Obiectivele activita ii de aprovizionare sunt duble: pe de o parte trebuie sa se aduca in intreprindere si

sa stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alta parte, sa se asigure disponibilitatea lor
in scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaza (compartimentul de produc ie sau de vanzare).
Distingem, astfel, obiective privind costul, care trebuie sa fie minimizate, si obiective cu privire la
produse si servicii, care trebuie sa fie maximizate, de aceea obiectivele aprovizionarii pot fi grupate in 3
categorii:

Obiective generale ca:

ob inerea de bunuri si servicii in cantitatea si la calitatea ceruta,

ob inerea de bunuri si servicii la cel mai scazut cost.

ob inerea unor livrari prompte din partea furnizorului,

beneficierea de un service superior din partea furnizorului,

dezvoltarea si men inerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum si cautarea si
dezvoltarea altora noi.

Obiectivul de baza – consta in asigurarea (acoperirea) completa si complexa a cererilor de consum ale
firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic si la timp, in condi iile stricte a corela iei momentelor
calendaristice de aducere cu cele la care se manifesta consumul lor, asigurarea de la furnizori care
practica pre uri de vanzare avantajoase, prezinta grad ridicat de certitudine in livrari, care antreneaza
pentru achizi ie, transport si stocare un cost minim.

Obiective derivate ca:

Formarea unor stocuri minime necesare, avand cel mai scazut grad de imobilizare financiara,
Men inerea unor stocuri efective in limitele si maxime admise pentru satisfacerea cererii,

Protec ia si conservarea ra ionala a resurselor pe timpul depozitarii, asigurarea unui grad ridicat de
certitudine in aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.

Etapele principale ale procesului de aprovizionare sunt:

Calculul necesarului de aprovizionat – determinarea calita ii, cantita ii, a locului si a termenului de
livrare.

Alegerea furnizorului

Negocierea condi iilor de cumparare

Emiterea si administrarea comenzilor

Calculul si exprimarea necesarului de aprovizionare trebuie sa se faca cu o frecven a si o precizie

apropiata de cea a cererilor de livrare si a clien ilor astfel incat sa se reduca stocurile.

Cantitatea necesara de aprovizionat reprezinta diferen a dintre necesarul brut sus inere fabrica ie si
stocul previzionat in ziua lucrarii

Unde:
- necesarul brut sus inere fabrica ie

- stocul previzionat in ziua lucrarii

Necesarul brut de sus inere fabrica ie reprezinta cantitatea de piese necesara pentru a fabrica produsele
cerute de client la care se adauga stocul de siguran a

Unde:

- cantitatea de piese necesara pentru a fabrica produsele cerute de client

Ss – stocul de siguran a

Stocul de siguran a reprezinta cantitatea de articole destinata sa atenueze efectele incidentelor din
aprovizionari si consumuri. Stoc destinat sa limiteze riscul legat de:

-Fiabilitatea furnizorilor

-Imprecizia calcului de necesar

-Incidentele de fabrica ie

-Fluctua iile cererii comerciale Pentru furnizorii romani: 1 zi pentru piese comune;

3 zile pentru piese sensibile

Stoc de siguran a

Pentru furnizorii straini: 3 zile pentru piese comune;

7 zile pentru piese sensibile

Stocul previzionat in ziua lucrarii se determina cu rela ia urmatoare:

Unde:

Si – stocul ini ial din ziua aprovizionarii

L- livrarile de la client ce urmeaza sa fie recep ionate

– cantitatea de piese consumata din ziua de calcul pana in ziua de livrare

Alegerea furnizorilor

Este activitatea de cautare a unui furnizor ( o sursa) de materii prime sau produse care reprezinta cel
mai bun raport pre -calitate, in orice ara a lumii. Companiile pot avea o activitate proprie de cautare a
resurselor dar o acoperire globala presupune imense resurse de personal, legaturi, timp si bani, deci
companiile pot sa foloseasca servicii specializate in gasirea resurselor. Este un mare risc folosirea de
agen i pentru stabilirea surselor deoarece calitatea poate sa nu fie conforma cu specifica iile si nivelul
pre urilor sa fluctueze ca rezultat al fluctua iilor ratelor de schimb.

O intreprindere poate sa faca aprovizionare de la o sursa unica sau de la o sursa multipla.

Sursa unica – reprezinta faptul ca aprovizionarea se face de la un singur furnizor si prezinta avantajul
unei colaborari stranse si a unui parteneriat de lunga durata si prezinta dezavantajul unei dependen e
totale si a riscului de oprire totala a fabrica iei in caz de probleme la furnizor.

Sursa multipla – aprovizionarea se face de la mai mul i furnizori si permite asigurarea unei aprovizionari
relativ sigure pe perioade lungi de timp si a ob inerii unor pre uri avantajoase bazandu-ne pe concuren a
dintre furnizori.

Procesul de alegere a furnizorilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

-Identificarea furnizorilor – se face pe baza ofertei facute de catre agen ii comerciali, din cataloage,
publica ii, informa ii ob inute de la proprii reprezentan i comerciali.

-Ierarhizarea furnizorilor – se face in func ie de factorii de evaluare lua i in considerare prin atribuirea
unei ponderi de la 1 la 10 fiecarui factor.

-Selec ia furnizorilor – cel mai bun furnizor va fi selectat pe baza unor criterii precum pre ul, timpul de
livrare, calitatea, disponibilitatea pieselor de schimb, servicii post-vanzare, etc.

Managementul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice
necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale
intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare. In literatura de
specialitate, ca si in practica economica, sunt utilizati frecvent termeni ca: achizitionare, asigurare,
aprovizionare, cumparare, alimentare. Acesti termeni au insa o semnificatie asemanatoare sau, dupa
caz, diferita. Astfel, 'achizitionarea' reprezinta o actiune de angajament financiar 'de cumparare' a unor
resurse materiale sau produse, fiind o tranzactie efectiva (formele prin care se realizeaza, de catre
unitatile economice, devenind relativ uniforme). In raport cu achizitionarea, 'aprovizionarea' are un
continut mai larg; achizitionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu
materiale si echipamente tehnice. Achizitionarea, ca o componenta a activitatii de aprovizionare, este
precedata, de exemplu, de actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora si a
momentelor de satisfacere (care declanseaza emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmata apoi de
negocierea conditiilor de furnizare, de aducere efectiva a resurselor materiale etc. 'Asigurarea materiala
si cu echipamente tehnice' se apreciaza in general ca termen similar notiunii de 'aprovizionare'; in
practica economica de specialitate asigurarea are o sfera de cuprindere mai extinsa, aceasta incluzand
atat aprovizionarea, cat si actiunea de completare a bazei materiale si tehnice necesare cu resurse din
surse proprii (interne) ale intreprinderii (ne referim la resursele care se consuma intr-o anumita
proportie sau integral in aceeasi intreprindere in care se si produc: SDV, anumite forme de energie,
diferite piese,subansamble, materiale noi si refolosibile). In sfarsit 'alimentarea' reprezinta o actiune de
finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea in consum a resurselor materiale
aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar in intreprinderea consumatoare. Alimentarea se
desfasoara, deci, in interiorul unitatii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele
de prelucrare - consum in concordanta cu programele elaborate in prealabil. Alimentarea se incadreaza
in sistemul logistic intern al unitatii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern si cel
informationaldecizional.
Locul si importanta aprovizionarii in firma.

In structura oricarei organizatii economice, dar in mod deosebit a celor caracterizate de prezenta
proceselor de productie, aprovizionarea are ca scop asigurarea conditiilor tehnice si materiale necesare
productiei spre a fi realizata la nivelul cerintelor cantitative si calitative.

In acelasi timp, aprovizionarea, ca sistem integrat firmei, trebuie sa raspunda in cele mai bune conditii
cerintelor de efort financiar, material si uman, de costuri si eficienta, astfel incat, pin eforturi permanent
controlate, sa contribuie la obtinerea de profit, in fiecare perioada a desfasurarii proceselor de
productie.

In asemenea conditii, aprovizionarea se raporteaza la un camp larg de actiune.In ansamblul sau

armonizeaza conditia si particularizarea locului de munca, cu ansamblul problematic-tehnico-economic
si organizatoric al firmei, pe traseul relatiilor cu furnizorii sau subfurnizorii si productia.In acest fel,
calitatea si responsabilitatea actului savarsit, din toate punctele de vedere reprezinta conceptul
fundamental al managementului aprovizionarii marfurilor, context in care contribuie la crearea si
dezvoltarea strategiilor de valorificare maxima a resurselor materiale, pe baza tehnicilor si metodelor
avansate de realizare a produselor.

Structura organizatorica a aprovizionarii

Reprezinta ansamblul „combinatiilor” de natura organizatorica (subsisteme functionale, posturi, functii,

persoane si alte elemente specifice, precum si a relatiilor dintre acestea) prin care se asigura buna
desfasurare a activitatilor care caracterizeaza procesul de asigurare, distribuire si control asupra modului
de utilizare a resurselor materiale si echipamentelor tehnice, in indeplinirea de catre productie a
sarcinilor si obiectivelor previzionate.
In cadrul ansamblului complex organizare structurala, pozitia de baza o ocupa structura
organizatorica.Din punct de vedere al modului in care este conceputa, actionata si „utilizata” in scopul
indeplinirii obiectivului de activitate structura organizatorica specifica aprovizionarii cuprinde:

ansamblul persoanelor si a subdiziviunilor organizatorice strict necesare, specializate pe domenii si

activitati, precum si al legaturilor dintre acestea, intr-un „aranjament” astfel determinat incat sa asigure
conditiile indeplinirii, cantitativ si calitativ, a sarcinilor si obiectivelor ce revin aprovizionarii in ansamblul
sau, cat si pentru fiecare din modulele sau componentele specifice.

Caracteristicile oricarui sistem organizatoric – functional ii este existenta a doua componente fara de
care ansamblul in cauza nu este si nu poate fi operational,respectiv:

-structura conducerii sistemului;

-structura executiei proceselor.

Cele exprimate constituie practic regula sau conditia generala a functionarii, cu atat mai necesar in
conditii optime a unui sistem, aprovizionarea in calitatea ei de componenta activa a firmei nu poate face
rabat, astfel ca in ansamblul sau ca sistem – functional, cele doua componente susmentionate se refera
la:

Structura conducerii sistemului. Constituie ansamblul functiilor de conducere astfel definite de locul si
importanta in coordonarea sistemului pe nivele functionale, carora, prin natura si competenta postului
le revine responsabilitatea deciziei in aprovizonare.

Structura de executie. Comporta ansamblul subunitatilor si activitatilor de natura organizatorica in care

sunt incadrate si isi desfasoara activitatea persoanele cu functii de executie, ale caror atributii si
responsabilitati constau in asigurarea desfasurarii cu operativitate a structurilor care caracterizeaza
fiecare din componentele functionale. Componentele functionale tipice structurii de executie
indeplinesc operativ sarcinile, atributiile si responsabilitatile legate de fundamentarea cumparatorilor
firmei, derularea programelor de aprovizionare, transportul, receptia, depozitarea, stocarea,
gestionarea, pregatirea si eliberarea din gestiune a marfurilor, evidentierea si gestionarea informatiilor
legate de miscarea marfurilor si valorilor pe circuitul: furnizor – aprovizionare – receptie – depozitare –
productie – financiar-contabilitate – furnizor, realizandu-se in acest fel logistica sistemului de
aprovizionare in cadrul firmei.

Indicatori si obiective cheie de evaluare folositi in aprovizionare

O aprovizionare competitiva si fiabila inseamna o gestiune in timp util si cantitate adecvata a

componentelor si a materiilor prime necesare in productie.

Ceea ce reprezinta o buna rotatie a stocurilor si simultan un nivel scazut de rupturi in aprovizionare.

Vom avea in acest caz indicatori pentru a urmari aceste doua elemente, la care vor fi asociate obiective
ambitioase de progres.

Acest lucru ne va permite :

-sa detectam eventuale derive destul de devreme pentru a le corecta,

-sa mobilizam si sa motivam personalul implicat prin obiective si progres.

Indicatori de stocuri.

Definitiile de mai jos nu corespund, in mod natural, unor indicatori care ar trebui in mod necesar sa fie
toti urmariti: alegerea unui indicator de stoc si a unui indicator de deservire este suficienta. Este, insa,
interesant sa cunoastem mai multe tipuri de indicatori, care sunt folositi in intreprinderi, pentru a
observa relatiile care se stabilesc intre ei si pentru a se servi in mod punctual de acestia in scopul
aprofundarii analizelor.

Numar zile de stoc NZS =

Timp de tranzit in aprovizionare TTA =

Indice de rotatie IR =

Relatii intre indicatorii de stoc :

Pa = cifra cumparari / cifra de afaceri (mereu<1)

TTA = NZS / Pa (TTA mereu> NZS)

TTA = 232 / IR

IR = 232* Pa / NZS

Daca luam in calcul ipoteza de 232 zile lucratoare pe an.

Indicatori de deservire in aprovizionare.

Indice ruptura aprovizionare IRAC =

Indice deservire aprovizionare IDAC = 1-IRAC

Indice deservire aprovizionare IRAP =

Indice deservire aprovizionare IDAP = 1-IRAP

Obtinem relatia :

IDAP=(IDAC) la puterea n

<< n << fiind numarul mediu de componente necesare pentru a fabrica un produs (calcul de
probabilitate de disponibilitati simultane).
Altfel spus, pentru un acelasi produs finit, gestiunea aprovizionarilor trebuie sa permita cu atat mai
putine rupturi cu cat componentele care trebuie asamblate sunt numeroase. Astfel, probabilitatea de a
dispune in acelasi timp de toate componentele se reduce in mod periculos!

Trebuie retinut cel mai bun compromis intre numarul cel mai mic posibil de rupturi in aprovizionare si
minimul posibil de stoc, cu mentiunea ca obtinerea unuia nu trebuie sa se faca in detrimentul celuilalt.
Cateodata, numeroase actiuni intreprinse in simultan, pot sa le imbunatateasca pe amandoua.

Indicatorii, pentru a fi credibili si utilizabili, trebuie sa fie fiabili, masurati in mod pertinent, intelesi de
catre toti.

Obiectivele trebuie sa fie clare si explicite. Trebuie ca ele sa fie in stransa legatura cu o analiza a situatiei
existente si a progreselor posibile si cu un plan de actiune.

Informatia si animarea trebuie facute vis-a-vis de obiective sunt esentiale deoarece aceste actiuni pot
stimula persoanele sa-si exploateze potentialul la maxim.

Alegerea unui obiectiv de indice de deservire in aprovizionare.

Pentru alegerea unui obiectiv, unele persoane isi fixeaza in mod arbitrar o ameliorare cu x% fata de
situatia actuala. Aceasta poate fi o metoda.

Putem sa propunem o alta metoda, bazata pe analiza si intelegerea fenomenelor.

De exemplu o uzina care tocmai a pus in practica un indicator de indice de deservire in aprovizionare.
Componentele lipsa pentru fiecare schimb de productie sunt contabilizate si raportate la nevoile
schimbului si se calculeaza cotidian IDA, apoi prin medii lunare.
O analiza a situatiei actuale ne arata un IDA de 90%.

Se pune la dispozitia persoanei de la aprovizionare o fisa a cauzelor rupturilor si realizam analiza

urmatoare:

-2,5% pentru intarzieri furnizori,

-2% pentru ecarturi de inventare,

-1,5% pentru stoc de siguranta dimensionat necorespunzator,

-0.8% pentru erori de locatie magazie,

-0,8% pentru probleme de calitate a produselor cumparate,

-0,6% pentru pane informatice,

-0,5% pentru cerere livrare eronata transmisa furnizorilor.

-1,3% pentru cauze neidentificate.

Ulterior, se evalueaza castigurile potentiale pentru fiecare din aceste categorii si se fixeaza tintele :

-1,2% pentru intarzieri furnizori,actiuni de urmarire si sensibilizare a acestora,

-1% pentru ecarturi de inventare, ameliorarea inventarului permanent,

-1% pentru stoc de siguranta dimensionat necorespunzator,clasificarea pieselor pe categorii in functie

de valoarea lor,

-0,4% pentru erori de locatie magazie, ameliorarea sistemului,

-0,4% pentru probleme de calitate a produselor cumparate,

-0,4% pentru pane informatice, fiabilizarea si aplicarea unor proceduri alternative,

-0,1% pentru cerere de livrare eronata transmisa furnizorilor, ameliorarea sistemului DLH.

-1,2% pentru cauze neidentificate.

Rezulta un IDA de 95,3%: acesta va fi obiectivul.

Urmarirea obiectivului poate atunci sa se faca dupa cum se observa in figura urmatoare.

Fig. 1

Este la fel de important sa se acorde atentie atat “oscilatiilor” curbei, cat si tendintei valorii medii.
Oscilatiile, data fiind amplitudinea lor, ne permit sa vedem stabilitatea indicatorului. Oscilatiile puternic
descrescatoare pot evidentia probleme foarte penalizante si trebuie tratate inainte ca acestea sa se
repete sau se amplifice. Pe de alta parte, oscilatiile puternic crescatoare dau o idee asupra
performantelor care pot fi atinse, atunci cand toate conditiile favorabile sunt indeplinite. Este deci
indispensabil sa se identifice cauzele oscilatiilor, mai ales ale celor ample.