UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

CURSO: INGENIERÍA DE PROYECTOS I

DOCENTE: ING. WALTER ROMAN CLAROS

ALUMNOS:
 FLORES PADILLA TONI
 TORRES CRISTHIAN
LA CURVA “S” CONTROL
DE COSTOS
ALCANCE

• Al distribuir en el tiempo los recursos y costos asignados en la

planificación se obtiene los correspondientes histogramas. Si
representamos los histogramas acumulados, obtenemos las
llamadas curvas “S” que, realmente, no son más que curvas de
avance, ya que en uno de los ejes está el tiempo y en el otro está la
cantidad de recurso considerado. Después de presupuestar la obra,
se requiere controlar la obra, tratando de lograr que se cumpla el
desarrollo de la misma, de acuerdo a lo programado, durante el
plazo de duración de la obra.
METODOLOGÍA

• Es aquí donde aplicaremos una metodología que permita

determinar en cada etapa, si estamos en adelanto o en atraso, o si
estamos ganando o perdiendo económicamente.
• La metodología empleada es la de la Curva -“S”, tanto en horas-
hombre como la valorizada en montos.
• La curva en horas-hombre es la que se emplea para programar y
reprogramar la obra en el plazo previsto, mientras que la curva
económica será aquella en la que se controlan los montos, de los
materiales, la mano de obra, los equipos y los subcontratos.
EJEMPLO:

• Para obtener la Curva -“S” programada en horas-hombre, se

parte de las horas-hombre necesarias, para una determinada
actividad en el tiempo, por ejemplo: Ene.40, Feb.100, Mar.240,
Abr.240, May.120, Jun.80.
• Luego acumulando las horas-hombre, se tiene : Ene.40, Feb.140,
Mar.380, Abr.620, May.740, Jun.820.
• Esta acumulación es la Curva -“S” de dicha actividad. Si hacemos
lo mismo con todas las actividades de la obra, tendremos la
Curva “S” prevista para toda la obra.
CURVA PROGRAMADA Y CURVA REAL

• Esta curva prevista, es el punto de partida de la obra, aquella

como pensamos que se va a desarrollar la obra, conocida como,
BCWS o CPTP o Curva Programada. Budgeted cost for work
schedule (BCWS) Costo presupuestado del trabajo programado
(CPTP).
• A medida que se vaya ejecutando la obra controlando los
materiales, la mano de obra, los equipos y los sub-contratos, se
irá obteniendo la curva real, que nos indica si se está gastando
más o menos de lo previsto. Esta curva es conocida como: ACWP
o CRTR o Curva Real.
CURVA BASE O VALOR GANADO

• Actual cost for work performed (ACWP). Costo real del trabajo
realizado (CRTR).
• Para poder controlar efectivamente la obra requerimos de una tercera
curva, que se obtiene al considerar los avances físicos referidos a la
programación base. Esto es cuanto se hubiese gastado realmente con
los avances a una determinada fecha, en nuestro presupuesto base.
Esta tercera curva es conocida también como valor ganado o como
BCWP o CPTR o Curva Base.
• Budgeted cost for work performed (BCWP). Costo presupuestado del
trabajo realizado (CPTR) o “valor ganado”.
 CURVA, BASE,
PROGRAMADA Y
REAL
VALOR GANADO

• Para poder apreciar si se está en adelanto o en atraso, o si está

ganando o perdiendo económicamente, requerimos de ciertos
índices como:
• Variación de costo (cost variance)
CV = BCWP - ACWP = CPTR - CRTR = base – real
• Variación de plazo (schedule variance)
SV = BCWP - BCWS = CPTR - CPTP = base – programado
Aquí un CV<0 nos indicará una perdida económica o sobre costo,
mientras que un SV<0 nos indicará que la obra se encuentra en
retraso.
VALOR GANADO

• Para poder visualizar rápidamente el estado de la obra, se requiere tener estos

índices en porcentajes, como:
• % Variación de costo: CPV = (base - real) / base
• % Variación del plazo: SPV= (base-programado) / programado.
• Índice de rendimiento del costo: CPI = base/real
• Índice de rendimiento programado: SPI = base/programado
• Índice de productividad: SCI = SPI x CPI
• Empleando esta metodología se podrá llevar un seguimiento mensual de la
programación de la obra, y establecer inmediatamente las correcciones necesarias
para culminar la obra.
VALOR GANADO EN PROYECTOS

• AC = Costo Actual : Representa el costo que gastamos para completar el

trabajo.
• PV = Valor planificado: Representar el costo planificado del trabajo que
debería estar completo en un momento determinado.
• EV= Valor ganado: es medida del valor del trabajo que se completó a un
momento determinado.
• SPI = El índice del desempeño del cronograma (que también esta
avanzando el trabajo respecto del cronograma planificado). SPI = EV / PV
> 1  adelantado
• SV = La variación del cronograma es una medida de qué tan lejos está el
proyecto respecto del cronograma original.
 VALOR GANADO EN PROYECTOS

• SV = EVM – PV (+) esta adelantado

• CPI= el índice del desempeño del costo es una medida de qué tan eficientemente se
están gastando los dólares del proyecto.
CPI= EV / AC (Cual es la proporción del trabajo hecho frente a los que realmente
pagamos).
CPI > 1 , entonces se esta pagando menos por el trabajo hecho, que el costo que se
planifico.
• CV= variación del costo es una medida de qué tan lejos está el proyecto del costo
presupuestado con respecto al trabajo realizado o ganado.
• CV= EVM – AC (+) proyecto esta pagando menos de lo planificado para el trabajo
que se hizo.
¿QUÉ SIGNIFICA?

CV = 0 Correcto

CV > 0 Hemos gastado menos de lo que presupuestamos

CV < 0 Hemos gastado más de lo que teníamos presupuestado.

SV = 0 Llevamos el cronograma a la perfección

SV > 0 Hemos realizado más trabajo del planificado.

SV < 0 Hemos realizado menos trabajo del planificado. Vamos

retrasados.
VALOR GANADO EN PROYECTOS

SPI = EV / PV = 18,500 / 19,000 = 0.97

SV = EV – PV = 18,500 - 19,000= - 500

VALOR GANADO EN PROYECTOS

• SPI = EV / PV = 1,000,000 / 500,000 = 0.50

• 1SPI - 2SPI = 0.97 - 0.50 = 0.47
• Lo que indica que el índice del desempeño del
cronograma del trabajo en curso (0.50) está muy
enmascarado por el valor ganado total 0.97.
EJEMPLO:

• Vamos a ir viendo paso a paso un Gasto mensual Acumulado

supuesto.
Mes 1 23.000,00 23.000,00
Mes 2 15.000,00 38.000,00
Imaginemos que tenemos un proyecto Mes 3 15.000,00 53.000,00
con un presupuesto total de 200.000 € y Mes 4 18.000,00 71.000,00
un plazo para su realización de 12 meses. Mes 5 19.000,00 90.000,00
Inicialmente, según nuestra planificación Mes 6 18.000,00 108.000,00
de costes, los gastos no son lineales a lo Mes 7 17.000,00 125.000,00
largo de la vida del proyecto, si no que Mes 8 10.000,00 135.000,00
cada mes necesitamos una cierta Mes 9 15.000,00 150.000,00
cantidad de dinero: Mes 10 18.000,00 168.000,00
Mes 11 20.000,00 188.000,00
Mes 12 12.000,00 200.000,00
• NOTA:

Lo más sencillo para el ejemplo, sería que el

presupuesto fuera lineal, o sea, que cada
gastáramos la misma cantidad de dinero.
Pero esa premisa no suele ser lo habitual, ya
que en cada periodo de tiempo, las tareas y
los recursos dedicados pueden variar, por lo
tanto los gastos son diferentes cada mes.
• Ahora, al finalizar el quinto mes del proyecto, tenemos realizado un 30% del
trabajo y un gasto acumulado de 58.000 € ¿Cómo vamos?
• Empezamos calculando el EV a esa fecha:
• Al final del quinto mes teníamos que tener realizado el 41,66% del trabajo:
(5*100)/12.
• El PV a esa fecha, es de 90.000 €
• Por lo tanto, si solo llevamos realizado el 30% del trabajo en vez del 41,66%, para
sacar el EV solo hay que aplicar una sencilla regla de tres:
• Y nuestro coste real (AC) es de 58.000 €
• Vale, esto esta muy bien ¿y ahora que? Ahora
tenemos que calcular las variaciones que tenemos
sobre el costo y el cronograma:
• Por lo tanto:
CV = 64.800 – 58.000 = 6.800
SV = 64.800 – 90.000 = -25.200
• Pero ¿como vamos?
Pues está claro que si el coste del trabajo realizado
menos el coste real es cero, eso quiere decir que vamos
correctamente, así que:
• CV (Cost Variance) Una medida de desempeño
en función de los costos de un proyecto.
También conocido como: Variación del Coste o
Variación en los Costos.
Es la diferencia entre el Valor ganado y el Coste
real.
CV = EV − AC
• SV (Scheduled Variance) Una medida de
desempeño del cronograma en un proyecto.
También conocido como Variación de tiempo.
Es la diferencia entre el Valor ganado y el Valor
planificado.
SV = EV − PV
TENEMOS:

CV = 0 Correcto

CV > 0 Hemos gastado menos de lo que presupuestamos

CV < 0 Hemos gastado más de lo que teníamos presupuestado.

SV = 0 Llevamos el cronograma a la perfección

SV > 0 Hemos realizado más trabajo del planificado.

SV < 0 Hemos realizado menos trabajo del planificado. Vamos

retrasados.
• Todo esto son valores absolutos y no nos dan una idea real de como va nuestro (Cost Performance Index) Índice de
trabajo, para eso vamos a calcular los índices de desempeño. CPI
desempeño del costo. Es la
• CPI = 64.800 / 58.000 = 1,117 proporción del valor ganado y los
SPI = 64.800 / 90.000 = 0,72 costos reales.

• Si los índices son menores a 1, quiere decir que son desfavorables. En este caso,
CPI = EV / AC
el SPI nos indica que solo hemos realizado el 72% de lo que estaba planificado en
SPI (Schedule Performance Index)
el cronograma.
Índice del desempeño del
• Pero sin embargo, nuestro Índice de Desempeño de Costo (CPI) es mayor de 1. cronograma. Una medida de
Vamos retrasado según el cronograma pero no hemos gastado lo que teníamos eficiencia del cronograma en un
que haber gastado tras el quinto mes. proyecto. Es la razón entre el valor
ganado y valor planificado.
• Cuando estamos ante esta situación y tenemos un índice favorable y otro
desfavorable, podemos hacer uso de otro indicador, el CSI. Este indicador nos da
una relación entre el costo y el cronograma y así saber que posibilidades SPI = EV / PV
tenemos de recuperar nuestro proyecto.
• CSI = CPI * SPI
CSI = 1,117 * 0,72 = 0,80
LA SIGUIENTE TABLA DEFINE COMO • Por ahora, nuestro proyecto es salvable,
INTERPRETAR EL ÍNDICE CSI así que aplicamos las medidas
correctivas que estimemos oportunas
CSI > 0,9 Proyecto OK
para mejorar nuestro rendimiento y
volvemos a revisar al final del sexto
CSI Entre Hay posibilidades de mes.
0,8 y 0,9 arreglarlo
• Vemos que hemos realizado el 45% del
trabajo y llevamos un coste de 105.000
CSI < 0.8 Lo más probable es que no se €, sabiendo que teníamos que tener
arregle. realizado el 50% del trabajo, nos da los
siguientes valores:
• Indicadores • Índices
• AC = 105.000 • CPI = 0,92
• PV = 108.000 • SPI = 0,90
• EV = 97.200 • CSI = 0,83
• Variaciones • Nuestro proyecto va mejorando,
• CV = -7.800 aunque todavía seguimos
retrasados.
• SV = -10.800
PMI Y LOS PROYECTOS
DE OBRAS CIVILES
¿QUÉ ES UN PMI?

• El Project Management Institute (PMI)[Instituto de manejo de Proyectos]

es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del
mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares
de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro
que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de
estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de
comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y
de oportunidades de desarrollo profesional.
• De gran apoyo a la profesión a nivel mundial los convierte en los líderes
globales de esta competencia estratégica de las organizaciones.
PMI

• El Project Management Institute es una organización estadounidense sin fines de

lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
• Sede: Newtown Square, Pennsylvania
• Director ejecutivo: Mark A. Langley (diciembre de 2010)
• País: Estados Unidos de América
• Ingresos: 188 millones USD (2014)
• Tipo: Asociación profesional
• Fundación: 1969
CERTIFICACIÓN

• El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el

conocimiento y la competencia, incluyendo la certificación del
Profesional en Dirección de Proyectos (PMP) que cuenta con
más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y
las oportunidades de desarrollo profesional de los individuos
titulares de nuestras certificaciones demuestran que los
empleadores reconocen el valor que entregan los
profesionales capacitados.
GOBERNABILIDAD

• 15 miembros voluntarios del Directorio gobiernan al PMI. Cada

año los miembros del PMI votan por cinco directores para
períodos de tres años. Tres directores elegidos por otros
miembros de la junta directiva sirven como oficiales por períodos
de un año.
• El Grupo de Dirección Ejecutivo y el personal profesional del
Centro de Operaciones Globales del PMI ubicado en la ciudad de
Newtown Square en Pennsylvania, USA, guía las operaciones
diarias del PMI.
 QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS SEGÚN EL PMI

• Antes de continuar describiendo los rasgos principales de esta metodología, es

preciso definir qué se entiende por proyecto y por dirección de proyectos. El PMI
define el proyecto como un emprendimiento temporal que se lleva a cabo para
crear un producto o servicio. Es un proceso, con una duración determinada y un fin
concreto, compuesto por actividades y tareas diferentes, que puede ser elaborado
de manera gradual. Todo proyecto necesita ser dirigido o gestionado por un
director de proyectos. La dirección de proyectos sería la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades que
componen los proyectos, con el fin de satisfacer los requisitos del mismo. Según el
PMI, la dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos,
usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección.
EL MÉTODO DEL PMI

• La PMBOK Guide ofrece una serie de directrices que orientan la gestión

y dirección de proyectos, válidas para la gran mayoría de proyectos. Sin
embargo, este método no debe concebirse como algo cerrado.
La PMBOK Guide facilita información sobre los procesos que se pueden
llevar a cabo para una gestión eficaz, y diferentes técnicas y
herramientas útiles, pero los contenidos expuestos deben ser
adaptados a las peculiaridades de cada proyecto. Según este enfoque,
todos los proyectos se componen de procesos, que deben ser
seleccionados previamente, que necesitan de una serie de áreas de
conocimiento para poder ser aplicados.
 PROCESOS

• Un proceso está compuesto por todas aquellas actividades interrelacionadas que

se deben ejecutar para poder obtener el producto o prestar el servicio. Existen dos
tipos de procesos que se superponen e interactúan entre sí.
• Procesos de la dirección de proyectos. Compuesto por cinco procesos o categorías
diferentes, estos procesos, aseguran el progreso adecuado del proyecto a lo largo
de todo su ciclo de vida.
• Proceso de iniciación
• Proceso de planificación
• Proceso de ejecución
• Proceso de supervisión y control
• Proceso de cierre del proyecto.
GESTIÓN DE RIESGO
DE UN PROYECTO
¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

• Se estima que el 80% de los proyectos fracasan.

• Según Alfonso Núñez (ESAN, 2013) las razones por las que
fracasan los proyectos se dividen en tres grandes grupos:
• 1. Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico: 21%.
• 2. No utilización o incorrecta utilización de metodologías de
trabajo: 31%.
• 3. Problemas humanos, de conducción, comunicación y
conflictos entre la gente: 48%.
CONSECUENCIAS DEL FRACASO DE UN PROYECTO

• 1. No se cumple con las expectativas del cliente y demás en

cuanto a Tiempo (Cronograma), Costo (Presupuesto) y Calidad
(Del entregable).
• 2. No se inicia el retorno de la inversión a tiempo. Retraso en el
cumplimiento de la estrategia adoptada por la organización.
Pérdida de la ventana de oportunidad para la introducción al
mercado de un producto nuevo.
 GESTIÓN DE RIESGOS SEGÚN EL PMBOK

• El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse

tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto, tales
como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Tienen su origen en la
incertidumbre inherente a todos los proyectos.
¿Qué es un Riesgo según el PMBOK?
• Es una disciplina dentro de la Dirección de Proyectos que a través de la
aplicación de procesos estandarizados busca aumentar la probabilidad y el
impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de
los riesgos negativos en un proyecto.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE RIESGOS?

• La Gestión de Riesgos es clave para que los proyectos resulten

exitosos, constituyéndose en un pilar sobre el cual se soporta la
estrategia adoptada por la organización.
• Los procesos de la Gestión de Riesgos se encuentran dentro de los
Grupos de Procesos de Planificación y Monitoreo y Control.
• Cada proceso de la Gestión de Riesgos cuentan con Entradas,
Herramientas y Técnicas y Salidas (Entregables).
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

• Planificación de la Gestión de Riesgos Consiste en definir la forma

como se ejecutarán las actividades de gestión de riesgos. Debe
iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y culminarse en
etapas tempranas de planificación del mismo. El nivel, el tipo y la
visibilidad de la gestión de riesgos deben estar acordes con la
importancia del proyecto para la organización. El principal
entregable de este proceso es el Plan de Gestión de Riesgos, el cual
debe ser respaldado por la alta dirección del proyecto para ser
llevado a cabo de manera eficaz.
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

• Identificación de Riesgos Consiste en identificar los riesgos que

pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Es
realizado por el equipo de proyecto, el equipo de gestión de
riesgos, expertos internos y externos a la organización, clientes,
usuarios finales, interesados en el proyecto, entre otros.
• Es un proceso iterativo debido a que los riesgos pueden evolucionar
o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme avanza el proyecto.
El principal entregable de este proceso es el Registro de Riesgos.
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

• Análisis Cualitativo de Riesgos Consiste en priorizar riesgos evaluando

y combinando la probabilidad de ocurrencia, impacto y urgencia de
dichos riesgos. Permite a los Directores de Proyecto enfocarse en
gestionar los riesgos de alta prioridad para reducir el nivel de
incertidumbre del proyecto.
• Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos es un medio rápido y
económico de establecer prioridades y sienta las bases para realizar el
Análisis Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario. Es un proceso
iterativo, conforme se van identificando nuevos riesgos.
ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

• Análisis Cuantitativo de Riesgos Consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto. Genera información cuantitativa
sobre los riesgos para soportar el proceso de toma de decisiones
buscando controlar la incertidumbre del proyecto.
• Permite cuantificar el efecto acumulativo que la posible ocurrencia
de los riesgos identificados y priorizados podría tener sobre el
presupuesto y cronograma del proyecto.
CONTROL DE RIESGOS

• Control de Riesgos Consiste en implementar los planes de

respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos (secundarios) y evaluar la efectividad del proceso de
gestión de los riesgos en el proyecto. Es un proceso iterativo,
permite optimizar de manera continua las respuestas a los
riesgos.
CONCLUSIÓN:

• La gran mayoría de proyectos fracasa, siendo una de las principales

causas la incorrecta o nula aplicación de una metodología de Gestión
de Riesgos, aplicable a cualquier especialidad de la ingeniería.
• Los riesgos pueden ser positivos o negativos, conocidos o
desconocidos. De acuerdo a esta clasificación es posible seleccionar la
estrategia adecuada para su tratamiento.
• Una adecuada y oportuna identificación de los riesgos asociados al
desarrollo de un proyecto, así como una planificación de respuesta
ante la eventual ocurrencia de ellos, incrementa la probabilidad de
éxito de un proyecto.
“EL OPTIMISTA SIEMPRE TIENE UN
PROYECTO, EL PESIMISTA, UNA
EXCUSA”
(ANÓNIMO)

GRACIAS.!!!