Gestión

de Incompetentes
Contenido Título del Libro: Gestión de incompetentes
Autor: Gabriel Ginebra

Fecha de Publicación: 1 de Septiembre 2010

Introducción.
Editorial: Libros de Cabecera
Pag 1
Nº Páginas: 255
ISBN: 9788493775711
Parte I: reconocer la incompe-
tencia propia y ajena.
EL AUTOR: Gabriel Ginebra nació en Barcelona en 1962. Es licenciado en
Pag 2 Filosofía y doctor en Organización de Empresas, además de MBA por IESE.
Ha dirigido proyectos de consultoría y formación in company para decenas
de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor de
Parte II: diagnosticar incompe- habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona.
tencias.
Pag 2
Introducción
los fallos. Tenemos en la cabeza una
larga lista de cosas que hacen mal
La gestión de personas es funda- nuestros compañeros, pero no nos
Parte III: herramientas para
mentalmente gestión de incompe- atrevemos a pensar lo mismo sobre
gestionar la incompetencia.
tentes, porque nuestros colabo- nosotros. La competencia puede
Pag 6 radores rara vez responden al estar delante de nosotros, pero
estereotipo de gente creativa, sobre todo está en nuestro interior.
comunicativa, ilusionada y que tra- El problema en la mayoría de los
Conclusión. baje en equipo por poco dinero. A casos somos nosotros y hay que asu-
nuestro alrededor nos vemos forza- mir eso sin coartadas.
Pag 7 dos a lidiar con la incompetencia, El presente libro reflexiona sobre la
no solo porque es más numerosa, incompetencia como elemento cen-
sino porque la competencia es algo tral en la gestión de personas, cómo
que apenas necesita gestionarse. diagnosticarla y como tratarla, en
Todos somos incompetentes porque los empleados y en los jefes.
somos mejorables y estamos siempre En una época de crisis social y
en proceso de aprendizaje. A largo empresarial como la que vivimos,
plazo, no triunfan los más brillantes, aprender a tratar la incompetencia,
sino los talentos medios que vencen empezando por admitirla, es una
la pereza de manera habitual. necesidad y una obligación.
Reconocer la incompetencia propia En un estilo muy ameno, Gabriel
y ajena es el inicio de toda sabidu- Ginebra explica sus experiencias
ría. Sin embargo, nos cuesta asumir como profesor y consultor en el

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra,
Libros de Cabecera © 2010.
Gestión de incompetentes
campo de la gestión de personas, y 2 En el próximo mes, invitar a
facilita al lector unas herramientas comer, una por una, a las perso-
fáciles, comprensibles y rápidas de nas que dependen de nosotros.
usar. 3 Abrir una “ficha de incompeten-
cias” de cada empleado y consul-
tarla semanalmente.
Parte I: reconocer la 4 Aceptar que un colaborador nues-
incompetencia propia y tro hace algo relevante mejor que
nosotros, y reconocerlo en público.
ajena 5 Enseñar, en el plazo de un mes,
una habilidad concreta a un cola-
Con estos bueyes hay que arar: borador al que criticábamos pre-
todos somos incompetentes. Las cisamente por no dominarla.
grandes gestas de la humanidad,
como la expansión del cristianismo, ¿Cambiar a las personas o cambiar
el envío del hombre a la Luna o el de personas? Esa es la cuestión…
descubrimiento de América, no fue- Cambiar a las personas o cambiar de
ron realizadas por genios, sino por personas es el gran dilema de la ges-
un puñado de incompetentes, con tión de personas. Sin embargo, el
más o menos suerte, más o menos dilema es básicamente falso porque
coordinados, y más o menos bien solo es posible desarrollar talento
gestionados. Hay personas ordina- de verdad optando por el desarrollo
rias que hacen cosas extraordina- de las personas que ya tenemos.
rias, y otras que se creen extraordi- La clave para lograr mejores resul-
narias y sin embargo son de lo más tados consiste en sacar a los emple-
ordinarias. La clave está en cómo se ados del montón mayor partido que
gestiona el talento. la competencia o, en otras palabras,
La ciencia de dirigir personas puede hacer crecer talento de quien no lo
resumirse en una serie de acciones tiene.
básicas e inmediatas: Las pocas evidencias que se van acu-
mulando sobre el comportamiento
- Dedicar más tiempo a las personas. laboral muestran que dicho compor-
- Conocer a los subordinados indivi- tamiento está determinado de parti-
dual y personalmente. da en muy poca medida. La realidad
- Diagnosticar qué le pasa a cada es que los buenos pueden salir
uno. malos; los malos, buenos; y que los
- Enseñarles a trabajar. mediocres pueden alcanzar resulta-
- Saber premiar, castigar y agradecer. dos brillantes.
El fútbol es un claro ejemplo de
Toda relación significativa se cons- cómo un talento inicial teórico no se
truye sobre la base de mucho tejido realiza en la misma proporción.
conjuntivo. Las personas se unen por Mucho depende de las estrategias,
grandes motivos, pero fracasan por actitudes y, sobre todo, de las diná-
nimiedades: por no saber micas de equipo y liderazgo que a
escucharse, no encajar una humilla- uno le toque vivir. Nadie pensará
ción, no saber agradecer, no apren- que sea debido al azar que tres de
der el arte de la comprensión… los considerados seis de los mejores
También detrás de cada relación jugadores del mundo por la FIFA en
jefe-subordinado fracasada hay un 2009 (Messi, Xavi e Iniesta) procedan
cúmulo de pequeñas faltas de aten- de la misma cantera del mismo club,
ción, injusticias, ausencia de infor- el F. C. Barcelona.
mación, errores mal atribuidos, etc.
La insoportable levedad de dirigir
En el campo de la gestión de perso-
nas, como reza una ley de Murphy, a personas: no nos dedicamos a
ello. A pesar de las repetidas decla-
ninguna dosis de genio puede susti-
tuir la preocupación por el detalle,
raciones de que los recursos
por lo que conviene que practique-humanos son esenciales, la gestión
mos al menos dos de las siguientesde personas sigue siendo una asigna-
pequeñas grandes propuestas: tura pendiente. Salvo en contadas
excepciones, aquí podemos aplicar
1 Dedicar una tarde a la semana a aquello de “dime de qué presumes y
estar con nuestra gente. te diré de qué careces”. La repeti-
ción cansina de un mismo discurso
es una clara señal de estar lejos de
lo que se predica.
Las personas son complicadas: tienen
sexo, edad y carácter. No es lo
mismo, por ejemplo, que una chica
joven comunique un despido a un
señor mayor, que un señor mayor
comunique un despido a una chica
joven. No podemos dirigir pasando
por alto la edad, la situación familiar
o el grado de amistad con cada uno,
aunque el discurso de lo políticamen-
te correcto ignore estas diferencias.
Cuando se gestiona a personas
importan las formas, los tonos, los
matices, los momentos y los contex-
tos. No rigen las relaciones mecáni-
cas de causa-efecto. Sería un error
analizar la interacción con un gato
desde la física, como si fuera solo
masa. Si propinamos a esa masa una
patada se podrá mover en sentido
contrario a lo previsto, atacándonos
o dando un salto hacia arriba.
Cuando tratamos con seres vivos, las
leyes de la física no se cumplen a
rajatabla.
Si aspiramos a dirigir bien a las per-
sonas, deberemos cumplir los
siguientes fundamentos:
- Tener planes lentos y estables.
- Seguir planes abiertos, iterativos
y dialogados.
- Superar el miedo a perder el con-
trol de la situación.
- Renunciar a una contabilización
exhaustiva y precisa.
- Mantener el buen humor.
Parte II: diagnosticar
incompetencias
Aprender a dirigir a personas es
misión imposible, por la general
falta de rigor que aplicamos cuando
nos enfrentamos a las cuestiones de
factor humano. La falta de docu-
mentación, el horizonte corto de
observación, el juzgar por impresio-
nes y la ausencia de modelos riguro-
sos hacen que nos contentemos con
juicios tan simples como “esta per-
sona no funciona”, “tiene proble-
mas”, “no encaja” o “no vale”.
Muchos directivos ven los problemas
de personal desde una lógica bina-
ria: si no se trabaja bien es porque
no se quiere (desmotivación) o por-

que se es inútil (incapacidad). Por
tanto, los principales remedios serí-
an motivar a los primeros y despe-
dir a los segundos: la mayoría opta
por la fórmula combinada de moti-
var con la amenaza del despido.
El problema surge cuando el proble-
ma es otro distinto. Si en lugar de un
problema de motivación o incapaci-
dad, tenemos delante a alguien que
no sabe hacer su trabajo, porque no
se le ha enseñado ni ha tenido tiem-
po de aprender. Si aplicamos aquí
las medidas que nos sugiere el mod-
elo binario, echaremos a perder el
talento. Si despedimos al trabaja-
dor, lo perdemos; pero, si lo amena-
zamos —cuando el problema es
otro—, “quemaremos” al empleado.
La dimensión “motivación” suele
estar presente en cualquier proble-
ma, pero desde una lógica inversa a
la habitual: no es que el empleado
trabaje mal por falta de motivación,
sino que no está motivado a hacer
algo que no sabe hacer bien. Si nos
aseguramos de que el empleado
puede y sabe, los problemas motiva-
cionales se esfumarán.
Estos problemas presentan una
estructura de 10 tipos, que se verán
a continuación.
Minucias, no. Diagnosticamos nimie-
dad (incompetencia irrelevante) con
los problemas que más vale dejar
correr por alguna razón. Ante ellos,
la acción directiva eficaz es olvidar o bir orientaciones, sin saber si van
pasar por alto el incidente.
Hay un montón de problemas que no
vale la pena tratar, porque no afectan
el resultado del trabajo, o no tienen
arreglo, o el esfuerzo de su rectifica-
ción no compensa la mejora posible.
La cultura de la excelencia y los
cero defectos, tan útil cuando se
aplica al servicio al cliente, puede
crear ambientes asfixiantes si se
vierte indiscriminadamente sobre
los propios empleados. El miedo a
equivocarse lo domina todo y las
personas se queman a la vez que
acumulan manchas en su hoja de
servicios.
Al entrenador de baloncesto del F.
C. Barcelona Xavi Pascual, a diferen-
cia de su antecesor, no le molesta
que un jugador suyo falle dos tiros
seguidos. En sus propias palabras:
“El acierto depende de muchas El hiperactivo miope. Puede que el den bien en qué consiste el trabajo,
cosas y no conozco a nadie que tire empleado intuya que la cosa no mar- pero no saben cómo hacerlo. Un
Gestión de incompetentes
para fallar; así que a un jugador, cha y que no entienda qué hace mal.
después de un fallo, se le ha de No sabe dónde se equivoca exacta-
intentar ayudar, para que en la mente ni cómo reaccionar. La acción
siguiente ocasión se sienta conforta- directiva eficaz en este caso sería
do para tomar una decisión”. explicar.
Vivimos en un entorno empresarial Para explicar bien el trabajo es pre-
con tendencia a la histeria, en el que ciso haberlo entendido primero. A
llegar cinco minutos tarde puede muchos directivos les falta la dimen-
provocar una reprensión de un cuar- sión de maestro. No tienen una idea
to de hora, o tener sucia la pantalla estructurada de los fundamentos,
del ordenador puede ser motivo de puntos críticos, dificultades princi-
descalificación profesional. pales, habilidades clave o detalles
El error debería atajarse en función en que se fija un cliente. No entien-
del grado de arraigo que tenga en la den los cómos, los cuándos ni los
persona. No hay que confundir el porqués.
fallo ocasional con la tendencia con- Explicar un trabajo exige capacidad
solidada. Si queremos construir rela- de observar y de contar de forma
ciones duraderas hay que aprender a ordenada la secuencia precisa de
pasar por encima de pequeñas actividades. Significa dar una idea
incomprensiones, agravios y malen- general de lo que se pretende en el
tendidos, y adoptar una actitud fondo, de qué partes está com-
habitual de pasar página. puesto y qué variables hay que tener
en cuenta.
El despistado feliz. Podemos tener Dar un encargo exige aclarar el nivel
un empleado que trabaja mal, que que se busca en cada momento: no
no es consciente de ello y que vive es lo mismo una primera experien-
feliz. Su problema es que no lo ve. cia, probar un nuevo sistema, hacer-
En ese caso, la acción directiva efi- lo bien, no hacerlo mal o hacerlo
caz es advertirle de la existencia de como si en ello nos fuera la vida. Por
dicho problema. eso, explicar un trabajo exige capa-
Advertir al empleado, hacerle cons- cidad para priorizar: enfocar unos
ciente de su incompetencia, recor- aspectos y dejar otros en un segun-
darle lo que se requiere de él… son do plano.
importantes recursos directivos y Explicar bien es un arte poco fre-
tienen mucha fuerza para orientar y cuentado. Supone ser capaz de ela-
modificar conductas. A veces los borar una pequeña ciencia y tener la
empleados se pasan meses sin reci- habilidad para construir secuencias
de instrucciones. En la película
bien o mal. Así, un empleado, cuan- Ratatouille puede verse un ejemplo,
do llevaba un año en la empresa, se cuando Colette introduce a Lingüini
fue contento al trabajo, porque ten- en la cocina:
dría su primera entrevista con el
- Los brazos pegados al cuerpo y las
gran jefe; pensaba que tendría oca-
sión de concretar los proyectos que
mangas limpias.
- Utensilios afilados. Brazos recogi-
aspiraba a realizar. La reunión sí
supuso para él un punto de infle- dos. Evitarás los cortes.
xión: lo despidieron. - Mantén siempre limpio tu puesto.
Como jefes y educadores, debemos- Cortando las verduras rápido y con
estar continuamente recordando técnica no desperdicias tiempo ni
plazos, objetivos y presupuestos. La
energía, cada segundo cuenta.
- Sigue siempre la receta.
mera advertencia puede cambiar ya
- ¿Cómo se distingue un buen pan
las cosas: poner al empleado frente
al espejo, darle feedback o aportar-
sin probarlo? Por el oído. Mira si
le datos. Una medida tan simple está crujiente.
- Las mejores verduras son para el
como comunicarle al trabajador el
gasto telefónico que arrastra puede
que las paga (para quien sobrepa-
tener un gran efecto sobre su com-ga al hortelano).
portamiento.
El teórico. Algunas personas entien-
Gestión de incompetentes
director de oficina bancaria puede
saber que debe conseguir más pasi-
vo y presentar las fórmulas comer-
ciales más prometedoras, pero no
sabe por dónde empezar; es incapaz
de trazar un plan que le permita
acercarse al objetivo. En este caso,
la acción directiva eficaz es dar
ideas y ayudar a concretar.
Concretar es de gran eficacia. Lo
que no se concretiza no se realiza y
cuanto más se concretiza más se
realiza. Saber medir y ayudar a con-
cretar es lo que hace un buen jefe.
Consigue más quien más concreta
que quien más exige.
En psicología se habla del efecto
Triplett. En contra de lo que pueda
parecer, un corredor se esfuerza
más si tiene que acabar una vuelta
en tres minutos, que si se propone
hacer el máximo número de vueltas
en el menor tiempo posible.
Para dirigir personas hay que cono-
cer el negocio que se pisa, hasta el
punto de saber los costes aproxima-
dos de las actividades, los calenda-
rios y las fechas clave, las marcas
competidoras, los emplazamientos,
las personas de referencia, lo que
funciona y lo que no. Las propuestas
genéricas son de poca utilidad a la
hora de dirigir y deberían reducirse
al mínimo. Es preciso recuperar la
dimensión concreta y concretizado-
ra del directivo.
El torpe. A veces confundimos el
saber cómo hacer con el saber
hacer. Es como pensar que los
comentaristas futbolísticos de barra
de bar, que saben cómo ejecutar
una falta, supieran por ello ejecu-
tarla. Solo se aprende a hacer
haciendo (y equivocándose).
Entrenar es una función esencial del
directivo, pero tenemos poca pre-
disposición a practicarla. Nuestra
sobrevaloración de los estudios aca-
démicos nos hace creer que el cono-
cimiento de una rama del saber
capacita inmediatamente para lle-
var a cabo una tarea en ese campo.
La necesidad de entrenar tampoco
casa con nuestra tendencia genera-
lista: buscamos empleados que
sepan vender, comprar o controlar.
Sin embargo, el entrenamiento se
basa en lo concreto y en las peque-
ñas habilidades: saber construir un
discurso, detectar posibles compra-
dores, gestionar el minuto después
de la venta, hacer una propuesta,
redactar un correo electrónico,
recopilar información, utilizar el
Excel o el PowerPoint.
No hay que confundir el entrena-
miento con el coaching. El término
inglés, aunque signifique también
‘entrenamiento’, hace referencia a
la actividad de un profesional exter-
no, ni de la empresa ni del sector,
que suele ser psicólogo.
El entrenamiento está más cerca del
concepto inglés training on the job.
Es una tarea que corresponde por
naturaleza al jefe directo. Todo
director de personas debe enseñar
las conductas concretas más ade-
cuadas y detectar en qué se equivo-
ca cada uno. Es una tarea cercana e
inmediata: mostrar cómo se hace y
advertir cómo no. También es un
proceso progresivo de transferir el
saber hacer del jefe al saber hacer
del subordinado y un acompaña-
miento que exige dedicación formal,
objetivos conocidos y un plano de
retos crecientes.
El buen entrenamiento exige virtu-
des poco frecuentadas: paciencia,
disciplina, laboriosidad, cercanía
del coach, humildad del coacheado,
tiempo y espacio para equivocarse y,
sobre todo, repetición, que es la
base de cualquier hábito.
Hay que estar convencido de la fuer-
za de la repetición. En el mundo
profesional, cuanto más se ensaya
mejor se improvisa. Así, Charles
Chaplin parecía tener un talento
innato para la interpretación,
aprendido de niño en las calles de
South London. Con todo, sus pelícu-
las, aparentemente inconexas y lle-
nas de improvisación, son resultado
de un obsesivo afán perfeccionista.
Las escenas se repetían hasta 80
veces. La famosa escena de la
Fiebre del Oro donde Charlot se
come un zapato se repitió 62 veces.
Repetir es la base del aprendizaje y
exige fuertes dosis de paciencia,
tanto en el jefe como en el emplea-
do. El periodo de aprendizaje no se
puede acelerar, si no se quieren cor-
rer riesgos. Hay que planificar y
respetar los plazos.
El asfixiado. Si un trabajador bien
seleccionado, entrenado y a quien
se le ha explicado bien el trabajo no
alcanza habitualmente sus objeti-
vos, es muy probable que no pueda
alcanzarlos. Muchos más empleados
de los que pensamos no cumplen
porque no tienen suficiente tiempo,
medios o apoyos. Si encontramos
empleados asfixiados y superados
por las circunstancias, la solución es
conseguir recursos.
Parece claro que cuando una perso-
na preparada, que antes no tenía
problemas, ahora no llega, no será
tanto cuestión suya como del reto,
seguramente demasiado ambicioso.
A menudo confundimos la capacidad
abstracta de hacer cualquier cosa,
con capacidad concreta de hacerlo
todo a la vez. Los empleados suelen
tener capacidades para hacer cosas
distintas, pero menos capacidad de
hacer cosas de la que les mandamos.
Ante un objetivo que se resiste se
pueden adoptar dos actitudes:
pararse a pensar en cómo hacer las
cosas más fácilmente o seguir igual,
redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cómo se hacen las
cosas, los recursos con que conta-
mos y dónde están los cuellos de
botella; esto es, optimizar la activi-
dad, simplificar los procesos y elimi-
nar las operaciones innecesarias.
Ante un empleado que no puede
hacer lo que se le pide, debemos
saber decir: no te centres ahora en
los aspectos de presentación, con
cuatro transparencias será sufi-
ciente, es bastante con lo que ten-
emos, en realidad no lo necesito
hasta la próxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestión
de personas, debemos recabar y
apartar recursos para nuestros
empleados. Buscar y reaprovechar.
Calcular, tenerlo en la cabeza y apro-
vechar las oportunidades. Los princi-
pales capítulos de recolección serían
materiales e instalaciones, informa-
ción, dinero, personas y tiempo.
El bobo y el caradura. Existen
empleados que entienden, pueden y
saben trabajar bien, pero que no les
compensa hacerlo. No sacan nada
positivo por actuar bien, ni pasaría
nada si lo hicieran mal.
Los jefes reconocen que tienen
hasta un 40% de subordinados con
estos problemas. Un 15% son caradu-
ras que trabajan mal y salen benefi-
ciados, y un 25%, “bobos” que por
trabajar bien resultan perjudicados.
Hay personas que, si se mantienen
tercas en su indolencia y orgullosas

en su postura, pueden acabar ganan-
do el pulso a la dirección, marcando
las reglas de qué hacen y cuándo lo
acaban. Son los caraduras, los profe-
sionales del absentismo y no es raro
que tengan prestigio, sean respeta-
dos entre compañeros o gocen de
poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas
debe asegurarse de que las acciones
tengan consecuencias. A menudo
parece que nunca pasa nada, por más
cosas que pasen. La sensación gene-
ral es que no se recibe ningún tipo de
respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar
con los bobos y los caraduras, por-
que marcan los estándares de actua-
ción mucho más que las políticas ofi-
ciales de sanciones y recompensas.
Es pernicioso consentir a los caradu-
ras y la existencia de bobos, aunque
su efecto no sea tan evidente.
En tercer lugar, es preciso premiar a
los buenos y castigar a los malos, uti-
lizar las palancas del palo y la zana-
horia. Al caradura hay que ponerlo en
evidencia mostrando su actuación y
transformando sus premios en casti-
gos. A menudo se castiga la mala con-
ducta apartando al protagonista: “Si
no estás atento en clase vas al pasi-
llo”. Pero así únicamente se premia
con ocio una mala actuación: es pre-
ferible alargar la presencia cuando
los compañeros se vayan a casa.
En muchos casos, puede que despe-
dir no esté en nuestras manos ni sea
lo más conveniente. No obstante,
hay infinidad de pequeñas acciones
que el director puede y debe utilizar
como estímulo:
- Decir lo que se hace mal.
- Poner mala nota (el semáforo
rojo) o mala cara.
- No dejar elegir ciertas cosas.
- Dar un contenido de trabajo
menos atractivo.
- Suprimir ventajas o prebendas.
- Echar una bronca.
Igualmente, existe un capítulo
inmenso de recompensas de carác-
ter emocional que dependen exclu-
sivamente del jefe: dar feedback
positivo, reconocer el esfuerzo,
agradecer y felicitar, dar visibilidad
al buen trabajo, dar un contenido de
trabajo interesante, contar cosas
que no se cuentan a los demás, etc.
A veces basta con una mirada de
Gestión de incompetentes
complicidad, que transmite un men- sobrevaloración del fracaso y poco
saje de “tú puedes” o “soy cons- reconocimiento de los avances.
ciente de tu esfuerzo”. Conviene, por tanto, destacar lo que
se hace bien y recordar lo que sí se
El distraído. La falta de rendimien- sabe y lo que se logró con anteriori-
to laboral puede estar causada por dad. La simple enumeración de cua-
razones extralaborales. Un trabaja- lidades a un empleado ayuda mucho.
dor que sabe, puede, le interesa y lo Es preciso que la persona se sienta
ha hecho bien hasta ahora, empieza arropada. Es bueno reafirmarle
a fallar, se duerme en el trabajo, no nuestra confianza, decirle que es de
se concentra y le falta inspiración. los nuestros y que valoramos que
Cuando un empleado está lastrado esté con nosotros. Decirle que lo
por problemas personales, la solu- superará y que tiene talento,
ción es apoyar y esperar. aclarando que solamente está en
Las dificultades personales tienen fase de adaptación.
siempre mucha incidencia en el ren-
dimiento profesional: el trabajador El incapaz. Cuando al trabajador le
y la persona son lo mismo, alguien falta capacidad para el puesto, las
que llega al trabajo con problemas únicas soluciones directivas eficaces
de casa y viceversa. serían eliminar o reubicar.
Hay que romper la barrera entre lo No debemos diagnosticar incapaci-
profesional y lo personal porque es la dad sin haber descartado antes los
misma persona la que está a ambos diagnósticos más leves. Si se tiene
lados. Si no sabemos qué lleva el dolor de cabeza, no debemos pensar
empleado en la cabeza y el corazón, que es un tumor si es que estuvimos
difícilmente vamos a integrarlo. de borrachera la noche anterior. En
No se trata de que la vida personal cambio, es más probable que lo sea
sea objeto directo de los desvelos si el dolor es constante y creciente,
de un jefe, sino más bien de la ama- no remite con nada y no está asoci-
bilidad: preguntar, estar al día de lo ado a ninguna situación.
que les pasa a los empleados y Por ello, antes de considerar a
tenerlo en cuenta. alguien incapaz es preciso tomar
ciertas garantías:
El deprimido y el pasota. Si pedi-
mos a algunos directivos que juz- - Que lo sea durante un tiempo
guen a sus empleados, nos dirán que largo.
más de un tercio está desmotivado o - Que lo sea en varios encargos.
que no trabaja con suficiente - Que lo sea bajo varios jefes.
empeño. Muchos de estos diagnósti- - Haber descartado otros diagnósti-
cos de motivación ocultan en reali- cos.
dad problemas de falta de recursos, - Que se le haya advertido, forma-
poco entrenamiento, poco entendi- do, dado recursos, etc.
miento o cuestiones personales. La
motivación como diagnóstico es Con todas estas precauciones, la
poco frecuente y en pocos casos se incapacidad debería ser un diagnós-
aplica con precisión. tico poco frecuente.
Hay que distinguir entre dos tipos de Es importante no confundir los pro-
desmotivados: los que no quieren, blemáticos con los incapaces, por-
pero pueden y saben (pasotas y que podríamos arrasar con todo el
rebotados), y los empleados abati- talento en la organización. Todos,
dos, que piensan que no pueden ni en un momento u otro, tenemos pro-
saben. Con los primeros hay que ser blemas, y estos pueden ser especial-
exigentes, mientras que a los segun- mente agudos en empleados de gran
dos hay que animarlos. potencial. Es, por tanto, esencial
Los empleados de buena voluntad, distinguir el factor rendimiento del
deprimidos y con baja autoestima factor potencial.
profesional son los que se vienen Los profesionales de mayor poten-
abajo al experimentar las dificulta- cial suelen pasar largas etapas de
des del nuevo trabajo y la lentitud inadaptación, en las que muestran
de lograr la competencia necesaria. bajo rendimiento. Si no discernimos
En esta situación se da una percep- y prescindimos habitualmente de las
ción desajustada del éxito: una personas problemáticas, conseguire-
Gestión de incompetentes
mos que empleados prometedores
dejen la organización.
Por otro lado, cuando un empleado
no funciona podemos buscarle otro
lugar. Decir a alguien que no sirve
para un trabajo debería dejar de ser
un tabú. Quien no encaja rara vez
está satisfecho, aunque le cueste
reconocerlo.
Hay que empeñarse en descubrir lo
que uno hace especialmente bien y
esto se concreta en descartar lo que
nunca haremos a gusto. Es frecuente
encontrar gerentes que tenían voca-
ción de contables, o investigadores
con alma de vendedores, o comer-
ciales con espíritu de creativos.
Parte III: herramientas para
gestionar la incompetencia
Un directivo, un maestro. Todo
buen directivo debe ser un maestro:
maestro como alguien que sabe y
maestro como alguien que sabe
enseñar.
Para ser alguien que sabe y que
enseña, conviene que repasemos las
estrategias básicas para acelerar el
aprendizaje cotidiano:
- Imitar al amigo listo. Copiar al
que sabe es la fórmula más básica
y potente para aprender algo
rápido. Esto es lo que hicieron y
hacen las economías asiáticas
con las occidentales. Las habilida-
des no se entrenan con teoría,
sino con ejercicio, y no hay nada
mejor que imitar lo que hace el
mejor.
- Pedir consejo. Oír el consejo del
sabio es una vía acelerada para
aprender. En la ética clásica,
pedir consejo era parte esencial
de la virtud de la prudencia.
- Tomar y leer. Muchos profesion-
ales destacados han empezado
con la lectura de un buen libro.
Tanto Steve Jobs, fundador y CEO
de Apple, como Brian Tracy, prolí-
fico autor, conferenciante y
empresario, en su etapa escolar
no eran tan buenos estudiantes,
pero sí ávidos lectores.
- Acudir a los clásicos. Es preciso
conocer la tradición de cada pro-
fesión, es decir, acudir a sus clási-
cos. Todos los grandes empezaron
bajo un modelo, imitando y
siguiendo a un genio anterior:
Platón a Sócrates, Velázquez a
Caravaggio, Jung a Freud.
- Pedir que nos cuenten los trucos.
En la actualidad encontramos cur-
sos de casi todo, pero ninguno
que nos enseñe esa pequeña por-
ción que realmente vamos a nece-
sitar. No vale la pena asistir a cur-
sos de informática completos,
compensa mucho más saber a
quién hay que preguntar si no se
sabe algo como “dinamizar obje-
tos” en la nueva versión de
PowerPoint.
- Afilar el hacha. Significa volver la
mirada de la tarea a las herramien-
tas y a cómo hacemos la tarea.
Existen trucos y recursos para ace-
lerar nuestras actividades más ele-
mentales: formas de contar, de
dibujar un esquema, de planificar
sobre una pizarra… Una manera de
archivar o saber utilizar el traduc-
tor de Google puede tener un gran
impacto en nuestra eficacia.
Es preciso conocer los detalles de
cada sector y de cada negocio, la
técnica de cada actividad, lo que la
hace distinta a cualquier otra. El
heredero de Cafés Veracruz tenía
claro que, en el café, lo más impor-
tante es el proceso (forma de reco-
lección, limpieza, secado, etc.) y
menos la materia prima. En España
las grandes superficies tardaron
mucho en aceptar cualquier medio
de pago diferido, porque la mayor
parte de su beneficio venía por el
ingreso financiero, no por el margen
comercial. En contra de lo que
pudiera parecer, su negocio no era
tanto comprar y vender, sino cobrar
pronto y pagar muy tarde.
Cada empresa se sustenta sobre
unas bases de negocio muy concre-
tas (clientes cautivos, una marca
conocida, etc.) y opera mediante
unos procesos de negocio todavía
más concretos: sus peculiares for-
mas de comprar, vender, negociar,
contratar o planificar, que le propor-
cionan una ventaja sostenida sobre
los competidores durante años.
Corregir al que yerra. La reprensión
y las comunicaciones emocional-
mente duras forman parte del reper-
torio de herramientas del buen
director de personas. Reprender de
forma justa y en el momento ade-
cuado puede ser conveniente y
necesario.
Esta necesidad de reprender está en
nuestra línea de exigir, de plantear
objetivos difíciles y de saber decir
las cosas que cuestan. La pusilanim-
idad, la indiferencia o el buenismo
no son el prototipo de la buena
dirección.
Decir las cosas claras, cantar las
cuarenta, dar un golpe en la mesa
forma parte del buen carácter del
mando. A los empleados se les hace
un flaco favor no diciéndoles qué
hacen mal y se les hace un favor si
se les dice.
Corregir la conducta será prove-
choso si seguimos los principios del
equilibrio y el punto medio, de lo
contrario el remedio puede resultar
peor que la enfermedad. Para prac-
ticar la “bronca educativa” hay que
cuidar sus cuestiones de fondo y de
forma.
Entre las primeras encontramos las
siguientes:
- ¿Seguro que hay que reprender?
Reprender es una medida dura y
la primera condición para aplicar-
la bien es haber descartado otras
más ligeras. Una simple adverten-
cia, un recordatorio, dar datos o
una nota de humor bastan para
enderezar muchos errores.
- ¿Vale la pena corregir? Debe exis-
tir proporción entre la contun-
dencia de la medida y la gravedad
del problema. Pocos temas mere-
cen objetivamente un enfado y la
bronca, por tanto, no puede ser
algo habitual. Una clave para ver
la gravedad es la frecuencia. La
corrección es más propia ante
errores repetidos. Los fallos
pequeños y puntuales deberían
caer en el olvido.
- ¿A quién reprender? Hay que
reprender a la persona que toca y
en el momento que toca, no indis-
criminadamente. Hay que valorar
primero si el candidato a la
reprensión conoce y entiende lo
que se le pide, y si será capaz de
cambiar. No vale la pena abroncar
por temas que, si se supieran, se
enderezarían espontáneamente,
o por los que no tienen solución.
- ¿Para qué reprender? El objetivo
de una buena reprensión es corre-
gir y educar. La finalidad de una
reprensión puede ser técnica (evi-
 Gestión de incompetentes

tar el mal trabajo) o personal felicitar. culpable de un error de etiquetado y

(cambiar actitudes), puede incidir - Si está mal hecho: pedir disculpas despedirlo. Era el empleado o él.
en la dimensión operativa o bien y perdonar. Sin embargo, el gerente no hizo de
en la emocional. Hay broncas policía, sino de empresario y no buscó
correctivas y otras de tipo más Saludar es un reto, semanal y diario, culpables sino razones. Sabía que si
educativo. del que dependen cosas importan- buscaba culpables, todos le mentirían
tes. “Según el tono que yo utilice al por el miedo a ser despedidos, echa-
Y entre las segundas: decirle buenos días, usted tendrá ría al culpable, pero el error seguiría
más o menos predisposición a escu- allí. En cambio, si pedía ayuda para
- ¿Cuándo reprender? La reprensión charme”, dice la monja nepalí y descubrir razones, encontraría apoyo
tiene que hacerse en el momento cantante Ani Chöying Drolma. Todos y luego las razones.
oportuno. No es lo mismo llegar, tenemos la experiencia de cómo un Finalmente, descubrió que el error
abroncar e irse —como hace el saludo o su ausencia reflejan clara- de etiquetado se había producido a
actor Alec Baldwin, supervisor de mente el estado de ánimo con que consecuencia de una exigencia de
vendedores en la película Éxito a llegamos a trabajar y determinan en los directivos en el aumento de pro-
cualquier precio—, que trabajar buena medida la actitud del emple- ducción. Los empleados pidieron
juntos cada día. ado durante toda la mañana. disculpas con honestidad y se rein-
- ¿Dónde reprender? No es lo mismo Una vez establecido el contacto por corporaron al trabajo con la sensa-
hacerlo en una oficina que en la el saludo, el siguiente paso emocio- ción de que sus superiores habían
calle, en un lugar apartado o en nal en la interacción laboral es pedir contado con ellos. Si se castiga un
un bar atestado. Hay que cuidar por favor que se haga algo. Un error, el próximo se tapa con una
el espacio y la discreción. encargo se puede dar de muchas for- mentira, pero no se corrige; en cam-
Deberíamos intentar que las mas, y quedará marcado según el bio, si se respeta el error, se puede
reprensiones fueran en privado y tono en que se dé el pulso emo- corregir más fácilmente y aumentar
las alabanzas, en público. cional de trabajo. así la responsabilidad de todos.
- ¿Cómo reprender? Una reprensión En el escenario actual de la lucha
debe estar bien preparada y por el talento, el peligro de quemar
documentada, basada en un buen al empleado es más grave que el de Conclusión
diagnóstico. Para ello nada mejor incumplir una orden. Hay que apos-
que estudiar el rendimiento en un tar por lo relacional, por la confian-
periodo prolongado, revisar el za y por el vínculo profesional de El orgullo nos hace vulnerables,
currículo y consultar con otras largo alcance. mientras que el reconocimiento de
personas. Hay que argumentar de Pedir las cosas por favor es confiar la propia incompetencia nos hace
forma concreta, evitar la genera- en el empleado: decirle que nos más fuertes. El “solo sé que no sé
lización y aferrarse a hechos evi- parece competente, suponer que nada” socrático es fundamento de
dentes e indiscutibles. Los errores nos entiende y que tiene buena dis- toda sabiduría, de todo aprendizaje
que se esgriman no deben dejar posición. Crea un vínculo emocional y de la buena relación con los
lugar a dudas, ni a réplicas. y predispone a nuevos encuentros. empleados.
No es lo mismo encargar diciendo: El directivo perfecto causa rechazo.
Jefes que perdonan, saludan y “tú verás cómo te las arreglas”, que No puede acoger, porque no deja
piden por favor. Saludar, pedir por “todo tuyo”, “ya me dirás” o “lo espacio para nadie más. Recaba
favor, pedir disculpas y perdonar son dejo en tus manos”. para sí todo el papel. Por ser per-
microhabilidades relacionales que Perdonar endereza el comporta- fecto no necesita de nada ni de
hacen que el proceso de trabajo, miento en el plano emocional y nadie. Frente a él, tenemos el con-
además de cumplir sus objetivos ins- reconciliarse refuerza la relación cepto de Directivo Pacífico, que
trumentales, sirva para afianzar cuando se actúa mal. Perdonar es la sabe esperar, que no juega a máxi-
relaciones entre las partes. Son fórmula de convertir el mal en bien mos ni a la excelencia. Que preten-
como un aceite que engrasa nuestra relacional y en aprendizaje. Si con de ser únicamente lo suficientemen-
interacción y nos predisponen a un mal trabajo la confianza en el te bueno, y adaptar su talento a la
repetir la experiencia. empleado queda en suspenso, dis- situación. No aspira a tener todas
Para que el encargo de un trabajo culparse reconstruye esa confianza las respuestas y evita a toda costa
tenga además un saldo relacional a nivel más profundo. Las relaciones parecer demasiado listo, en pro de
positivo, es preciso cuidar las palan- laborales de largo alcance necesitan consolidar la buena relación con los
cas emocionales del proceso. del perdón. demás.
Antes de iniciar el trabajo: Disculparse es decir al jefe que La paradoja es que los directivos
sabemos hacerlo mejor. Perdonar es destacados son los que se reconocen
- Saludar. aceptar que el otro puede ser mejor. incompetentes, mientras que quie-
- Pedir el trabajo por favor. Es apostar por el futuro y tomar dis- nes se consideran excelentes son de
tancia frente al error. lo más vulgar. Un planteamiento así
Al acabar el trabajo: El gerente de una empresa farma- debería animarnos porque es la
céutica chilena fue obligado a iniciar mejor garantía para el “yes, we
- Si está bien hecho: agradecer y una investigación para localizar al can”.