia i
se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta destul de redusa asupra
profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de clienti.

Politica de confidentialitate

Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Marketing
 Comunicare
POLITICA DE DISTRIBUTIE
Modele de organigrame practicate in
managementul unitatilor

Mixul comunicational de marketing al

firmei

Relatiile dintre logistica si marketing

Societatea Allianz-Tiriac Asigurari - Mixul

de marketing

CONTINUTUL SI EVOLUTIA RELATIILOR

DINTRE LOGISTICA SI MARKETING

TACTICI DE NEGOCIERE

Bazele marketingului

PROIECT MARKETING TURISTIC -

PROGRAM DE MARKETING - PENTRU
PROMOVAREA PE PIATA INTERNA

CONCEPTUL DE MARKETING

SINONIMUL ZILEI
12-Nov, 2020

Stii care este sinonimul corect

pentru cuvantul zgarda ?

 denaturalizare
 curea
  salba
 defavorare
AFLA RASPUNSUL CORECT!