UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

BUSINESS ȘI ADMINISTRARE

Referat la disciplina
Management

TEMA: STILURILE DE MANGEMENT

A elaborat: Muntean Liuba

Grupa: MRU200
A evaluat: Prisăcaru Veronica
Dr., conf. univ.

Chișinău, 2020

1
Introducere
Traim astăzi într-o lume care se află într-o permanentă evoluţie. Fie că desfşurăm o activitate
de comerţ, fie ca lucrăm în domeniul bancar, al finanţelor, al sănătăţii, fie că avem propria noastră
companie suntem înconjuraţi de oameni. În toate activităţile sunt folosite resursele umane. Astfel,
analize asupra performanţei profesionale individuale şi colective, au scos în evidenţă că acestea sunt
influenţate de o serie de dimensiuni psihologice, unele ţin de personalitatea individuală, altele de
contextul organizaţional. În acest sens exercitarea conducerii unei companii presupune exisitenţa unei
persoane şi anume managerul. „Managerul deţine rolul principal în dimensionarea performanţelor
unităţii conduse, fie ea, ţară, întreprindere de orice fel, instituţie de învăţământ sau de cultură” [7].
Managerul efectuează în mod constant şi organizat activităţi specifice procesului de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control, evaluare. Numeroase studii cu privire la
activitatea managerială scot în evidenţă, aproape în totalitate, că managerul unei organizaţii este
elementul cheie în cadrul organizaţiei pe care o conduce. El îşi pune în mod decisiv amprenta pe:
asigurarea unui climat psiho-moral pozitiv, de colaborare şi destindere în interiorul organizaţiei, luarea
celor mai multe decizii, motivarea oamenilor şi rezolvarea problemelor.

I. Noţiunea de stil de management. Orientări de cercetare

Conceptul de „manager” se regăseşte în literatura de specialitate prin opinii diferite ale
specialiştilor. „Managerii sunt oameni care – folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în
funcţie de abilităţile personale – conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite” [8]. Managerul
este „omul potrivit la locul potrivit” sau este acea persoană care corespunde cel mai bine proverbului
popular roânesc „omul sfinţeşte locul”. Loren B. Belker în lucrarea sa Sunt manager, precizează că „un
manager este o persoană care poate vedea în viitor şi poate vizualiza rezultatele deciziilor sale. Este un
om care lasă deoparte problemele de personalitate şi poate lua decizii bazate pe fapte” [3, pag.12.].
Asta nu înseamnă că trebuie ignorat factorul uman, dar trebuie lucrat întotdeauna pe baza faptelor şi nu
pe baza percepţiilor emoţionale ale acelor fapte. La întrebarea “Care este treaba unui manager?”, Peter
Drucker, evidenţiază că „managerul trebuie să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazile
favorabile obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic”. În completare Zlate
M., în definirea managementului face referire la însuşirile şi abilităţile necesare managerului pentru
realizarea cu succes a activităţilor şi funcţiilor care îi revin. Aceste abilităţi se referă la: abilităţi
conceptuale care constau în capacitatea managerului de a vedea organizaţia ca întreg, de a gândi
strategic, de a lua decizii pe termen lung; abilităţi umane, care prespun capaciatea managerului de a

2
lucra cu oamenii şi prin intermediul lor; abilităţi tehnice, care presupun înţelegerea sarcinilor specifice,
cunoaşterea metodelor, tehnicilor, echipamentelor implicate în activităţile de producţie [12, pag.171].
Personalitatea managerului, a conducătorului este una dintre problemele centrale şi complexe
ale analizei factorului uman şi constituie un obiect de studiu pentru psihologie, dar şi pentru psihologia
managerială. Prin personalitate se întelege, de obicei, „subiectul uman” considerat ca unitate biopsiho-
socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice şi axiologice. Psihologia consideră
personalitatea ca un macrosistem informaţional şi operational, având caracteristici definitorii pentru
subiect. Din multitudinea de definiţii date personalităţii, Allport G.W., în lucarea sa Structura şi
dezvoltarea personalităţii, defineşte personalitatea astfel: „personalitatea este organizarea dinamică în
cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea şi comportamentul său
caracteristic” [1]. Dafinoiu I. specifică următoarele: „Conceptul de persoană desemnează individul
uman concret. Personalitatea, dimpotrivă, este o construcţie teoretică elaborată de psihologie în scopul
înţelegerii şi explicării, la nivelul teoriei ştiinţifice, a modalităţii de fiinţare şi funcţionare ce
caracterizează persoana ca organism psihofiziologic”. Personalitatea individului se dezvoltă permanent
în timp, sub influenţa tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali şi educaţionali cu care omul vine în
contact de-a lungul dezvoltării sale. Personalitatea managerială nu este un dat, ci se construieşte şi ea,
treptat, în timp. În acest sens, „psihologia managerială studiază personalitatea managerului din
perspectiva realizării funcţiilor sale: previziune, decizia, organizarea, comanda, coordonarea şi
control”. O cooperare cu psihologia comportamentală a psihologiei manageriale, duce la realizarea şi
înfaptuirea funcţiilor manageriale. „Personalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerinţele
specifice ale întreprinderii, care, depind la rândul lor, de etapele evoluţiei acesteia” [9].
Totodată psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se
interesează de optimizarea lor în vederea realizării funcţiilor manageriale într-un mod silenţios, cu
minimum de efecte tensionale şi conflictuale. Un element important în abordarea problematicii cu
privire la rolul personalităţii managerilor îl reprezintă capacitatea managerială a conducătorilor, care
este „o competenţă multidisciplinară, profesia de manager presupunând un set de capacităţi, cunoştinţe,
tehnici, care vizează deprinderea de organizare a activităţii, forţa şi priceperea de a stabili flixuri
infornaţionale moderne, de a valorifica superior resursele umane şi materiale prin decizii corecte”. [7].
Capacitatea managerială trebuie să reflecte o dublă ipostază:
 capacitate managerială ca potenţial, fiind încununată de o sumă de calităţi, trăsături, cunoştinţe
şi experienţă, necesare managerului pentru a exercita funcţiile conducerii;

3
  capaciatate managerială ca factor de producţie, fiind resursă specială de muncă cu valenţe ca:
spirit întreprinzător, atitudine inovatoare, competenşă şi responsabilitate, eficientă”.
Stilul de management constă în manifestarea calităţilor, cunoştiinţelor şi aptitudinilor personale
manageriale în relaţiile cu subordonaţii, şefii ierarhici şi colaboratori. Fiecărui tip de manager îi
corespunde un stil managerial, iar făcând o corelaţie stil-tip, putem spune că ceea ce se vede la
suprafaţă este stilul managerial, iar parte invizibilă mai mare, tipul de manager.
Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt: tipul sistemului de conducere (sistemul
colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la
conturarea unui stil autoritar, personalitatea cadrului de conducere, potenţialul şi personalitatea
subalternilor, natura proceselor de muncă în colectiv și cultura firmei.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:
 angajarea personală faţă de obiectivele firmei reflectată prin preocuparea pentru implementarea
strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de
efecienţă şi dorinţa de a obţine rezultate de performanţă;
 cooperarea ce se stabileşte între manager şi ceilalţi membrii ai colectivului, exprimată prin
preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane, climatul de
muncă şi problemele cu care este confruntat personalul, precum şi tendinţa de a asigura
colaborarea între compartimentele structurale.
Stilul managerial reflectă tipul de manageri în ceea ce acesta are esenţial, temporal, în condiţii
speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific, apelând uneori la
fermitate, alteori la flexibilitate şi motivaţie, în funcţie de specificul situaţiei. Pentru a fi eficient prin
stilul său, managerul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la diferite situaţii concrete, de a sesiza
elementele esenţiale, tratând diferenţiat probleme aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie
cele mai adecvate metode.
Stilul de conducere al managerului se găseşte în toate etapele procesului managerial: în procesul de
adaptare a deciziilor, în planificarea stategiei şi politicii de dezvoltare a firmei, în organizarea
managerială, în controlul activităţii de aprovizionare, de producţie, de desfacere. Personalitatea şi
modul specific de muncă al managerului îşi pun amprenta pe întregul act de conducere, putând să-i
amplifice sau să-i diminueze rezultatele. Stilul de muncă al managerului imprimă climatul care se
dezvoltă în organizaţie, ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea şi informarea,
organizarea şi transimiterea deciziilor sau controlului, deci toate elementele constitutive ale procesului
managerial.

4
 Stilul managerial se caracterizează prin numeroase trasături esenţiale:
 preocuparea pentru transpunerea în viaţă a obiectivelor organizaţiei însoţită de aptitudinea de a
descoperi esenţa fenomenelor;
 analiza obiectivă a cauzelor, a diverselor laturi ale activităţi manageriale;
 capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime şi de a organiza aplicarea acestora;
 exercitarea unui control sistematic;
 realizarea unei strânse legături cu salariaţii.
Modul de conducere a dat loc la mai multe direcţii de cercetare, deoarece este considerat un factor
major al eficacităţii firmei. O primă direcţie de cercetare importantă priveşte definirea stilurilor de
management posibile şi eficace. Astfel, fie se definesc stiluri operante, fie se alcătuiesc tipologii de
stiluri posibile. În această perspectivă, cercetarea se derulează asupra modurilor de a conduce existente
şi încearcă să aleagă elementele şi factorii care par să determine succesul.
O altă direcţie de cercetare este evoluţia stilurilor de management. Problema este de a găsi
mijloacele de a face să evolueze stilurile de conducere spre mai multă eficacitate pentru persoană şi
firmă. Pentru a determina evoluţia unui stil, acesta trebuie caracterizat cu un număr mic de variabile,
dar suficient de operaţionale pentru a conduce acţiuni. Accentul a fost pus pe:
 modele de muncă – se învaţă managerul să dezvolte metodologii de analiză, să analizeze
situaţiile, să repereze soluţii;
 comportamente – a învăţa să vorbească, să conducă o reuniune;
 atitudini – comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaţilor, a culturii
firmei;
 roluri: a defini ce trebuie să facă persoana, a face să evolueze structurile.
Accentul a fost pus şi pe metodele de intervenţii:
 formarea, cu diferitele sale caracteristici, relaţionale şi metodologice;
 shimbarea organizaţiilor, care permite învăţarea unor practici organizaţionale, în care se
reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere şi obligaţiile sale pentru punerea în mişcare a
unei schimbări sau a unei noi strategii.
Dezvoltarea eficacităţii este cea de a treia direcţie de cercetare şi cea mai recentă. Stilul de
management şi pertinenţa sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat în cadrul
înţelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacă managerul apare ca şi element principal,
atenţia trebuie să fie concentrată pe acesta.

5
 Competenţele se pot învăţa şi dezvolta, dar există o îndoială asupra capacităţii oamenilor de a-şi
modifica personalitatea. Chiar dacă mulţi cercetători consideră că stilul de management se poate
achiziţiona prin antrenament, autorităţile în materie gândesc în mod diferit. Opinia generală este că un
stil personal consistent caracterizează un bun manager.
Se pot enumera câteva trăsături de caracter care contribuie la stilul de management. Lista
următoare arată că aceste trasături pot lua diverse grade între cele două extreme:
Conducere................................autocraţie, participare
Relaţii.......................................distanţă, căldură, profunzime
Riscuri......................................intuiţie, logică
Orizont.....................................termen lung, termen scurt
Decizii......................................uşurinţă, hotărâre
Acţiuni......................................imediate, participare
Dacă considerăm ansamblul acestor extreme aflate pe partea dreaptă ca fiind un ideal, atunci acest
ideal este destul de rar intâlnit în lumea managerilor. Diversitatea responsabilităţilor aflate pe piaţă
permite fiecăruia să găsească locul care convine profitului său, cu o linie adesea foarte sunuoasă între
extremele listei de mai sus.

II. Stiluri de management

Modul de a concepe şi a realiza procesul de conducere variază de la un conducător la altul şi este
legat de calităţile şi personalitatea exercitatului şi se exprimă prin stilul de conducere. Stilul este felul
propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi, de a acţiona, de
a se comporta. Conceptul de stil de conducere reuneşte într-un ansamblu dinamic trăsăturile şi
particularităţile psihice şi psihosociale, calităţile, cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în
exercitarea managementului potrivit” [6, pag.133]. Stilul de conducere „reflectă modul de utilizare a
cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor
procese de muncă” [10, pag.25]. Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a
rolului de manager.
Conform opiniei lui K. Lewin în funcţie de exercitarea autorităţii manageriale avem:
 stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului, este un
control şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt preponderent descendente. Stil
relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi frustrări. În absenţa

6
 managerului, randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazează pe autoritate,
constrângere, recompensă.
 stil democratic – practică delegarea competenţelor adică admite participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor, ceea ce, în final, contribuie la reducerea
tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a subalternilor în muncă.
Comunicarea este bilaterală. Climat socioafectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea de
expert şi charismă.
 stil permisiv (laisser-faire) – evită intervenţiile în organizarea şi conducerea grupului –
conducere spontană. Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu poate menţine
disciplina. Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este
orizontală.
O clasificare a mangerilor după nivelul ierarhic, îi împarte pe aceştia în: manager de top (top
managers), care posedă abilităţi conceptuale şi au în subordine celelalte niveluri ierarhice ale
organizaţiei, manager de mijloc (middle managers), cărora le corespund abilităţile umane şi au în
subordine atât executanţi , cât şi alti manageri, managerii de primă linie (first managers), care lucrează
direct cu executanţii şi au abilităţi tehnice [11, pag.217].
După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:
 stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă
încredere în forţele proprii;
 stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impună
părerea, dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele
eşecurilor le caută în exterior;
 stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru evoluţia
pe scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.
Potrivit teoriei tridimensionale, care ia în considerare caracteristici ca: preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament, există următoarele stiluri
manageriale [10, pag.27]:
 negativ – se refără la o lipsă de interes a managerului, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un
scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile;
 birocrat – este caracterizat printr-o lipsă de interes a managerului, respectă întocmai legile şi
instrucţiunile;

7
  autocrat – este caracterizat prin faptul că managerul pune sarcinile de moment înaintea oricăror
considerente, nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice
conflict;
 autocrat cu bună-voinţă – managerul acordă prioritate realizării producţiei, e ambiţios, cunoaşte
problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă, știe să-i facă pe oameni
să execute fără a-i irita;
 altruistul – este suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, discută
problemele cu personalul din subordine, dar randament slab, nu rezolvă problemele în
întregime. ezitant, oscilant – balansul şi ezitarea îl carcterizează, nu ia decizii decât presat de
evenimente, stimulează pe alţii, dar în măsură redusă;
 promotor – lucrează intens, incitând pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal,
petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseşte frecvent delegarea;
 realizatorul – obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor coloaboratorilor
pentru a obţine rezultate imediate şi de perspectivă.
Conform modelului bidimensional al lui R. Blake şi G. Mouton, stilurile de management sunt
desemnate pornind de la două criterii: interesul managerului faţă de oameni şi interesul faţă de
producţie. Ţinând cont de acestea, sunt evidenţiate cinci stiluri de management:
 managerul populist (stilul clubului sătesc) – managerul acordă atenţie mare oamenilor şi
manifestă interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti conducători doresc să creeze la
locul de muncă o atmosferă familială, presupunând că aceasta va conduce la o productivitate
maximă a lucrătorilor.
 managerul incompetent – acordă atenţie mică atât oamenilor, cât şi producţiei, încearcă să se
eschiveze de la rezolvarea oricăror probleme. Interes faţă de producţie, interes faţă de oameni.
 manageri autoritari cu interes mic pentru oameni şi mare pentru producţie. Aceştia sunt
preocupaţi numai de îndeplinirea sarcinilor organizaţiei, nevoile subalternilor fiind negate;
 managerii conciliatori – caută balanţa dintre problemele oamenilor şi cele ale producţiei, ceea
ce le permite să obţină rezultate satisfăcătoare;
 manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie – aceştia sunt
managerii caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv atmosferă de
încredere, stimă.

8
  Modelul liderismului situaţional presupune că stilul de conducere este în funcţie de nivelul de
maturitate al subalternilor. Maturitatea este determinată de două componente: capacitate şi
dorinţă. Pornind de la aceasta sunt patru niveluri de maturitate:
 M1 – oamenii nu sunt capabili şi nici nu doresc să lucreze;
 M2 – oamenii nu sunt capabili, dar doresc să lucreze;
 M3 – oamenii sunt capabili, dar nu doresc să lucreze;
 M4 – oamenii sunt capabili şi doresc ceea ce le propune liderul.
Pornind de la aceste niveluri de maturitate, conducătorul poate adopta un anumit tip de
comportament sau stil de liderism. Stilul indicativ sau directiv – în cazul M1 – liderul indică,
controlează şi ajută pe cei ce nu pot şi nu prea doresc de a activa. Stilul de convingere – în cazul M2 –
liderul ajută prin explicaţii şi întărirea convingerii că lucrul poate fi executat. Stilul participativ – în
cazul M3 – subalternii au nevoie de parteneriat din partea conducătorului. Permiţând participarea în
adoptarea deciziilor, subalternii sunt motivaţi, astfel la ei apare dorinţa de a activa. Stilul delegativ – în
cazul M4 – se caracterizează prin susţinere şi indicare minimă din partea conducătorului. Subalternii îşi
asumă maximă responsabilitate. Acest stil asigură dezvoltarea spiritului de creativitate.
În funcţie de trăsăturile personale şi de înclinaţia spre risc există următoarele tipuri de manageri
[7]:
 conducătorul – manager care se carcaterizează prin înaltă capacitate de luare a deciziei, este
penetrant în relaţiile cu oamenii, de care este respectat, atât la nivelele inferioare, cât şi
superioare;
 constructorul – acest tip de manager este mai echilibrat, este preocupat într-o mare măsură de
construirea unei fundamentări temeince a deciziei fără fisuri, având mai puţină forţă de decizie
şi mai puţin talent nativ;
 distrugătorul poate avea harul conducătorului, dar este înclinat mai ales spre distrugerea
structurilor existente, adeseori punând în prim plan interesele personale;
 inovatorul este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite
către inovaţie, către o schimbare care se înscrie pe orbita cerinţelor reale ale vieţii
socioeconomice.
Portretul psihocomportamental al unui manager ar trebui să includă: un nivel ridicat de cultură
generală, alături de o bogată experienţă de viaţă; să fie creator de soluţii, să găsească rapid soluţii
performante pentru atingerea obiectivelor; să reacţioneze rapid la modificările din mediu; să comunice
cu usurinţă; să aibă gândire strategică; să aibă capacitate de organizare şi de antrenare a oamenilor în

9
realizarea unui obiectiv; inteligenţa peste medie, initiaţivă, încrederea în sine; „vederea din elicopter”
(abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei anumite situaţii şi de a o vedea în contextul în
care se manifestă, iar apoi de a cobori pentru a se ocupa de detalii), experienţa şi sistemul de valori,
încrederea în subordonaţi sau colegi, contribuţia persoanală.
Pentru a fi performant este important ca managerului să-i placă ce face şi să se dedice în întregime
acestei profesii. Pentru a fi eficient, un manager trebuie să cunoască sarcinile ce-i revin (natura şi sfera
de cuprindere a responsabilităţilor sale profesionale). După aceea, el trebuie să se formeze, să-şi
perfecţioneze deprinderile pentru a putea îndeplini aceste sarcini, dar şi să cunoască mai bine mediul în
care va acţiona. Pentru a desfăşura o activitate eficientă, managerul trebuie să cunoascătoate aceste
aspecte ale muncii sale, să aibă calităţile şi cunoştinţele de bază cerute de postul său.

III. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în fucţie de mai multe criterii. Criterile de
clasificare utilizate mai des sunt: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea exercitată de manager,
aria deciziilor şi informaţiilor disponibile, preocuparea pentru oameni şi rezultate, preocuparea pentru
oameni, rezultate şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile interumane,
comportamentul şi atitudinea managerilor.
Se poate remarca că aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere
pot fi dispuse în două grupe mari:sisteme unidimensionale și sisteme pluridimensionale. Dintre
criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management, menţionez:
atitudinea faţă de responsabilităţi și autoritatea exercitată de manager. Celelalte stiluri de management
aparţin sistemelor multidimensionale.
În continuare voi prezenta principalele stiluri de muncă ale conducătorilor stabilite în cadrul
fiecărui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.
Atitudinea faţă de responsabilitate. În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:
stilul repulsiv, stilul dominant și stilul indiferent.
Stilul repulsiv se caracterizează în principal prin lipsa de interes; se consideră că disciplina nu
poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Acest stil corespunde cadrelor care refuză
promovarea în funcţii de conducere. Persoana care de încadrează în această categorie de stil manifestă
un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. În situaţii neobişnuite, conducătorii cu acest stil vor
adopta decizii puţin eficiente şi în grabă. Conducători cu stil repulsiv prezintă, în general, complexe de
inferioritate, deci o redusă încredere în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor

10
explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi
sunt forţate să ocupe aceste posturi de conducere.
Stilul dominat este specific managerilor care încearcă să domine personalul din subordine şi este
exercitat de conducători competenţi, care se identifică cu obiectivele firmei. Acest stil desemnează
conducătorii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Managerii cu stil
dominant sunt persoane dinamice, active şi în general au un grad ridicat al încrederii în sine şi
convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la
îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendinţa acestor manageri este de a-şi menţine propria
părere şi a o impune în adoptarea deciziilor. Considerându-se superiori sau chiar perfecţi, nu acceptă
ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi în a identifica aspectele negative din propriul stil de
conducere. În caz de eşec, vor micşora propria lor răspundere, plasând toată sau majoritatea
responsabilităţii în sarcina subalternilor.
Stilul indiferent se caracterizează prin faptul că îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci
mijlocul de a evita complicaţiile. În ceea ce priveşte contactele umane, managerul indiferent refuză să
dea îndrumări; este evidentă lipsa de interes pentru problemele subalternilor. Acest stil sublinează lipsa
de interes faţă de propria evoluţie în ierarhizare. Managerii cu stil indiferent nu caută să ocupe posturi
de conducere, dar odată promovate în aceste posturi au toate şansele să fie cadre eficiente. Ei au
capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi şi menţin în general un
echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei persoane.
Autoritatea exercitată de manager. În cadrul acestui criteriu sunt cuprinse două sisteme de
clasificare: în categorii de stil și în tipuri de zone. Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de
R. Lippit şi R. White împarte managerii în trei grupe: autoritari, democraţi, permisivi.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerii adoptă în mod unipersonal deciziile
privind obiectivele şi mijloacele de realizare a acestor obiective şi acordă o importanţă deosebită
măsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixare. Numai conducătorul trebuie să ia
asupra sa o întreagă răspundere a activităţii subordonaţilor, pretinde ca informaţiile să fie centralizate,
limitează contactele între membrii grupului, critică aspru subordonaţii, dar nu suportă să fie criticat.
Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaţilor. Autocratul este laconic în
relaţiile cu subordonaţii, domină tonul de şef şi nu admite ca aceştia să facă observaţii, să-şi exprime
propriile opinii.
Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Acesta caracterizează
conducătorii care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu acest stil
11
apelează la colaborarea cu subalternii atăt la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Trasătura esenţială a conducătorilor cu stil democratic este tendinţa de acceptare şi lărgire a cooperării
cu restul personalului. Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, o participare activă şi cu
interes reînoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea
grupului. Managerul care practică acest stil este fie incompetent, fie înţelege greşit libertatea
individuală sau doreşte să-şi creeze o popularitate ieftină în faţa personalului. Întrucât rezultatele îi sunt
indiferente, se creează condiţii propice pentru delăsare şi pare ca o abdicare de la conducere.
Aria deciziilor şi volumul informaţiilor. Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de
aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate permite identificarea următoarelor tipuri de manageri:
echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic, fricos.
Deşi, managerul – echilibrat care urmăreşte asigurarea în permanenţă a unui echilibru între
volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe care le adoptă, pare stilul cel mai eficient,
în anumite situaţii în care rapiditatea unor decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat managerul
dispus la risc. Atât speculativul cât şi nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentru
firmă. La polul opus se situează acei manageri care, de teama de a nu greşi întârzie adoptarea unei
decizii. Rezistanţa la schimbare a acestora antrenează lipsa iniţiativei şi creativităţii subalternilor,
rezultatele firmei fiind şi ele mediocre.
Preocuparea pentru oameni şi rezultate. Caracterizarea stilurilor de management în funcţie
de interesul pentru oameni şi rezultate, elaborată de R. Blake şi J. Mouton permite ilustrarea unei
varietăţi de comportamente posibile. Dintre cele 81 de situaţii oferite de reţeaua propusă, autorii au
studiat şi interpretat numai cinci stiluri de bază.
Stilul 1.1. – managementul sărăcit-minimum de efort este depus pentru a îndeplini sarcina
cerută şi a se menţine în organizaţie, interes deosebit de redus atăt pentru rezultate căt şi pentru
oameni.
Stilul 1.9. – managementul „country-club ” accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a
stabili relaţiile bune, ceea ce creează o organizaţie cu ambianţă prietenească şi un ritm de muncă
confortabil; se neglizează rezultatele şi performanţele; rezultatele obţinute nu sunt la nivelul
potenţialului.
Stilul 5.5. – managementul instituţional, este posibil pentru o organizaţie să atingă
performanţe corecte, stabilind un echilibru între necesităţile de producţie şi menţinerea moralului
angajaţilor la un nivel satisfăcător; căutând să se evite conflictele, este înclinat spre anumite
compromisuri, iar rezultatele sunt medii.
12
 Stilul 9.1. – managementul fondat pe autoritate şi ascultare, eficacitatea operaţiunilor este cu
atât mai mare cu cât munca este aranjată în aşa fel încât elementul uman să intervină cât mai puţin
posibil; se neglizează latura umană, duce la un climat de muncă nefavorabil, cu efecte negative asupra
productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
Stilul 9.9. – managementul fondat pe munca în echipă, rezultatele sunt obţinute de membrii
care se simt total angajaţi. Independenţa rezultată creează relaţii de încredere şi respect; climat
favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi promisiunile.
Astfel se constată că stilul de conducere 1.1. este de evitat deoarece este considerat o sursă de
conflicte, dar nici stilul 9.9. nu trebuie considerat ca cel mai eficace în toate circumstanţele. Stilul 1.9.
este potrivit pentru o agenţie de publicitate, pe când stilul 9.1. este potrivit pentru un serviciu de
contabilitate. Stilul de conducere 5.5. caută o cale de mijloc.
Preocuparea pentru oameni, rezultate şi eficienţă. W.I. Reddin dezvoltă o teorie a stilurilor
de conducere, pornind de la teoria lui Blake şi Monton, prin introducerea unei dimensiuni, interesul
pentru eficienţă. Astfel împarte fiecare variabilă în două părţi rezultând opt tipuri distincte de
management, din care patru sunt considerate eficiente şi patru ineficiente. Fiecărei categorii de stil i s-a
atribuit o denumire sugestivă, în acord cu trăsătura de bază.
Stiluri eficiente:
 stilul metodic – managerii apelează la metode moderne de organizare şi conducere, plasarea
decoperirilor ştiinţifice la baza muncii lor constituie premisa desfăşurării unei activităţi
eficiente;
 stilul umanist – managerii acordă prioritate problemelor de personal, eficienţa conducerii este
dată de interesul arătat faţă de problemele subalternilor;
 stilul tehnicist – se acordă prioritate producţiei, astfel managerii caută soluţii raţionale pentru
problemele apărute în procesul de producţie, iar eficienţa este asigurată prin faptul că
subalternii înţeleg importanţa măsurilor care se adoptă;
 stilul moderat – managerii asigură echilibrul cerinţelor producţiei cu cele ale fiinţei umane,
echilibrul se realizează prin colaborare cu subalternii.
Stiluri ineficiente:
 stilul dezinteresat – aici se includ managerii care sunt indiferenţi atât în privinţa desfăşurării
producţiei cât şi a modului de soluţionare a problemelor personalului din subordine. Folosirea
acestui stil are drept consecinţă reducerea participării subordonaţiilor la procesul de producţie
până la pierderea interesului cu privire la munca pe care o prestează;

13
  stilul paternalist – managerii exagerează cu concentrarea eforturilor asupra problemelor
subalternilor determinând apariţia unei relaţii asemănătoare cu cea dintre părinţi şi copii. Apare
ca efect al acestui stil reducerea interesului subalternilor faşă de munca de concepţie şi
diminuarea sporului de responsabilitate;
 stilul abuziv – corespunde conducătorilor care pe de o parte manifestă un interes deosebit faţă
de producţie şi pe de altă parte faţă de subordonaţi păstrează distanţă sau manifestă indiferenţă.
Acest stil determină apariţia tensiunilor şi a conflictelor datorită rezistenţei neexprimate a
subordonaţiilor faţă de solicitările exagerate la care sunt supuşi;
 stilul indecis – managerii sunt obsedaţi de ideea manţinerii unui echilibru între cele două
categorii de interes, manifestând astfel o prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor.

Concluzii
Consider că activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată atât o componentă
educaţională, profesională, cât şi una umană. Arta de a dialoga cu subalterni, de a găsi modalitatea
optimă prin care trebuie să transmiţi sarcinile de servici sau să fixezi obiectivele ce trebuiesc atinse în
cadrul realizării unei activităţi performante este una dintre caracteristicile de bază ale unei personalităţi
manageriale de succes. De asemenea, personalitatea managerială diferă şi de tipul de activitate
desfăşurat. Cu cât activitatea pe care o coordonează fiecare manager suportă riscuri ridicate, cu atât
aceste trăsături de personalitate au scoruri diferite şi se manifestă diferit. Personalitatea managerială şi
stilul de conducere sunt două caracteristice care trebuie să se plieze pe cerinţele specifice fiecărui
sector de activitate. Managerul trebuie să-i facă pe alţii să facă. Principala funcţie a managerului este
aceea de a coordona eforturile unui grup, astfel încăt să se asigure realizarea optimă a sarcinii de
îndeplinit şi atingerea scopului urmărit.
Motivarea personalului trebuie să prezinte o problemă cu prioritate mare şi performanţă pentru
firmă. Un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este şi succesul
managementului acestuia.
Este puţin problabil ca muncitorii, având aptitudini şi cunoştinţe necesare în muncă, dar nemotivaţi,
să contribuie la eforturile firmei de creştere a performanţelor sale. Pe de altă parte, muncitorii motivaţi,
dar fără cunoştiinţe şi aptitudini în muncă vor avea un impact scăzut asupra performanţelor firmei.
Factorul uman are o poziţie centrală în societate, atât în calitate de factor de producţie a bunurilor şi
serviciilor, cât şi în calitate de consumator de bunuri şi servicii, analiza sa este indispensabilă.

14
Obţinerea succesului impune să se mizeze esenţial pe oameni şi ca aceştia să fie recompensaţi în raport
cu performanţele obţinute.
Consider că a fi un bun manager, adică a proba o capacitatea managerială bună nu presupune a
îndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activităţi, ci dimpotrivă,
înseamnă capacitatea acelei persoane de a coordona şi conduce un grup de oameni pe care să îi
mobilizeze în vederea obţinerii rezultatelor scontate.

15
Bibliografie:
1. Allport, W. Structura şi dezvoltarea personalităţii, https://ro.scribd.com/doc/3080201/Gordon-
W-Allport-Structura-si-dezvoltarea-personalitatii.
2. Bărbînță, A. Kurt Lewin – spațiul social și dinamica grupului.
http://www.rmee.org/abstracturi/63/19_Personalitati_Kurt_Lewin%20%20_Simi%20_ok.pdf.
3. Belker, B. Loren. Sunt manager, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
4. Burdus, E. Fundamentele managementului organizatiei.
https://www.academia.edu/35481382/Burdus_E_Fundamentele_managementului_
organizatiei_pdf.
5. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Fundamentele managementului organizațional. Curs în format
digital. http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
6. Petrovici, V. Stiluri de conducere şi eficienţa managementului, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
7. Puiu, A. Management. Analize şi studii comparative,
https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/management-studii-si-analize-comparative-
291280.html.
8. Purcarea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management – curs pentru studenţi,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/2.htm.
9. Savu Victoria Dana, Acţiune socială-Acţiune managerială. Dimensiuni psihologice, curs în
format digital, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=248&idb.
10. Verboncu I., Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
11. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul al II-lea. Editura Polirom,
Iaşi, 2007.
12. Zlate M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
13. Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitas, Bucureşti, 2000.

16