3.3.

6 Preorientările strategice ale afacerii / firmei / reţelei de firme

Prof.univ.dr.ing. Aurelian SIMIONESCU, Şef lucr.univ.ing. Sorin Iuliu MANGU
Universitatea din Petroşani

Ramurile în care sunt grupate şi funcţionează întreprinderile pot fi mult diferite sub
următoarele aspecte: caracteristicile structurale, perspectivele creşterii (dezvoltării), stadiul de
evoluţie, situaţia raporturilor “preţ – cost – profit”, combinaţia forţelor de competitivitate.
De asemenea, situaţia unei întreprinderi în cadrul ramurii poate varia într-un diapazon larg:
în ramură pot exista lideri puternici, dar şi “provocatori” agresivi, “urmăritori” consecvenţi,
firme mulţumite de situaţia lor, firme aflate în declin, precum şi “prăpădiţi care abia mai
aleargă.”
Cu toată această diversitate, există câteva abordări fundamentale ale competiţiei,
concretizate în câteva modele strategice comune (generale). Totodată, experţii în strategie au
conturat strategii competiţionale generale pentru diferite tipuri de ramuri, medii de afaceri şi
situaţii competiţionale. Toate aceste strategii generale, care vor fi prezentate în cele ce urmează,
constituie baza necesară preorientării strategice a întreprinderilor, ţinând seama de analiza
mediilor externe şi interne, de analizele de competitivitate efectuate pentru diferite pieţe /
segmente / nişe ţintă.

3.3.6.1 Strategii generale competiţionale şi de afaceri

Abordarea competiţiei de către o întreprindere constă în desfăşurarea unei combinaţii de

acţiuni ofensive, defensive şi din domeniul funcţional care să o sprijine în lupta cu cele cinci
forţe competiţionale, astfel încât obiectivele vizate să fie atinse. Există multe abordări ale
competiţiei pe piaţă, iar firmele le exploatează pe toate cu imaginaţie. Într-adevăr, fiecare tip de
strategie, la un moment sau altul, într-o ramură sau alta, au produs rezultate acceptabile. Dar
pentru că firmele îşi “croiesc” strategiile pentru a corespunde unor circumstanţe particulare,
fiecare strategie de firmă are cel puţin câteva componente unice şi câteva aspecte particulare. În
acest sens, varietatea de strategii şi opţiuni este nelimitată, în ultimă instanţă existând tot atâtea
strategii de afaceri câte firme există.
Cu toate acestea, atunci când se aprofundează în detaliu diferenţele şi se analizează
caracteristicile esenţiale ale diferitelor strategii pe care firmele le utilizează, numărul variantelor
strategice fundamentale se restrânge considerabil. Din această perspectivă au fost identificate şi
particularizate trei abordări generale ale competiţiei de piaţă:
-efortul constant de a fi producătorul din ramură cu cel mai redus cost global (lider de
cost);
-efortul constant de a diferenţia produsul, oferind, într-un mod sau altul, un produs diferit
de cel al concurenţilor (diferenţierea);
-concentrarea eforturilor (fie pe calea liderului de cost, fie pe calea diferenţierii) în vederea
servirii unui segment restrâns de piaţă, în loc de a încerca abordarea întregii pieţe (concentrarea
sau specializarea).
Aspectele definitorii ale celor trei tipuri generale de strategii competiţionale şi de afaceri
pot fi sintetizate după cum urmează.
Strategia liderului de cost:
-obiectivul producţiei: “nimeni nu produce mai ieftin”,
-obiectivului marketingului: “preţ planificat / valori corespunzătoare”,
-standardizarea produselor (numai câteva modele şi aspecte opţionale limitate),
-fără o cultură de operare sofisticată (reputaţia de “supus” şi “înţelegător”),
 -poziţie adecvată pe curba experienţei (preţuri scăzute, volum suplimentar de producţie şi
pondere suplimentară de piaţă, cost scăzut datorită efectelor experienţei),
-productivitate ridicată pe angajat,
-inovaţii continue în vederea reducerii costului,
-poate stabili limita inferioară a preţului pieţei (firma este în cea mai bună poziţie pentru a
utiliza reducerile de preţ ca armă ofensivă sau defensivă),
-acceptarea deliberată a unei marje scăzute a profitului în schimbul unor volume ridicate de
vânzări.
Strategia diferenţierii:
-obiectivul producţiei: “nimeni nu produce mai bun”,
-obiectivul marketingului: “al nostru este mai bun decât al lor”,
-multe “zorzoane” (modele, opţiuni, caracteristici, servicii),
-creează unul sau mai multe aspecte de diferenţiere,
-inovaţii frecvente,
-adaos la preţ pentru a acoperi costul suplimentar al diferenţierii,
-publicitate intensă şi eforturi pentru vânzări.
Strategia concentrării:
-obiectivul producţiei: “făcut special pentru dumneavoastră”;
-obiectivul marketingului: “al nostru vă satisface mai bine dorinţele”;
-specializare (segment de cumpărători, zone geografice, utilizări speciale);
-avantajele competiţionale depind de :
#să fie lider de cost în segmentul vizat;
#să aibă succes diferenţierea (să facă ceva care se adresează în mod special consumatorilor
din
spectrul vizat).

Strategia liderului de cost

Eforturile constante depuse în scopul de a deveni firma cu cel mai redus cost din ramură
pot conduce la economii sensibile de scară, efecte puternice ale curbei învăţării şi experienţei,
alte oportunităţi de reducere a costurilor şi creştere a eficienţei, precum şi la perceperea de către
mulţi consumatori a preţului redus.
Încercarea de a fi lider de cost în ramură (atingerea poziţiei costului minim global)
presupune a fi superioară firmelor rivale sub următoarele aspecte:
-în edificarea celor mai eficiente capacităţi de producţie, sub aspectul mărimii şi flexibilităţii,
-în implementarea celor mai avansate tehnologii, care determină reducerea costului,
-în cucerirea unor poziţii de piaţă şi atingerea unor niveluri de vânzări suficiente pentru a
capitaliza efectele curbei învăţării şi experienţei,
-în menţinerea sub control a costurilor comune şi costurilor administrative, cu comportare
predominant fixă,
-în stăpânirea costurilor unor domenii cum ar fi: cercetarea, publicitatea, activităţile de service şi
distribuţie.
Tema întregii strategii a firmei o reprezintă costul redus în raport cu firmele competitoare,
dar costul minim nu este atât de asiduu urmărit încât să fie afectate acele atribute ale produsului
pe care cumpărătorii le preţuiesc cel mai mult ( de exemplu: aspecte optimale de performanţă,
livrarea imediată, piese de schimb separate disponibile, întreţinere cu costuri reduse, fiabilitate,
asistenţă tehnică).
Situaţia de a fi producătorul cu cel mai redus cost din ramură oferă următoarele avantaje:
-în raport cu concurenţii: firma este în poziţia de a putea concura ofensiv pe baza preţului, de a
se apăra împotriva condiţiilor de război al preţurilor, de a face uz de un preţ mai redus ca de o
adevărată armă de piaţă pentru a atrage clienţii firmelor rivale şi a le ataca pe acestea ori de câte
ori se bucură de succesele înregistrate, de a câştiga supraprofituri (în baza unei marje de profit
mai mari sau a unor volume de vânzări mai mari) pe pieţele pe care competiţia prin preţuri este
consistentă,
-în raport cu consumatorii: firma dispune de o protecţie parţială a marjei de profit faţă de
consumatorii puternici deoarece aceştia rareori vor fi în măsură să negocieze preţuri sub nivelul
de supravieţuire al firmei imediat următoare între cele mai eficiente firme,
-în raport cu furnizorii: firma poate fi într-o situaţie mai puţin dependentă decât ceilalţi
concurenţi faţă de furnizorii puternici dacă eficienţa ei mai ridicată îi asigură un interval mai
mare de variaţie a profitului şi o stabilire a preţului care să atenueze creşterile de cost
determinate de aprovizionarea cu materiale,
-în raport cu potenţialii noi intraţi în ramură: firma este într-o poziţie favorabilă de competiţie
pentru că având cele mai reduse costuri nu numai că acţionează ca o barieră pentru intrarea în
ramură a noi firme, descurajându-le, dar şi pentru că dispune de cea mai confortabilă, puternică
şi simplă armă de utilizat împotriva noilor concurenţi: reducerea de preţ,
-în raport cu produsele înlocuitoare: comparativ cu firmele rivale, firma cu cel mai redus cost
este într-o situaţie favorabilă care îi permite utilizarea reducerilor de preţ pentru a se apăra
împotriva produselor înlocuitoare oferite la preţuri atractive.
Se poate spune deci că o situaţie de costuri reduse îi asigură firmei o protecţie împotriva
tuturor celor cinci forţe competiţionale. Ori de câte ori competiţia prin preţuri este un atribut
major al pieţei, concurenţii mai puţin eficienţi sunt cel mai mult afectaţi. Situaţia de a fi
producătorul cu cel mai redus cost îi permite unei firme să utilizeze acest avantaj (specific ei)
pentru a câştiga profituri mari ridicate şi/sau pentru a practica preţuri mai reduse. Firmele
caracterizate prin costuri scăzute, comparativ cu rivalii, au un semnificativ avantaj în încercarea
de a-i atrage pe acei cumpărători care îşi bazează deciziile de cumpărare pe preţurile reduse. În
definitiv, un producător cu cost redus are capacitatea de a exercita o presiune puternică în
determinarea nivelului plafon al preţurilor ramurii.
Strategia liderului de cost este eficientă atunci când:
-cererea este elastică în raport cu preţul,
-toate firmele din ramură produc, în esenţă, produse de tip standardizat (tipărituri, laminate,
îngrăşăminte chimice, conducte din mase plastice, cherestea, substanţe chimice de masă etc.),
astfel că trăsătura dominantă a pieţei este competiţia prin preţ, iar “cheia jocului” este eficienţa în
privinţa costului,
-nu există multe căi de a realiza diferenţierea produsului într-un asemenea mod încât să prezinte
însemnătate mare pentru cumpărători,
-cei mai mulţi dintre consumatori utilizează produsul în acelaşi mod,
-cumpărătorii suportă puţine (dacă suportă) costuri ale schimbării furnizorului şi, deci, sunt
puternic înclinaţi spre a cumpăra la cel mai bun preţ.
Cu toate cele de mai sus, strategia liderului de cost nu este lipsită de dezavantaje.
Schimbările tehnologice pot avea ca rezultat reduceri de costuri care să anuleze avantajele
eficienţei investiţiilor din trecut. Firmele rivale pot descoperi uşor căi ieftine pentru a imita
metodele liderului de cost, făcând ca orice avantaj să fie de scurtă durată. O viziune îngustă a
abordării problemei reducerii costului poate conduce la situaţia ca firma să piardă din vedere
aspecte cum ar fi: creşterea pretenţiilor cumpărătorilor în ceea ce priveşte calitatea, facilităţile
service-ului, schimbări subtile în utilizarea produsului de către cumpărători, scăderea
sensibilităţii cumpărătorilor la preţ. Astfel, firma poate rămâne în urmă dacă strategiile
concurenţilor aduc mai mult decât variabilele dependente de preţ şi utilizează diferenţierea.
Investiţiile mari destinate minimizării costurilor pot bloca o firmă, atât în ceea ce priveşte
tehnologia aplicată în prezent, cât şi strategia curentă, punând-o într-o situaţie vulnerabilă faţă de
firmele care utilizează noile realizări tehnologice şi faţă de consumatorii al căror interes nu se
rezumă doar la cel mai redus preţ, ci vizează şi ceva diferit. Pe scurt, încercarea de a fi lider de
cost impune firmei o povară semnificativă din următoarele puncte de vedere: rămânerea în frunte
în ciuda tuturor îmbunătăţirilor tehnologice care conduc la reducerea costurilor, demodarea
echipamentelor de producţie existente ( chiar dacă nu sunt uzate sub aspect fizic) atâta timp cât
ceva mai eficient este disponibil, riscul manifestării unor inflexibilităţi tehnologice şi strategice
dacă rivalii vor reuşi să atragă cumpărătorii prin introducerea de atribute noi ale produselor.
Succesul strategic, în încercarea de a fi producătorul cu cel mai redus cost, reclamă cu
necesitate ca firma care vizează această poziţie să fie lider global de cost şi una dintre cele câteva
firme care vizează această poziţie. Atunci când mai multe firme aspiră la poziţia de lider de cost,
rivalitatea între ele este, de regulă, feroce (exceptând cazul când o firmă poate ajunge într-o
poziţie de lider de cost de necontestat, ceea ce convinge celelalte firme să abandoneze
competiţia), iar perspectivele pot fi sumbre.

Strategia diferenţierii
Diferenţierea produsului unei firme faţă de cel al firmelor rivale poate îmbrăca mai multe
forme:
-funcţii şi caracteristici de calitate speciale,
-servicii de calitate ridicată,
-asigurarea cu piese de schimb,
-fiabilitatea ridicată a produsului,
-lider tehnologic,
-facilităţi de plată,
-întreaga gamă de servicii,
-linie completă de produse,
-imagine favorabilă şi reputaţie.
Diferenţierea , dacă este aleasă ca strategie, asigură o anumită protecţie împotriva
strategiilor firmelor rivale deoarece consumatorii îşi consolidează o preferinţă, se formează o
loialitate a acestora pentru o anumită marcă sau model, care le place cel mai mult, şi pentru care
sunt adesea dispuşi să plătească ceva în plus (uneori destul de mult), astfel încât să poată
beneficia de facilităţile suplimentare ale produsului rezultat al diferenţierii. Pe lângă aceasta,
strategia diferenţierii are şi alte avantaje:
-ridică bariere însemnate, sub forma loialităţii consumatorului şi a unicităţii, în faţa noilor
veniţi, descurajându-i,
-diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători deoarece produsele celorlalţi ofertanţi
sunt mai puţin atractive pentru ei,
-pune firma la adăpost de pericolul ce vine din partea produselor înlocuitoare, aceasta în
măsura în care s-a reuşit edificarea unei loialităţi a consumatorilor,
-în funcţie de anvergura diferenţierii, firma producătoare poate practica preţuri de vânzare mai
ridicate, care conduc la profituri sporite şi totodată la o întărire a puterii producătorului în
negocierile cu furnizorii puternici.
Prin urmare, ca şi în cazul strategiei liderului de cost, strategia diferenţierii creează “linii
de apărare” împotriva celor cinci forţe competiţionale. Folosirea acestei strategii implică însă şi
riscuri:
-cheltuielile suplimentare necesare pentru a adăuga suficiente atribute de diferenţiere
produsului pot conduce la necesitatea practicării unor preţuri de vânzare prea ridicate, încât
cumpărătorii optează pentru alte produse, cu preţ mai scăzut, renunţând la utilitatea atributelor
diferenţierii (de exemplu, cumpărătorii sunt dispuşi să plătească numai o anumită sumă
(diferenţă) pentru diferenţiere, iar când această sumă este depăşită, firmele care practică preţuri
scăzute (datorate costurilor scăzute) dobândesc un puternic avantaj în raport cu firmele care, cu
costuri ridicate, realizează diferenţierea; în asemenea circumstanţe, în ciuda unor caracteristici
unice ale produsului oferit de firmele ce realizează diferenţierea, o strategie de lider de cost poate
combate diferenţierea),
-după un anumit timp, cumpărătorii pot să-şi schimbe opţiunile şi să ajungă la concluzia că nu
au nevoie sau nu doresc caracteristici (atribute) în plus ale produsului deoarece şi modelele de
bază sau standard le satisfac la fel de bine cerinţele (în acest caz, piaţa se schimbă de la
diferenţiere către o situaţie al cărei nume este “cost redus – producţie eficientă a unui produs mai
mult sau mai puţin standardizat”),
-firmele rivale pot imita atributele de diferenţiere ale produsului liderului într-o asemenea
măsură încât cumpărătorii să nu mai perceapă decât mult atenuată semnificaţia diferenţelor (în
acest caz, încercările de diferenţiere ale firmelor rivale se anulează reciproc, cumpărătorii făcând
achiziţii bazate, în principal, pe nivelul preţurilor şi nu pe diferenţiere).
Cele mai atractive strategii de diferenţiere sunt acelea care se pretează cel mai puţin la
imitare rapidă sau ieftină. În acest caz, este vorba de o competenţă distinctă care intră în joc.
Când o firmă are competenţe pe care competitorii (rivalii) nu le pot combate cu uşurinţă, ea
poate utiliza aceste capacităţi drept bază pentru o diferenţiere de succes. Pe termen lung, este cel
mai probabil ca diferenţierea să conducă la avantaje competiţionale însemnate atunci când se
bazează pe: calitate, superioritate tehnică, asigurarea unui service atractiv cumpărătorilor,
interesul cumpărătorilor în obţinerea unei utilităţi cât mai ridicate pe baza banilor cheltuiţi.
Ca regulă generală, strategia diferenţierii funcţionează cel mai bine atunci când:
-există multe căi de a diferenţia produsul sau serviciul, iar aceste diferenţieri sunt percepute de
către unii cumpărători ca având valoare,
-utilizările pe care cumpărătorul le poate da produsului sunt diverse,
-nu există multe firme rivale care să utilizeze o strategie de diferenţiere.
Adesea, cea mai atractivă cale de realizare a diferenţierii produsului este ultima pe care ar
adopta-o firmele rivale şi ar considera-o ca potrivită, funcţională (regula jocului este: “niciodată
să nu urmezi turma”). Experienţa arată că este greu să excelezi simultan în câteva abordări de
diferenţiere. Încercarea de a diferenţia în mai multe direcţii poate degenera în încercarea de a
face prea multe lucruri pentru prea mulţi oameni, şi astfel, să ajungi să tulburi imaginea pe care
firma o are în privinţa segmentelor de piaţă pe care le vizează. În formularea unei strategii de
diferenţiere, adesea este de mare importanţă să se accentueze o valoare cheie şi să se dezvolte o
competenţă distinctă în asigurarea acesteia. De asemenea, o tactică bună poate să fie alegerea
unei baze de diferenţiere care să conducă la următoarele efecte:
-primii cumpărători să se decidă cu uşurinţă să încerce produsul respectiv,
-pentru utilizatori să devină dificil să abandoneze produsul diferenţiat (deoarece costurile
schimbării - trecerii la altă marcă sau înlocuitor - sunt importante).

Strategia concentrării şi specializării

O strategie de concentrare şi specializare urmăreşte să edifice un avantaj competiţional şi
să asigure o anumită poziţie pe piaţă prin: asigurarea unor cerinţe oarecum speciale ale unui grup
particular de consumatori, concentrarea asupra unei arii geografice limitate a pieţei, concentrarea
asupra anumitor utilizări ale produsului.
Aspectul particular al acestei strategii este acela că firma se specializează în a servi numai
un anumit segment al pieţei totale. Premisa hotărâtoare, care constituie baza strategiei, este aceea
că firma poate servi segmentul de piaţă vizat mai eficient decât rivalii a căror poziţie este, în
sine, mai largă, mai generală, pe piaţă.
Avantajul competiţional al acestei strategii este câştigat fie prin diferenţiere (o mai bună
satisfacere a nevoilor segmentului de piaţă vizat), fie prin realizarea celui mai redus cost în
servirea grupului de consumatori vizat, fie pe amândouă căile. O firmă care utilizează o strategie
de concentrare poate dobândi un avantaj de cost deoarece într-o ramură pot exista mai multe
curbe de cost. Curba costului pentru o firmă specializată, concentrată pe comenzile
consumatorilor, în funcţionarea pe termen scurt poate să difere substanţial de curba costului unei
firme care urmăreşte o strategie care să asigure costuri reduse şi volume mari de vânzări. În
asemenea cazuri, firmele mici sunt în situaţia de a se putea concentra asupra unor volume reduse
dar eficiente sub aspectul costului, asupra clienţilor care cumpără pe comandă, abandonând
marea masă a consumatorilor (care formează partea însemnată a pieţei).
O firmă care aplică o strategie de concentrare şi specializare îşi asigură, în acelaşi timp,
apărarea împotriva celor cinci forţe competiţionale. Rivalii nu au aceeaşi capacitate de a servi
“specializat” un anumit segment al pieţei. Intrarea “într-o nişă de piaţă” a unei firme care îşi
concentrează eforturile , devine mai grea datorită spiritului de competiţie generat de firma care se
concentrează asupra unor competenţe distincte. Competenţele distincte ale firmei ce îşi
concentrează eforturile o apără totodată şi de producătorii de înlocuitori (substituenţi). De
asemenea, limitează puterea de negociere a clienţilor puternici prin faptul că aceştia nu doresc
să-şi schimbe furnizorii şi să se orienteze spre firme ale căror capacităţi de a le servi nevoile sunt
mai reduse.
O strategie bazată pe concentrare şi specializare are succes atunci când:
-există grupuri distincte de cumpărători, care fie că au necesităţi diferite, fie că utilizează
produsul în diferite moduri,
-nici un rival nu încearcă să se specializeze în servirea segmentului de piaţă vizat,
-resursele firmei nu-i permit să încerce abordarea unui segment mai extins sau întreaga piaţă,
-segmentele ramurii diferă simţitor ca mărime, ritm de creştere, profitabilitate şi intensitate de
manifestare a celor cinci forţe competiţionale (ca urmare, anumite segmente ale pieţei sunt mai
atractive decât celelalte).
Riscurile aplicării acestei strategii sunt următoarele:
-posibilitatea ca firmele rivale, care se ocupă de un spectru larg al pieţei, să găsească modalităţi
eficiente pentru a satisface nevoile speciale ale grupului restrâns de consumatori spre care firma
îşi concentrează eforturile,
-schimbări ale preferinţelor şi nevoilor consumatorilor în ceea ce priveşte atributele speciale ale
produsului asupra căruia se concentrează firma, aceştia orientându-se spre aspecte mai generale
disponibile (o condiţie care face ca piaţa, ca un tot, să se restrângă şi să permită rivalilor să
dobândească o capacitate de competiţie mai puternică pe segmentele de piaţă vizate de firmele
care aplică strategia specializării),
-şansa ca firmele rivale să găsească segmente mai restrânse în cadrul segmentului de piaţă
vizat, dar neacoperit încă de firma care aplică strategia concentrării şi specializării.